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危机管理的原则范文1
关键词：责任推诿 原因分析 利益相关者 管理机制
一、引言
在公司治理过程中，普遍存在一种现象：员工在面对责任承担时候，相互推诿。管理者希望通过建立一种完善的责任追求机制，来划清责任范围，追究相关责任人的责任。相关学者在这方面进行了一定的研究，如公务员中领导干部决策失误的责任追究机制的制定，希望通过建立归责原则，确定责任形式，建立评估机构，确定责任追究主体，进而完善责任追究程序；对于企业内部责任的追究，希望从被究责任对象、内部责任追究的依据与内容、内部责任追究实施的机构、内部责任追究制度的原则和程序以及方式上进行完善；还有建议通过建立员工责任管理体系、打造可持续的员工责任管理链来培养员工的责任意识，避免员工在责任承担方面的推诿。
然而，在实际管理过程中会发现尽管制定了很多责任追究原则、体系、制度与实施方法，员工在责任承担方面还是存在较多的推诿现象。对于现有的这种责任追究机制，其可行性到底如何？其实，退一步考虑，员工在思考承担或不承担责任的同时，更多的在考虑承担责任后的结果会如何，如果现有的责任追究制度让其明白主动承担责任的机会成本很高，那么不可避免的员工会积极推诿责任，如果员工会主动去承担责任，那么也是由于这一责任承担的机会收益大于机会成本。因而如果只是单纯地进行责任追究，那么员工推诿责任的现象就会始终不能得到改善，始终是员工个体在责任承担方面的成本博弈。如果不进行具体责任的追究，那么事故的责任处理与警示作用就很难实现；如果进行具体责任的追究，那么员工就会尽力推卸自己的责任以保全相关利益。关于责任推诿的管理就会出现类似“剪不断，理还乱”这样一种困境。
二、责任相互推诿的形成原因
导致员工在责任承担方面相互推诿的原因很多，相关企业管理者提出很多观点。其中主要有：1.责任的相互推诿只是表面现象，根源来自于员工素质不高，如员工没有团队精神、责任心不强、没有面对错误的勇气、凡事归罪于他人等；2.利益的驱使促使责任的相互推诿，推诿责任就是为了规避风险进而保障自己的利益，如金钱、地位、面子等；3.员工处理问题的能力不足，由于事件或事故的处理超过了个人的应对能力，因而会出现这样的责任推诿；4.相关权责划分不清，导致问责之时，员工有漏洞可循，借以推诿责任。
探究责任相互推诿的原因，确实很多，综合来看可以概括为个人因素与企业内部环境因素。个人因素主要是员工个体关于承担责任的成本与收益博弈；企业内部环境因素主要是企业的制度因素，涉及企业责任追究机制、领导权限界定模糊、制度的执行力等方面。
（1）个人因素
正如前文所述，员工在思考是否承担责任的同时更多的在考虑承担责任后的结果会如何，员工会综合考虑其承担责任的机会收益与机会成本。若机会收益高于机会成本，则员工会主动去承担相应责任，相反则会想方设法推诿这一责任。这种成本与收益的博弈一方面源自于个体的自我保护，由于面对未知就有风险，人的趋利避害本能会驱使他避开这一事件或事故，因而其存在是客观必然的，也具有其合理性；另一方面源自于社会人的理性利益导向，从经济学的角度来看，作为一个社会人，其社会行为以经济利益分析结果为导向，是一种理性的行为，因而在利益的驱动下，员工对责任承担方面进行相互推诿是难以避免的。
（2）企业内部环境因素
企业的内部环境因素包括：①企业责任追究制度，这一制度的设立就为了试图去理清关于事故或问题的责任人，进而进行惩罚。这一制度设置的合理性将直接影响到员工对于机会成本的考量，不可避免的员工会设法推卸相关责任，保护个人不受相关追究制度的惩罚；②领导职责权限划分不明确：很多责任的相互推诿源自于领导或员工的职责划分不明晰，当某一事件或问题产生时，在原有的责任追究体系下，员工的潜在意识是将自己努力从责任区域内剥离开来，因而若之前的职责没有划分明确，那么必然为之后领导或员工推诿责任提供了空间与条件，助涨了责任推诿这一现象的产生；③制度的执行力不强：公司的制度的制定就是为了规范作业流程，当相关部门或员工没有按照作业流程来进行操作时，若公司不能够及时进行处理，那么必然会导致事故或问题的发生，带来的便是后期部门或员工对于责任问题的推卸，从执行力这一层面导致的责任推诿现象，公司的管理层具有很大的责任，且执行力的提升必须从公司高层向基层进行辐射加强，没有高层的身体力行，执行力是无法强化的。
从个体的自我保护与社会人的理上理解员工对于责任的推诿，可以发现这一现象的存在是相对客观与合理的。但是作为企业的管理者，希望通过建立管理体系与管理制度来合理规避这一现象的发生，减少经济上的损失。企业内部制度与体系如果建立不完善，又会从企业内部导致这一现象的严重化。作为管理者，我们应当反思是否制度建立完善了，这一责任推诿现象就可以避免了呢？
三、避免相互推诿责任的管理机制的设计
公司为避免这种责任的推诿，会设立相应的责任追究制度，以期找出相关责任人，加以惩罚。当我们的制度能要求大家理清责任，并追究相关责任人，往往显性的责任者很难逃脱，而隐性的责任者往往会逃之夭夭，且即使找出了责任人，这一事故与问题带来的损失已经很难挽回。
例如，当一个产品的退货事件发生，到底是由于产品质量问题还是由于交货期出了问题，抑或是客户因素。这个因素的确定，足以使员工在这个问题上争论不休。如果一定要处罚一个可以界定的责任者，毫无疑问，大家一定会指责他人是直接责任者，而自己没有责任。然而，很明显的是，不论是谁的责任，退货事件一旦发生，公司层面的损失就已经造成。因而，作为公司的高层管理，不能只考虑如何惩罚相关责任人，而是更多的考虑如何避免这一事故或问题的发生，避免这种责任相互推诿的出现。
究其根源，员工之所以会推卸责任，是因为他们在现有的责任追究体制下，认识到只要不是自己的责任，自己就可以轻松从这一事故或问题的责任追究中剥离开来，就不会受到惩罚。正是由于体制上设计是为了找出责任相关者，员工就会明白只要把自己推诿成“责任不相关”，那么自己就安然无事了。那么，实际上正是由于这样一个“责任不相关”角使员工进行责任推诿。因而，管理者应换种思维考虑，关于上述退货事件，不论谁对谁错都不允许事故的发生，很多问题就可以迎刃而解。这样，当事故尚未发生，员工会更加关注：现行生产方式会不会带来损失，技术如何达到要求，销售人员如何才能使产品销售得更好以减少因客户失误给公司带来的损失。如果，每一个环节中员工都考虑去更多地承担责任，那么其他环节的工作就易于开展，公司的损失就会更少。
但是，如何才能让各环节员工努力共同承担责任呢？在这其中，最行之有效的方法是把所有人都变成“利益相关者”，不再是想要把个人从事故或问题中剥离开来进而避免纳入责任承担行列。如果让某一流程的所有员工都成为“利益相关者”，那么每个人都会为了自己的利益而顾及周边，尽力避免事故或问题的发生，进而就不会出现后期推诿的事情了。
四、总结
建立“利益相关者”管理机制，进而避免责任推诿，并不是希望员工在面对事故发生后，都能积极主动去承担责任，而是让员工在事前尽力去避免事故的发生，共同承担事故发生的风险损失。因为制度上将他们设计为“利益相关者”，只要出现事故或发生问题，每一个相关者都毫无疑问地受到相关责罚。因而，在作业的每个流程中，领导与员工会尽个人能力去做好，而不再是“只要不是我这一环节的责任，其他都不关我事”的态度。
参考文献：
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[3]李彦.构建员工责任管理体系[J].中国电力企业管理，2011（13）：96-97.
危机管理的原则范文2
（顺德职业技术学院经济管理学院，广东佛山528333）
摘要：近几年来，随着企业社会责任运动在全球范围内的发展，越来越多的企业领导者开始关注并积极响应这一运动。小微企业面临内外经营环境的双重影响，因此，如何有效地实施人力资源管理，将直接影响小微企业的生存与发展。本文将立足社会责任标准的要求，就小微企业人力资源管理的现状和基本要求之间的差距展开论述，并提出相应的对策，确保企业所承担的社会责任与其自身能力之间的平衡。
关键词 ：企业社会责任；小微企业；人力资源管理；SA8000；员工基本权益
中图分类号：F279?23文献标识码：A文章编号：1671—1580（2014）06—0140—02
收稿日期：2014—01—19
作者简介：张成（1977— ），男，湖北松滋人。顺德职业技术学院经济管理学院，讲师，硕士，研究方向：企业人力资源管理。
我国企业在近些年来因社会责任审核不达标痛失订单的事例越来越多，已经阻碍了我国企业走向世界的步伐，由此推动了对企业社会责任管理意识的探讨。本文将以SA8000社会责任标准为例，就小微企业的社会责任问题展开论述，并从小微企业自身的特点出发，如企业规模相对较小、受到企业内外多重生存环境的制约等，依托小微企业人力资源管理实际，探讨基于社会责任视角下，如何改善小微企业的人力资源管理，提高企业自身的合法性，以更好地获取竞争优势，提升综合实力。
一、社会责任标准概述
从“企业社会责任”的概念来看，主要包含五个维度，即环境、社会、经济、利益相关者和自愿。我国企业联合会于2006年将其定义为：企业不仅应对股东负责，还应该向其他对企业作出贡献或受企业经营活动影响的利益相关方负责。人力资源协会（SHRM）将其定义为：一个组织在取得财务业绩和对员工、当地社区乃至整个社会的生活质量作出贡献二者之间进行平衡的承诺保证。随着社会责任运动的广泛推进，在国际劳工组织、人权组织的推动下，企业在其生产活动中必然需要将“自我约束”转变为“社会约束”，从而承担企业相应的社会责任，如SA8000所规范的：禁止使用童工，不能要求雇员交纳“押金”或寄存身份证件，不能对员工进行歧视、强迫性劳动，不能在不具备作业条件下强迫员工工作，危害员工的健康与安全，不能低于法律或行业所规定的最低工资或报酬，不能违反法律及行业要求的工作时间规定等九方面内容。
二、社会责任标准对小微企业人力资源管理的基本要求
以SA8000为代表的企业社会责任标准要求，与当前小微企业人力资源管理实际进行对比，其要求主要体现在以下几点：一是对工作环境的安全与健康标准的要求，也就是说，小微企业在开展企业生产管理的过程中，必须要满足国家职业健康和安全标准的要求，结合行业发展及环保要求，制订相应的对策来确保员工的健康和安全，如开展相应的职业安全培训，购置相应的安全防护器具，改善工作环境条件等；二是对员工的雇佣应建立在尊重员工、善待员工的基础上，也就是说，不得以任何借口来歧视员工，不得使用童工，不得进行强迫性劳动；三是对员工劳动及工作价值提供相应的报酬，也就是说，从国家法律及行业规范出发，客观、公正地评价员工的劳动和贡献，在特殊情况下实施的短期加班，要征得员工的同意，并保证员工能够从加班中获得额外相称的津贴，同时，工资报酬要不低于国家法定的最低标准，不得拖欠或惩戒性地扣减员工工资等。
三、社会责任标准对小微企业人力资源管理的影响分析
强化企业的社会责任，对于小微企业人力资源管理而言，既是机遇又是挑战。一方面，企业在强调社会责任时，尽管降低了员工的离职率，提高了企业形象，并获得了员工与企业之间的职业认同，增强了劳动效率，但也相应地增加了人力资源成本。另一方面，小微企业在人力资源使用上的经济外部性的减少，会进一步加重小微企业的负担，从现行小微企业社会责任问题来看，如果企业增加劳动保护、提高加班津贴，将人力资源成本纳入企业内部消化，虽然迫于舆论压力改变了人力管理受制于资本的情形，但却骤然增加了小微企业的成本负担；再者，从人力资源管理的总体水平来看，小微企业管理者往往身兼多职，对市场、利益、技术革新的重视程度要高于人力管理，以至于轻人思想较为严重，忽视了对人力资源管理的积极性，也降低了对员工权益保护的关注。
四、基于社会责任标准下的小微企业人力资源管理的对策
规范化、系统化的人力资源管理体系是小微企业人力资源管理的重心，因此，应当结合小微企业管理实际，借助社会责任标准视角下小微企业的管理现状和特点，从不损害企业经济活力，并在企业能够承担的社会责任范围内寻找平衡点，最大化地激活企业的发展动力。
（一）提升小微企业管理者的社会责任意识及能力
强化对社会责任的建树是推动小微企业获得生存和发展的关键因素，特别是在以家族式管理为主的小微企业经营环境里，由于企业产权和经营权的高度统一，使其在实现企业社会责任时面临更多的阻碍和困难，而制约的主要因素不外乎企业的所有者，即企业主。为此，应当从道德责任上提升小微企业主的意识水平，规范企业人力管理制度，如按时发放工资，落实8小时工作制，提高工作环境的舒适度和安全性，确保员工的生活质量等。同时，企业主要不断学习来提升自身的经营管理水平，以满足企业发展所需要的决策能力和竞争力。
（二）结合小微企业实际，改进人力资源管理策略
人力资源管理策略的制订需要结合小微企业的实际情况，并从战略高度来推行具有建设性的对策。
一是优化选人用人策略，小微企业因其规模的限制，在人员管理上要能够从行业发展实际来选择合适的人，不能好高骛远，脱离企业生产经营的现实水平，从而在不违反法规的基础上，强化对员工能力的长远性考虑，如适当聘用职专毕业生、中专生，既可以为其提供发展空间，又能够从待遇上满足其心理需求，为日后企业的发展蓄积更多的人力资本。
二是制订员工培训发展规划策略。培训是提升能力的有效手段，也是增强企业活力的重要途径。对于新进员工的培训是小微企业聘用人才的首要问题，要通过建立有序的员工上岗培训机制，选派实战经验和理论水平较高的老师来帮助员工适应工作岗位。
三是构建完善的薪酬福利制度。只有坚持员工与企业利益的一致性，才能更好地激发员工的工作热情，增强员工的责任心。为此，结合小微企业实际发展情况，建立员工入股制度或岗位股权制度，以灵活多样的方式吸引员工参与到企业的分红赢利中来，使每个岗位都能享受到对应的股权，从而将员工与企业的发展捆绑在一起；建立员工对企业的认同，增加员工的成长晋升通道，结合企业实际改进绩效考评体系，为更多的优秀人才提供相应的发展空间和舞台，以激励员工发挥其自身的工作潜能；建立企业发展合理化建议奖励制度，为一线员工提供发表心声的机会，并鼓励员工能够从生产、经营、管理中提出有效的建议和意见，以帮助企业管理者更好地进行决策，凸显员工的主人翁精神。
五、结语
以社会责任为前提的小微企业人力资源管理，需要从企业生产管理实际来循序渐进地实施，不能够操之过急，更应该从企业内外环境的平衡上来发挥“人”的潜能和优势，不能从短期利益出发，仅仅关注企业的发展，更应该从企业规范用人、改善员工工作条件、保护员工的基本人权、完善员工福利保障、加强员工培训等方面，最大化地实现企业人力资源管理效率的提升。
［
参考文献］
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［3］章竟.企业社会责任视角下的公司治理完善研究［D］.福建师范大学，2013.
危机管理的原则范文3
一、关于时间界限，考虑到《城市规划条例》是国务院1987年新颁发的，各地制定审批城市规划也有先有后，各市、县可根据实际情况合情合理地确定处理违章建筑的时间界限，各地在处理违章建筑时，对时限以前的可适当放宽，时限以后的应从严处理。
二、关于地域界限。凡影响近期规划建设或城市发展的重要地段，违章建筑应从严处理，其它规划发展地区可适当放宽。
三、凡直接影响交通、消防、市政设施、房屋修缮施工、绿地、环保、防灾和邻里居住条件的违章建筑应从严处理，反之可适当放宽。
四、参照以上原则确定从宽处理的范围，只要房屋建筑正规，结构合理，经过一定的申报审批程序，给予批评教育或适当罚款之后，可以补办手续，确认其所有权，发给产权证件。罚款额度由各地制定标准，市人民政府批准执行，所得罚款按有关规定处理。
危机管理的原则范文4
一、“以人为本”在现代企业危机管理中的重要性
(一)“以人为本”是现代企业危机管理原则的思想指南。危机管理既是对人的管理，也是为人的管理。人成为企业危机管理中最核心的资源和竞争力的源泉，而企业危机管理中的其他资源都应该围绕着怎样充分利用“人”这一核心资源，怎样服务人而展开。现代企业危机管理以人为本的原则体现在以下两方面：首先，以组织内的全体员工为危机管理的主体。以人为本的现代企业危机管理应立足于内部员工，全体员工是危机管理的主体而非管理的客体。员工是企业危机管理的直接参与者，应把员工视为一种资源，充分挖掘员工的潜能，以推动企业危机管理系统和措施的成熟、发展。其次，以组织所有利益相关者为危机管理的客体。对于消费者与顾客，企业应敢于承担责任，保障消费者与顾客的利益；对于供应商、销售商等合作伙伴，企业应多方洽商，尽可能实现双赢或减少双方的损失；对于竞争对手，企业应在相互尊重的基础上寻求帮助或给予帮助；对于媒体，企业应在信息透明的基础上，主动与媒体合作，利用媒体正确引导舆论；对于社区公众，企业应本着社会责任第一的原则，采取积极措施，力求最大可能消除危机的影响，保持和公众之间的良好关系。
(二)“以人为本”是现代企业危机管理目标的价值追求。现代企业危机管理必须以人的安全和发展为目标，在企业危机事件的应对中，一旦涉及到人的生命安全，则应以抢救生命与保障人们的基本生存条件作为处理危机和开展救援工作的首要任务。真正彰显以人为目的、为起点、为归宿的价值取向和现代危机管理目标。
(三)“以人为本”是现代企业危机管理机制创新的路径方向。“以人为本”要求危机管理工作中必须精益求精，实现机制中各方面的最优化、危机中损失的最小化，这就为现代企业危机管理机制创新提供了新的思路与方法。要完善信息沟通机制、危机预警机制，建立健全问责机制、激励机制，修正考核体系，使危机管理中的先进人物得到表扬和提拔。
二、东方管理“以人为本”的内涵——“主体人”假设
现代东方管理强调“以人为本”的本质是把人作为管理活动的目的而非工具，并提出了东方管理的“主体人”假设。“主体人”假设认为，简单的善与恶不是评判人性的合理标准，人不仅是其自身的生命主体、道德主体，也是管理主体，组织中每个人的个7性和人格是独立、完整和平等的，人在组织中有分工的差别和职位的差别，但在管理中都一律平等地出于主体地位，不存在谁依附谁、谁掌控谁的关系。在“主体人”理论中，人不再是管理的工具和手段，人和人之间也不再是管理和被管理的关系，而是为了实现组织的目标所进行的平等的互相协同、互相支持、互相服务、互相配合的关系。“主体人”理论落实到企业层面就是要坚持以人为中心的管理，实现“主体人”自我管理的目标。在企业的各个层面实施以人为本的管理——人本管理。所谓人本管理，是一种把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着怎样充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
三、东方管理“以人为本”现代企业危机管理的实施途径
东方管理人本管理哲学可以分解为五个要素：道、人、勤、变、和。这为“以人为本”现代企业危机管理的具体路径指明了方向。
(一)循道遵道，得道御道。所谓“道”，就是危机管理工作中必须遵循的客观规律。企业要做好危机管理，既要掌握企业发展和管理的基本规律，又要了解危机的主要特征。首先，企业之道。现代企业要做好危机管理工作，首先必须掌握企业生存、发展、变革乃至长寿之道，循道而为，顺势而治。杜邦在中国采取的管理方法，按照杜邦自己的定义，称为“无为管理”之道。所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管理，而是遵循企业生命成长的自然规律，进入最完美的管理境界。这和我们这里所说的“道”有异曲同工之妙。其次，危机之道。危机的潜伏、发生、演化有着一定的规律，在某种程度上同样可以用危机的生命周期来描述。现代企业要做好危机管理，必须了解企业成长发展之道和危机自身演变之道，并将二者有机结合，为危机管理提供战略方向和具体措施。总之，遵道、循道是企业危机管理的大前提和方向，使企业的危机管理工作有据可循、有的放矢，取得更好的危机管理效果。
危机管理的原则范文5
近年来，危机事件频发，对政府的危机管理能力是一种挑战。西蒙的决策理论对政府的危机管理进行了科学的指导。决策过程理论使政府危机管理的过程更加有序，程序化和非程序化原则使政府危机管理更加高效，决策的有限理性原则和满意原则使政府危机管理更加精准。
关键词：
西蒙；决策理论；危机管理
一、危机管理与决策
西蒙的决策理论在管理史上发挥了至关重要的作用。西蒙认为决策是整个管理过程中管理决策的核心。西蒙的决策理论描述了管理决策的具体过程，从决策的“有限理性理论”“满意原则”到“程序化决策和非程序决策和”。西蒙的决策理论对于古典决策理论来说是一个全新的理论。古典决策理论认为，组织中只有拥有较大权利的人才拥有决策权。而西蒙的决策理论认为，组织之中的任何人都能做出决策。西蒙认为管理就是决策，危机管理其实就是危机决策。
二、决策是一个完整的过程
西蒙提出决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。危机决策也需要经历这四个阶段：
1.搜集情况阶段
危机发生之初我们需要确定危机的类型，然后确认危机发生的时间、地点、等资料，随后根据危机的程度进行危机的准确分级，最后，第一时间关心受危机影响群众的诉求。在搜集资料过程中，政府应该重视危机亲历者和目击者的情况，并将进行详细的记录。将收集好的资料交给相关专业组织形成调查报告。
2.拟定计划阶段
政府在收到调查报告之后，应当立即组织专业团队进行分析和决策。政府组织不同的职能部门做出相应的方案。
3.选定计划阶段
这一阶段，主要是依靠一线的工作人员根据实际情况来选定。在危机发生时，政府会第一时间派出警察、消防队、医疗队以及专家等相关工作人员到一线进行救助。方案的主要实施者就是这些一线的工作人员，他们的主要工作就是将方案与实际相结合进行决策，在最短的时间内做出反应。
4.评价计划阶段
在计划的实施过程中，不可能一直处于理想状况。从方案的拟定到实施有一定的时间差，根据工作人员能力的不同对方案的实施也有一定差异。评价方案这一过程能及时调整计划和实际的偏差，有助于决策的精准。
三、程序化决策与非程序化决策
西蒙将决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是用固定程序或者为了应付日常状态的一种决策。非程序化决策是形成的未被解决的一种非固定程序的决策。危机管理中，例如火灾、海啸等自然灾害从古至今时常发生，政府借鉴过去和国外的经验。这一系列问题属于程序化问题，需要用程序化决策来解决。在危机管理中，政府不可能对受灾地区的情况有很全面的认识，不能在第一时间将受灾地区的问题进行结构化分析，这一系列问题就属于非程序化的问题，需要非程序化的决策来解决。危机管理是将程序化和非程序化相结合的混合型决策，分清楚程序化决策与非程序化决策，可以将危机管理的效率大大提高。
四、有限理性理论
在危机管理中，因为时间，地点等条件的限制，决策者无法第一时间获得全部的资料。在决策过程中决策者受到感性等的干扰。可以看出，完全理性人是一种理想化的状态，对于解决危机的问题没有帮助。有限理性人在危机管理中是一个重要的前提条件，正因为决策者是有限理性的，在决策过程中才需要借助外力来辅助决策。在政府危机管理过程中即使是借助了许多力量，政府也不能完全保证决策是理想的，外力只能加强深化决政府机构的处理能力不能完全解决决策者的问题。新的危机随时在发生，危机管理过程中的时间和效率十分关键，政府在有限的时间内做出完全理性和正确的决策是几乎不可能的。
五、用满意原则代替最优原则
满意原则是指满足标准化原则来代替最优化准则。西蒙认为，完美的方案是不存在的，决策者不能按照最优化决策的标准。因为未来是未知的变化的，而决策者获得的信息是不全面的，决策者无法拟定出最优的方案。要拟定出最优方案一定要做全部的方案来筛选出最优。最优化原则是指，必须考虑到所有可能得方案，相当于无限理性，而满意原则是指由于实际管理者拥有的知识等各种限制，只能想到几种可能的方案，是一种有限理性，而这也是实际的管理情况。西蒙认为不是抛弃最优方案，而是根据事实情况下只能得到满意方案。所以最优方案只是一种不可能达到的理想状况，通常只能得到满意方案。在危机管理过程中，满意度原则同样适用。危机是突发性的，往往需要政府迅速做出反应。迅速的做出一个满意的方案比缓慢的做出一个最优方案更现实也更有效率。由于决策者在初期获得的信息不全面，决策者处理信息能力的大小，以及各组织之中的矛盾等问题使危机管理也不可能做出一个最优方案。
六、结语
西蒙的决策理论是一个科学的理论，西蒙的决策过程理论对危机管理具有指导意义，让政府在危机发生的初期就拟定好方案，提高危机管理的效率。在管理危机的过程之中，有限性理论和满意原则是西蒙决策的核心，是贯穿整个决策过程的。政府对危机管理的能力的提高，直接影响到政府在群众心里的公信力和权威性。
作者：王航 单位：西南民族大学
参考文献：
[1]岳成浩.危机能管理吗？——基于西蒙决策理论的视角[J].中国行政管理,2016(2):136-140.
危机管理的原则范文6
1.1市场营销危机的特点
市场营销危机多是由企业市场发展战略、经营理念和管理策略所引起的，且市场营销危机的主要特点有：第一，突变性。企业营销危机通常会出现在某个特定时间点或者时间段上，当市场营销的某个子系统或外部条件突变时，都有可能会出现市场营销危机。根据这一特点，市场营销中的危机管理策略也应该是跳跃式的，并且针对危机突变点存在的问题做出重点部署，以提高整个危机管理的有效性。第二，可预知性。市场经济具有一定的规律性，在市场环境中，营销危机虽然具有一定的潜伏性，但是它在爆发和出现前都有与此相关的先兆，如某类产品在滞销前，固定消费者群体开始将购买兴趣投向其他商家的产品。相对于危机出现后的危机应对和善后处理，运用科学方法对危机进行预测，显得更为重要。第三，紧迫性。危机如同人体内的毒瘤，如果不及时应对必将迅速扩散，带来更大的危害。换而言之，当营销危机出现后，企业必须在最短时间内做出反应，否则后患无穷。
1.2市场营销危机的表现
企业生产和经营是一个系统工程，市场营销危机产生的原因及其表现形式都非常多样。造成企业营销危机市场营销中危机管理的探讨魏炳（浙江海洋学院A12市场营销，浙江舟山316022）的原因：一方面是企业内部因素，如企业组织结构、企业经营管理战略、企业文化，另一方面企业外部因素如行业宏观发展环境、企业微观营销环境等。常见的市场营销危机表现形式有：第一，产品危机。由于生产经营管理方面的失误，导致不合格产品进入市场，损害消费者利益和安全的危机形式，即为产品危机。第二，财务危机。因财务管理、财务投资、融资失误而导致的企业财力浪费、资金流断裂和融资困难等，都属于企业营销危机的范畴。财务管理是企业经营链条中最为关键的一环，财务危机对企业的危害也最大。第三，合作危机。合作危机指因市场、行业发展出现新问题，企业上下游合作伙伴出现分离，进而导致企业难以应对同行业挑战压力而出现的危机。在竞争与合作并存的市场环境中，用合同约束合作伙伴之间的关系，实现双方共赢，是解决合作危机的有效手段。第四，信用危机。信用是企业的无形资产，企业因法律意识地下而生产伪劣产品或者没有履行对消费者的相关承诺，都有可能引发企业信用危机。第五，突发危机。突发危机指难以预测的突发性危机，如地震、台风、暴风雪等自然灾害造成的营销危机。第六，人力资源危机。由于缺乏有效的人力资源管理手段，人力资源管理机制不完善，在市场营销中，常常会出现士气低下、人员退出、骨干流失等现象，这些都会给企业带来严重打击。
2.市场营销中危机管理原则和管理程序
2.1市场营销中的危机管理原则
现代企业要想在市场竞争中稳操胜算，除了要有居安思危、未雨绸缪的危机意识，在危机出现后还要能遵循危机管理原则，及时采取有效措施，将危机的危害降至最低。那么，在市场营销危机管理，企业应遵循那些原则呢？笔者认为，在营销危机管理中，企业应遵循的原则有：第一，快速反应原则。在危机管理中，速度是最重要的，当危机降临时，企业要在第一时间觉察、发现危机并快速找出危机根源，然后结合相关信息分析和预测危机的发展走势，制定可行的危机应变计划，将危机管理限制在可控范围内。第二，诚信原则。在诚信已经成为企业核心竞争力的今天，为了取得公众和新闻媒体的信任，在危机应对、处理过程中，企业应坚持诚信原则，本着实事求是的态度公布危机管理信息，避免因为信息不对称、虚假隐瞒而再度引发公众质疑。第三，主动沟通，勇担责任。沟通是危机管理的中心内容，即使是在日常的经营管理中，企业也必须具有高度的沟通意识，加强与一线营销人员、媒体、股东、政府部门的联系和沟通。第四，系统管理原则。建立制度化、系统化的危机管理制度，是确保企业危机管理能够顺利实施的前提条件，因此，企业应加强危机管理机构和制度建设，以提高企业危机应对能力。
2.2市场营销中危机管理程序
不论企业营销危机预测措施多么完善，也难以避免营销危机的出现。那么，当危机真正来临时，企业要做的有哪些呢？笔者认为：首先是识别和确认危机，即确认危机发生的环境、原因，危机种类、现状、后果和影响，判断危机的受害者、可能牵涉的对象、可能危机的资源，并确保这些这些对象和资源能及时受到保护。其次，控制危机，这就要求企业以最快速度成立危机管理小组，布置危机控制工作，并选出一人（最好是经验丰富的管理者）担任公司发言人，统一对外口径，及时向客户、员工、商家、媒体通报危机处理信息。再次，就是解决危机。在当事人和公众冷静下来之后，企业应采取有效措施，避免事态蔓延并着手解决危机。这就需要危机处理小组认真调查危机发生的前因后果，积极邀请第三方、公证机构、权威人士参与调查，寻找正确的危机补救措施，如召回产品、给受害者以补贴、做出赔偿承诺等，并使所有关注事件的人都能了解事件进展。最后，是危机的善后管理。总结经验教训是危机善后管理的重点，其次是优化营销环节，调整企业系统、鼓舞员工士气等。总之，即使是在危机过后、企业恢复了正常经营秩序后，企业要积极吸收危机管理经验，采取相应措施改善和解决经营管理中出现的问题，防止危机再次发生。
3.提高企业市场营销危机管理能力的策略
3.1建立健全企业危机管理机制和管理机构
为了提高企业市场竞争力，企业要根据经营和管理实际，提高企业危机应变和处理能力。与此同时，企业危机管理机构还要做好企业危机应对宣传，而企业则要树立正确的营销理念，一方面做好产品与服务，不盲目追求高额利润，严格控制产品质量和产量。一方面要制定长期的危机管理流程预案，提高企业危机管理的科学性和可操作性。
3.2优化企业内部管理制度
企业内部环境虽然不是造成危机的唯一原因，但是内部管理漏洞却是企业营销危机产生的根源。因此，企业在生产和经营管理中，应将更多的精力放在企业内部管理体制创新上，进一步加强各部门的监督和联系，加强对市场各个环节的监督管理，尤其是产品供应链和供货端衔接是否流畅、产品质检是否合格等，以免留下危机祸患；强化企业营销人员培训、教育工作，引进先进的营销模式，提高营销管理工作效率。企业要确保能通过营销人员教育和培训，提高营销人员危机意识、协同行动能力和责任意识，使营销人员在营销工作中规范自身言行、贯彻落实企业诚信经营理念，服务客户，造福社会。
3.3提升产品质量，打造品牌形象
产品危机是企业营销危机中出现频率最高的危机形式，也是消费者最关心的企业经济话题，因为产品质量是消费者最关心的问题。因此，可以说，提升产品质量，打造品牌形象，是最为积极的危机应对方式。这就要求企业严把企业产品生产和经营关，努力提高产品质量，认真做好产品质检、认证工作，积极生产出更多符合社会需求、群众满意的高质量产品，争取用高品质产品和优质服务吸引消费者，培养消费者对产品的信任度，这对企业发展和营销危机管理来说，都是极其有利的。企业品牌与企业形象是相辅相成的，企业品牌打造既需要优质的产品，还需要优质的服务和诚信经营，因此，企业在产品生产过程中，要加强产品质量管理，在产品营销的过程中，则要坚持诚信经营原则，以树立品牌形象，打造有利于企业发展的社会环境。
3.4加强企业内部联系与外界沟通，做好对外宣传
建立畅通的沟通机制，提高信息搜集、传播和处理能力，是提升企业危机管理能力的关键。因此，要以企业内部快速反应机制为依托，加强企业网络管理，提高企业对内传达、对外宣传能力。同时，企业还要加强与用户、员工、媒体、政府机构之间的沟通，尤其要与媒体、政府部门保持良好的互动关系，争取通过媒体打造良好的企业社会形象。这就要求企业采取适当的方式与员工沟通，让员工及时获得各种有关企业的准确的信息，提高员工工作积极性和企业内部凝聚力、战斗力；主动与顾客开展长期有效的沟通，以赢取顾客信任；经常与媒体、政府单位之间开展良性互动活动，确保企业内外信息交换和沟通渠道的畅通，以便危机降临时能及时做出反应。
3.5加强企业与供应链成员之间的合作
21世纪的市场竞争更多的是企业供应链与供应链之间的竞争，企业与其供应链成员之间的合作决定了企业发展前景和企业利润。一旦企业与供应链成员之间出现纠纷，企业市场营销也必定会受到影响，甚至会可能演变为营销危机，因此，企业要加强与供应链成员之间的合作，在供应商选择、材料检查、物流等重要环节，企业都要明确合作伙伴合作原则，通过信息共享实现对营销的全面把控，发现营销中存在的问题；用优质的工作和细化的规范打造双赢型的合作伙伴关系，满足供应链成员的需求，密切双方联系，将危机发生风险控制在最小范围内。
4结语
