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新媒体运营预算方案范文1
1、报告调查对象基本情况
按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%，民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%、流通与零售业12%、烟草11%、政府公共部门8%、通讯7%、石油化工行业9%、服装纺织8%、出版发行7%、生物制药9%、金融证券8%、餐厅酒店服务业5%，其他5%。
2、市场增长率继续走高，竞争呈现明朗化态势
2.1国内国外软件市场平行化发展
从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。国际大型管理软件供应商海波龙及BO等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富经验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额，目标客户主要集中在大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上(见图3)。
造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于20世纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今，美国91%，日本93%，英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。中国本土市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响，它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预算管理的经验，从20世纪90年代起，某些大型企业实施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算(征求意见稿)》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。
对比中外全面预算管理主要存在以下五点差距：(1)对预算目标制定和理解的差异。美国企业预算目标的制定与企业战略规划有着密切联系，是企业资源优化配置的重要依据;我国企业在制定预算目标时，有一定的盲目性、短期性和被动性。(2)预算管理组织的差异。由于计划经济对我国企业形式和管理体制的长期影响，导致我国企业的全面预算组织职能普遍薄弱，有的甚至没有专门的全面预算管理组织，使预算的科学制定和组织实施都显得困难重重;而国外一些集团公司的预算组织机构相对合理，管理手段先进，使整个企业组织机构形成有机整体，虽然并不是每个企业的效益都最优，但其整体预算管理组织形式值得借鉴。(3)人力资源配置的差异。全面预算管理系统的管理人员要求的是既懂企业管理又懂信息技术生产过程的复合型人才，对人才的素质要求较高。国外一些企业在不能聘请到预算师时，通常是招募这两类人员并进行综合培训后使用。而我国企业中，对预算方面的人员水平缺乏量化衡量标准，有较高专业技术知识和丰富管理经验的人才往往不能聚集一身。(4)信息技术研发和应用程度的差异。20世纪90年代初期美国加特纳公司首先提出了ERP的概念。而国内部分中小企业及中型国有企业存在预算管理所需的信息不畅通的问题，一定程度上制约了预算管理的实施。(5)预算考核及奖惩标准和程度的差异。一般情况下，每个企业都有内部制定的考核评价和奖惩制度，但我国企业的这种考核奖惩制度有些流于形式。在以上差异存在的前提下，中国市场上的全面预算管理软件供应商一方面在加大对民营企业及国有企业提供软件咨询方面的力度，另一方面着重研发真正适合本土化企业的全面预算管理软件解决方案。国外大型管理软件供应商则充分发挥自己的优势，将产品推向继承了西方国家全面预算管理体制的跨国企业。这些客观原因的存在造成目前国内外软件竞争现状。
报告指出，由于目前国内中小型民营企业以及国有企业均存在全面预算管理体制建设不健全的问题，一个有问题或者说没有进行过合理性优化的企业运作流程，盲目上马自动化系统，只可能起到让一个企业“死得更快”的作用，因此如何帮助企业在预算管理机制转型阶段摆脱传统预算中存在的预算目标单一化，预算监控力度不够，预算目标短期化以及成本预算缺失等弊端，建立符合企业目标及运营模式，灵活易用、易维护的全面预算管理软件显得非常重要。国内企业在全面预算上面存在的体制以及客观条件的短板决定了软件咨询市场份额较大，约占整个全面预算管理市场的80%，某一位企业的老总说“如果有一座桥，只需付点过桥费就可以通过，我绝不会涉险自己‘摸着石头过河’。”IT咨询能够有效降低企业的风险，提高软件实施成功率。咨询内容主要包括全面预算管理理论与实践、全面预算管理的策略与方法以及全面预算管理体系的建立与运行办法等。软件市场仅占20%。
2.2国内全面预算管理软件市场竞争激烈，专业化和全面化企业并存
该报告公布了2009年国内排名前十的全面预算管理软件供应商名单。分别为博科资讯、用友、金蝶、诺亚舟、厚盾、复旦天翼、北京久其、浪潮通软、广州品高、金算盘。
表1全面预算管理软件主要供应商及目标客户所属行业一览表
排名前十主要客户所属行业
博科资讯制造业、石油化工、金融、烟草、流通与零售、酒店、集团企业
用友制造业、金融、烟草、流通与零售、烟草、政府公共部门
金蝶制造业、金融、烟草、流通与零售、烟草、政府公共部门
诺亚舟集团企业、制造、政府公共部门、金融、烟草、流通与零售、交通、电力、现代农业、服装
厚盾烟草、石油石化、社会保险、教育科研、新闻媒体、制造业、国防政法
北京久其金融、政府公共部门、通讯交通、电力能源、集团企业
浪潮通软石油化工、中国航空、集团企业
广州品高移动通信
金算盘医院、集团企业
复旦天翼全国各大高校
从上表可见，目前用友、金蝶、博科、浪潮集团等大型管理软件供应商均在制造业、石油化工、金融、烟草等行业提供解决方案，竞争相对激烈;复旦天翼、金算盘、广州品高等软件供应商则分别在高校、医院、移动通信等行业提供专业性的全面预算管理解决方案。
3、全面预算管理软件市场全面打开，各行业软件实施情况参差不齐
中国许多企业历来不缺先进的管理理念，缺乏的往往是管理工具。报告显示，在接受调查的2500家企业中，已经有42.3%的企业顺利上线并使用全面预算管理软件，仅有5%的企业认为自己对全面预算管理软件了解不多，21%的企业正在准备上线全面预算管理软件，10.7%的企业内部已经建立了完善的全面预算体制，何时上线软件只是时间问题，调查的整体形势昭示着全面预算管理软件市场全面打开。
报告具体到细分行业，可以看到(见图5)，第一，目前现代制造业、流通与零售业等行业软件实施情况领先于烟草、出版发行、服装纺织等行业，运用全面预算这一计划与控制工具，加强企业日常经营业务的管理;第二，政府及公共部门下属各企事业单位和组织在国家政策的导向和监督之下，在全面预算管理体制建设上较为健全，预算管理软件的实施增长率较大。
下面是报告中对几个重点的全面预算管理软件应用细分市场调查分析。
3.1国资委企业从全面预算管理体系的构建到全面预算信息化实现尚需时间
早在2008年国资委下发文件，对国有企业提出了明确要求，要求各企业大力加强企业管理内控。报告通过对国资委下属的121家企业全面预算管理软件应用情况进行调查得出：从政府文件下发至今的两年时间里，依然有45%以上的企业全面预算管理仅仅停留在了体制建设的层面，造成企业全面预算往往是纸上谈兵，对于节约企业成本，提高企业财务、管理透明度起到的作用不大。然而，随着温总理在两会上进一步强调加强国有企业管理内控讲话的，相信会给全面预算管理软件打开市场。同时报告称，全面预算管理体制的构建是自动化软件实施的基础，基础打好之后，全面预算管理信息化的实施就会有很强的针对性和科学性。由此可见，国资委企业全面预算软件的良性需求市场将会在未来三年内全面打开。
3.2上市公司IT软件市场活跃，需求市场巨大
在现代公司管理中，以财富500强为代表的国外大公司无一例外地将预算管理作为公司正常运转的框架，根据不同组织机构自身的特点和责任，促使其关注预算管理的全过程，帮助上市公司形成良好的预算管理文化，达到以预算管理促使公司价值增长的根本性目标。自2006年起，沪深两市证券交易所就相继出台了《上市公司内部控制指引》，对上市公司内控制度和风险管理制度出台了重要规定，要求上市公司建立完备的内部控制制度，上市公司均需按要求披露内控制度制订和实施情况。政策的出台，带来了上市公司完善自身IT支撑系统地，纷纷考虑将企业全面预算管理自动化。报告显示，截至到目前，98%的上市公司认为全面预算管理软件的应用对于节约企业预算成本，提高企业预算精度起到良好的作用;其中拥有全面预算管理软件并已经开始正常运行的上市公司占国内上市公司总数的45%;拥有较完善的企业IT支撑系统，并基本具有配合上马全面预算管理软件的上市公司占国内上市公司总数的37%;着手完善自身IT工具支持系统的企业占上市公司总数的11%;这些数据表明，目前针对上市公司的全面预算管理软件需求市场将达到20亿人民币。
3.3集团企业：上马全面预算管理软件是企业必由之路
集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。报告总结了集团企业实施全面预算管理的必要性：首先，预算管理的成功要求有力的信息支持，而这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息;不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息;不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的及时性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。其次全面预算管理软件可有力加强预算的执行和控制。虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。
另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。目前，集团企业中有85%的企业具备了上马全面预算管理软件的IT系统环境，其中50%的集团企业已经是实现全面预算管理信息化，目前运行效果良好。
4、全面预算管理软件评价指标客户关注度调查
尽管本次报告对市场预期给出了乐观的预测，报告方上海博科资讯也为离散型制造业、连续型制造业、酒店服务业、石油化工、烟草等十几个行业提供了全面预算解决方案，并取得良好的效果。但是目前国内全面预算管理软件市场还存在不足，从市场的接受程度上来讲，大多数企业已经意识到该类软件的价值，但如何选型让大部分企业开始迷茫。“作为处于发展阶段的全面预算管理软件行业，软件厂商要赢得市场，除了要专心搞产品研发外，对客户的教育和用户需求的把握也将成为能否分到大蛋糕的重要因素”全面预算管理信息化研究所研究主任周斌对软件厂商给出了由衷的建议。全面预算管理软件参差不齐的行业需求市场，需求软件供应商一方面了解不同规模企业的软件功能及特性诉求，另一方面需要把握好不同行业全面预算软件需求的侧重点。报告分别就以上两点做了详细的调查。
4.1中小企业全面预算管理信息化，关键诉求点在于灵活易用，价格合理
报告通过对已建全面预算信息化系统的企业调查显示，不同规模的企业，对于物流信息化系统最为看重的指标有所差别，中小型企业较为关注产品的集成能力、产品的易用性及灵活性、产品价格适宜性等指标(见图四)，这与中小型企业在规模、经济实力、以及企业信息化进程相关。
4.2大型企业全面预算管理信息化，追求系统安全稳定，产品集成能力强
大型企业最为关注开发商的行业应用经验、产品集成能力以及系统的安全性、稳定性。由于大型企业往往拥有复杂的层级结构，规模比较大，员工数量多，如果管理不到位，用再好的软件也会事倍功半，只有将企业内部信息化与管理有效的结合，才能发挥出软件的作用。系统的稳定性和安全性更是大型公司对软件的核心要求。
全面预算管理软件专家尹栋梁指出：“全面预算管理软件井喷期，软件供应商应该在充分了解客户需求的情况下，协助企业建立真正符合企业发展方向的全面预算管理体系，只有在正确的管理体系下实施全面预算管理自动化，才能真正为企业的良性发展起到正确的推动作用。”在这一点上博科资讯努力为客户提供灵活的预算方案、清晰的预算编制、高效的预算执行调整、智能的预算分析和完善的预算权限。软件厂商应从企业需求着手，以需定产，研发出能够与企业管理模式无缝对接的软件产品，这是对客户负责，也将为自己赢得更多的市场机会。
5、全面预算管理软件的未来
5.1全面预算管理市场前景乐观
从本次调研结果看来，随着国内企业对自身资金管理和资源分配管理要求的提高，各企业全面预算管理体制的日趋完善，未来五年内企业对全面预算管理软件市场将会一直持续需求高速增长的态势。早在2008年博科资讯做出的全面预算管理软件行业发展报告就给出了中国全面预算管理软件市场仍迎来一个井喷期的预测，尽管经历了2008年金融危机，但全面预算管理软件在2008年到2009年的两年内依然保持了高增长率，达到保持了91.2%，在目前全球经济全面回暖的大背景下，预计2014年全面预算管理软件的市场规模将突破300亿元。
5.2国内全面预算管理应加速转向基于战略的全面预算
该报告在对国内全面预算软件进行详尽的调查之后，对国内企业全面预算体系共性进行总结时称：目前国内80%的企业没有将预算与战略联系起来，传统的预算不能将企业的发展战略很好的对接，造成这种现象的主要原因有四点1、预算目标单一化;2、预算监控力度不够;3、预算目标短期化;4成本预算缺少坚实基础。然而企业的战略与预算的结合是实现全面预算管理的关键，因此给出了企业应加速向基于战略的全面预算转变的意见。
就我国大多数企业的情况来看，实施战略导向全面预算需要在以下方面下功夫：1、完善企业的治理结构。我国《公司法》从法律的角度对战略预算管理中的权限进行了划分：董事会和经理制订公司的年度财务预算方案、决算方案，股东大会审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;监事会对董事、经理执行公司预算的行为进行监督。一个健全的企业战略预算管理制度实际上是完善的法人治理结构的体现。产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度和规范的法人治理结构是战略预算管理有效实施的前提条件。而战略预算管理的实施也会促进现代企业制度和企业治理结构的优化。
新媒体运营预算方案范文2
关键词：企业；经济效益
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、经济效益的概念
经济效益，是通过商品和劳动的对外交换所取得的社会劳动节约，即以尽量少的劳动耗费取得尽量多的经营成果，或者以同等的劳动耗费取得更多的经营成果。经济效益是资金占用、成本支出与有用生产成果之间的比较。所谓经济效益好，就是资金占用少，成本支出少，有用成果多。提高经济效益对于社会等具有十分重要的意义。
二、如何提高企业经济效益
（一）建立财会的内控制度
我国财政部门在2001年开始建立了内部控制的相关法律法规，我国的保监会、银监会、审计署、证监会和财政部了内部控制的具体实施准则，提高了内部控制制度实施过程中的科学性、经济性和可行性。
首先，应该保证具有完善的会计凭证，保证会计记录和会计凭证的正确性和完整性，对于各种原始凭证，应该对大小写、数字、合同计数、经办人盖章、各联用途、传递方式、编号、份数和格式等方面进行详细的规定，在使用账簿记录的过程中，应该保持账证的一致性，明确企业内部的稽查审核制度。第二，应该明确会计人员之间的权利和责任，企业应该不断完善内部组织，在日常运营之中，应该保证每一个环节都有两个或者多个部门进行分工负责，将监督工作落实到实处。第三，应该保证会计制度的完整性和严密性，应该定期对财产进行盘点，减少在处理过程中产生的人为误差。第四，应该提高会计信息的效率水平。在会计工作过程中，使用现代化的信息技术能够提高其工作的水平和效率，能够保证会计进行安全、有效的运行，建设完善、健全的审核、修改和输入等内部控制制度，避免在设计过程中出现的流程变形等现象。
（二）建立企业全面的预算内控机制
在建立内控机制的时候，应该将内控的目标作为中心，不断对管理过程中产生的不健全的规定进行改善，针对企业效益的原则，使用最小的投入产生最大的经济效益。
首先，预算工作人员应该对企业内部控制负责，董事会应该对企业建立内部控制机制负责，预算部门是董事会设立的工作部门，对预算进行管理。第二，针对企业的整体发展目标，对企业的年度预算计划进行编制。第三，对企业的预算方案进行审查，并针对不足提出相关的修改意见。第四，当编制预算的环境产生变化的时候，应该及时的改变企业的预算水平，第五，对企业的执行预算情况进行分析和评价，同时，针对计划产生的偏差，提出分析和修改的意见。
（三）依法理财提高内控工作水平
内部控制的重要性，先以工行为例说明。
为强化内部管理水平，防范操作风险，确保前台业务安全运营，工行制定一系列措施办法，防范风险、提高账务核算质量，力促各项业务合规操作、健康发展。
一是不断完善内控管理规章制度建设，制定《内控管理考核办法》、加强业务培训，提高业务操作水平。二是操作行为规范化，就要加强对《柜面业务操作手册》、《业务操作指南》等规章制度的学习，掌握各项业务的控制要点及控制措施，规范操作行为，打造集约高效、风险可控的业务运行管理模式。以促进网点管理水平的进一步提高。三是按照事权划分的工作要求，履行岗位职责；发挥运行管理监督检查职能作用，制定业务运营监督检查方案，组织对关键环节、重点部位、重要岗位的临柜业务操作进行监督检查；贯彻落实内控管理规章制度，确保业务核算依法合规，特别是对屡查屡犯的问题严格进行处罚，绝不留死角，消除隐患，达到防范风险的目的。四是加强对员工风险教育，提高风险防范意识。提高柜员遵章守纪的自觉性，增强自我保护意识。只有一线员工都有风险控制的理念，了解风险控制的重要性，才能最大限度地减少和防止各类风险事故的产生。
这些内部控制制度都有效的使得银行内部减少问题，促进工行的顺利健康发展。
（四）公关策略的重要性
公关的重要性，先以可口可乐为例说明。
通过开展活动进行社会公关营销，这既是一种短线投资，又是一项长期投资。它可以与各种社会力量（如政府、行业协会、媒体、专家、消费者甚至竞争对手）建立良好的关系，使企业有一个良好的生长环境。尤其是企业通过社会公益事业资助，树立企业良好社会形象。这为产品创造了一个融人市场环境的良好机会，是公关营销的妙处。如可口可乐中国有限公司已为中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，便6万多名失学儿童重返校园。在中国实施“希望工程远程教育计划”之后，该公司又在中国贫困地区建立20所“希望学校――可口可乐网络学习中心”，帮助贫困地区青少年获得“数字时代”教育和发展的机会，这为可口可乐品牌建立良好的社会形象起到了重要作用。
（五）进一步提高劳动生产率
人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。
通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的基本途径。员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。
三、结束语
总之，应该不断提高企业的内部、外部竞争力，增加其经济效益，使用更加完善的财会内控制度，能够为企业提高经济效益打下扎实的基础，提高了内部控制制度实施过程中的科学性、经济性和可行性，为企业经济效益的提高保驾护航。
参考文献：
[1]吴玉.浅谈如何提高企业经济效益[J].商场现代化，2010（11）.
新媒体运营预算方案范文3
关键词：美国；经济衰退；高校信息化；资金紧张
Analysis and enlightenment of information development pattern in the United States university
Wang Haiwei, Guo Yue
Shanghai maritime university, Shanghai, 201306, China
Abstract: This paper based on the statistics,CCP2010, CCP2011 and CDS2009. Comparison for the financial and budgetary aspects of U.S. colleges and universities nearly five years analysis of deep innovation in the development of information technology in the United States higher education by the economic recession. Summarized the mode and challenges of the inevitable choice of development of information technology innovations in the face of funding constraints. On this basis, learn from foreign experience in response to budget cuts, getting the enlightenment for China's colleges and universities.
Key words: U.S.A.; economic recession; college information; financial constraints
“信息化校园计划”创始人Kenneth C.Green[1]说过，美国高校信息化建设的资金投入使用规律可循的，平均每七年一个周期：在上升期即第一年的时候资金投入快速上升，随后两年攀升速度逐年降低。然后进平台期，从第四年开始逐渐下滑，到第七年的时候经费最少，然后逐渐开始下一个周期。由于受到全球性金融危机的影响，美国高校在信息化建设上的经费也因此受到影响。大部分美国高校面临资金及预算消减的困境[2]。本文以CCP2010，CCP2011以及CDS2009为基础数据，对美国高校近5年信息化发展中有关资金及预算方面的数据进行分析，针对我国高校面临资金紧张情况，提出几点建议：理顺管理机制，推行和完善首席信息官制度；投资模式多样、注重实效、工作务实；应用创新技术及理念；制定合理的经费预算。
我们的数据主要来源于“信息化校园计划(CCP)”和“核心数据服务调查(CDS)”，CCP项目是美国实施最早的有关高校信息化建设的调查项目。CCP项目以卡内基高校分类体系将美国大学分为分公立大学、私立大学、四年制公立学院、四年制私立学院和社区大学5种类型来进行统计，每年邀请全世界600多所大学和学院参与调查研究。调查内容涉及了以下方面：重要的IT问题、高校发展发展战略、信息技术应用、网络建设及网络安全等情况。“核心数据服务调查”(CDS)，它是目前全球规模最大的研究高校信息化的专业组织，是由EDUCAUSE支持的以组织内注册会员为研究对象，以问卷调查的方式，对收集到的问题进行数据分析，其报告特点是以图表为主，同一个问题以不同的方式向被调查者提问，形成不同的图表数据，以供高校决策者、研究者从不同角度了解高校信息化的发展情况[2]。
1 美国高校资金投入现状分析
依据EDUCAUSE2009年度调查报告，全球近600所高校信息化建设中资金的投入仍然是热点议题。并且，在最近十年的调查中，资金及预算问题在所有议题中也名列前茅。这说明全球高校信息化的强劲发展需要大量的资金支持，但在全球性金融危机和经济衰退的大背景下，资金投入无法满足发展的需要也为各高校转变发展模式，提高自身效率提供了契机[3]。在高校信息化建设资金投入的问题上，全球高校面临的挑战包括以下4方面：
(1)如何在预算削减的情况下增加产出；
(2)如何利用信息技术手段为学校降低运营成本；
(3)如何从深层次挖掘现有信息资源，并更好地支持教学及科研工作；
(4)如何与学校长远规划和预算编制协调一致以实现可持续发展；
从支出来看，2009年度的CDS调查结果显示从2005年到2009年所有高校的信息化投资预算都在稳中有升。博士学位授予型院校对信息化投入最高，保持在每年2.8千万美元以上；其余类型院校都在5百万美元以下。但是由于不同院校招生规模不同，平均到每个学生的信息化支出却大不相同。学士学位授予型院校支出最多，每个学生可以平均分配到1500～1800美元信息化费用，博士学位授予型院校每个学生只有大约1400美元，其他类型学校(硕士学位授予型院校，副学士学位授予型院校、其他类型院校)仅有700美元/人。
从收入来看，虽然美国高校信息化建设的资金主要来自于业务拨款和财政拨款，但是信息化建设的资金来源形式非常多，还包括学生技术服务拨款、网络收入、服务收入、补贴拨款等。从资金使用的形式来看，所有类型高校中85%的资金都分配给学校内部员工，大约5%应用于补贴学生，3%应用于合同承包商，2%应用于咨询。
美国高校一向注重对信息化人才的培养，在这方面的投入也相当大。以CDS的统计为例，硕士学位授予型院校每年用在人才职业发展上的资金最多，约1500美元/人。其他类型的院校也都在800～1200美元/人。
而计算机的淘汰率非常高，从CDS2009的统计来看，60%以上的学校都会在3年内对计算机设备更新，仅有3%的高校使用计算机超过4年，且每年大约有1/5～1/4的电脑被更换。相对于计算机，网络基础设施也需要经常更新，根据CDS2009统计只有不到60%的高校会将他们的资金用于网络布线、电子设备及相关网络硬件和软件的重建上。所以计算机及网络设备的更新也需要大量的资金来维系。到2009年为止，75%以上的美国高校会将部分服务外包出去，包括应用系统研发、项目管理与实施、桌面计算机服务与维护、多媒体服务、课程管理系统、校园网络服务、校园门户网站等。
从Green Campus Computing2011可以看出，与2009和2010年相比，虽然预算削减的高校有所减少，但是仍然有40%左右的学校有这方面的困扰。从2011年IT预算趋势可以看出，预算支出相对增长的模块包括移动计算、IT安全、ERP系统及其服务和无线网络。
2 国外高校应对资金紧张所采取的创新性举措
2.1 调整组织架构
信息化建设在高校教学、科研和管理中的地位越来越重要，目前美国无论是公立还是私立高校，都建有完善的信息化组织架构，已经基本形成了适合各自信息化发展的CIO体制。在国外高校管理体制下，CIO往往是学校核心管理人员，他们必须能够科学合理地制定全校信息化发展策略，并统筹协调IT资源，对学校信息化科学合理地发展起到举足轻重的作用。CIO一般由副校长或校长助理担任，其工作职责包括：拟定工作方向、制定发展战略、制度及政策，带动全校沿信息化方向发展。协调全校IT资源，帮助高校提升信息化水平。关注信息技术的发展变化，从组织管理角度来选择和运用信息技术，评估信息技术的投资回报，服务其他部门。
CIO必须了解全校信息化建设中所有问题并进行统筹规划。这种规划必然涉及包括信息中心在内的学校各部门管理及业务的调整。大部分信息化中产生的问题，都最终落到管理体制上面。高校组织结构繁复，想调整原有管理体制不可能十分顺畅。所以，学校其他各部门的领导必须支持并配合首席信息官的工作，确保各部门调整工作顺利有序地进行。
2.2 信息化工作流程的调整
北卡莱罗纳州戴维森学院负责信息化和财务的副校长Karen L. Goldstein认为[4]：“在经济衰退可能长期持续的情况下，未来高校信息化领导者面临的最大挑战将是财务管理问题，他们必须学会如何驾驭高校财务规划并与各方相关利益者协商信息化的复杂性。在这种情况下，信息化部门不应再计较自身的预算多少，而应把注意力放在如何降低学校在技术装备建设上的成本，并对信息化工作流程进行调整，以充分发挥信息技术的潜力。”国外高校的CIO已经意识到，在经济衰退的背景下，应加强与财务主管的协作，以提高信息化使用效率；信息化建设必须全盘考虑，符合学校发展的核心。只有这样，信息化部门才能真正成为学校的核心职能部门，在为学校服务的同时提升自己的地位[5]。
2.3 服务多样性
为了应对资金紧张，有必要从信息化服务创新入手，使信息化建设与学校在教学、科研、管理和服务上的核心目标协调一致。为此，信息化部门必须不断增强服务方式的一体化，打破部门之间的壁垒，加强部门间的沟通与协作，促进资源共享以及信息标准的制定与实施。压缩信息化的建设面，注重对现有项目做精做实。利用信息中心现有数据资源分析把握学校需求，把有限资金集中使用在学校着重发展的事务上；鼓励对已有业务流程和教学方式进行改革，为学校降低运营成本。
2.3.1 应用开源系统
美国高校对使用开源系统始终存在争议。但在资金紧张的情况下，采用开源系统是一个很好的选择。CCP2011的调查显示，近年来开源系统在校园IT规划中日益扮演重要的角色，由2010年的21％升至2011年的30％。特别是在美国高校教学管理系统(Learning Management System，以下简称LMS)中的应用还是取得了一定进展，这是由于美国高校在LMS的应用上需求多样，在应用中或多或少地需要对其进行定制修改，而产品化的LMS却有很多修改上的不便，只有转向开源才能解决这一问题[6]。
2.3.2 开展绿色IT
绿色IT/IS有降低能源消耗、提升能源效率的作用。在这方面有代表性的研究是美国佐治亚大学能源信息学的相关研究，WatsonR T等[7,8]提出一个能源信息学(energy informatics)的框架，在这个框架中，信息系统是其核心，可以刺激信息系统研究如何满足环境可持续性。在当今全球金融危机背景下，绿色IT可以帮助高校在考虑缩减成本，提高效益的同时，减少其他相关产品的能源消耗，产生更高的效益。
2.3.3 加强教师培训
美国高校信息化建设开始很早，在21世纪初就已经基本完成了其基础设施的建设。但是，大量现金购买的高端仪器设备却很少有人会使用，利用率很低。很少有教师能够熟练应用这些软件和硬件设施，有些高端设备甚至还未开封就已经报废掉了。教师无法将先进的设备与自身的专业知识相结合。在这种情况下，高校信息化发展的重心就由基础设施建设转移对教师信息化素养的培训上，如1999年的PT3项目即“培训未来的教师使用技术”启动。该项培训对象即将入职的教师。目标是让所有教师都学会如何操作学校的信息化设备及软件系统，并能够将新设备新技术融合到他们的课程中。
3 对我国高校的借鉴与启示
3.1 务实投资、注重效率、形式多样
在美国，无论是公立学校还是私立学校，在信息化建设中都十分注重资金投入的实效性，注重设备的实用性。大部分信息中心既保留有多年前的低端设备，也配备有当前最先进的服务器及网络设备。其信息化规模具有层次性，不同层次的设备发挥着不同的功用。因此，在信息化资金紧张的高校中，可以采用投资模式多样化的办法来解决部分资金问题，
3.2 制定科学的经费预算
由于信息化建设的复杂性、多变性，要做出合理的预算不可能依赖历史或者个人经验，美国高校在资金投入方面已经形成体系。美国高校信息化部门的预算分两部分，一部分是常规预算，例如：网络租用费用、设备维护费用和系统维护费用等；另一部分包括新建软件系统及基础设施、系统升级等新规划的费用。而这两部分预算有专门的规划部门为其制定科学、合理的使用规范。合理的项目预算应该与目标计划相关联，并且需要同时兼顾质量目标与进度目标。而由于需求变更的反复出现与项目不可控因素的切实存在，美国高校做项目预算时为了保证预算的切实可行还要留有一定的弹性空间。并对各种可能的方案进行费效分析，对不同方案实现目标的效果和所需费用进行综合的对比分析，然后根据一定的标准来选取最佳方案。
3.3 应用创新技术及理念
绿色IT/IS有降低能源消耗、提升能源效率的作用。目前高校信息部门将他们的绿色重点放在了不需要巨额资本支出的费效比、基础产品、技术和方法上。而且，源自省钱的绿色积极性并不仅仅局限于数据中心。应该努力从桌面显示器、回收站、复印机等多方面实现绿色。
虚拟化可以从不同的层面为高校提供绿色收益。虚拟化将服务器进行整合，实现了系统的简化，大大减少物理设备的数量，并且高效率地利用了硬件资源，这样不仅显著地降低整体能耗，而且降低了资金投入。
4 结束语
经济危机为美国高校带来的不仅仅是资金及预算消减的困境，更多的是如何在困境中从深层次挖掘现有信息资源、增加产出。在为学校降低运营成本的同时，更好地支持教学及科研工作。这也给了美国高校一个重新评价自身信息化发展的机会。在这个过程中国外高校的许多举措对我国高校的长期可持续发展起到了很好的借鉴作用。而经济危机的全球化效应，必将给我国高校带来相同的考验，我国高校信息化的管理者可以此为鉴结合本校实际情况，尽早采取行动，为迎接新的挑战做好准备。
参考文献
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新媒体运营预算方案范文4
关键词：报业集团 传统预算管理 战略预算管理
市场经济的发展，文化体制改革的深入推进，在新形势下，经营环境日益变化、竞争加剧，如何建立报业集团未来的发展战略，并科学有效的建立集团未来预算，设立集团预算目标，科学合理的预测未来经济的发展，将报业战略和预算结合起来进行战略预算管理，已对报业的生存和发展具有相当重要的意义。
一、报业集团战略预算管理的概念及实施意义
所谓报业集团战略预算是以报业集团战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置报业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。
在推行全面预算管理的各项工作普遍展开之时，“预算不准”、“预算缺乏指导性”等问题逐步浮现，但实际上，这些问题只是表面现象，其深层的原因是预算管理不能与报业集团发展战略有效衔接，报业集团的战略目标以及年度运作计划未得落实，有效构建符合报业集团自身特色的预算管理体系，推行以战略为导向的全面预算管理，即战略预算管理已显得相当迫切。没有预算支撑的报业集团战略比较空洞，不具备操作性，同样，没有战略导向的预算会失去目标，难以提升报业竞争力。
二、报业集团战略预算管理模式构建的必要性
（一）报业集团的发展壮大，迫切要求构建战略预算管理模式
传统媒体长期实行“事业单位，企业化管理”，竞争优势体现在垄断性和区域性上，而不是专业化、市场化。这种专业化、市场化的战略思维尚未确立的状态直接导致了报业集团对市场的现状、潜力、政策发展和未来趋势没有清晰的认识，有的只是着眼于短期的调整和眼前的适应，但是随着信息技术的重大变革，特别是新媒体的快速发展，国内传媒格局发生了重大变化，传统报业生态环境遭遇到了前所未有的激烈竞争和严峻挑战。报业集团资金实力普遍偏弱，要做大做强报业集团，单纯依靠自我积累再投入的方法显然不行，因此，报业集团要加强资源整合，优化配置内部资源，不断适应外部环境的变化，拓展新的经营项目，在注重量的扩张的同时，也要注重质的提高，防止规模不经济和盲目扩张带来的风险，追求发展速度和效益的统一。因此，传统的媒体运营要进一步延伸到注重借助并购、重组、上市等资本运营手段来发展壮大，传媒发展方式正在发生重大转变，传统预算管理仅强调内部预算控制，成本核算，关注自身投入产出状况，这已经不能适应报业集团发展战略的要求，由此催生了报业传统预算管理向战略预算管理的变革。
（二）传统预算编制合理性、准确性面临挑战
预算编制是报业实施全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。预算编制方法的不同会直接影响到预算管理的效果。预算编制方法分别有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算等，不同的预算编制方法适应不同的情况。当前报业集团多数偏向于增量预算编制方法，增量预算遵循的是“原来存在的就是合理的”这一逻辑开展预算，很容易掩盖低效率和浪费，使预算编制合理性受到质疑。此外，报业管理人员往往关注的是当年利润目标而不是报业集团的长期发展，想当然地认为预算属于财务行为，是财务部门的事，其他部门仅仅只是提供一些辅助数据，而且，当出现特殊情况偏离或超出预算计划时，不按规定程序履行审批手续，使预算刚性弱化的现象时有发生，直接导致预算的编制流于形式。
（三）传统预算评价指标的局限性制约了预算管理作用的发挥
传统预算管理考核评价局限于财务指标，忽略了非财务指标对报业集团的影响。一些非财务指标，比如员工的成长与学习、市场中受众需求的满足情况，没有相应的预算约束，缺乏有效的数据支持，最终使得报业集团难以实现全面、有效的预算管理。此外，传统预算管理仅注重内部生存空间，提供决策分析信息的主要依据是其组织内部的生产、经营资料，而忽视了报业集团与外部环境的联系，战略预算管理要同时考虑报业集团外部环境的变化，包括市场中受众需求及同行业竞争者情况。外部环境有很多种，常见的主要有：政治环境、市场环境、法律环境、文化环境
、科学技术环境等，在新形势下，很少有企业能让外部环境跟随自己的企业前进，大部分企业都是在努力地调整自己，来适应外部环境。因此，只有经历了外部环境考验的并符合报业特色的战略预算管理才是报业集团不懈的追求。
三、报业集团战略预算管理模式构建路径
传统的预算管理缺乏战略导向，容易导致短视行为，但仅仅结合报业集团战略，编制战略预算并不能有效地克服传统预算的局限性，所以报业集团应当根据自己的规模、业务范围、组织形式等，为战略预算管理寻求更为有效的实施框架，充分发挥战略预算管理这一手段的作用，从战略预算的编制、战略预算的实施、战略预算实施结果评价等方面入手，建立一种注重管理过程的战略预算管理模式。
（一）制定符合报业集团实际的战略预算目标
现代战略管理理论要求报业集团要在战略目标指导上进行综合协调管理，使集团内各组织、部门的子目标与报业整体目标相一致，实现报业集团内各组织、部门的战略目标相趋同，从而使战略预算管理模式的构建立足于报业的战略目标。战略预算的编制首先必须从报业集团战略及战略目标出发，其次是收集、整理、分析与报业集团内部、外部环境相关的资料，在此基础上制定报业战略方案，再次是构建以财务和非财务指标为基础的战略预算管理体系。
（二）综合运用预算编制方法，提高预算编制水平
根据报业发展的不同经历和阶段制定适合报业集团发展的预算方法是预算编制的关键环节。结合零基预算法，克服长期沿用的“基数加增长”的增量预算编制方法的不足，理顺预算编制流程，真正实现由“业务预算”到“财务预算”的编制路径，而非简单的业务部门被动配合。传媒大亨默多克在谈论数字化技术时曾有一句名言：“报纸要永远拥抱进步，才能生生不息”。历史经验表明，每一次技术驱动，都可能带来极大的变革。在具备先进的数据库技术和网络技术的情况下，报业集团可以尝试采用滚动预算编制方法，将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，从动态预算的角度把握报业集团未来的发展趋势，这不仅可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以随着时间推移对预算不断加以调整和修订，进一步增强预算的控制功能。
（三）改善战略预算管理考评体系
鉴于我国报业集团管理大多数缺乏市场意识，管理手段粗放，尚未进入精细化和规范化的经营管理阶段，在实施战略预算管理时还不能彻底颠覆传统预算管理方法，但可以吸收平衡计分卡、eva等新兴管理工具对传统预算评价指标体系结构、流程制度和职能进行改进，逐步将战略的思想有效融入到预算管理中，形成真正意义上的报业集团战略预算管理，使战略预算管理具有可操作性。平衡计分卡是对传统的，以财务指标为基础的评价体系的改进，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，有利于对报业集团业绩全面综合的评价，使得战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标弥补了缺口，既关注了短期目标和成本节约，又关注了如何打败竞争对手和增强内部竞争优势，有利于实现报业价值最大化的目标。eva不仅是一种业绩评价指标，而且还是一种全面综合财务管理和薪金激励体制的重要管理工具，考虑了资金成本的影响，有助于控制财务风险，促使报业集团实施科学的价值管理和业绩衡量。
四、结论
战略预算管理可以把发展战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施，但战略预算管理并不是直接为报业集团选择战略，它只是通过定性或定量的形式来描述报业集团的发展战略，可以被视为是一种报业集团战略控制的有效工具，构建完善的报业集团战略预算管理模式对改进预算管理和加强战略执行力有十分重大的意义。
参考文献：
[1]马建威，肖平.基于可持续发展目标的企业战略预算[j]北京工商大学学报（社会科学版），2011：6
新媒体运营预算方案范文5
关键词：出版业集团；财务管理
一、我国出版业财务管理的发展历程和现状
出版业财务管理是随着社会经济的不断发展而逐步形成自己的一套管理内容和方法体系。建国初期，由于当时是高度集中的计划经济，无论是理论研究还是实践探索，发展都很缓慢。出版业财务管理工作的重点主要在会计核算方面。财务与会计职能不分，责任不明，进而造成财务工作只重事后的核算和反映，忽视最主要的预测、控制、决策等职能的运用。上世纪末开始至今，我国出版业体制由传统计划体制逐步向市场机制转变，出版社不单是成本控制中心，也是利润中心；出版社正由传统机关事业单位向现代企业制度转变。当前社会主义市场经济要求出版业媒体成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的新闻信息集成者和资本经营者。出版业财务管理的核心内容体现在对资金的筹集、投放、回收、分配的全过程进行监督与控制，以达到资金使用、市场业绩、企业效益为最大化之目的。财务管理工作更加侧重于对内外部竞争环境的研究分析以及对出版业市场投资项目，包括发行、广告客户及对外经营的风险、效益预测评价上。所以出版业财务管理的发展同其他管理科学的发展一样，经历了一个由低到高、由简单判断到科学系统分析的过程。
二、实施全面预算管理
出版社应实行全面预算管理，它是公司战略执行的有效工具，能规范业务流程，进行事前、事中、事后控制，是绩效管理的依据，是合理配置资源的基础。出版社应在每年度11-12月编制出次年的各种出版物的成本预算，费用预算、部门预算，及公司的利润和现金流量总预算。公司严格按照预算进行日常财务工作的支付。预算的编制使得日常业务处理能得到实时控制，加大了财务的监控力度，对确保公司整体利润和现金净流量任务的完成起了决定性作用。
三、调整成本结构，实施成本管理
成本管理是出版集团经营管理系统中的核心系统，其主要是依循出版业的经营目标，有效调配资金链，合理配置各成本费用，以达控制成本费用和节约资金资源。依据成本管理目标，应适当调整成本结构，有的放矢地分摊成本。合理的成本结构、有效的成本管理策略可以使出版社更好地管理和运作资金，加速资金的周转，提高资金的使用效率。
四、强化财务指标，完善财务风险预警体系
从控制现金流量角度、综合评价企业经营绩效方面完善财务风险预警系统。现金流量的分析，可以观察到集团的经营、投资和财务政策，通过编制高质量的现金流量预算表，控制现金流量的异常流动。集团的获利能力、经济效率和发展潜力是组成预警系统的主要指标。获利能力反映了集团资产的获利水平，经济效率直接体现了集团的经营管理水平，发展潜力能体现集团的销售增长率和资本保值增值率。各指标从不同层面反映了集团阶段性的实际经营状况、实际财务现状、集团经济活动的变化情况，强化各指标间的相互补充相互协调，能及时准确地预知风险征兆，减少财务损失。有效的财务风险预警系统能提醒企业管理者早做准备或采取对策，及时寻找财务状况恶化的原因，便于经营者制定有效措施，避免财务风险真正发生。
五、科学合理地筹集运行资金
从财务管理的发展来看，融资是理财的首要环节和资金流转的前提。为此出版业应根据发行和广告客户及市场经营任务目标核定资金需求量，本着利益最大化原则，科学地选择融资方式，合理确定融资结构。在一定的业务规模下，适量的筹资，会提高资金使用效益反之会影响资金正常运动，加大资金成本。集团的负债经营会加大其经济效益，但随着负债比例的上升，债务风险也会逐渐加大。这种情况下，只有通过合理安排产权资本与负债资本的比例关系，均衡财务杠杆利益与财务风险比重，使综合资金成本最低、弹性最大、功能限制最小，才能达到企业筹资后的最优资本结构。所以在企业筹资时，集团资产负债的比例、目前的运营状况、对外债务融资的方法、筹资比例及筹资成本等都是影响最优资本结构的关键因素，只有全面考虑、综合比较才能达到优化资本结构的目标，从而选择资金成本率最低的筹资方案。
六、因地制宜适度选择投入资金
出版社投入资金按时间的长短可分为长期投资和短期投资。短期投资主要是流动资产的投资，如主要原辅料、存货的采购存储等。通常重点管理的是主要原材料物资的购存。为了减少资金占用，加速资金流转，财务管理人应科学核定流动资产的需求和存储的情况，综合平衡采购成本和存储成本，并运用经济计量等数学方法找到最佳购存点，从而达到既节约资金、又满足正常经营需求的目的。长期投资通常称之为资本性支出，投资数额大，回收时间长，而且此类支出对出版社的经营运行规模、效率都有深远的影响。因此，出版业的财务管理工作应特别重视长期投资决策的分析、内容和实施结果。
七、明确资金回收与分配体系
出版业运行资金的筹集与投入固然是很重要的方面，但资金的回收与分配同样是不容忽视的重要问题。从常规的单循环经营周期来看，资金的筹集与投入决定资金的回收与分配。而从多循环的角度来看，资金的回收与分配又反过来决定资金的再募集、再投入效益结果。从目前我国多数出版业集团运行现状看，运行资金短缺是困扰、制约其规模发展的主要难题。
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[关键词] 体育赛事 财务风险 规避
北京奥运会的成功举办对促进我国政治、经济和社会的发展具有重要和独特的作用，为我国今后成功开展和举办各种大型体育赛事提供了宝贵经验。大型体育赛事赛前和赛后始终贯穿着财务问题，特别是体育赛事的商业化运作对财务问题提出了更高的要求，因此，对大型体育赛事运营过程中的财务风险进行分析，对有效防范和规避财务风险具有重要意义和作用。
由于一国的政治、经济、法律、人文等因素的不同，决定了体育赛事所面临的风险必然有所不同，因此，尽管大型体育赛事所面临的风险有一定的共性，但是分析体育赛事的风险仍离不开特定国情。此外大型体育赛事具有参赛运动员多、知名度高、观众多、经费高的特点，因此相对于小型体育赛事而言，其风险性更为突出，进行风险管理更显必要。由于大型体育赛事中风险存在的必然性，以及赛事承办者风险主体身份的逐步形成，使大型体育赛事风险管理成为必须。而实现有效的风险管理，必须建立在对各种风险充分全面的了解和认识的基础上。
一、什么是大型体育赛事财务风险
财务风险是指赛会所从事的与货币有关的或者能以货币计量的各种活动中存在的风险。总括地说，赛事财务活动包括筹（融）资活动、资金回收活动。由此，赛事财务风险相应地表现为筹资、资金回收等财务活动的未来实际结果偏离预期结果的可能性，而产生筹资风险、资金回收风险。在进行外汇资金结算中，受汇率变动的影响，赛会还有可能面临外汇风险。
二、大型体育赛事财务风险的种类
1.筹资风险
筹资风险是筹资活动未来实际出现的结果偏离原先预期结果的可能性，最终使赛事组委会未按其与资金供应者所签订的合同等契约中约定的条款来保证资金供应者预期结果的实现。由于所筹集资金的来源和资金结构的不同，赛事组委会将面临的不同的筹资风险。
(1)借入资金风险
大型赛事的借入资金主要是指赛会通过向金融机构借贷而筹集的资金。对借入资金而言，如果赛事组委会在筹得资金后，不能按既定目标取得资金使用效益，而无法按约偿付本息，则有可能被迫承担更高的经济和社会代价，如向银行支付罚息、低价拍卖抵押资产、商业信誉度下降、再次筹得资金的难度加大等。
(2)自有资金风险
赛会自身所拥有的资金。对于自有资金，尽管没有还本付息的问题，但仍存在风险。主要表现在：所筹资金使用效益的不确定性，从而可能无法满足权益所有者期望的投资报酬。
(3)资金结构风险
在赛会筹资总额一定的情况下，借入资金与自有资金的比例不同，会带来不同的筹资风险。自有资金比例过低，会影响借入资金的偿还，而加大借入资金筹资风险。另一方面，由于借入资金费用不随经营成果的变化而变化且在税前列支，具有所得税抵减效应，从而又加剧了所有者权益变化的不确定性。因此，筹资结构的不同，将给赛会带来不同的筹资风险。一般而言，资产负债率能够大致反映与资金结构有关的筹资风险，资产负债率越大，筹资风险越高，反之越低。因此赛会在进行筹资结构设计时，要充分考虑不同的筹资结构带来的不同筹资风险，依据比赛所需资金的数量，以及自有资金状况，合理安排筹资比例，最大限度地降低由筹资结构带来的筹资风险。
2.资金回收风险
资金回收风险是指在赛事这一服务产品向货币转化的过程中，结算资金转化为货币资金时，由于转化时间和金额的不确定性所导致的风险。体育赛事面对的客户包括终端个体消费者（即现场观众）、商家（包括购买赞助权、广告权和特许标志使用权的企业，以及各层级门票分销商）和媒体。终端个体消费者大多是现金当时交易，成品资金直接转变为货币资金，因而基本不涉及资金回收问题。商家和媒体由于存在赊销和分期付款，就有可能存在一个结算资金向货币资金转化的问题。如果结算资金无法转换成货币资金，那么赛事承办者拿到手的只是一沓沓空头支票，或者会计账簿上的一笔笔坏账、呆账、烂账；如果结算资金转换成货币资金不及时，那么赛事承办者不得不承担额外的资金成本，并且有可能影响赛会的其他资金使用状况。而资金是否能够顺利收回，以及收回的金额和时间，在很大程度上将受到：客户信用状况，赛会的信用政策和结算方式等因素的影响。客户信用状况：客户的信用状况通常受客户的品质（表明客户努力履行偿债义务的愿意程度）、能力（客户偿债的财务能力，它主要由客户的财务状况和经营状况决定）、资本（客户所拥有的资本金，主要是有形净资产和获利可能性）和可能影响客户付款能力的外界环境四个方面因素的影响。客户品质好、偿债意愿高，财务和经营状况好，获利能力强，则赛会承担的资金回收风险就小，反之则大。赛会的信用政策：赛会的信用政策一般由信用标准、信用期间等要素构成，这些要素在很大程度上，共同决定了赛会的平均收账期和导致坏账损失的赊销比例。信用标准：是赛会用来衡量客户是否有资格享受商业信用所应具备的最低条件。信用期间：是赛会允许客户可以赊欠账款的时间。在正常情况下，如果赛会降低信用标准，延长信用期间，则有可能刺激需求，提高收入和利润。但是，另一方面不适当地降低信用标准，延长信用期限可能会增加账款回收期，占用在应收账款上的资金亦相应增多，从而既引起资金使用成本（或机会成本）的增加，同时也增加了发生坏账损失的可能性。结算方式：不同的结算方式下，由于结算手续、凭证传递、清算过程的时间和程序上的差别，也在一定程度上影响到结算资金回收的速度。通常结算手段越落后，结算所需时间越长，结算资金向货币资金转化的速度越慢，资金回收风险越大。因此，赛会在制定商家和媒体的赊销或分期付款方案时，要充分考虑商家和媒体的信用状况，合理设计信用政策，正确选择结算方式，以实现结算资金在最短时间内最大额度的回收。
3.外汇风险
外汇风险是指赛会在会计核算中，因一些业务需要在本币与外部之间，或者在不同外币之间核算，而使用不同的汇率所造成的风险。由于体育赛事的不断国际化，赛会时常会与国外运动员、国外观众、国外赞助赏、国外供应商和国外媒体发生各种结算业务。但是不同的国家的货币制度不同，一国货币不能在另一国流通使用，所以外汇就成为国际结算的支付手段。为了清偿国际债权债务，赛会需要将一国货币按一定汇率兑换成另一国货币。但汇率并不是固定不变的。由于受国际收支平衡、国际利差、通货膨胀率差异、汇率预期、政府干预和国家宏观经济政策等因素的影响，汇率变动经常出现并且变动趋势具有很大的不确定性。因此受汇率变动的经常性和不确定性的影响，涉及国际结算的赛会，将不可避免地面临外汇风险。当收益交易发生日汇率低于会计处理日汇率时，或者支出交易发生日汇率低于会计处理日汇率时，赛事组委会将面临收益减少，支出增加的风险。日本长野冬奥会由于受亚洲金融危机的影响，日元升值，而使赛事承办者损失预算的30%即是一例。
三、大型体育赛事财务风险的防范
大型体育赛事财务风险一般是由于赛事相关人员的行为失当或自然的不可抗力的因素引起的，其后果是赛会的每一个成员都不希望看到的，其发生一定给赛会带来损失，具有很大的被动性。这类风险是可保风险，通常可以通过购买保险，来进行风险转移。在西方发达国家，针对赛事中常见的纯粹风险的种类，设计的重大赛事保险险种主要有：财务险、运作险、法人责任险、经营保险、环境保险。但是应当看到的是，由于我国的保险业相对欠发达，上述的许多险种目前在我国尚不存在。因此赛事承办者在利用保险进行纯粹风险转移时，应充分考虑我国的保险现状，制定切实可行的保险计划。对于一些风险几率大，但我国尚无相应保险险种的风险，一方面可以通过非保险手段进行风险的规避、分散、转移，另一方面也可以通过寻求国外赛事合办人，通过国外合伙人在国外购买相应保险进行风险转移。
参考文献：
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