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工厂培训建议范文1
答：教育部教师工作司相关负责人在答记者问时指出，与当前基础教育改革发展的新形势和广大中小学校长对高质量培训的新期盼相比，目前的中小学校长培训工作还存在着一些薄弱问题，例如：培训发展不平衡，统筹规划不够；培训模式改革步伐不大，培训针对性和实效性不强；培训制度不完善，培训项目招投标等机制尚未建立，培训过程监控不够等。针对这些问题，教育部在近期印发了《教育部关于进一步加强中小学校长培训工作的意见》（以下简称《意见》）予以解决。
问：《意见》的适用对象包括哪些？中小学校长培训工作的总体要求和主要任务是什么？
答：《意见》中所指的中小学校长包括公办、民办的中小学校长，幼儿园园长和特殊教育学校校长。
《意见》提出，今后一个时期中小学校长培训工作的总体要求是，按照教育规划纲要的要求，围绕立德树人的根本任务，以促进校长专业发展为主线，以提升培训质量为核心，以创新培训机制为动力，进一步提高校长培训工作的专业化水平，努力造就一支品德高尚、业务精湛、治校有方、人民满意的中小学校长队伍。《意见》要求各地着力抓好三项主要任务：一是面向全局，有计划地面向全体中小学校长开展任职资格培训、专业能力培训、高级研修和专题培训；二是要有针对性，重点加强农村地区、集中连片特殊困难地区、民族地区校长培训，加大薄弱学校校长培训力度，重视普惠性民办幼儿园园长培训；三是注重培优，组织实施中小学名校长和幼儿园名园长培养计划，为优秀校长、园长的成长创造有利条件。
问：如何提高中小学校长培训的针对性和实效性？
答：《意见》提出，要在培训内容、培训方式、培训手段等三个方面下功夫：一是确保按需施训，各地要全面进行需求调研，精选培训内容，满足不同层次、类别、岗位校长的专业发展需求，并将职业道德教育作为校长培训的必修内容；二是要改进培训方式，坚持以学员为主体，采取专家讲授、案例教学、学校诊断、同伴互助、影子培训、行动研究等多种方式，强化学员互动参与，增强培训吸引力、感染力和实效性；三是要创新培训载体，利用现代化信息手段开展培训，探索建设校长网络研修社区，开展区域内、区域间校长网上协同研修，推动校际间、城乡间校长网上结对帮扶，形成校长学习发展共同体，实现校长培训常态化。
问：如何完善中小学校长培训制度？如何激发校长培训工作的活力？
答：《意见》首次提出了实行5年一周期不少于360学时的在任校长全员培训制度，同时要求建立培训学分管理制度，探索建立培训“学分银行”，推动校长非学历培训与学历教育课程衔接、学分互认。要建立培训与使用相结合制度，把完成培训学分（学时）和培训考核情况作为校长考核、任用、晋级的必备条件和重要依据。
激发校长培训工作活力，关键在于创新培训机制。《意见》提出，要创新四个方面的机制：一是探索校长自主选学机制，建设菜单式、信息化的选学服务平台，为校长提供多样化、个性化的选择机会；二是改革课程资源开发机制，采取政府购买、招投标等多种方式，吸引优质培训机构参与课程资源建设；三是实行培训项目招投标机制，择优遴选具备资质的专职培训机构、高等学校、中小学承担培训任务；四是建立联合培训、优势互补、资源共享的运行机制，鼓励培训机构依托优秀中小学建立培训实践基地，加强与境内外优质培训机构、高等学校的合作。
问：如何加强培训队伍建设，提高培训者的专业能力？
答：《意见》指出，由教育部制订培训者专业标准，各地要采取多种措施为专职培训者的专业发展创造条件，保证其每年参训时间不少于1个月。拓展培训者队伍来源渠道，重视遴选熟悉教育规律、理论水平较高、实践经验丰富的教育管理干部、知名专家学者、优秀一线校长担任兼职培训者。建立国家、省两级培训专家库，实现优秀培训者资源共享。
工厂培训建议范文2
2012年里，来自荷兰的达夫卡车从中国供应商采购门脚踏板，一种铝制的抛光的铸造件，从中国工厂造好、包装整齐运到欧洲组装线，也比在当地生产便宜。而同时，在整车制造商的在华工厂却从加拿大进口门锁插销，一个没多少科技含量的部件。在这个加拿大供应商的全球布局中，类似的产品在中国也有生产能力。
毫无疑问，在质量和送货时间都可靠的前提下，整车制造商会选择便宜的供应商。但问题是，在过去的十多年里，全球都在思考制造业的转移，中国等新兴市场国家的加工企业，令跨国公司的本土和海外工厂都胆战心惊，担心某天一觉醒来，业务就被人抢走了。
对于学术界，他们一直感兴趣的案例是新兴市场何时会出现跨国巨头。这些在发达市场商学院研究多年的教授们，希望能够为身边的企业提供关于竞争的建议。现在，如果把上述案例综合考虑的话，究竟谁该害怕谁？跨国公司一直担心中国低成本制造冲击自己的本国业务，这在第二个案例中似乎是个反证。
我们先来看看这个案例，他们刚好在年初做了一轮宣传，透露出更多细节。麦格纳国际位于加拿大安大略省一间工厂自从1985年起，就开始生产轿车、卡车和小型货车门的插销（latch）。尽管这个零部件产品的组装过程需要费很多道工序，然而它却很容易被打包以及运输到世界上的任何地方。这也就使得麦格纳的客户出于控制成本的考虑都希望它去在中国也开一家工厂。
麦格纳顺势满足了客户的这一需求，2001年在中国昆山建立了一座插销工厂。不过，原来位于加拿大的工厂也照常运转。随后的10年里，加拿大工厂经历了行业起伏，它在2006年开始思考如何保存自己并获取利润。
和大多数制造企业一样，麦格纳也请来了丰田专家现场指导，希望打造一个世界一流的制造体系。效果是显著的，不过可以看出，过去是多么的无效率。麦格纳加拿大工厂提升了25%的生产效率，质量提升了60%，新项目投资下降了20%，空间占用率减少了15%。在这个效率下，即使北美汽车从2000年的1700万辆下滑到2008年的870万辆，工厂依然能够保持盈利。
这个举措现在成为麦格纳公司的三大优先目标之一。另外两个是创新和领导力发展系统（leadership development system），目的是发现公司优秀的人才。
这种经验对于麦格纳来说，有更为重要的指导意义。麦格纳在全球的生产布局中，很多部分是大块的制造件，比如卡斯马铸造，内外饰，以及复杂的部件，比如镜子，门锁系统，动力总成部件。制造效率提升是它们生存的关键。
提升麦格纳的工厂水平来达到世界级制造能力，成为CEO唐·沃克（Don Walker）带领这家世界领先汽车零部件供应商参与全球竞争的信心基础。他说：“我们的目标是将所有的麦格纳工厂都打造成世界最出色的制造基地。事实上，如果我们无法称为最佳，那么我们也不会成为成功公司。”
沃克在公司总部成立一个小组来审查这些生产活动，是否可以更有效率，以及是否可以砍掉多余成本。沃克的注意力都在生产上。他说：“客户付钱给我们来生产部件，不是让我们去四处开分公司，我们所有制造的价值都来自生产一线。”
如何扭转局面
麦格纳的加拿大插销工厂如愿取得了业内的领先地位。世界级制造系统的转变为其它300多家汽车零部件工厂上了重要的一课。
现在，麦格纳成为了在任何时候都能粉碎“加拿大没有竞争力”的工厂典范。从某种意义上来说，这间工厂也是其它加拿大制造商在高美元和全球化的压力下保持竞争力的一个标杆。麦格纳闭锁系统的总裁Frank Seguin表示：“如果你是一家高效企业，如果你是世界级，你具有竞争力，那么你的客户就会愿意用你在高成本国家的产品来支持他们自己的产品。”
来自中国工厂的参观意见证实了麦格纳加拿大门锁工厂的实力。在加拿大，组装一个侧门插销的时间是3.2秒，这让前来对标考察的中国工厂员工感到压力。
缩短产品组装时间是制造企业最常见的提高销量的考虑手段。要实现这一点，需要的是对产品设计的深刻研究，整合制造方面的所有技巧，以及来自员工的经验知识。在多伦多大学公共与经济政策教授David Wolfe看来，如果企业想要生存下去，这一点至关重要。
麦格纳整合了这几个方面。它从1980年代便开始在工厂实施的丰田生产方式所积累的经验，在现在依然发挥重要作用。比如强调精益制造，减少浪费以及关注质量。
一辆汽车会有上千上万个零件。门锁插销属于最不起眼的那类。即便如此，它也可能由80个部件组成，随着先进配置在车型上的应用，比如商务车的电动自动侧滑门，无线感应的后备箱门，门锁机构也变得越来越复杂。
由于量的巨大，全球每年销售7 0 0 0万辆车，意味着有3.5亿个以上的门锁机构被制造商生产出来，年年如此。一个很小的成本或时间提升，都对厂家影响巨大。
学习丰田是个常见的思路，但如何结合自己则是另外的策略。麦格纳是这样做的。
工艺调整：缩短生产线，将生产步骤整合，来减少流程过长带来的组装时间。
减少空间浪费：不再使用机动车运输，减少组装线之间的空隙，增加生产线布局空间。在单
位面积内安排更多产能。
减少失误：看到问题任何人都可以终止生产线。
建立标准操作规范和流程，不受换班和换线影响。
员工的参与：20 09年，加拿大工厂的员工提出了27项关于生产流程，提高效率，减少浪费的意见。2012年，这个数字变成473个，分成17类，超过98%的一线员工都参与进来。
简单有效
麦格纳还在反思这轮的产业低谷，他们觉得应该在设备上增加更多的生产弹性，这样当一个客户减少生产订单时，工厂不必被迫生产插销来保持昂贵的设备的运转。在丰田生产方式的思想中，这是严重过失。
因为他们发现，在员工建议中，有些简单有效的令人吃惊。比如，员工提议减少组装线旁的层架或支架的尺寸，减少材料储备量，这样省出空间来安排其他用途。等待其实也是一种浪费。
在制造环节中引入员工参与改进，是丰田生产方式的核心理念之一。事实上，在北美复苏的美好数字背后，我们可以看到很多类似的例子。
2 0 1 2 年1 月，克莱斯勒在密歇根州的Warren工厂设立了世界级制造的学院，一个精益制造的培训中心。2009年，克莱斯勒被菲亚特收购后导入持续改进系统，这个基于工厂流程的系统包括了安全，维护和质量。培训中心是对这个流程的系统化复制。位于长沙的广汽菲亚特工厂对外宣传口号是世界级制造工厂。这是CEO马尔乔内的得意之作。
事实上，成立仅仅半年，克莱斯勒就节省了100万美元。它的主要策略是减少非价值创造的环节，比如部件传递运输等。他们甚至总结出一个最佳范围和距离，如何有效地将部件递给一位操作工。
负责这个项目的克莱斯勒集团车辆总装事务副总裁马鲁·皮诺（Mauro Pino）说，我们希望付给员工工资让他们去工作，而不是在走路中浪费时间。客户付钱是我们员工对部件的加工，而不是来回传递。换句话说，来回传递付出的是克莱斯勒公司自己的成本。这个观点与麦格纳何其相近。
发生在克莱斯勒工厂的员工改进同样简单有效的令人吃惊。在克莱斯勒位于印第安纳州Kokomo的变速器工厂，员工发现流水线上的托盘每天都会因为一些小的差错而停止15次左右。在世界级制造能力的培训中，他们提出2个办法来抵消托盘出现的冲击和反跳。实施之后，再也没出现过托盘停止的现象。
令人惊讶的生产技巧
两年前，我在博泽长春工厂看到的也是类似情景。这里生产的是门周边配件，各种部件从不同地区运来，在长春的生产线上组装、测试然后交付客户。
4 3 岁的长春工厂总经理克劳斯·鲁斯（Klaus Roos）说：“我们的能力主要在这个装配的过程，控制装配质量。”
如何让生产线适应不同地区是对制造企业极大的考验。博泽长春工厂一线员工平均年龄在20岁多点，在生产线上，长春工厂仍然以工人为主，设备做辅助。为了大量使用人工，而不是自动化设备，博泽设计了若干的纠错机制和检测方式。
比如，无论在哪里生产，博泽对同一产品的的流程划分都是一致的。给奔驰生产的门系统模块，分15个工作台，每个工作台不同步骤。在每个工作台，每个操作工有一个的清单，任何步骤都需要确认无误之后，才可以继续生产下面的产品。在最后工序完结后，还会有严格的检查。
2006年，博泽引入第一个产品时，就设立了一个非常核心的团队，对他们进行产品、质量、生产的流程培训，然后将这些人作为一个独立团队，每次当有新产品研发和生产时，都会将他们分别分到不同的组，由他们一个带一个，培训其它新的组员，保证产品质量。
这家零部件企业在北京则尝试了更为紧凑的生产模式。从2012年10月开始，北京奔驰的C级、E 级及 GLK 车型生产线上，门系统部件缓冲区小了很多。在距离总装线8公里的博泽工厂里，这些产品按顺序组装，然后运到北京奔驰。
从接到奔驰订单到将产品送到奔驰指定的生产线，时间约300分钟。
位于北京亦庄的博泽工厂是博泽中国第二家采取排序生产（JIS，Just-In-Sequence）的工厂。博泽上海工厂2000年开始以JIS模式为上海大众供货。目前，博泽在全球拥有13家采取
JIS模式的工厂。
过去，供应商只要把产品及时送到指定位置就好，但对主机厂来说，随着自己产品复杂程度的增加，它为了应付这些多样性不得不在库存面积、人手以及管理模式上投入巨资，并且加强培训，让员工不至于弄混淆那些看起来很像的部件。JIS模式则很简单地把这些任务交给IT系统以及供应商来完成。
工厂培训建议范文3
他们始终把培养优秀青年人才，作为创新创效活动的工作重点，加大了青工技术培训力度，努力提高青工整体技术素质。培训中，坚持岗位技能、岗位文明、岗位效益共同提高的原则。通过建立多层次青年科技人才库、开展“导师带徒”、“岗位练兵”、“青年科技创新成果鉴定会”、“技能培训月”等活动，有效地提高了青工的技术水平。
在该厂的青工培训工作中，“青年职工导师带徒”是一项比较有特色的活动。至2005年，导师带徒活动在该厂已经开展了四届，可以说，每一届都有各自的特点和侧重，并且建立了较为健全的活动机制和规范的管理制度、以及完善的活动保障体系。并且工作中他们已经把“导师带徒”活动逐渐纳入到了企业行为。工厂劳资、人教、技术等相关部门均介入活动的管理与考核，并根据实际情况，他们与相关部门联合制定下发了相应的《导师带徒活动考核标准》、《导师带徒活动各部门工作职责》和《工厂、车间、团支部三级导师带徒活动考核制度》，做到每月检查、按季考核，定期评比，年度表彰。形成了科学的多元化管理的立体格局。工厂在严重亏损的情况下，依然拨出专项资金，每季给考核合格的师傅发放津贴。在每届活动结束后，他们对活动进行单独总结，并对评出的优秀师徒和活动最佳组织单位进行表彰。在第三届青工导师带徒活动中，他们总结了以往的活动经验，在活动的内容和形式上进行了改进。打破以往“一助一”的活动形式，按照经济学“二、八法则”的原理，采取“优优结合”的方法，以青年技术人员拜老工程学艺、一专多能多面手学艺和重要岗位一师一徒学艺三种形式，把技术基础好、上进心强、有培养价值的青工同掌握绝技绝活的老师傅或高级技术人员结成对子，努力用最短的时间为工厂培养最优秀的高、新、尖青年技术人才，以进一步满足工厂改革与发展的需要。在人才竞争较为激烈的今天，通过这种形式的活动，极大调动了老师傅“传、帮、带”和青年职工学习技术的积极性，缩短了工厂“高、新、尖”技术人才的培养进程。几年来，全厂参加“导师带徒”活动的青工已达200余名，他们现已大部分成长为各车间的生产骨干、技术能手，在各个关键岗位上挑起了技术大梁。有31名青年徒弟被评为省、市、厂级青年岗位能手，以点带面的促进了青工整体素质的提高，为工厂的改革与发展积累了人才后劲，提高了企业的竞争能力。
他们每年定期开展“技术比武、岗位练兵”活动，并把8月份定为“青工技能培训月”，每年参加岗位练兵的青工达2000多人次。通过这些活动来进一步检验技术培训效果。工作中，他们还把青工技术培训活动均纳入到了企业管理全过程，把活动中青工的表现及成绩与他们评职、进级挂钩。他们还采取了典型激励的方法，在五四期间开展了“杰出青年岗位能手”评选活动，为青工树立自己身边的榜样。并选树了一批以省级青年岗位能手于秋、王宏大、孙建华等为代表的青年典型，激励青工立足平凡岗位，早日建功成材。通过这种方法，对青工起到了较强的激励和促进作用，有效调动了青工学习技术的积极性，促进了青工整体素质的不断提高。
二、通过各种创新活动，为企业青工提供广阔的创新舞台
在努力培养青工创新能力的基础上，他们积极开展各种创新活动，为青年人才提供实践中创新的机会和舞台。这样既在实践中检验了他们技术培训的成果，又锻炼了青工队伍，为企业带来了较好的经济效益。
全面开展技术创新活动，促进企业技术进步。在技术创新活动中，他们以“青年科技协会”为载体，把重点放在新机修理、扩修复活、设备改造、新产品的开发等方面。今年以来，他们深入开展了“百岗百课题科技创新”活动，并把活动内容与工厂的重点科研项目、技术改造、产品开发等工作有机结合。每年举办“青年科技创新成果鉴定会”，有效调动了青工技术创新的积极性，促进了青年科技创新成果的转化，解决了许多生产岗位上的急、难、新技术等问题。今年以来，在他们开展的科技创新活动中，各攻关小组共完成科技攻关项目32项，节约挖潜，扩修复活24项，这项活动有效增强了青工创新意识，提高了青年的科技创新能力，同时为工厂创造了较好的经济效益，有力地推动了工厂的发展和科技的进步，在科技兴厂中发挥了积极作用。版权所有
工厂培训建议范文4
5月2日晚，在南海一工厂打工的雷某向老板老刘（化名）提出辞职，因工厂私下规定隔一个月后才发当月的工资，所以雷某要求结清3、4月份的工资，但遭到老刘拒绝。
3日清晨6时许，老刘回到工厂办公室。这时，一身酒气的雷某破门而入：“我明天就得回家，你到底给不给我人工？”雷某怒气冲冲地对着老刘喊道。“还没到规定时间就不能给。”老刘答道。“你到底给不给？”雷某要挟说。“不给又怎么样……”老刘话音刚落，只见雷某从腰间拔出事前藏好的水果刀，对着老刘的胸口、手臂就是一顿乱刺。老刘因心脏被刺穿，经医生现场抢救无效后死亡，而雷某在逃跑当天中午被民警抓获。
为500元培训费火烧工厂
南海一工厂私下规定员工辞职时要扣除其培训费。去年7月，在工厂打工的丁某要求辞职，老板在为其结清工资时扣除了他500元作为培训费。丁某认为老板无理扣取其工资，而且觉得老板对其他工人都不扣，却偏偏针对自己。于是向老板提出抗议，但老板没多说什么，只是坚持扣他工资。丁某感觉心里很不舒服，于是决定报复工厂。
随后，他用50元让一名摩托车搭客司机帮其购买汽油，并装在一瓶1.5升装的矿泉水瓶内。然后，在晚上借着在离职前和工厂门卫保安熟悉的关系，径直走进工厂原料仓库，趁着四方无人，将汽油洒在聚酯原料上使用打火机点燃后迅速逃离工厂。所幸大火未造成人员伤亡。在逃匿半年后，丁某被公安民警抓获归案。
究因
工厂培训建议范文5
目前，检修公司共计拥有变电运行、变电检修人员320人，有人值班750千伏变电站12座，每站配置15人左右，目前实行“两班倒”制度。在“十三五”期间，新疆电网面临持续跨越式发展，其超、特高压变电（换流）站将激增至17座，由于发展周期过短，公司运维人员数量、素质将出现阶段性不足，传承以往的运维模式不能有效缓解人员结构性短缺问题。
二、优化人员配置，缓解结构性短缺
随着新疆电力公司“大运行”体制改革的逐步推进，变电站监控业务将划转至省公司监控中心统一管理，检修公司将结合责任分工，对变电站值班人员进行适当缩减，推行变电站少人值守制度，优化人员配置，按照每站配置9人左右，实行“三班倒”制度，用工精简率40%。不断将一些工作能力强、业务技能精、愿意为企业奉献的人员调配至新、改建变电站，并以变电站为培训主阵地，开展员工技能培训，快速提升全员业务素质，使公司人员结构性短缺问题在一定程度上得到有效缓解。
三、提高设备操作管理水平
根据新疆超、特高压电网发展规划，“十三五”期间，新疆乌鲁木齐、哈密、南疆地区电网将出现“井喷式”发展，新改建变电站较多，其中以乌鲁木齐城郊为例，将初步形成以750千伏乌北、乌西、乌东变电站为主的电力设备密集区域，考虑到推行变电站少人值守对变电操作带来的影响，建议公司以乌鲁木齐、哈密地区为试点，采取“试点先行，逐步推广”的工作思路，抽调各变电站业务精英和骨干力量，组建属地化变电操作队伍，区域化、系统化、专业化变电站操作队伍和流程，并对相应人员的岗位职责、薪酬管理作出适当调整，不断提升公司人员利用率及变电站操作安全系数。
四、“一体化”变电设备运维
按照国家电网公司“大检修”体系建设思路，对现有750千伏变电运维业务进行梳理分析，将原本需运行专业和检修专业双方配合的简易、低效作业划归单方全程负责，提倡变电站开展设备C、D类检修、带电检测等一些小型检修项目，推行变电设备运维一体化管理，通过生产管理职责的适当调整，减少检修与变电交叉、重叠工作，有效提高生产效率。
在人力资源管理方面，推动变电运维一体化工作应重点做好以下几点。第一，联合公司运维检修部、运行及检修中心编制深化推进变电运维一体化的工作方案和实施细则，开展班组承载力分析，合理调整变电运维人员业务范围，避免在推行变电站少人值守和运维一体化过程中产生部门分歧。第二，制定培训计划，开展检修、运行人员轮岗培训、专题培训及换岗交叉业务培训，促进变电运行与检修专业的融合。第三，健全激励保障机制，建立“一专多能”人才晋升机制，加快培养满足“大检修”要求的专家型人才队伍，积极与人力资源部沟通，根据运维人员岗位职责的变动和工种技能增加情况，相应调整运维人员薪酬水平。第四，搭建生产技能人员成长平台，为新入职运维人员规划人才培养计划，快速提升运维人员数量及整体素质，为“大检修”体系提供强有力的人才保障。
五、变电检修人力资源配置模式建议
（一）以工厂化检修为平台，深入开展“1+n+N”运维模式应用
目前，新疆超、特高压电网的发展特点是“点多、线长、面广”，建议在人员、物资、设备等方面具备条件时，通过不断建设或完善电网设备检修、试验、检测设施和装置，形成以乌鲁木齐为核心、辐射全疆的电网设备B级工厂化检修基地，并逐步推广“1+n+N”的运维模式，即“中心基地+区域基地+运维点”模式，不同区域基地、运维点的人员可以相对固定，也可以实行“定期轮换”，通过人员的合理调配，快速提高公司检修工作水平和作业效率，主动适应新疆超、特高压电网的高速发展工作需要。同时，检修人员数量得到有效控制，总体节约了成本。
针对新疆电网发展现状，建议公司工厂化检修体制建设在总体思路上以“返厂检修、现场搭建检修环境与建设B级检修基地三种方法相结合”方式进行，通过完善的体制建设，不断克服人员检修能力薄弱环节，有效提高公司综合检修水平。在推进“1+n+N”的运维模式的过程中，建议公司率先在变电站相对集中的乌鲁木齐设置B级检修基地，并逐步拓展到东疆、南疆及北疆地区，以点带面，形成区域化、系统化的管理体制。对于“唯一”变电站地区，可设立小型、轮守检修基地，并按区域划分由大型检修基地统筹兼顾，合理调配人力资源，确保检修工作高质、高效开展。
（二）深化B级检修基地建设
筹建B级工厂化检修基地精英检修队伍，主动承揽全疆220、110千伏变电装置代维业务，在持续推进B级检修基地建设的基础上，不断深入开展220（110）千伏变电设备大型、专业化水平要求较高的技改、大修工作及变压器、断路器、GIS设备的A、B类检修、技术改造及故障抢修，提高检修队伍人员素质，打造检修公司运维品牌，为拓展业务范围奠定坚实人员基础，为企业谋求更大发展。
六、结论
通过对检修公司运维新模式的探究，打造检修公司运维品牌，为拓展业务范围奠定坚实人员基础，为企业谋求更大发展。
工厂培训建议范文6
［关键词］打造；塑造；构建；培训
［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0025-01
仔细研究世界500强的企业,我们会发现,他们的核心竞争优势主要是学习、创新、文化和保守的财务政策四个方面。而首要的因素是学习,就是要建立解决实际问题的学习型组织,构筑创新的学习思维,让学习能力成为企业发展的战略力量。联合国教科文组织的国际教育发展委员会提出的报告《学会生存》曾预言：未来社会“最终将走向学习化社会”。荣获世界企业学会最高荣誉奖开拓者奖的《第五项修炼》一书中也提出：未来“最成功的企业将会是‘学习型组织’,因为未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习的更快”。
我厂在“十一五”规划中,把“打造国际一流射孔器材制造企业”定为了发展目标,愿景非常美好。要实现这一目标,作为决策层除了带领全厂干部职工努力奋斗外,更要未雨绸缪,高瞻远瞩,思考我厂迈入国际一流射孔器材制造企业后的战略目标。时间如梭,机会稍纵即逝。如果我们现在早做准备,踏踏实实地把弹厂建立为学习型弹厂,让学习能力成为弹厂发展的战略力量,那么当我们在成为国际一流射孔器材制造企业的同时,我们一样具有不输给任何一流企业的竞争力。
厂长在厂六届二次职代会上指出,从工厂自身来看,“搭船出海”是我厂目前国际销售的主渠道,自营出口能力尚未形成,国际市场存在一定的风险；技术创新能力不强,核心技术不突出,参与高端市场竞争的能力较弱；“三高”人才短缺,尤其是高水平的专业技术人才和高素质的营销人才,数量不足,还不能满足工厂发展的要求。这些不利因素在一定程度上制约着我厂的快速发展。笔者认为,解决这些问题的有效途径之一就是走国际化道路,建立学习型企业,打造学习型工厂。下面就如何建立学习型弹厂,也就是如何让弹厂“学习”起来,谈几点认识。
1 打造基础管理平台
建立学习型组织的目的是要有效提升企业的学习能力,并保证知识的有效利用和传承,因此必须建立相应的流程和制度,以保证不但能够学习到新的知识,还能够将知识加以保存和有效利用。
我厂目前的培训部门挂靠在组织人事部,每年也都有计划地对管理者和职工进行相应的培训,但这只是学习型组织的一种表现形式,而非学习型组织的实质。它的实质应包括组织结构在内的战略、组织、流程、制度等“硬功”。
第一,建议我厂在组织结构方面,设立专门的知识管理部门来负责学习型组织建设的维护,主要工作为标杆管理、外部信息收集和、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护,并且配合人力资源部进行相应的考核。
第二,建议在全厂推行扁平化管理,强调授权和分权,强调合作意识。要科学地设置好岗位,明确岗位职责,确定各岗位权利责任,有效地避免中间环节的协调,实现管理层与中间层的直接对接。
第三,建立相应的流程和制度。我厂作为闯市场、创市场的单位,一定要结合实际情况,建立的流程要面向市场和客户,组织设计要以流程为核心,要有自己的骨骼。
2 塑造学习的文化和氛围
学习型组织的建立在当前的中国各个大小企业是最时髦的话题,在各种报刊都有很多报道,更有许多企业在为建立学习型企业而努力实践着学习型组织的理念,例如上海宝钢的“自主管理”,安徽江铃汽车集团有限公司实行的“40+4”培训模式(全体员工每周工作40小时,利用业余时间或节假日集中学习4个小时)等。在世界排名前100位的企业中,有40家属于学习型的企业。但究竟怎样来建立呢？我们并无现成的模式可以照搬照抄,我们要在总结其他企业的先进经验的同时,结合我们射孔弹厂建厂40年来积淀的文化,创造出适合我们自身特点的模式,才能见到效果,并形成特色。我厂目前的企业文化建设已基本成型,发展、经营、品牌、营销、服务、科技创新、安全、质量、人才等各种理念都已建立,但非常遗憾却没有建立学习理念,这作为全国最大的一个弹厂应该是一种缺陷。
学习型的组织要有学习型的文化。一是建议我厂确定学习的理念和价值观,把学习与我厂的核心理念一起塑造；二是希望各级领导能够改变一下管理风格,再多与下属、车间职工进行沟通和交流；三是建立学习型的团队和相应的激励与约束机制,比如成立“读书会”(我厂素养项目小组中没有“读书小组”)、“分享会”等,并把学习作为一项工作任务,与考核和薪酬结合起来,这样才会建立真正的“学习”文化。
3 构建培训和学习体系
学习型组织当然离不开如何“学习”。韦尔奇就任GE总裁之后,在几乎所有的部门削减成本,却唯独对他的培训中心――克罗顿投资4500万美元,改善原有的教学设备。近年来我厂每年的培训经费都在稳步增加,培训人员也稳步增加,厂里还相继开展了“拓展培训”,陆续组织中层领导到沿海地区学习。厂里的这一切做法都是在为弹厂的后劲发展积聚力量,很有战略眼光。
就我厂来说,首先要明确学习的内容。企业的学习不同于学校里的教育,要讲求学习能够解决具体问题。这就需要我们一方面构建完善的培训体系,另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习,比如定期的读书会、提交学习心得以及人员流动和工作轮换等,还要建立相应的考核机制,以确保学习的效果。
另外结合我厂的实际,学习可以从三个方面进行：一是科室、大队内的学习,尤其是对于出现的问题,深入进行探讨；二是各科室、大队间的学习；三是向竞争对手学习,包括各种管理办法,如流程、策略、方法等。
4 构建知识共享与交换平台
综观国际和国内大企业,他们的这个平台不外乎硬件与软件两种：硬件是指知识管理平台,可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件是指各种沟通会、研讨会、学习会等形式,小到班组每日的工作总结会,都是知识共享的平台。我厂目前这些硬件、软件都具备,完全可以参考这些做法。
(1)定期向职工推荐、印制或者购买学习资料,并且组织有关部门对其内容进行研讨,结合工作进行交流。
(2)利用厂务公开栏,及时公布工厂的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等,以提高职工的参与程度,让知识得到增值。
