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公司课程培训方案范文1
NIIT在中国的10年
1997年4月5日,NIIT作为首家进驻中国的印度IT企业,带着先进的信息技术教育培训经验和优秀的IT解决方案与上海教委下属的浦东继续教育学院合作,NIIT天唯信息技术学院正式成立。
1999年,NIIT引入基于网络技术的全新软件开发课程。
2001年,为了符合中国市场需要,NIIT对所有软件开发课程进行升级。同年,NIIT设立了全资公司――NIIT上海有限公司,向中国的合作伙伴提供全球同步的信息技术课程,并在中国教育行业首先引入IT教育特许加盟模式。
2002年,NIIT通过了ISO9001国际质量管理体系认证。
2003年,NIIT获得《中国计算机报》授予的“年度最佳就业和最佳培训机构”称号。
2004年,NIIT获得“中国IT教育培训年度评选最佳课程设置奖”和“最佳品牌影响力”奖。
2005年,NIIT开始启动在中国的软件开发业务,并成功完成了北京机场的物流终端项目。
2006年,NIIT推出网络工程师课程和魔码游戏工程师课程。
2007年,NIIT全球同步推出博睿软件工程师课程,并获得“大学生心目中最佳培训机构”称号。
2008年,NIIT为帮助中国的理工科大学生快速达到全球化企业IT人才需求标准,联合微软、Sun、思科、CompTIA等国际IT巨头推出量身定制的“理工新锐”课程。“理工新锐”课程不仅有利于中国的理工科大学生尽快抓住就业机会,也有利于全球化企业在中国及时补充到合格的IT人才,从而提升和保持在市场中的竞争力。
以行业为导向的IT课程
NIIT在总部新德里有一支拥有700人的教学研发团队,专注于课程技术研发、计算机教学方式方法的研究,前沿技术的跟踪和评估、技术发展趋势分析。该团队研究的一个非常有意义的课题叫做“hole in the wall”,联合国教科文组织特别为该研究课题派遣专员成立专门小组。
研发团队不断同行业巨头如:微软、Oracle、Sun、IBM 进行交流和共同合作,了解技术发展的趋势,确保NIIT课程设置符合行业发展的需要。
2009年度
中国教育行业信息化突出贡献企业奖
公司课程培训方案范文2
关键词：职业教育 产教融合 培训基地
一、产教融合培训基地建设的背景
新余钢铁集团有限公司是国有大型钢铁联合企业，2007年该公司提出跨入1000万吨级钢铁企业行列发展目标。当时，企业高技能人才占员工总数29%，要实现该目标，必须加快培育高技能人才队伍，让新技术、新装备得到更快更好的应用。江西省冶金技师学院是国家重点技工学校，与新钢公司同属江西省钢铁系统。为实现行业资源共享，2009年该校成为新钢公司员工培训基地。2010年，新钢公司推出高技能人才“十百千万”工程和员工综合素质提升工程，旨在为公司提供高技能人才支撑。2011年，江西省冶金技师学院将“培训基地建设”作为“国家中职示范校建设项目”的特色项目，重点探索产教融合培训基地建设模式。
二、产教融合培训基地建设思路
1.校长与厂长对接
校长与厂长是校企合作的决策者和“总工程师”，校企共同组建校企合作领导小组、校企合作协调指导委员会、校企合作咨询委员会，确定双方在员工培训、高技能人才培养方面的目标规划和运作模式，签订校企合作纲领性文件和框架协议，为推进具体合作开山辟路。校长、副校长与企业总经理、人力资源处处长、厂长建立联系制度和议事制度。
2.课堂与基地对接
把课堂搬进基地，每年在新钢公司安排学生顶岗实习，并派遣教师在企业进行为期半年的挂职锻炼，还利用寒暑假批量安排教师下厂实践一个月，让学生、老师真枪实弹地当一回工人。同时，专业骨干教师与企业技术人员合作成立工作室，开展科研技改项目。
3.培训与需求对接
学校每年组织工作组到企业下属各厂开展培训需求调研，了解员工培训需求。根据新钢公司员工岗位技能要求量身打造培训方案，确保课程设置、课时编排、师资选配、教材配备、培训形式、培训绩效考评等都能满足企业岗位需求和员工个人期望。
4.教师与专家对接
新钢公司人才多，能工巧匠也多，学校通过引进新钢公司工程技术专家担任兼职教师和培训讲师，与学校学科带头人、骨干教师共同组建专业建设委员会，制定人才培养方案、课程建设方案，并合作开发数字化教学资源和培训教材。
三、产教融合培训基地建设举措
1.建立稳定的实训基地
在新钢公司烧结厂、焦化厂、第二炼铁厂、第一炼钢厂等下属企业建立实训基地，为学员实习实训和教师挂职锻炼提供条件保障。投资560万元新建建筑面积达10000平方米的培训大楼，显著改善了培训硬件条件。
2.开发教学资源
学校骨干教师与企业技术人员共同编写专业人才培养方案和核心课程体系，开发炼钢生产、炉外精炼等5门精品课程和《炼铁生产技术问答》《炼钢生产技术问答》《烧结球团生产技术问答》《轧钢生产技术问答》等八本训教材，建设精品课程网、冶金专业资源库等数字化教学资源。与新钢公司、北京金博恒远冶金设备公司联合开发钢铁生产仿真系统。
3.打造优质的师资队伍
从新钢公司聘请21名技术专家和能工巧匠担任兼职教师，其中教授级高级工程师2人、高级技师2人、高级工程师14人、工程师3人。派遣23名专业骨干教师到新钢公司进行了为期2～6个月的挂职锻炼，教师队伍得到了进一步优化，“双师型”教师比例超过85%。
4.探索新型学徒制人才培养模式
2014年底，在当地政府引导下，学校与新钢公司合作探索钢铁冶炼专业“新型学徒制”，组建了校企联合教研室，制定了新型学徒制专业课程标准，开设了钢铁冶炼专业新型学徒制“新钢班”，学校与企业联合招生（招工），并签订培养协议，学校10名教师与新钢公司12名技术人员担任学徒的“双师”。
公司课程培训方案范文3
【关键词】校企四共合作;人才培养模式;汽车专业
【中图分类号】G712 【文献标识码】A 【文章编号】1005-6009（2015）24-0061-02
【作者简介】梅荣娣，江苏省常州刘国钧高等职业技术学校（江苏常州，213025）副教授，主要研究方向为机电一体化控制技术和教学改革;史庭足，江苏省常州刘国钧高等职业技术学校（江苏常州，213025）交通工程系副主任，副教授，主要研究方向为机电一体化控制技术和教学改革。
一、职业教育人才培养模式研究的现状
（一）国外的职业教育人才培养模式
1.CBE模式：以加拿大、美国为代表的人才培养模式，以能力为基础，核心是从职业岗位的需要出发，确定能力目标。
2.CBET模式：以英国、澳大利亚为代表的人才培养模式，以能力为基础进行教育与培训。
3.“双元制”模式：以德国为代表的人才培养模式，由企业和学校共同担负培养人才的任务，按照企业对人才的要求组织教学和岗位培训。
（二）国内的职业教育人才培养模式
我国在职业教育的实践中，不断吸收和借鉴国外先进的理论和经验，结合我国的具体情况逐渐形成了多种人才培养模式。
1.产学研结合的人才培养模式。该模式以行业需求为导向，实行校企资源共享，以市场规律运作的合作办学理念实现校企全方位的合作。
2.工学结合的人才培养模式。该模式是指学生在校学习理论知识，到企业进行生产实践，是把理论与实践相结合的合作培养模式。
3.“订单式”人才培养模式。是指用人单位与学校签订用人协议，双方共同制订人才培养计划，共同参与人才培养的管理，最后用人单位按照双方协议安排学生就业的校企合作的办学模式。
4.“建教合作”模式。它是学校与企业合作，实施教育与训练，共同培养应用型人才的职业技术教育方式。
国内外人才培养模式的共同之处在于都有校企合作的特色元素，通过企业的参与，学校建立起与社会更为密切的联系。但国内的职业教育受制度影响，企业缺乏参与的积极性，使得大多数校企合作停留在较浅层次，造成学校专业与岗位需求的脱节，理论与实践的脱节，真正的技能双师型教师缺乏。
二、构建“校企四共合作”人才培养模式
针对学校特别需要社会资源支持的汽车专业，学校找准原因，在政府、学校的政策和资金的大力支持下，从汽车专业“三大中心”建设入手，与江苏宝尊集团、上海通用汽车有限公司合作，大胆构建汽车专业“校企四共合作”人才培养模式，探索校企协同育人机制，完成真正意义上的深层次合作，真正做到校企合作共赢。
（一）“四共”内涵
“四共”是指共同投入、共同开发、共同培养、共享利益。
共同投入：学校近期开工建设建筑面积17000平方米的汽车教学工厂二期工程，常州刘国钧高等职业技术学校、江苏宝尊集团、上海通用汽车有限公司三方结合自身优势和发展需要，共同建设课程中心、体验中心、培训认证中心。
共同开发：常州刘国钧高等职业技术学校、江苏宝尊集团、上海通用汽车有限公司三方共同开发教学资源和教学条件，制订人才培养方案、课程标准、教学计划，提供课程实施的保障。
共同培养：学校实施通用项目专用课程，江苏宝尊集团、上海通用汽车有限公司对项目实施过程进行指导，共同培养社会需要的高素质高技能人才。
共享利益：学校利用企业先进的科技实力和品牌价值加快人才培养和专业建设，培养高素质高技能人才，为江苏宝尊集团建立和完善了人才储备机制，促进了企业社会竞争力的进一步提高。上海通用汽车有限公司则进一步优化培训认证网络布局，提升通用品牌文化影响力。
（二）创新人才培养模式的价值
学校紧紧围绕汽车教学工厂二期工程建设，依托上海通用汽车有限公司、江苏宝尊集团及自身优势，合力打造课程中心、体验中心、培训认证中心三大中心，促进建立“校企四共合作”人才培养新模式。一方面制定符合专业培养的一系列教学文件，如人才培养计划和课程标准、可供职业学校开展人才培养模式改革借鉴的机制与管理办法等。另一方面促进职业技术教育课程教学的改革和价值实现，促进学生职业技能素质的培养，实现人才共育共享新格局。在校企深度融合的条件下，进一步做大做强学校汽车检测与维修技术专业。
三、“校企四共合作”人才培养模式的实施
（一）成立人才培养模式教学指导委员会
成立由行业技术专家为主体的人才培养模式教学指导委员会，共同制订人才培养方案、课程标准、教学计划，确保专业人才培养模式改革、课程改革与建设、实训基地建设和师资队伍建设工作与生产一线接轨。根据企业岗位要求，确立技术技能标准与素质要求，明确培养的方法、过程与手段，按照人才成长规律形成教学方案体系。
（二）成立“校企四共合作”人才培养模式的课题研究小组和课程体系开发小组
由学校专业带头人、课程负责人及企业业务骨干组成课程体系开发团队。从岗位所需要的技术技能与素养出发，定岗、定标准，进行技术、技能、素养定位，校企双方专家共同确定课程名称、课程内容、课程标准、教学方法设计及教学阶段的合理分配，共同制定专业教学标准、课程标准、岗位标准、企业师傅标准、质量监控标准及相应实施方案。建立毕业生跟踪调查平台、设计开发学生学习平台，完善评价与调控体系。
开发项目课程，建设教学资源库。开发的资源不仅能用于学校的专业建设和学生的教育教学，还能用于江苏宝尊集团、上海通用汽车有限公司的项目培训、认证培训，减少企业培训成本，打造学校领先当地行业的师资团队。
（三）教学实践的实施
在“校企四共合作”下，合力打造课程中心、体验中心、培训认证中心三大中心，构建教学实践的实施框架（见图1）。
通过课程中心，共同制订人才培养方案、课程标准，使学校的专业课程建设更贴近社会的岗位需求。
通过培训认证中心，与江苏宝尊集团、上海通用汽车有限公司开展项目培训、认证考核，开展新实习生、新学徒、经销商正式员工、铜级认证员工等项目培训。提升学生的素质，提升教师的教学水平，提升员工服务企业的能力。
通过体验中心，打造真实环境的实训课堂、真正意义上的城市门店。在课程中心、培训中心的基础上，为学生提供更贴近实际的学习平台，使课程的建设更贴近企业技术要求。
公司课程培训方案范文4
关键词:培训组织;培训策划;培训总结
中图分类号:F27文献标识码:A
企业的培训组织工作,要说难好像不难,要说简单也绝不简单。但要想做好培训组织工作,其实也是件不容易的事。由于培训工作要涉及到培训对象、岗位职责、绩效管理、师资情况、课程设置、组织协调等多个方面,不仅事务繁杂,需要组织人有一定的概括、组织、管理、协调等能力,更离不开认真二字。一个完整的培训组织工作,可以概括为三部分,即前期的调查与准备、中期的支持与保障、后期的跟踪与应用。培训中有句话:“文不如图,图不如演示”。下面就以实际案例说明如何组织培训活动。
一、培训背景介绍
公司每年组织新提职经理人、归国骨干员工进行系列培训,通过培训使参训人员在较短时间内转换岗位角色,提高综合素质和工作能力,提升工作绩效,适应公司发展要求。培训历时5天,内容包括:培训导言及企业文化、廉洁从业教育、管理技能训练、拓展训练、学结5大模块。组织培训听起来差不多,可又各具特色,目前我们参照的案例特点如下:
1、参训人员类别较多。以新提拔干部为主,同时也邀请了其他领导。为了更充分地利用培训资源,提高培训的投资回报率,在管理技能、拓展训练中,也邀请一些公司领导及其他职业经理人参加,一是因为有些人曾错过此培训,二是可以增进职业经理人间的相互沟通,提高经理人的融合性。所以,不同课程参加人员及受到邀请的人员不同,通知协调的工作量比较大,各种通知文本就有6种。
2、参训人员必须事先落实。管理课程及拓展训练需要提前进行分组、办理保险等,必须事先与所有参训人员敲定落实日程安排,便于下步工作的开展。所以,参训人员组织工作占用了很多精力。
3、前期准备工作多。除常规的联系讲师、落实大纲、通知学员、联系场地、准备文具等工作外,还要准备企业文化测试题,与培训机构签合同,下发、回收培训课程课前需求调查及课前作业,并做汇总分析。
4、协调工作量大。培训不仅仅是人力资源部的工作,它是多个部门协同完成的工作。为了保证培训的顺利进行,要事先与办公室、保洁、物业、餐厅、信息中心、车队、培训公司、总经理办等8个部门进行协调。
二、培训组织过程的操作与控制
一个成功的培训组织工作,离不开细节的功夫,只有每个细节抓实抓好,才能保证一个成功培训的实现。接下来,按照项目执行的前期、中期、后期的顺序,谈谈工作中的体会、建议和方法。
(一)前期:调查与准备
1、领悟关键人物思想。人常说“做正确的事,比正确的做事更重要”。要想做好培训工作,笔者认为最重要的是“翻译能力”,即领悟关键人物的思想。因为培训工作不只是要提高员工的岗位技能、业务素质,更要将公司的战略规划、企业文化、领导意图等重要思想贯彻下去。有时对方并不一定能将培训的目的或效果表述明白,有时也可能具体的要求还没成形,于是这就需要培训组织者的“翻译能力”来确定核实培训的方向。
2、多渠道获取信息。信息包括对培训方案与课程设计的建议、反馈;培训机构信誉、课程品质及讲师的信息、授课方式及学员评价;培训时机的确定,如果能与讲师的其他培训同时举办还可以节省培训成本;课前的需求调查;讲师与学员层次的匹配,做到性价比最优。只有相关信息收集的越全面、越详细,准备工作就越完善,才可以做到心中有数、胸有成竹。
3、与培训师进行充分沟通。在确定培训师后,一定要与培训师进行充分的沟通,用文字、图表、材料等方式表述清楚此次培训的目的、参训人员的构成及特点、总公司对参训人员的要求、公司的企业文化、重要的历史事件、经典案例等,为讲师准备具有针对性的分析讲解案例提供依据,使培训更有实用性、亲和性。
(二)中期:控制与保障
1、制定详细的计划表。工作比较繁杂的情况下,用项目管理的方法,对培训实施过程进行有效监控。建立一个表格来记录各项工作进程,根据各个项目的操作程序,将所想到的细节填上,要有最后的时间限制,同时随时进行补充、完善。如果已完成落实的工作,要有标注。
2、分类、分项管理。由于需要准备物品及协调的部门多(8个),在得到具体负责人或领导的同意支持下,将一些琐碎工作按类别或联系部门进行分类,任务具体到人,并形成书面通知材料,便于统一协调、督促检查。
3、每日小结。每天工作完成后,要有一个回想小结的过程,检查计划的执行是否有遗漏,是否需要完善补充,并标出急缓程度。好处是,计划被不断完善,第二天再紧张的工作,也不会显得手足失措、无重点、无头续。
4、注重细节的力量。人说“外事无小事”,我说“公众场合无小事”。培训工作是个繁杂又细致的工作,每一细节需要提前检查。在一次管理技能课上准备水笔和板擦时,我就不放心地试了一下,这一试就发现了笔不对,提前解决了问题,否则可能出差错。培训后,活动的整体安排设计得到了学员一定的认可,不能否认一些细节起到了一定的促进和支持作用,包括提供茶点、咖啡、水等。从双因素理论上讲,不满意因素没有起到不满意的作用,就是对满意因素起到了支持的力度。
5、邀请公司领导参与。公司领导的加入,一方面提高大家参与的积极性,另一方面也加深了相互间的了解。同理,也建议公司管理部门的相关人员,只要工作允许,都参与进来,提高管理部门与其他部门人员的沟通与融合能力,提高企业整体的沟通效率和工作效率。
(三)后期:跟踪、应用与反馈
1、课后反馈与结果利用。“在实践中锻炼,在总结中提高”。收集培训的反馈结果,了解参训人员的想法与感受,作为日后培训组织中的注意事项或成果应用。同时,将培训课程录像光盘挂在公司内联网上,供未参加人员学习,扩大学习影响范围。
2、不忽视后期宣传。一次培训工作在取得一定的效果后,还需有后期的宣传配合。一个学习型组织的创建,不是一朝一夕的事,需要相关部门持续创造热烈的氛围。所以,在培训总结会上有意识地收集大家的发言,或与活跃的人士联系约稿,在公司网络、杂志等媒体上发表,从不同侧面来反映培训的效果,营造学习氛围。
3、建立培训档案。培训档案包括:员工培训档案、培训机构档案、讲师档案、课程档案以及培训记录等。这些资料的收集,不仅可以帮助组织者记录以往的培训,积累经验,亦可为日后培训提供借鉴,更为可贵的是可以成为企业业务流程文件,作为其他组织人员的培训材料。
总而言之,凡事“预则立,不预则废”。一个成功的培训,一定是基于对企业文化、企业战略的深刻理解,着眼于岗位技能的提升,融合于企业经营理念,再加上详细的策划方案。而方案要包括:培训前期的广泛信息集思广益、翻译考察;培训执行中的详细计划、分解任务、检查补充;培训后期的宣传影响、结果利用、记录总结。如此一来,相信定会出现一系列的成功培训。
(作者单位:中国大连国际经济技术合作集团有限公司)
主要参考文献:
[1]吴凤杰.培训管理要决:严、细、实、新.人力资源,2009.13.
公司课程培训方案范文5
2004年，笔者所在的企业实力还比较有限，不能采用功能全面的先进的OA系统，笔者灵机一动，想到了应用已经普及的QQ等网络工具的办法。
在进行远程教育培训考核的时候，笔者组织员工在同一时间集中在各自工作地的办事处，通过QQ同时接收试题，在规定时间解答后将试题发回，实现了远程考试。但是，远程考试的过程中可能出现缺席、代考等情况。为了避免这种情况，我们采用了部分抽查、视频监考的措施，保障考试的出席率和质量。
因为公司每几个月会举办一次销售管理会议，广大销售员工要回公司总部参加，这时公司就会举办摸底考试，考试内容仍然主要集中在产品知识、国家政策和公司政策方面。
公司课程培训方案范文6
从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：
长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；
年度目的，是为了满足企业年度经营对财务管理需要而采取的培训活动；
再次是职位目的，管理培训是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；
最后是个人目的，公司培训是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。
因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，公司内训其具体步骤为：
最重要的一步：向财务咨询公司或财务培训公司进行财务咨询，咨询公司进行需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
对于企业内训计划，需向总经理一级的领导进行咨询，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和企业财务管理情况，确定相应的培训管理目标。
对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。
对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级企业管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，培训主管以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：
分析数据
总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；
明确通过财务管理培训可以解决的差距及培训解决办法。
制定培训解决方案
步骤如下：
明确方案涉及的培训项目；
评估现有的培训资源；
人手、资金、课目、财务培训讲师等（在财务咨询公司聘请优秀的财务咨询专家或财务顾问至关重要）；
确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；
