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产品生产运营计划范文1
[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同
[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。
基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。
供应链生产运营计划的涵义
供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。
供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]
2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析
目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。
21多种不确定性因素影响计划的稳定性
（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。
22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大
（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。
（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。
23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
2生产运营计划缺少系统控制
（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。
25信息系统缺乏一体化
计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。
26供应链生产运营计划不准确导致库存高
[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]
27绩效评价存在缺陷
对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。
3供应链视域下生产运营计划的模型构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。
31实现供应链信息集成
（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。
（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。
32提高供应链生产运营计划的柔性
（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。
33提高生产运营计划的同步性
（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。
（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。
（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。
实施提前期优化策略
（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。
（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。
（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
5打通瓶颈环节，提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。
（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。
6优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。
（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
7动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：
（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。
8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
5未来发展趋势及结论
未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：
（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。
供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。
（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。
企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。
总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。
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产品生产运营计划范文2
一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证
计划是企业管理的一项比较基础的职能，也是实现企业投资目标的基本保证。有的投资项目具有所需的投资额巨大、投资风险和收益也很大、项目开展周期长和诸多的影响因素等显著特征，这就使整个项目投资行为十分复杂，因此对投资项目的有效管理就显得意义重大了。在企业的项目投资行为中，一定要严格执行计划管理工作，把计划作为龙头位置，并把计划工作付诸于整个项目的投资运营阶段和售后服务阶段。
计划经济管理的对象就是企业所投资的项目。要想顺利进行投资计划管理工作首先就要正确的确定企业投资的项目。假若投资出现偏差，即使是很完美的计划最终只会是无本之源。因此，企业必须应该遵循整个市场的发展规律，正确的确定所要投资的项目。在研究项目投资机会的过程中，需要重点关注的是产品的准确定位、市场的供求情况以及企业自身的投资实力、预测项目的投资成本和市场中的竞争力等;再者，企业管理部门必须要编制出一套完整可行的项目投资报告，对投资风险以及项目的可操作性做一个深入的研究。然后在这个前提下确定投资项目，即是投资目标。
二、制定项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施
1.编制项目投资的计划成本。在受到市场经济影响较大的情况下，要保证投资能收益，产品的准确市场定位起着决定性的作用，这有助于实现目标效益和有效的销售。要想正确的定位，这就需要认真详细地调查分析整个市场和销售反馈的信息，要防止在投资认识方面出现误区，错误地认为只要使用最好的原材料、进行最好的包装就能得到最大的收益。应该将市场需求、市场售价、地块区位、消费特点、消费层次等诸多因素紧密相连，以正确确立产品的市场定位和成本的控制线。
编制计划成本是为了更好的控制各个分项目的成本以及客观公正地反应出企业的经营成果。因为一个投资项目需要多个详细的分工，会涉及到很多业务部门，各个部门在运营过程中通常很容易以本位主义作为出发点，导致了投资成本膨胀，从而就是投资的效益受到严重的影响。例如，销售部门的方法是企图借助大量的广告宣传和完善的产品配套服务来增加销售量，设计部门则期望使用新的原材料来增强产品的美感，监理部门期望尽量减少新工艺和新材料的使用以减少质量问题的发生。其次，有的投资项目运营周期比较长，往往需要分期投入使用，再加上市场上的不确定因素，这就不可避免地会增加成本耗费，其利润也只是预结利润。在此状况下，编制完善的计划成本就能及时、均衡、准确的反映出企业的运营效果。
一旦计划成本经过审核实施，就必须要维护执行过程中的严格性，确保成本控制工作落到实处。具体有下述做法：计划部门首先编制出计划成本，然后向各个业务部门及时传达，可以规范和指导各个部门的用款计划以及财务部门的拨款计划。对于超出计划外的用款，必须及时另行批报，由计划部门作出合理的调整。
2.编制项目建设进度计划。编制进度计划主要是为了指导项目的运行过程，并提高各部门的生产效率，对资金的流动实现动态平衡。有的企业项目的投资额巨大、运营周期很长，因此使用资金的成本控制就非常重要了，特别是通过高价获取的投资项目，一定要通过编制科学有效的进度计划来确保企业项目的顺畅运行，使资金周转加快，提高资金的有效使用率。其次，编制科学有效的进度计划对于销售工作有着重大的影响。企业在进行销售工作时，就应该铜锁编制科学有效的进度计划，掌握和控制产品的使用期限，并在销售合同中明确供货期，有利于销售部门适时地组织产品销售。并且，形象进度还能够帮助客户坚定购买信心和欲望，以促进产品的销售。
3.编制项目投资的资金平衡计划。资金平衡计划主要包括资金的来源计划和资金的使用计划两个部分。资金的使用计划能够直接通过编制计划成本和进度成本来形成有效控制。资金的来源主要是企业的自备资金、企业的借款或银行的贷款等。有些投资项目在开发落实时就立即投入生产，完全没有考虑到企业自身的实际状况，忽视了资金的来源问题和资金的平衡问题，甚至远远超过了企业的经营承受能力，最终会导致产品大量堆积，削弱了企业的抵抗风险的能力，降低了企业的整体运营效益。随着市场消费的不断成熟，产品的生产问题已经不是影响其生命力的重要因素了，而是产品自身的质量问题，它对产品在市场中的竞争力有着决定性的影响。产品的销售对于企业的成本收回、资金回笼有着重大影响，同时也是影响资金平衡的至关重要的因素。所以，合理控制投资成本、流动资金的比例以及产品的销售是企业运营过程中必要要关注的问题，而这些问题的实现可以依赖与资金平衡计划。
三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段
1.计划的控制作用。当编制完计划后，只有加强对实施阶段的控制，才有可能确保计划的权威性和可行性，尽量使计划可以实现预期的目标。控制计划的过程实质就是监督计划、检查计划，主要是分析利用投入产出报表即是资金的流量来反映。企业投资项目的统计报表(投入产出报表)能够根据季度进行编制，主要是为了反映出各个项目的生产运营情况，以指导工作顺利开展。在编制表格时，财务费用、经营费用以及管理费用的摊销办法能够根据会计的核算方法来执行。
2.计划的调整作用。在实施计划的整个过程中，应该结合项目环境的不断变化，进行动态调整，让其和实际情况协调有效地发展，一直沿着正确的方向来展开工作。通常企业项目计划的调整周期为一年，羡慕的投资成本也是一年调整一次。调整计划的过程就是实现计划成本和最后的实际成本的相互靠近的过程。
四、结语
企业项目投资的计划管理能够有效提升企业的生产效益，科学有效的管理方法能够给企业带来丰厚的收益。因此，相关部门应综合考虑到多方面的因素，共同讨论，制定出一套切实可行的管理措施，以服务于企业运营的每一个环节。
产品生产运营计划范文3
许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，构建了低成本全流程运营管理模式，提升了公司的运营效率和经济效益，实现了企业又好又快发展。
关键词：
低成本；全流程运营管理；装备制造行业
随着中国经济下行风险增强，装备制造业发展面临着国内外需求低迷、订单储备不足、利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争进一步加剧，装备制造行业将加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业将被淘汰出局，唯有重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。为了在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了低成本全流程运营管理变革。
一、影响许继集团持续发展的深层次原因
（一）内部因素
许继集团经过四十多年的发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，运营复杂度急剧上升，运营矛盾日渐成为许继集团的主要矛盾。主要表现在：自主创新能力还不足，能提升许继竞争力的高端产品比例还不高；分散经营的惯性依然存在，研发、设计、采购、生产、服务等业务分散在各子分公司，独立运作，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升，公司整体运营效率不高；主要技术经济指标落后于ABB、西门子等国际一流企业，尤其是一些影响成本的关键指标差距较大，这些都成为制约企业竞争力提升的因素。为打造成具有国际竞争力的一流电力装备制造商，就必须进行业务流程的不断再造与创新、压缩管理层级、优化资源配置、全面推进各项管理变革、打造低成本供应链、提高抵御市场风险的能力和竞争实力。实施低成本全流程运营管理变革是许继集团面对激烈竞争的需要，更是许继集团自身发展的客观要求。
（二）外部因素
许继集团所处的装备制造业技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就必须适应行业发展趋势，通过技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等，降低生产成本，加强质量管理，为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，从而实现整个运营系统的低成本运营。
二、低成本全流程运营管理实践
（一）构建快捷高效的流程体系
1.整合研发管理流程。建立了包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面，开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享。
2.整合采购管理流程。统一整合采购管理系，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等八项业务，进行集团化运作，简化供应商选择及跨部门审批流程，最大限度地降低采购成本。
3.整合生产管理流程。建立统一的生产制造平台，专注负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、库存、成品发运等关键要素进行管理，充分发挥生产集约优势，有效提升作业链条的生产协同和运行效率。
4.整合服务管理流程。建立跨单位、跨部门的矩阵式组织，公司客户服务部是服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，实现了客户服务的集团化运作，能及时满足客户需求，提供优质服务。
（二）源头控制研发成本
1.创新产品开发模式。许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少且多样、需求变更频繁，要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。许继集团在研发过程有效应用了异步开发和共用基础模块CBB，根据产品特性，将产品分解为产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同团队开发完成，层次之间有尽量小的依赖关系，从而实现开发任务同步进行，提高工作效率和产品质量。将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块CBB，用已经开发好的模块快速搭建产品，缩短产品开发周期，极大降低了产品研发成本。
2.源头控制物料种类。面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团实施物料选型标准化，设计过程中，针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新，新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，严格控制新增物料。并建立特殊物料审批制度，所有用户指定的物料需由营销部门和技术部门共同审批。
（三）着力降低采购成本
1.搭建大数据平台。面对业务复杂度高、需要分析的物料种类多的情况下，许继集团借鉴大数据思想，搭建大数据平台。通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费，使费用更加透明化。还可以收集各个供应商的具体情况以对其进行综合比较。大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，根据这些数据预测价格未来发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。
2.供应商集中管理。许继集团建立了三层供应商管理体系，包括战略层供应商、运营层供应商以及支持层供应商。物资中心对供应商实施集中管理，各子分公司不再与供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。公司还建立了科学、实用性强的战略供应商综合评价指标体系，能全面立体的反映战略供应商选择的发展变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。
（四）努力控制生产成本
1.坚持精益生产方式。将生产布局按照精益的理念，重新布线，提高生产效率，根据零件和产品的特征和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工，使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，提高设备人员的利用率。生产过程中，实施拉动式补货，将看板作为前后作业之间联系的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，加快车间物料周转。公司还建立了车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，使生产成本处于可控状态。
2.精细化物流管理。为了物流服务的质量和成本保障，公司进行新承运商的开发、评估、认证和备用，采用公开招标的方式，以竞争机制来管理承运商。加强物流现场管理，设计专门的物流管理人员，实行物流操作的现场安排，协调和督导，提高装载率，减少运输次数，实现货物效率化和安全化的配送，最终降低装卸搬运费。
（五）有效降低售后服务成本
许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道，多渠道接收客户服务信息，真正为客户提供方便；开发服务信息管理系统，缩短传递时间；实行首问负责制，及时传递和处理服务需求，提高服务效率。为保证售后服务人员有充足的知识储备，公司制定了售后服务人员轮换制度，有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训，确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升，和用户建立良好的沟通渠道，从而提高售后服务效率和质量，降低售后服务成本。
（六）建立激励约束机制
1.进行全面发动。一是强化领导责任制。实行党政主要领导为第一责任人、分管领导分片包干负责制，做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。层层签订责任书，将开展情况与年度绩效考核挂钩，形成引导改革的牵引力和推动力。二是健全动员发动机制。分层召开动员大会，全年开展主题宣传教育活动，实现全面发动、全员参与。
2.强化过程管控。一是按照项目式管理模式推进。提出“规定动作不走样、自选动作有创新、特殊动作要报批”的硬性要求，制定里程碑计划，层层建立信息报告、督导检查、风险防控等协调机制，做到每周有小结、每月有检查、定期有考评。二是建立问题整改长效机制。每年的年初和年中，由公司领导带队，赴各子分公司进行调研，查找和研究解决各类问题。公司建立调研常态机制，全面开展中期诊断评估、专项整改提升等活动。三是健全人岗匹配机制。积极推行岗位竞聘制，部分单位中层干部实现“全体起立，竞争上岗”，推动年富力强的业务骨干走上领导或关键岗位；建立员工帮扶机制，组织干部进行“一对一”服务，帮助职工排忧解难，确保队伍和谐稳定。
三、结语
许继集团实施低成本全流程运营管理模式，引入了流程再造、大数据、精益管理理念，构建了高效快捷的流程体系，打造了完备的成本控制模式，实现了运营模式的创新，形成了创新成果的持续改进和良性循环，提升了公司的软实力，有效提升了公司的核心竞争力和应对经济衰退冲击的抗风险能力。
作者：万晓飞 单位：许继集团运营管理部
参考文献：
[1]褚跃龙，王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报，2012(2).
产品生产运营计划范文4
随着经济全球化进程的不断推进，我国市场经济也得到了迅速发展，制造企业之间的竞争也日益激烈。因此，有效提高企业的核心竞争力就显得尤为重要，其在制造企业发展和运营中占据着及其重要的地位。基于此，本文笔者将着重对生产计划管理的一般概念简要介绍，对影响当前制造企业生产计划管理的诸多问题进行剖析和解读，并针对性地提出相应的改进措施，以期促进我国制造企业更好、更快发展。
关键词：
生产计划管理；有效性；措施
0引言
生产计划管理是以盖勒普MES与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。
1生产计划管理概述
生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。
2制造企业生产计划管理现状与问题
（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。
订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。
（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。
事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。
（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。
部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。
3制造企业提升生产计划管理有效性的措施
（1）加强生产计划管理基础建设。
强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。
（2）实施准时化生产计划。
产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。
（3）强化企业生产计划执行管理。
要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。
（4）运用先进的信息化技术。
制造企业要善于利用现今的科学技术，采用ERP系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。
（5）在企业内部开展精益管理工程。
企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。
4结语
综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。
作者：刘言哲 单位：山东科技大学
参考文献：
[1]程金胜.装备制造企业提升生产计划管理的措施探讨[J].经营管理者,2013(28).
[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息,2012(09).
[3]李美叶.浅论制造企业生产计划管理[J].经营管理者,2014(25).
产品生产运营计划范文5
对于卫星运营商来说，购置卫星时有三个关键性因素需要考虑：一是价格和效益；二是卫星的可靠性；三是一旦需要是否能及时供货。Futron公司的此报告针对最后这个因素进行了分析。对6个主要卫星制造商截止至2003年年底的各自10个通信卫星的制造项目进行了研究。
因为不断增长的预算和为了实现管理目标，卫星经营商总是不断地向制造商提出加快交付卫星的要求。卫星交付时间的延迟会造成经济损失，一般每年高达上百万美元。同时，运营商们希望更多更新的技术集成到卫星里，这也需要开发和试验的时间。更好卫星的更快交付似乎成为了不可能实现的目标。制造商对质量和稳定性的要求要远高于对时间的要求，但经营商因要向股东报告财务情况，计划时间不可能太长。如此说来，这种经营商对制造商的压力可能会继续发展下去。
Aircaims有限责任公司是一家宇航损失评估理算和信息公司，其数据被视为此类信息的产业标准。Futron公司报告依据的就是Aircaims的数据而进行的更加严密和客观的分析。Futron公司使用合同宣布时间作为产品周期的起始点。而这一时间并不总是与合同的最后签订或产品的长期项目的起始时间相吻合。
此研究报告最后形成以下结论：
所有制造商都存在或长或短的生产周期。
当推迟的调整与制造商无关(例如，发射推迟，运营商资金因难等)，主要卫星制造商最近发射的10个通信卫星的生产周期，从最短的Astra 3A(Boeing 376)的15个月，至最长的Astra 1K(Alcatel Spacebus 3000)的59个月。
使用相同的标准，制造商的生产时间从洛克希德・马丁的24个月，至劳拉空间系统公司的40个月，平均为30个月。
生产时间变化值最小的也是洛克希德・马丁公司，其最短至最长项目的差值为12个月，所有制造商的平均数值为30个月。
背景
运营商购置卫星时的几点考虑：
价格和效益；
卫星的可靠性；
运营商一旦需要能否能提供。
卫星价格和效益的平衡对每个运营商来说都是不一样的。这种平衡要将卫星的商业预算能力与购买、运营和担保费相比较。然而，另外两点考虑则相对容易分析。
在此之前，Futron公司研究了各类商业卫星的稳定性，以及运营商容易接受的卫星载荷舱的设计。其研究结果在Futron有关卫星的保险率和载荷舱效果的两份白皮书中报告过了。
今年，我们分析了制造商近来关于卫星生产时间和生产时间变化值的情况。例如，当运营商需要时能够生产出来。卫星运营商不断要求制造商千方百计地让所制造的卫星符合市场要求，这点对卫星运营商的长期业务的增长至关重要。另外，各个国内和国际远营商都要求制造最好的卫星，并在最后期限前占据轨道位置。最后，卫星运营商自己也不喜欢他们的卫星交付日期的变化与不确定。
因此，卫星生产日期的总长度，以及生产时间变化值是卫星运营商们购置卫星的关键因素，同时也是Futron公司报告的分析参数。
方法
为了集成分析的数据，Futron公司使用自己的卫星订单和制造的数据库，并综合了Airclaims SpaceTrakTM数据库，该数据库跟踪了已发射的商业卫星从建好至退役的重大事件。Airclaims的数据被确认为最完全，并被业界(包括保险商和其它金融机构)视作标准。Futron公司的数据通常也被认为是一致和有效的。通过使用上述两个数据库，Futron公司保证了此报告数据的准确性和无偏见性。
除了使用SpaceTrak数据，Futron公司还与Airclaims的分析师一道工作，获得了解析这些关键数据的建议，并研究了整个报告。
分析数据起始于制造商们最近制造的10颗卫星，以及以下制造商：
阿尔卡特
EADS Astrium
波音
洛克希德・马丁
轨道科学
劳拉空间系统
以下数据来自每颗卫星
订单日期
发射日期
至发射的总交付日期(月)
对因发射延迟进行的生产/交付日期调整的评估(月)
对非关制造商的因发射延迟进行的生产/交付日期调整的评估(月)
许多卫星的订单大都只知道签订的月份，为了保持数据的一致性，我们假定所有卫星订单日期为当月底。一旦多个卫星在同一时间签订，并在不久的时间段发射(例如Intelsat的9代系列)，订单中的所有卫星的生产起始时间相同。如果卫星原本就定为地面交付(例如AsinaSat 4)，那么发射延迟就被确认为与制造商无关。有一些项目过于复杂和创新(例如瑟拉亚)，制造商的项目既有复杂和创新的部分，也有简单的部分，当分析制造商近来的10个项目时，其卫星的复杂程度被视为平均水平。
军用和民事政府项目被排除在此分析之外，它们无论是技术特点还是购置要求特点，都与商业用户不同。
对卫星生产计划的分析
与其它因素不同，影响卫星生产计划的主要因素是制造商的控制，它们包括：顾客对设计变更的要求，或者暂存和延迟执行的要求(包括发射延迟的要求)。然而，有时的延迟是明显的，这种随机信息一般并不提供给将产生这种延迟因素的公共领域。因此，Futron公司的分析表明，在最近10颗的发射中，所有的制造商都有长周期和短周期。如果延迟发射的调整与制造商无关(例如发射延迟、顾客财政困难)，生产时间从Astra 3A(Boeing 376)最短的15个月，到Astra 1K(Alcatel Spacebus 3000)的59个月。如图1所示，一些制造商的趋势线比其它制造商的变化要大，这种变化将在本报告后部分进行说明和分析。
如图2所示，使用相同的调节标准，制造商最近发射的10颗商业通信卫星的制造卫星的平均时间从洛克希德・马丁的24个月至劳拉空间系统公司的40个月 ，总体平均为30个月。
图3粗略描述了制造商的产品时间的不同长度，以及两个卫星制造商间的变化。有趣的是，在本告中，所有制造商的最长和最短的平均值为30个月，这也与总体平均产品时间完全一致。
制造商的生产计划分析
以下部分提供了本报告所考虑的更多细节，尤其是截至2003年年底的最近的10颗卫星的制造和发射。
1、阿尔卡特
无论是较长还是较短的项目，无论是客户还是老客户，阿尔卡特的最近发射的10颗卫星表现出了相当平均的制造周期。阿尔卡特的总生产时间比平均值要稍低(29个月)。但最短和最长的平均值要高于所有制造商的平均值(42个月)，既反映出了非常快的Eutelsat W4的制造周期，又反映出了特别漫长的Astra 1K的制造周期。在Eutelsat W4和AMC-9的情况中，总时间比生产时间要长的原因是金融/市场状况影响了运营商，而不是制造商的问题（表1）。
2、EADS ASTRIUM
EADS Astrium的最近10颗卫星的总生产时间比较接均值(32个月)，其最短和最长的生产时间与阿尔卡特相似，接均值(也是32个月)。AsiaStar卫星比其伙伴卫星AfirStar显现出较长的生产时间。运营商指出，这也在他们的原计划之内。Hotbird 7至发射的总时间应归咎于加载的延迟，而此次发射也完全失败了。至于HellaSat 2，发射的追加时间反映出运营商多重计划的停止和重新启动，不是制造商的问题（表2）。
3、波音
根据总体调整后的生产时间，这里分析的波音项目比总平均时间要短（27个月），却是最短时间和最长时间间变化最大的厂商之一（36个月）。瑟拉亚项目的特珠时间长度反映了计划的复杂性，以及无集线器的太阳能电池需要改型（在相类似的卫星发现了同类错误之后）。AsiaSat C的制造没有延迟，是由于原本就是地面交付。随后发射的延迟则是缘于亚洲经济危机和市场困难。e-bird的延迟也是由于加载问题，而不是制造（表3）。
4、洛克希德・马丁
洛克希德・马丁的最后10颗制造和发射的卫星，比总体平均制造时间要低（24个月）。这个平均值也比本分析中所有制造商要低。另外，洛克希德・马丁从最短至最长的周期中具有最小的变化值（12个月）。最长的项目是一家全新的客户（新天卫星），或是一项新的合资业务（SES Americom的AAP-1）。最短时间之一是Nimiq 2。也许是因为曾有一项该卫星的订单，但在该卫星订单前，没有明显启动生产的证据（表4）。
5、轨道科学公司
作为此分析中的制造商之一，轨道科学公司不足完全执行的10颗卫星来提供研究，只有6颗。我们之所以列入它，是因为当客户看好较小型卫星时，轨道科学公司持续地直接加入与其它制造商的竞争。这是因为轨道科学的卫星相对小型，与其它制造商相比，也欠复杂。这些卫星的总生产时间也较总生产时间要稍低。然而，相对地从最短至最长(38个月)的变化值的平均数要高，部分原因是产品制造遗留的溶合问题(CTA和轨道科学)（表5）。
6、劳拉空间系统公司
最后分析的是此次研究的卫星中生产周期最长的公司之一(40个月)，却是周期时间中第三个最小变化值的公司(22个月)。然而，相对长的生产时间是Intelsat 9代系列中的6颗卫星，签订在4次不同的时间。Intelsat因严重干涉生产过程而闻名，并且时常调整计划。因此，它的卫星生产周期时常较其它卫星要长。在这里的其它卫星中，Optus c-1因客户的财政问题而延迟了5个月（表6）。
结论
卫星生产要求将重点放在两个因素上：可靠性和及时性。可靠性是卫星长期成本的一个主要因素，而且是保险商和操作商最关心的。获得项目资金的能力，时常取决于金融机构对生产周期中没有不适当风险的满意度。获取生产潜力保险费的能力，则取决于用户在卫星发射失败后其网络不受其影响的的满意度。
同时，面市的时间对卫星操作商和客户来说，逐渐成为一个关键因素。对于卫星质量和可靠性来说，尽管最快并不一定意味着最好，但还是存在商务上可接受的卫星交付时间的限制。此外，行政当局和管理者也时常要求建设时间表，要求不超过发射时间的极限。
该报告仅只是西方卫星主要制造商近期生产周期的简要分析。但很明显，所有制造商在生产周期中都遭遇过挫折。事实上，这种挫折产生了生产时间的不断变化。而通过观察变化，便能分析出趋势。这种趋势在我们的这组数据中也得到了确认。
十分明显，某些较小和较简单的卫星承载舱设计的卫星较其它卫星的建造要快(例如波音376HP)。如果制造商提供了不同的生产线，也不表明卫星生产的变化会有什么不同。有时，卫星生产变化的原因只是当卫星遇到了意外延迟。尽管这一延迟被看作制造商造成的，但却是因相似的在轨卫星明显的类似错误所造成的额外的重新试验和制造的需要(例如波音 702/GEM系列)。我们也注意到了所产生的明显相似的卫星生产变化时间，这是因为某些运营商签订了额外试验的合同，这样因其追求更高的稳定性而使生产时间延长。
产品生产运营计划范文6
作为中国最大的内衣企业，都市丽人目前拥有都市俪人、都市私语、欧迪芬、自在时光、都市锋尚等品牌，在全国拥有超过8000家专卖店，年销售额近50亿元，占整个中国市场份额的3.3%，稳居国内首位。
不管是2012年以林志玲的一则广告开启了向快时尚模式转型，还是之后的以会员为纽带的电商模式，都标志着这家成立于1998年的服装企业一直在寻找适合自己的转型之路。
找对电商新模式
早在2014年，都市丽人就以全渠道整合营销的定位开启了电商平台新渠道，在门店内创建排班管理与补货管理系统，同时支持B2B和B2C模式，为企业客户和消费者提供整体电子商务服务平台。也就是说电商平台不仅是为消费者提供服务，还为门店和加盟商提供服务。使得这个平台将成为门店销售的线上延伸。
都市丽人集团副总裁兼CIO沙爽表示，经过3年的发展，2016年电子商务平台流水达到4个亿。如今的线上销售模式与以往不同，打折已经不能够吸引消费者购买。消费者在网购时更多会寻找自己需要的商品，而不是低价商品。再加上消费者在天猫、京东这类的综合电商平台上更有“逛街”的感觉。因此，都市丽人将自己的官网定位为以服务会员为核心，以积分兑换、会员互动等服务为主，销售为辅的服务模式。
早在三、四年前的一次采访中，沙爽就对记者透露，未来的服装销售趋势可能会由网络红人来引领服装潮流的发展。果不其然，2015年成为网红经济异军突起的一年，某网红只用了短短一年半的时间，微博粉丝数就从25万涨到400多万，她所经营的淘宝店，更是在2016年创造了单店上亿元的年销售额。
如今的互联网营销大多通过事件营销或者人物营销，都市丽人2016年10月15日与唯品会进行了一次合作，作为都市丽人在唯品会的品牌日，请到当红男星许魏洲作为店小二，来跟粉丝介绍他心目中的女友应该穿什么样的内衣。都市丽人选择许魏洲的原因在于他的几百万粉丝年龄段在18～25岁之间，且大都是话题感很强、喜欢直播、互动的90后女孩，符合都市丽人的产品定位。10月15日品牌日当天销售额达到1500多万，创造了唯品会在服装行业单天销售最高纪录，整个活动销售额则达到3500多万。未来，都市丽人还计划在2017年5月20日（网络情人节）在电商平台上进行一次情感话题营销。
MAP高效融合商品与零售
在零售行业，如何把商品和零售进行高效融合是一个重要的问题。从商业本质来讲，产品运营有三大要素，产品、渠道和客户，这些因素决定了品牌的影力。目标客户发生变化后，商品和渠道都要相应发生改变。但这些因素在短期内全部改变很难达成，如果想要在短期内产生效果，企业可以改善商品运营和零售管理。
商品运营指的是如何在商品研发完成后在有效时间内以合适的价格将商品卖给消费者。由于商品自诞生之后一直在发生变化，时间、成本、市场反馈等都在不断变化，有效的商品运营就显得尤为重要。而对于零售来说，不管是线上线下、互动、话题营销、面对面售卖等都是技术和技巧问题，其核心都离不开商品运营。也就是说，商品要在合适的时间、在合适的渠道，用合适的故事或者价格和消费者进行沟通。
都市丽人目前正在进行MAP（商品管理计划项目）。中国的服装行业在2008、2009年左右开始出现商品的概念，最早的商品管理是由加盟商来进行管理的，比如李宁和安踏等品牌，厂家只提供版样，由加盟商负责订货，也就是说款式、生产数量等都由加盟商来决定。之后随着逐步发展，品牌方对商品的控制开始逐渐变强。
而海澜之家采取的是另一种模式――总控模式，商品管控由公司来进行把控。由于商品控制权掌握在公司，某个商品能不能翻单？要不要淘汰？决定权都在公司，对商品的进入、退出有了更好的管理力度。
沙爽透露说，都市丽人实行MAP的目的是为了使商品管理更加有效。使计划可以细化到门店，包括产品什么时间到达门店，表现的好与不好分别该采用什么样的措施，都可以进行管控。
举例来说，如果每年召开2次订货会，计划管理的周期就是180天。有了MAP系统，生产商一年可以进行几十次计划，将计划管理的周期缩短为十几天到几天。
也就是说，过去的订货会模式下，如果上半年计划生产100个款式，6月开始进行生产准备，9月召开订货会，第二年1月加盟商下单，4月到货，一共需要9个月左右的周期。而如果将生产周期和销售周期都缩短，每个月推出20个新款，售卖1个月时间，就可以看到产品是否受欢迎。每个月都可以进行翻单或者淘汰，这样滚动起来对库存和资金流转都非常有益。即使新产品首次下料只下60%，当发现改产品在销售时成为了爆款，也可以在很短的周期内进行翻单。
沙爽表示，看库存和商品要看有效性，即使正在销售的有100个款式，但通常100款式中只有15个左右会成为爆款，大多数产品都属于平销款。而如果爆款能占到60%左右，则可以大大提高企业利润率。
改变传统供应链
现在很多品牌已经意识到商品管理的重要性，如欧时力已经将原来每年召开2次订货会提升为每年20次。而要做到有效管理商品需要一套能够把全年的计划滚动运作起来的信息系统作为辅助。
目前很多品牌的快速反应还是建立在新品规划的基础上，较少会对订货会制度进行变革。如果要完全达到商品管理计划指导生产，还需要品牌方尝试改变原有的商业模式。
传统行业正在面临各式各样的冲击，转型的愿望可以说是比以往都更加迫切。但转型所作出的改变却并不是每一家企业都能够轻易尝试的。
对此，沙爽认为转型的关键是观念问题，任何企业只要有足够的决心，都可以转型成功。“传统企业真正的问题是要改变供应链模式，比如服装行业要改变的就是商品运营和零售运营，但企业要改变原来粗糙的供应链模式却是一个伤筋动骨的过程。”他说。
沙爽认为转型有三个决定性因素：老板意愿、人员能力和系统能力。
而供应链改变和商品改变要改变企业原有的运作流程，企业很难下决心。如果线下的环境暂时难以改变，可以先在电子商务平台进行尝试，当改变的效果显现出来后再进行线下的改革。
