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供应链危机管理范文1
1供应链管理新思维———优化成本结构，保障企业生存
说起采购成本的优化，这是一个老生常谈的话题，围绕这个话题，无数卓越的采购人士和企业进行过深入的研究、实践。依据精益生产的理念，早些年我也提出过精细化采购的方略，然而在今天危机四伏的严峻形势下，原有的成本控制思维显然不足以帮助企业渡过这一轮经济寒冬。作为供应链管理人士，我们需要打破传统的成本控制思维，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，从更广袤视角去审视成本控制的边界和控制方式。传统的成本控制思维是站在采购产品的角度，围绕质量，交期，价格等开展一系列采购经营活动，部分企业会拓展采购管理的幅度，即增加仓储和物流管理（我们将增加后的采购活动称为供应链管理）。日常的供应链管理工作中，各个企业的供应链人士依据本企业的关注重点，开展各自的供应链管理工作。如：某些企业重质量而轻成本（往往为新兴行业或者新推出市场的项目），某些企业重成本轻质量（往往为传统产业）传统供应链思维中的成本管理，无非是通过平衡质量、价格之间的关系，以获得更好的成本，某些聪明的供应链管理人士会通过调整仓库操作模式，控制库存水平，从而达到成本控制的目的。然而，在现实中，我们都会发现价格，质量，库存，物流成本等似乎是不可调和的，往往我们实现一个或者两个方面的成本控制，却发现有其他方面的成本上升。这就好像一个人生病，中医讲究寻根朔源，从根本治理，西医主张“所见即所得”崇尚局部治理，头痛医头脚痛医脚。例如，满足了价格和质量，库存水平却居高不下，或者物流成本居高不下。最终我们会发现，供应链的总体成本相较于上一个对比周期似乎差不多，从而陷入“怪圈”，这是传统供应链思维导致的缺陷。新供应链思维的成本管理要求跳出供应部门的局限，从产业链的角度思考并采取措施控制成本。
熟悉和研究过产业链的人士应该都知道有个有趣的效应———牛鞭效应。大致是说需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大。牛鞭效应在供应链中的影响很大，比如，假定消费者对于商品的需求预测会增长2%，转化到组件制造商时可能就成了5%，传递到零件制造商（一级供方）时则可能是10%，而到了零件制造商上游的供应商（二级供方）时则可能变为20%。简而言之，越是处于产业链的后端，需求变化的幅度就会越大。这就像一根牛鞭，轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，这或许就是“牛鞭效应”名称的来历。需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变化越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。增加的库存、产能，以及消耗多于的库存、产能都给供应链的商品流、现金流带来很大的挑战。在传统供应链管理中，我们很少去重视“牛鞭效应”，主要是因为宏观经济和制造业形势没有现在这么糟糕，传统企业一般更注重“账面”成本和盈余。只有当企业面临入不敷出的时候，才会开始从财报上寻找“蛛丝马迹”，但因缺乏有效的方法而束手无策。原因在于，尽管知道库存增加、物流成本增加、产线换线成本增加等是由于客户的需求逐级传导而成，但却无法改变。对于“牛鞭效应”导致“牛鞭”各部位的震荡，传统经营管理思维无非就是两点，一是增加库存，保障客户多样化的需求，结果是库存居高不下，物流成本居高不下。二是调整生产作业节奏，降低库存率，但是却增加生产成本，作业效率低下，品质问题频发。针对“牛鞭效应”导致的一系列问题，新供应链管理思维给出了解决方案，核心就是：团结有共同利益需求的单位，组建利益共同体，壮大共同体，争取市场话语权，制定游戏规则。从这张示例图我们可以大致做两个方面的推断：第一，针对自主研发型企业，我们应该推进全供应链的整合，揉合全供应链体系，化零为整，进而优化内部信息传导方式，统一协调供应链各利益方，制定市场游戏规则。第二，针对无研发能力的生产制造型企业，我们提倡整合其供应链上游资源，抱团发展。
自主研发型的企业全供应链整合的方式应该比较好理解，例如苹果公司。无自主研发能力的企业全供应链整合的方式比较复杂，相对的变量比较多。在目前的经济形势下，这类企业往往处于弱势地位，生存非常艰难，新供应链管理提出了解决方案。从理论上讲，进行全供应链整合，结成利益共同体，分享利益。但是在实践中，利益分享的实施是比较困难的，实际的操作其实是通过整合供应链，将企业自身成本的波峰在供应链上“拉平”，分摊成本。
1.1OEM成品制造商利用自身在供应链上的优势地位（尽管在其下游需方处于弱势）向上整合，（图中表现为：供应链一~供应链N）在供应链上向上制定游戏规则，分摊成本压力，但是这对“OEM制造商”供应链管理部门的专业技能、管理控制力提出了挑战。
1.2零件制造商A&零件制造商B如果说“OEM制造商”多少还有点“地理优势”，那么零件制造商A、B、C……就属于典型的“夹心饼干”，想向上整合“材料商”，可能企业实力还不如“材料商”，原料价格没有定价权。同时，缺乏向上游整合的能量。对于这类企业的供应链整合，新供应链管理提出两种解决方案。
1.2.1企业自身内部整合内部整合的步骤大致如下：优化内部作业流程，精简冗余对总成本目标进行全面分解，全体利益相关部门协调平衡跨部门协作“无缝对接”压缩各部门成本推进全自动化操作（如有条件）。内部整合的大忌：局部整合———很多企业看到采购价格高，就重点压价，看到库存高，就专注库存管理。这类行为，看似短期、局部有效，实质上于整体无益。
1.2.2企业外部整合外部整合主要集中在对供应链的上游进行整合，即便上游厂商可能处于强势地位。遇到这类情形，我们可以想办法设定“缓冲地带”将成本压力转嫁出去。比如说材料商，可以开展VMI寄售模式，一方面可以减轻库存压力，另一方面可以让企业的“资金池”储蓄更多资金。不过，在采购价格和付款周期方面需要企业仔细斟酌。
1.3材料制造商在我国，材料生产商两极分化比较突出，大型的材料生产商掌握市场定价权。对于中小型的材料制造商，也可以通过供应链整合的方式，提升市场份额实现规模经济。只需要转变下销售思维，就可以完成往供应链下游的整合。例如，造纸企业，目前国内传统的做法是在每个区域设置物流仓库，服务于该区域及其周边。传统的成本控制方法往往采用货代招标，科学送货排程等方式降低成本。新供应链管理思维提倡精简冗余，既然要减少冗余，何不将区域物流仓库取消，直接将仓库设到需求的工厂内部呢？你的仓库就是我的仓库，你的库存就是我的库存！这将产生三点好处：①造纸企业可以降低物流费用、仓库冗余库存；②由于共用一个仓库，生产企业也可以藉此取消原料仓库，去除中间材料商，真正实现“零库存”管理；③造纸企业，可以利用“服务前延”的契机，迅速绑定一大批优质企业，迅速扩大市场话语权。原材料生产企业，如以这样的供应链思维操作，可以实现真正的双赢。现行经济危机下的供应链管理，不应再局限于企业自身的采购与物流管理，而应该彻底跳出局限，审视产业链，寻找任何可利用的资源，有效组合，实现最大程度的成本控制，保障企业能够在这一轮经济危机下很好的生存下来，这才是当下，供应链管理工作需要重视和努力的。
2供应链管理新思维———创新驱动发展
说起创新驱动发展，这亦是老生常谈的话题，创新无外乎两种方式，一个是硬件方面，一个是软件方面。硬件方面无非就是往智能化方向发展，实现流程自动化，作业自动化等。软件方面的创新相对来说复杂一些，各行各业各企业不尽相同，如果用一句话阐述，应该是：解放思想，大胆假设，小心求证！在当下经济危机前景还不太明朗的情况下，多数企业对于改善生产作业自动化智能化的意愿不是很强烈，尤其是提升自动化和智能化作业需要投入的代价不菲。那相对于硬件方面的投资，软件方面的改变，因为不需要投入现金流，往往成为企业发展的契机。经营理念，组织结构革新，供应链管理模式创新是企业软件方面创新的三大核心。
2.1经营理念变革大多数的企业仍然保持着传统的经营管理模式，这在当下的形势下窃以为是不合适的。因为互联网模式取得的成功，目前举国都在研究“互联网+”模式，窃以为，我们传统企业的经营理念也需要借鉴“互联网思维”，反思我们的经营模式，如，互联网+管理。“互联网+”思维的核心思想是什么呢？轻资产、低负债，这是核心。然而对于多数的中小企业来说，负债比率还是比较高的，那么我们只有从轻资产方面着手。何为轻资产，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。轻资产运作模式下，不仅仅是将非核心业务外包，还应当将成本居高不下的业务（可能包含核心业务）部分外包，通过外包学习供应商的成功经验，提升自己。同时可以将冗余的成本转嫁给外协。（说明，我们认为是转嫁了成本，实际上，供应商只要愿意接单，就有办法降低其成本，这在很多的实践中得到证实）
2.2组织结构创新组织结构历经这么多年发展，演变出各种组织结构模型。这里不一一列举，针对中小企业的组织结构，在现行经济形势下，企业应该选择最有效率，最精简的组织架构，尽量拉平组织结构，也就是传统意义上的扁平化组织架构，目前在台湾等地区都在积极开展组织架构的精简运动。但是这样的组织架构，导致单一部门或人员的管理幅度增加，要求相关人员具有很强的管理实践能力。
2.3供应链管理模式创新前面谈到要转变传统企业的经营理念，引入“互联网+”思维。我们在供应链管理创新方面，同样要思考，“互联网+”给我们带来的是什么，应该是一种灵活、多变的思维，不断的调整自己，适应环境，更好的生存。提供下面几种方式供参考：
2.3.1整合行业资源（横向）处于“夹心饼干”的企业可以同业联合，优势互补，抱团取暖。也可以利用互联网搭建平台，从而整合上下游资源。例如，电子行业。电子行业的部件，产品生命周期比较短，价格波动大，甚至不少电子产品采购属于小批量多品种。这种情况下，完全可以横向联合，同行业一起订货，不但可以获得好的经济价格，同时可以获得好的服务。同样，电子行业经常会由于需求变换导致一些库存积压，如果引入互联网管理方式，完全可以建立行业线上平台，将多余的物资线上交换。
2.3.2整合供应资源（纵向）纵向整合供应资源，一般来说先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客户端。向上整合新供应链管理提倡一种思维：你中有我，我中有你！经过谨慎选择，供应商资源和企业自身需要有机结合，取长补短，削减冗余的流程、作业、储运等。例如，印刷行业。本人曾在印刷行业首创取消原材料仓库，辅料材料仓库，将供应商的成品仓库搬到印刷本企业的原材料仓库和辅助材料仓库。一方面收取租金，另一方面实现零库存，资金占用最低。当然，设备采购，也可以运用这种模式。
2.3.3跨行业整合资源（交叉）跨行业整合资源就是在不同的行业当中，寻找可以合作的对象，进行项目对接，资源互补。这要求供应链人士的目光放的更长远，除了要在供应链层次开展工作之外，还需要利用供应链上的资源进行适当的营销拓展。供应链管理模式的创新，因人因时因地而不同，方法也不应拘泥一格。上面三种方案只是提出一种思维方式，更多的要求企业中的供应链管理人士在关注宏观经济运行的同时打开自己的思维，大胆假设，小心求证！创新本身，其实并不困难，难就难在支撑创新的基础（人才、资源等）是否牢固。
供应链危机管理范文2
关键词：供应链管理;行为经济学实验;设计与应用
供应链管理是通过对供应链上下游企业的信息流、资金流和物流的管理，降低供应链供需不匹配的成本，提高供应链收益的理论和方法。供应链管理理论中存在着大量的数学模型，以描述某个管理决策寻求最优化的过程，如进行库存、定价、生产或协调决策，以实现成本最低或利润最大化的目标。这些模型是对实际供应链管理问题的抽象和概括，具体的企业运营环境往往被忽略，这些模型预测的最优结果在管理实践中通常并没有出现［1］。要转变这种因离企业管理实践较远，导致的理论模型的实际应用问题，行为经济学实验是一个比较好的办法。行为经济学实验是在一定的控制条件下，考察相关经济理论或被试在实验条件下的行为过程，对理论模型在真实世界中的表现进行验证或者修正的实验方法［2－3］。将行为经济学实验引入到供应链管理中，可以在一定的程度上解决供应链理论模型离管理实践较远的问题。通过合理设计的行为经济学实验，让被试以决策者的身份参与到实验中，对供应链管理的理论模型进行重复运用，在不断地模拟决策中，体会决策结果带来的利益或亏损，能够很好地加深被试对供应链管理理论模型的理解，知道这些模型的优点和不足，并对这些模型进行适当的修正和补充，为将来解决企业的实际供应链管理类问题奠定基础。
1供应链管理中的行为经济学实验目标及功能
学者和学生都可利用行为经济学实验对供应链管理进行研究和实践，对参加实验的被试，特别是没有接触过企业运营实践的本科生来说，具有非常重要的指导作用。在供应链管理中引入行为经济学实验，主要有以下两个目标:1)可以检验和完善已有的供应链管理理论模型。供应链管理的理论模型通常都包含有较强的假设，追求数学处理上的方便，用作一般的指导思想比较有效，但是应用于具体的供应链管理活动中，模型给出的最优化结果可能并不能实现。引入行为经济学实验后，可以对报童模型、牛鞭效应、供应链合同等供应链理论模型进行验证，并研究在不确定的环境下，人们的决策行为是否与模型相符［4－5］。2)发展新的供应链管理理论模型。如果通过行为经济学实验发现，决策结果与理论模型存在显著的差距，那么可以通过对数据的分析，探讨被理论模型忽略的人的行为因素，将决策者的心理因素如公平、信任、损失规避等加入到研究假设中，建立新的更加符合管理实践的理论模型［6－7］。行为经济学实验可以在理论分析模型和经济实践活动之间架起桥梁，这是它在供应链管理中最大的功能。虽然通过实证研究也可以检验这些模型，但是实证研究中的数据来源通常会遇到有效性的问题。比如，问卷调查都是二手数据，即使接近管理实践，但是很难通过这些数据建立不同变量之间的因果联系，因为这些数据不能为研究人员进行控制，只能被动地接受［6－7］。但是，在实验中，可以对价格、成本和需求等比较感兴趣的变量水平进行控制，通过实验数据对决策结果进行分析，找到变量之间的因果关系，从而检验理论的正确性并进行修正。
2供应链管理中的行为经济学实验设计
2.1实验的分类设计
为研究供应链管理的相关理论模型与管理决策活动的区别，可以通过考察模型中的相关变量来进行。供应链管理模型的目标函数通常是最大化利润或最小化成本，决策变量包括订购或生产数量、零售价格或采购价格以及相关的合同参数等，行为经济学的实验设计要考察在决策过程中，决策者对这些变量的选择是否符合模型的预测，那么，良好的实验设计有以下两种方式。1)演示性实验。这种实验只需要一个实验组别就可以进行，主要作用是演示供应链管理中的某种特殊的现象。例如，牛鞭效应是指供应链需求的波动从供给端向需求端逐级扩大的现象，为了演示这种现象，可以设计从生产商、批发商、零售商到顾客的4级供应链实验，让每个被试扮演其中的一个角色，在零售价格、批发价格和需求等其他给定的情形下，为每一次自己下游客户的需求给出采购数量决策以最小化采购和库存成本，这种被称为“啤酒游戏”的供应链管理实验在研究和教学中已经被反复证明和采用。2)研究性实验。研究性实验至少需要两个实验组别，一个组别为基本组，另一个组别为对照组，对照组的某些实验条件与基本组有所不同。研究性实验的主要作用是在某个模型参数处于两个或多于两个水平以上时，考察两个组别被试选择的决策变量和供应链的效益是否符合理论模型，也就是验证理论模型的正确性，如表1所示。除此之外，研究性实验还可以通过对两个组别实验数据的分析，找出理论模型与实验结果之间偏差的原因。例如，在批发价合同下，供应链管理模型显示供应链上下游在各自最大化自身利益的情况下，它们的价格和采购等决策会导致供应链的总体利润低于双方一体化决策的情形，即所谓的“双重边际效应”。但是，在文献［6］的行为经济学实验中，相识和不相识的两组被试在双重边际效应上的表现却有显著性的差异，这里不相识的人组成了基本组，相识的人组成了对照组，不同的商品成本、价格或需求成了模型参数的不同水平。文献［7］建立了一个以公平因素为基础的供应链模型，解释了在批发价合同下，供应链成员之间考虑公平交易的倾向可以协调供应链。为了保证模型参数在实验中保持不变，需要将被试随机地分配给各个组别和角色。例如，如果一个组全部由大学生或女性组成，那么这种具有特别性质的决策者可能会导致实验结果的系统性差异，为了避免出现这种错误，将每一个参加实验的被试进行随机地分配，是一种比较好的解决办法。
2.2实验路线设计
供应链管理中的行为经济学实验的路线设计如图1所示。整个实验分为实验准备、进行实验和实验后期3个步骤来进行。在实验准备阶段，理论假设通常来自已有的供应链管理理论模型，为使得实验过程中方便操作，可以对理论模型中的各个参数进行赋值，通过实验来检验模型的决策变量是否符合模型的预测，这些模型预测的结果则可以作为待实验验证的理论假设。实验指导的编写主要是为了向被试介绍供应链管理的背景、实验的具体内容和流程。现在计算机成为行为经济学中常用的工具，特别方便于进行实验控制和数据的收集以及传输，所以编写适合供应链管理实验的计算机程序也很重要。在进行实验的过程中，首先是要尽量随机性地分配实验角色给被试，其次要让被试熟悉实验指导书中的相关内容，并在正式开始实验之前，试做实验以加强熟练程度，防止实验过程中出现误操作。在实验完毕后，则需要通过对实验数据进行统计，并验证理论假设是否成立，在实验结果与理论模型存在显著性差异时，对理论模型进行修正。
3有效的供应链管理行为经济学实验
在设计供应链管理行为经济学实验时，为了使得实验的结果真实有效，必须对一些实验过程中的环节进行精心地设计，避免出现系统性的误差。
3.1实验语境
在供应链管理的行为学实验中，通常需要向被试描述实验的一些基本内容，比如实验条件、扮演角色和决策顺序等，这些文字表达的语境框架应该简短而中立，尽量不要出现带有暗示性的话语。比如，在供应链管理中经常出现的“供应商”和“零售商”等词语，可以用“行动者1”和“行动者2”进行替代;做出“定价”“库存”和“采购”等商业决策，可以用让被试在一个行动集合中进行选择来替代。营造简短而中立的实验语境，有两个目的。一是防止被试出现无意识地决策偏差。例如，在考察公平因素对供应链上下游决策的影响时，应尽量避免在实验中使用公平类的词语，因为这可能会让实验参与者在进行决策时会无意识的出现不同的决策行为。另外，不同的研究人员对语义的理解可能不同，所以在实验中使用简短而中立的语言对供应链管理理论模型的验证和演示是很适用的。二是简短而中立的实验语境更具一般性，可以推广到其他的实验中去。
3.2被试
被试将成为在供应链管理实验中进行反复决策的参与者，他们的个人特征将会影响到实验的结果。最常见的情况是研究者喜欢邀请大学生作为实验的参与者，与全为企业管理者为参与者的实验相比，这两种情况下是否会导致实验结果的显著性差异则显得比较重要。在供应链管理的行为经济学实验中，大学生被试非常普遍，因为他们都集中于大学校园中，很容易进行招募，给他们支付的报酬也相对较低。研究显示，大学生和企业管理者分别组成的被试，在实验结果上并没有表现出统计学上的差异性，企业管理者在实验中做出的决策并不比大学生好或差，因此，为实验方便，可以将大学生作为实验被试的主要招募对象。
3.3激励
为了激励实验参与者更加认真地对待供应链管理实验，对他们进行酬金奖励是一个比较好的办法，而且发给他们的酬金数量应该基于他们在实验中的绩效表现，如实验完成后的平均成本或平均利润等。如果被试在实验中挣到的钱对他们来说有一定的吸引力，那么实验参与者特有的内在特征就会变得无关紧要，研究者可以基本上确认实验是按照自己期望的方式在进行。如果没有适当的激励措施，就很难让实验参与者将精力集中到实验中来，实验的数据和因此得到的结论都得不到保证。
4供应链管理的行为经济学实验案例
销售回扣合同是供应链管理中的一种协调机制，可以利用行为经济学实验来进行证明和修正。它是指零售商售出商品的数量超过给定界限，每超过一单位，上游的供应商就向零售商返还一定的金额。理论模型研究表明，销售回扣合同可以很好地协调供应链。为了证明理论模型的正确性，可以通过下面的行为经济学实验来进行。
4.1提出理论假设
在由一个零售商和一个供应商组成的供应链中，文献［8］研究表明，在销售回扣合同下，零售商的利润函数为:R(Q|T)=－wQ+pEmin(Q，ζ)+sE(Q－ζ)++uE(min(Q，ζ)－T)+(1)式中，w为批发价格，p为零售价格，Q为零售商的采购数量，s为处理卖不出去的单位商品得到的残值，u为单位返还金额大小，ζ为随机市场需求，其概率分布函数为Φ(ζ)，T为销量的给定界限［8］。存在唯一的合同参数组合{w*，T*，u*}协调供应链，其中，u*=(w*－c)(p－s)c－s，w*为下式的解:(p－c)∫Qw0ζΦ(ζ)dζ=k－ε(2)T*为下式的解:(p+u*－s)L(Q0)－u*(L(T*)+T*(1－Φ(T*)))=k(3)式中，L(x)=∫0xζφ(ζ)dζ，Qw=Φ－1［(p－w)/(p－s)］，Q0=Φ－1［(p－c)/(p－s)］，k∈(0，π(Q0))，π(Q0)=－cQ0+pEmin(Q0，ζ)+sE(Q0－ζ)+，ε∈(0，k)，且ε足够小。行为学实验实验需要将上述理论模型结果化为一个算例。假定市场需求在［0，100］上均匀分布，c为12元/单位，w为18元/单位，目标数量T与回扣u为决策值，零售商每一期订购数量Q。未销售完的货物当期即作废处理，残值s为1元/单位。那么可以得到理论假设为:假设1(理论基准):在销售回扣合同下，供应链的最优订购数量为59，供应商设定的单位商品返还金额为14.72，销量给定的界线为43。假设2:与批发价合同相比，销售回扣合同协调了供应链，零售商、供应商和供应链的利润都会增加。
4.2实验
1)被试的招募。在进行实验前，可以在大学校园中招募大学生作为被试，或者让参加供应链管理课程学习的学生作为被试。随机地将两个人组成一组，一人扮演零售商，一人扮演供应商。2)进行实验。让他们先进行批发价合同的实验，然后再进行销售回扣合同的实验。在每个实验中，应先进行5轮实验，让学生熟悉决策规则，然后正式开始实验。在批发价合同中，供应商对批发价格进行决策，零售商对采购数量进行决策，然后随机的市场需求也开始实现，这时可以计算零售商、供应商和供应链的整体利润;在销售回扣合同中，零售商决定采购数量，供应商决定返还的单位商品金额，然后随机的市场需求也开始实现，参与各方的利润也马上得到计算。在两个实验中，商品的市场需求分布、生产成本、零售价格、残值等实验参数都是相同的，与4.1节中的数值保持一致，每个实验都将进行40轮。在实验前，应将撰写好的实验指南发给学生，详细说明销售回扣合同的运作机理，以及上述实验规则。3)激励。根据每个零售商和供应商的实验结果，按照他们在每个实验中40轮的平均利润水平与理论最优结果的比例，对他们进行奖励，发放给每位参与者一定数额的人民币。
4.3验证假设与模型修正
收集得到的实验数据，对4.1节中的理论假设进行验证。可以利用SPSS等软件和统计推断的方法，验证在销售回购合同中，供应链订购数量的均值是否等于59，供应商设定的单位商品返还金额是否为14.72，销量给定的界线是否为43;还可以验证第二个假设，即销售回扣合同下的供应链利润水平是否比批发价合同高。如果假设都得到验证，那么表明销售回扣合同的理论模型与管理实践一致;如果假设没有得到验证，则表明销售回扣合同的理论模型和管理实践之间存在差距。为找出这种差距存在的原因，需要对销售回扣合同进行进一步的分析，并再次设计合理的行为经济学实验，证明分析中找到的影响因素，并将影响因素加入到模型中完成对模型的修正。
5结束语
供应链管理中引入行为经济学实验，不仅对供应链管理理论模型进行验证并修正，还可以让学生在学习中熟悉供应链管理的实践情况，逐渐在供应链管理的教学和研究中得到广泛的应用。为使得供应链管理的行为经济学实验结论真实可信，需要对实验进行有效的设计，规划合理的实验路线，在实验语境的选择和设定上要尽量地简短而中立，可以根据实际情况招募大学生作为实验参与者，并在实验过程中对实验参与者进行合理的酬金激励。
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供应链危机管理范文3
关键词：委托；电脑行业；售后服务商；选择模型
一、 引言
委托理论是契约理论最重要的发展。委托理论源于20世纪40年代，在70年代获得迅速发展，日益受到经济学界和社会的重视，并逐步应用于分析社会各个领域的委托问题。
20世纪90年代以来，学术界和企业界提出了虚拟企业或动态联盟等概念，并认为动态联盟是未来的企业组织形式。在众多关于动态联盟的研究中，合作者的选择也是其中一个重要的研究内容。实际上，供应链可看作是动态联盟的一种形式，而且是其中最为稳定、最为实际化、最具操作性的一种组织形式。因而，在供应链合作者选择的研究中可以充分借鉴动态联盟中关于合作者选择的研究。
从已有的研究来看，对供应链合作者选择问题的研究主要集中在供应链合作者的评价指标体系和评价技术与方法上，对供应链合作者选择过程模型的研究并不算多，且较为分散，没有形成被普遍认同的研究体系。下面，本文将探讨供应链上服务商选择的理论模型，然后，在此基础上，研究电脑行业售后服务商选择的实际应用策略。
二、 供应链上售后服务商选择的应用策略
本文认为在实际应用中，服务商的选择过程由服务商选择的目标确认、服务商初选和服务商精选三个环节构成（如图1所示）。
1. 服务商选择的目标确认。在实际应用中，企业对服务商进行选择之前必须对市场上的情况进行充分的了解，并根据自身的状况来确定与服务商合作的基础，从而确立选择服务商的目标和选择范围。
（1）充分搜集市场信息和正确定位自身状况。市场需求是企业一切活动的动力。核心企业应首先根据自己所面临的市场机遇，确定进行哪些方面的市场开发、供应链合作关系能发挥什么作用以及除了自己所拥有的核心能力之外企业还需要什么等等。也就说要分清企业的核心竞争力和所需的其他能力。此后，企业就可以进一步考虑为了企业的发展，为了供应链的整体效益，企业应将属于核心竞争力的部分留给自己，而将其他部分外包出去，从而提高效率、降低成本使企业的利益最大化。
（2）确定合作关系的类型与服务商选择的目标。企业进行服务商的选择，必然有其特定的目标。降低成本是电脑行业企业进行售后服务外包最主要的目标。此外，分担风险、节约现金流、增加敏捷性等也是电脑行业的企业进行售后服务外包的目标。当然，各目标之间可能会存在冲突，因此，在制定的目标无法都达到最优的情况下，应该在达到其中最重要目标的前提下，进行总体目标最优的选择。另外，企业还需确定合作关系的类型，即确定信任度与合作时间的长短。合作时间长，相互的信任度就高；反之，合作时间短，相互的信任度就低。
（3）确定服务商的选择范围并制定服务商的评价指标体系。在确定了服务商选择的目标和合作关系类型之后，首先应该进行的是确定服务商的选择范围，即进行对服务商的粗选。市场中的服务商很多，能提供核心企业所需的售后服务的服务商应该是有一定范围的，所以企业必须在服务商的粗选中锁定进行精选阶段的服务商。
在确定了精选阶段的服务商之后，接下来企业就应根据自己的需求制定精选阶段服务商选择的评价指标体系。这一指标体系是核心企业对服务商进行综合评价的依据和标准，也是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标隶属关系和层次结构的有序集合。指标体系在设计时要尽量满足系统性、全面性、科学性和可操作性。
2. 服务商的粗选。在信息经济时代，随着企业界对供应链实践的深入，越来越多的企业开始将关于自己实力和优势的信息到企业自己的网站上或是互联网上相应的门户网站。因此，核心企业可以通过网络信息的搜集找到众多有希望称为其售后服务外包合作者的候选企业群。而每一个企业其信息或真或假，其资质或优或劣，如果对每一个都进行评估，显然是不经济，也是不合实际的。所以，核心企业应首先通过一种简单有效的方法，对这些候选企业群中的服务商进行粗选，将进入精选阶段的服务商企业数量确定到合适的范围之内。在这一阶段，可以使用的方法主要有直观判断法、参考法和关键指标法。
（1）直观判断法。根据信息搜集所获得的资料，结合有相关经验人士的分析判断对候选服务商群中的企业进行分析和评价。这种方法主要是吸纳有相关经验人士的意见，或直接由企业中原来从事售后服务的管理人员凭借其经验进行判断。
（2）参考法。搜集电脑行业其他企业进行售后服务外包服务商选择的信息，从中分析该企业选择服务商的原因和判断依据，将这些企业已选的售后服务商作为候选企业，然后结合本企业的具体要求和选择目标进行判断。
（3）关键指标法。根据本企业确定的售后服务商选择目标制定粗略的指标要求，通过相关的数据筛选程序对众多售后服务商候选群中的企业信息进行检索和筛选，由此确定进入精选阶段的企业名单。
供应链危机管理范文4
一、供应链：从外生变量到内生变量
在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，概因主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化。为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”。因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。
然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况看，资金链断裂是破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种情况，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。
令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战供应链外生型的财务学理论及所指导下的财务实务规则。
二、构造嵌入供应链的营运资金管理模式
随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan Colina提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。
供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到呼应，主要原因和背景是：1.营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的普遍教训是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。2.营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也多半与这“两项资金占用”过多有关。
把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“运营”的转移。原本，也就是在国内外的公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处在“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务本质定性及功能定位有关，按照正统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系，体现在运营资金管理上，重心自然就被搁置在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。从国内外财务管理教科书中不难发现，涉及到营运资金的管理从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“运营”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致的“资金”与“运营”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是附着于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是复原营运资金管理的本来面目。
构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的运作规则，而这些规则是在正统教科书中缺位的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的许多重要的规则，诸如：以客户为中心，体现市场导向；竞争与合作相结合；业务流、物流、资金流与信息流相统一；信任基础；收益共享，公平分配；避免简单依附或寄生等等。
三、营运资金管理的供应链模式：以赛维为案例的风险分析
将营运资金管理嵌入在供应链管理之中，把营运资金管理与供应链关系管理相结合，的确能够增进营运资金管理的效果，这也许正是许多企业纷纷看重供应链管理的重要背景。据亿博物流咨询数据库提供的资料，供应链管理可以彻底改变企业的业务运营及营运资金管理效率。实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%～35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%～20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40—65天的优势。
对现实的观察不难发现，常见的供应链结构是“1+N”（1个核心企业、N个配套协作企业）。从营运资金管理的角度看，其中的“1”（核心企业或龙头企业），应注意“两头沾”资金模式的风险。现实中，很多龙头企业为显示企业“霸主”地位，在供应链关系中选择“两头沾”的运营模式，表现在营运资金管理上就是对上游供应商“先货后款”，对下游客户“先款后货”。这种模式在经济常态运行和“霸主”企业健康运营期间无疑是有效的，但当宏观经济陷入衰退或“霸主”企业财务陷入危机状态时，“两头沾”的结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。此处仅以最近的热点案例——“赛维危机”为例分析。
赛维（全称“江西赛维LDK太阳能高科技有限公司”），曾经以“超越光速”的速度成为“光伏帝国”，然而短短6年时间，就以60多亿美金、300多亿元人民币的负债规模和87.7%的负债率陷入资金链断裂的困境。正如所有出现资金链断裂的企业所表现出来的情形一样，资金链断裂的主因并不在于资金而在于经营。作为朝阳产业的光伏业在经历了2010年的辉煌之后，从2011年三季度开始市场急剧变脸，多晶硅产品价格一路大跌，加上像作为客户的德国最大光伏企业Q-cells公司破产等原因严重影响市场需求，使包括赛维在内的光伏企业迅速陷入经营亏损。2010年盈利2.91亿美元的赛维，2011年便出现销售下降14%、亏损6.21亿美元的局面，2012年一季度继续保持着亏损3.53亿美元的状态。经营巨亏及由此引起的欠薪和裁员、供应商堵门、产品扩张项目投资过度等因素使赛维出现资金链危机，并最终陷入需要破产拯救的尴尬境地。
在赛维的腾飞过程中，“两头沾”是重要的资金推手。该公司曾凭借行业龙头地位采取“两头沾”运营模式并获得充裕的现金流，为亮丽财报打牢了基础。2010年年报显示，赛维销售25.09亿美元，净利润2.96亿美元，经营活动现金流量净额多达5.6亿美元。赛维危机后，曾经的合作伙伴变成了讨债者，屋漏偏逢连夜雨，供应商纷纷催债的残酷现实无疑加重了赛维的财务危机。另一方面，两头沾的结果给大量供应商和客户带来负面影响，甚至被赛维拖入困境。恒星科技（全称“河南恒星科技股份有限公司”）的遭遇就是一个很好的例证。作为生产多晶硅切割用超精细钢丝的上市公司，恒星科技2011年5月与光伏巨头赛维签订《采购合同》，向后者供应超精细钢丝5 200吨，约占到公司2011年产能的1/3。当年恒星科技向赛维销售货物7 117万元，销售贡献位居客户第二，但赛维实际只支付了500万元，其余6 617万元以赊销形式挂账，成为赛维欠款最多的客户。赛维的大订单，为恒星科技带来了较大的销售和利润贡献，但却加剧了恒星科技营运资金管理的难度。一方面，6 617万元的货款让恒星科技深陷赛维债务门，影响其资金运行。年报显示，恒星科技2011年营业收入19.56亿元，增长4.87%，营业利润6 350.65万元，下降36.76%，经营活动产生现金流量净额为负2.39亿元，比2010年减少235.90%，负债率提升近7个百分点（61.9%）；另一方面，使恒星科技2010年决策、投资1.2亿元圈地710亩继续兴建仅100MW产能的硅片项目进展缓慢，如今已是骑虎难下，只好硬着头皮冒着“光伏严寒”前行。
把供应链引入营运资金管理需要企业稳定和固化供应链关系与结构，以降低不确定性风险。问题是，那些固化了供应链关系的企业，同样也要防范固化的风险，尤其是那些试图借助供应链关系“傍大款”的企业。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，实际的情况有时正是资金变脸的重要成因。2012年上半年在“赛维门”事件中被“赛维危机”拖下水的“京运通”公司（全称“北京京运通科技股份有限公司”）就是很好的例证，也为存在重大客户依赖的公司敲响了警钟。曾几何时，赛维绝对称得上是京运通的“财神”，后者的成长历史就是佐证。京运通成立于2002年，起初只是一家名不见经传的小公司，2007年和赛维合作后迅速成为国内多晶硅铸锭炉三强企业。京运通与赛维于2008年7月22日签署《设备采购合同》，约定赛维于2010年底前累计采购多晶硅铸锭炉580台，并预付1.14亿元合同款。如此大额的合同使赛维成为京运通的第一大客户，由此形成严重的业务依赖关系。2008年、2009年，赛维的采购数量占到了京运通同期销量比重的94.74%、78.29%。加上采购单晶硅生长炉等设备，2008年、2009年公司对江西赛维的销售额分别为2.52亿元、2.42亿元，占同期营业收入的34.17%和50.87%。因国产炉的质量差、赛维订单不够没有满产及沉重的财务压力，赛维不再向京运通提货，京运通在向赛维发货119台之后，2010和2011年未再发货，剩余合同数量461台，金额11.49亿元。如此大额的订单撤销，必定严重影响京运通的经营，2012年一季度，京运通营收、净利润同比分别下降82.63%、90.74%，经营活动产生的现金净流量为负8 000多万元。加上受光伏产业整体危机的影响，京运通同样面临生死考验。出于“保命”的考虑，京运通于2012年6月1日向赛维发出《终止履行通知书》，并向赛维索要设备余下所有未支付部分货款总额30%的违约金3亿元。曾经的密友如今已反目成仇。
供应链危机管理范文5
国内外学者对供应链风险的研究成果很多，既有定性方面的，也有定量方面的。然而，供应链系统是一个复杂的系统，其风险是很难界定的，完全定性或完全定量的方法在实际应用中都是很难适用的。资产组合理论是一种较好的定量与定性相结合的风险控制理论，它已经被广泛应用于投资领域，但是人们却没有意识到它在供应链风险控制方面的应用价值。因此本文拟探讨资产组合理论在供应链危机控制中的应用。
一、资产组合理论
资产组合理论是研究在各种不确定的情况下，如何将可供投资的资金分配于更多的资产上，以寻求不同类型投资者所能接受的收益和风险水平相匹配的最适当、最满意的资产组合的系统方法。资产组合理论的发端可以追溯到哈利·马科维茨(HarryMarkowitz)于1952年发表的题为《资产组合》的文章，及其后1959年出版的同名专著。
资产组合理论将统计学中期望与方差的概念引入资产组合问题的研究。在假定收益率的概率分布确定的情况下，度量收益率这一随机变量相对平均收益率水平的总体平均离差；提出用资产收益率的期望来度量预期收益，用资产收益的标准差来度量风险的思想，将风险定量化。本文举例说明资产组合理论在收益与风险分散方面的主要结论：
（一）两项资产组合的收益与风险
1．两项资产组合的收益为：
由此可见，只要资产收益间不是完全正相关关系，资产组合就可以减少投资的风险，这就是资产组合的风险分散效应。
（二）N项资产组合的收益与风险
N项资产组合的收益为：
同理，第一项是各项资产自身方差项对组合方差的贡献，它反映每一项资产本身的风险状况对资产组合的风险影响；第二项（协方差项），是各项资产间相互作用、相互影响对组合风险的贡献。p是第i项.资产与第i项资产间的相关系数。
式(4)是N2项求和的结果，第一部分共有N项，第二部分有N2_N项；当N较大时，协方差项（第二部分）要远远大于方差项（第一部分）。由此可见，当资产组合中资产项目较多时，资产间的相互作用和相互影响是资产组合的主要风险来源；也就是说，增加资产组合中的资产数目可以大大减少、乃至于最终消除个别资产引起的风险，即非系统风险。但各资产间相互作用、共同运动产生的风险，即系统风险并不能随N的增大而消除。系统风险是指对所有资产的收益都会产生影响的整体的不确定性风险，是整个经济形势和政治形势变动的结果。
一般来说，要想有效的减少风险，资产组合至少要有10种左右的资产，15种资产是比较好的数量。但并不是说资产越多越好，因为进一步增加资产数量只能加大管理的困难和交易费用，而不能有效的减少风险。
二、供应链危机产生的背景及原因分析
时至当今，市场竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这一点已经被越来越多的企业所接受，于是供应链合作、供应链联盟成为了近年来很多企业应对市场竞争的战略选择。供应链合作不仅可以获得规模效益，而且可以扬长避短，使每个企业可以发挥自己的相对优势，同时获得自己没有的或相对较弱的能力。可以说，供应链合作是一种双赢或多赢的合作，是现代科技迅猛发展和激烈市场竞争环境下企业必然的选择。然而，供应链合作也是脆弱的，而且一旦供应链断裂，给企业造成的损失将是十分严重的。2003年，据美国调研公司GartnerGroup资料显示，每五家企业中就有一家会由于各种形式的供应链中断而受到影响，在这些受影响的企业中，60%会以倒闭而告终。此外，许多企业在商业模式上的转变，也导致了它们供应链风险态势的变化，比如“精简”措施、外包策略以及减少供应商数量的总体趋势，这一切都有可能让供应链变得更加脆弱不堪。
供应链是由许多节点企业构成的，他们都是独立的经济主体，作为经济理性人，追逐自身利益最大化是他们的本能和冲动。通常来说，核心企业在供应链合作中会处于强势地位，但如果它不能兼顾其它节点企业的利益，并令它们感到满意，那么经济理性会使它们转向与别的企业进行合作，从而导致供应链出现危机。所谓供应链危机，是指在供应链运作过程中，由于不确定性的大事件严重影响到供应链的稳定性甚至使供应链系统解体，从而可能导致整条供应链的产品、服务、资金和声誉出现巨大的损失和损害。供应链危机产生的原因，除了利益分配因素以外，还有很多的其它因素，我们可以分别把它们概括为外生风险和内生风险两大类。其中，外生风险包括：政策风险、法律风险、产业环境风险、技术变化风险、自然灾难风险、市场波动风险等；内生风险包括：合作伙伴的道德风险（信用风险）、合作伙伴的能力风险、合作伙伴的资金风险、合作伙伴的信息传递风险、合作伙伴的信任危机等。
根据资产组合理论，供应链的内部风险属于供应链运作中的非系统风险，是由于供应链结构和管理问题造成的风险，可以通过供应商组合进行有效控制；外生风险属于供应链运作中的系统风险，是成员企业较难控制的风险，其难度与风险的范围有关，范围越大，难度越大。
三、有效控制供应链危机的方法
（一）建立弹性供应链
根据资产组合理论，只要供应商之间收益不完全相关或负相关，供应商组合就可以分散和降低风险。这些供应商通常是相互独立的，它们可以是同一个区域的，也可以是不同区域的或不同供应渠道的。另外，供应商组合的供应商数量必须达到一定的数量才能有效分散风险，至于这个最佳数量是多少，通常要依企业的采购规模而定。然而，正如资产组合中的资产数量不能过多一样，供应商的选择数量也不能过多，否则不仅不能降低风险，还会因为管理不到、监控不到、或不确定因素增多而导致更大的风险，而且数量太多也不利于实现采购的规模效益。
总之，“不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”。现在，削减供应商数量正成为一些大型企业的趋势，它们旨在通过削减供应商数量来达到与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系。例如，施乐公司将其供应商的数量从5000多家减少到400家；中国的中兴通讯公司正在实施的“提高采购集中度”项目，其目标是将80%的采购量集中到前50位核心供应商身上。但要注意的是，即使这些企业在削减供应商数量，但其供应商的数量仍然维持在一定的数量上。如果一个企业为了所谓的巩固关系和降低成本，把供应商的数量削减到很少，甚至采用了“单一货源”(SingleSourc-ing)，也就是说把一种产品的原料全部交给一个供应商负责，那么它的供应链的潜在风险是很大的。
当上游供应商（也包括下游分销商）达到一定数量后，供应链便成为供应网，这就是弹性的供应链（如图1）。
这样当一个上游（也包括下游）节点企业脱离自己，或者出现其他危机的时候，还有其它节点企业或渠道保证供应链的正常运转。当然，在这个时候，企业需要反省供应链管理中存在的问题，并采取措施以防止供应链危机的进一步扩大。
（二）寻找供应商组合的效率前沿
资产组合效率前沿理论指出：投资者寻求高收益，但却回避风险；分析投资组合的期望收益、风险及相关性，可以勾画出效率前沿，它包括了能够实现风险／收益最优均衡的投资组合；投资者根据风险承受能力和其他约束从效率前沿中选择相应的资产组合。
由此可以推断，不同的供应商组合其效率也是不一样的，因此为了找到一组最优的或有效的供应商组合，企业必须能对各个供应商及其组合的期望收益和风险进行定量描述，在此基础上勾画出供应商组合的效率前沿曲线。其中，期望收益率是企业从供应商处获得的收益率，可以用采购成本利润率表示；风险是指由于各种不确定性事件使供应商期望收益率偏离平均收益率的程度，可以用层次分析法、模糊层次分析法等，对各个供应商可能的道德风险、中断风险、能力风险（或绩效风险）、资金风险等进行综合分析，估算不同期望收益率发生的概率，然后运用“均值一方差法”计算E(R)和a。下文以两个供应商组合和N个供应商组合的效率前沿进行分析。
用同样的方法，可求得按任一采购额比例进行A、B两个供应商组合的期望E(R)和a，所有这些供应商组合构成一个供应商组合集合。将各组数据在以标准差o为横坐标，期望收益率E(R)为纵坐标的图上描出，可得到一条连接A、B两点的曲线。
曲线ACEB上不同的点代表不同采购额分配比例的A、B供应商组合（如E点为了40%A和60%B的组合），企业可根据需要适当选择，但线段CEB是企业进行供应商组合选择的效率前沿，即风险一定的情况下，期望收益最高；或期望收益一定的情况下，风险最低。
2．N个供应商组合的效率前沿。N个供应商组合的期望收益率和方差分别可以用(3)、(4)式进行计算。N个供应商可以构成许多组合，这些供应商组合的集合是平面上的一个区域（如图3）。
其中，1点可能是由10个供应商构成的组合，2点可能是15个供应商构成的组合等等。企业可能在这一区域中任意自己选择喜爱的集合，但是曲线CEX显然是供应商组合的效率前沿，因为在CEX曲线上的供应商组合比起阴影区域内部的供应商组合，要么在同样的风险程度上具有更高的期望收益率，要么在同样的期望收益率下具有更低的风险。
四、结论
供应链危机管理范文6
[关键词] 供应链事件管理（SCEM） AGENT 供应链
企业在市场全球化的时代会面临到必须与其他供应链伙伴沟通协调的困境，当供应链发生例外事件，往往无法有效处理。这些例外事件影响到了企业，导致供应链上企业的成本和收入、实时供给、质量检测等被消极的影响。在例外事件发生之后，如果大量有效信息能够即时提供给供应链上的合作伙伴并且采取有效的措施，就能够降低随后带来的损失。但我们发现由于缺乏对事件可靠准确的信息,以及合作者之间对例外事件相关数据缺乏足够的交流，供应链上的企业未能做出完全有效的措施。在这种情况下，供应链事件管理（SCEM）孕育而生。通过SCEM功能的实现，企业能够将较快的获取和处理例外事件的相关信息，较早地发现问题，并采取相应措施，从而使供应链成员能够做出适时的、明确的商业决策。
一、SCEM与AGENT
1.SCEM
在商业过程中，对意外事件的做出实时响应的过程称之为事件管理，在供应链中则为供应事件管理。供应链事件管理对供应链实施过程中出现的未在计划内的意外事件提供了实时的相关信息。供应链事件管理将问题集中于例外事件的相关信息的收集与分发，它的特点就是绝对了解在供应链合作伙伴那里所呈现的意外事件相关信息。供应链事件管理在供应链管理中，扮演着很重要的脚色，它不断提醒企业目前所出现的例外事件，以便让企业组织有效的采取必要的修正行动。不像过去，事件管理都是依靠应用系统协助，提供管理人员所需信息，再由高阶主管做决策。供应链事件管理可以针对不同的例外事件做有效管理，其中主要包含五大功能流程：监控、告知、模拟、控制及衡量，通过这些功能的实现以帮助决策者作出有效的措施。在这几年中，对供应链事件管理系统的需求不断增长，许多ERP叫卖商和特定解决方案供应商都将供应链事件管理集成到应用系统中。然而，尽管这些供应商声称提供了全局性的解决方案，但是当前的供应链事件管理实施主要集中于单个公司内的局部处理，然而真正的全局性的多层次的供应链观念很少有实施。当前SCEM系统的重要缺点就是它们缺乏主动运作和没有足够的能力来与多变的合作者进行多变的交流和灵活的沟通。这样使得供应链事件管理未能获得最大限度的信息。
2.AGENT
在计算机领域，AGENT是指分布式系统或协作系统中能持续自主发挥作用的计算实体，它具有自主性、交互性、反应性和主动性的特征。利用AGENT技术来优化供应链事件管理系统，首先AGENT十分适合供应链事件管理领域的需要，它能够主动获取供应链事件管理的数据并根据主动获取过来的警告信息作出决断；其次，AGENT技术支持设计分布式系统；再次，AGENT系统之间有其独有的通信机制与方式，使得供应链整合为一体成为可能。由于多AGENT系统能够通过AGENT之间自主的交互、通信，以使不同实体之间的信息得到最大限度的交流共享，这对各个应用实体来说是十分有益的。
二、基于AGENT的供应链事件管理
1.供应链事件管理的流程,以及核心角色
SCEM解决方案所提及的所有功能都集中于事件管理的一般处理。这种处理适合供应链上的每个企业并实现全局性规划的事件管理。供应链事件管理焦点在于供应链的操作过程比如生产，运输或者仓储。因此，在这些过程中所执行的订单是监控的主要目标。供应链事件管理程序对于每个订单仅被初始化一次直到这个订单完成。在供应链主动收集SCEM数据的策略用于活动信息收集中，收集的信息不仅来自内部数据资源如ERP系统同样来自外部供应链合作者，用来评估订单，这些都是由事件触发者所定义的。由于对订单的需求的状况迫使受质疑的供应商们去监控他们自己的订单以及有关联的订单，这样一个层叠分布的数据收集机制就形成了，如果每个供应链参与者都实现了SCEM过程。在完成订单和中止监控之后，就会去评估监控的结果来改进存在的危机轮廓并将SCEM精力集中于潜在的危机订单。
2.AGENT SOCIETY
