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企业舆情危机管理范文1
[论文关键词】国际化经营；反倾销；行为分析
如何应对国外的反倾销，我国的研究多从反倾销应对策略、准备应诉材料等角度进行研究，企业除了积极应诉、请求政府和行业协调、等待裁决结果外，只有很少的企业反思其它的出路。国外有许多研究反倾销引致直接投资(Antidumping—Induced FDI)理论的相关成果，但都是基于对企业海外投资的定量分析，少有案例分析，国内有关研究也少有涉及企业规避反倾销的行为分析的成果。其实，我国政府一直在大力实施“走出去”战略，中国企业也确实进一步加快了企业对外投资和跨国经营的步伐，李钢等(2000)调查得出结论：中国制造企业国际化经营的动机是开拓海外市场(占47％)，海外的高利润率(占17％)，避开国内激烈的竞争(占15％)，规避贸易壁垒(占12％)，强化国际竞争力(占9。ZhangandBulcke(1996)认为中国企业海外投资的动机更复杂，共列举出28种原因，其中规避贸易壁垒列第11位。这些研究都表明中国企业海外投资的确有规避贸易壁垒的目的，但在实践中中国企业走出去是否取得了相应的效果?本文以管窥豹，从福耀集团应对反倾销的个案出发剖析中国企业应对反倾销的行为，总结其经验和教训，作为中国企业应对反倾销的一个参考，并提供一种基于国际化战略的中国企业自我保护的反倾销对策研究新视角。
从下表来看，2000年加拿大和美国对福耀反倾销后，福耀的各经营指标均表现得非常出色，表明福耀的经营业绩受到反倾销的影响有限，可见福耀应对反倾销是成功的，那么福耀是如何成功应对反倾销的呢?在分析之前先简要回顾福耀集团的国际化战略进程。
一、福耀集团国际化战略进程
改革开放伊始，大量进口汽车涌人中国，基本上使用日本玻璃，其进口的成本一两百元，而售价却是几千元，巨大的利润空间吸引福耀进入汽车玻璃维修领域。福耀引进当时玻璃制造行业最先进的芬兰设备，仅四五年时间，就占据了国内维修市场六七成的份额。但仅做国内市场，进一步发展只有苦等国内汽车工业的繁荣，对于想尽快成长壮大的福耀来说，走向海外是无法回避的选择。
福耀实施国际化战略刚开始并不顺利，产品进入加拿大汽修市场，因质量问题被全部退货，这让福耀认识到自己与“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂的差距。同时，福耀一直增长缓慢，只有借助强大的外力，才能在运营、管理、技术、理念上使公司朝世界一流企业迈进。为了使玻璃制造真正跟国际接轨，提高产品的质量，福耀花重金从芬兰引进当时国际最领先的钢化炉，并按芬兰标准建设新工厂，抓住美国对高能耗高成本产业进行削减的时机，再次进入美国市场，一举占领美国10％的市场份额，1995年大规模进军美国市场，1998年在美国就很有影响了。
1996年，圣戈班投资1530万美元，福耀投资1470万美元成立合资公司——万达汽车玻璃有限公司。福耀也由此从单一的汽车玻璃生产企业，转而成为具有汽车玻璃设计能力的企业，为进一步发展赢得了机会。由于圣戈班只把福耀看作其在远东地区的一个工厂，用以供应亚洲客户，而福耀希望在全球范围内拓展市场，合作不久，双方就产生了冲突，矛盾集中在开发国际市场上和对中国市场发展的战略上。圣戈班坚持产品出口到美国要谋求高利润，断然拒绝了福耀希望提供价格支持的请求。
圣戈班在南美有自己的工厂，福耀拓展北美市场，与其全球布局发生冲突。1999年，福耀最终以4000万美元买断圣戈班在福耀的所有股份，并以此为条件与圣戈班约定在2004年7月1日前圣戈班不得进入中国市场，为福耀在5年内排除了一个强大的竞争对手，赢得发展的时空。合资确实让福耀在产业链条中前进了一步，从单纯生产跨入了设计、研发领域，奠定了福耀日后成长为世界级大型企业集团的关键基石。福耀亲身积累了与狼共舞的宝贵经验，加深了对竞争对手的了解。
福耀还曾在美国建厂，但在雇佣了1O多名员工后，觉得员工的成本太高，而单位产量又太低，在美国生产难以为继。到1998年该工厂就变成一个仓库，2001年卖给一家以色列公司。此次海外投资失败使福耀寻求其他国际化途径。2002年福耀接到现代起亚中国公司出口配套业务(500套PORTER车型的左右侧窗玻璃)，使用的是贴牌(OEM)战略，从而加快进军国际OEM市场的步伐。在遭遇反倾销后，福耀加快转向国外OEM市场，此举不仅避免了贸易壁垒限制，而且使其超越配件市场，进一步接近为汽车厂整车配套生产的目标。通过努力，福耀先取得了为韩国车厂OEM配套的资格，之后又进入了美国OEM提供商名单。
二、福耀集团应对反倾销的行为分析
(一)OEM的国际化模式
海外OEM市场将呈现爆发式增长。汽车玻璃国际产业转移加速随着国际汽车零部件行业向中国转移的趋势越来越明显，公司海外汽车玻璃OEM销售开始加速增长，汽车玻璃OEM出口为福耀公司最大的盈利增长点，且潜力巨大。2002年开始公司陆续获得了国际主要汽车行业第三方认证机构的认证；2004年又陆续通过了通用、福特、大众、现代等世界几大汽车公司的认证，通用汽车还将公司列为全球战略合作伙伴；2005年正式介入由五大汽车玻璃巨头垄断的国际汽车玻璃OEM市场，开始大量参与国际汽车公司2008-2009年新车型的配套开发，这些配套订单均属于大批量；2006年公司又成功接收到首批俄罗斯拉达和韩国现代1．2亿元左右配套订单。优质低价的产品为公司赢得大量海外OEM市场订单。2007年福耀取代当地供应商得到北美现代汽车公司的配套订单，通用、福特、大众、现代和拉达各有一款或几款新车型将主要由公司配套，通用和大众还计划将几款成熟车型的配套订单也转移给公司。预计这一订单将为福耀玻璃带来最多1800万美元的销售收入，加上原有的韩国现代、俄罗斯拉达、沃尔沃等订单，预计2007年的海外OEM配套销售收入将达到5000万美元，2008年OEM出口将达到8000万美元，到2010年，销售总规模有望达到400万套以上，包括中国市场在内，在全球OEM市场占有率达到8％，跻身于全球最大的汽车玻璃供应商行列。
国内OEM市场龙头地位稳固。中国汽车市场的长期快速增长可以期待，未来几年，汽车玻璃需求仍将呈迅猛发展态势并拥有广阔的空间。汽车玻璃OEM市场将保持同步增长。随着国内高等级汽车玻璃产能的迅速扩张，汽车玻璃配套市场已基本实现了进口替代。目前福耀在国内OEM市场占有率70~／6左右，在轿车OEM市场的占有率超过6O％。
在占据国内汽车玻璃市场60％和美国汽车玻璃维修市场20％份额，以及打开了最为保守的欧洲汽车市场的基础上，福耀已能自产高端的浮法玻璃产品。浮法玻璃的自产，仅国外的运费和包装费一项，令福耀获益匪浅，同时为其成为汽车玻璃配套制造商创造了不可或缺的条件。全球汽车厂都增加了订单，福耀迅速加大销售力量，覆盖德国大众、美国通用、韩国现代、日本丰田和三菱以及俄罗斯伏尔加。
福耀的经验表明OEM生产是适合部分中国企业应对反倾销战略的。自创品牌与贴牌生产本身元所谓优劣，自创品牌不仅要在生产和品牌进行投入，而且还要开拓国际市场渠道，投入成本和风险都会成倍的增加，贴牌生产则不同，只专注于生产环节，投入小，风险低，当然收益相对也低，如果应用得当，形成规模效应，也有可能像福耀一样，但这需要加强产业配套能力，这既是规模化生产的需要，又是加强与国外委托企业的生产链环节的配合程度所必须的。产业配套能力越强，就越能促使委托方对受托方给予更多的投入和技术支持。产业配套能力既包括受托厂商用于OEM的专用资本规模扩大，又包括受托厂商的技术能力增强。中国企业如果学习福耀的OEM，就要思考本地企业是否具有这种产业配套能力，游说当地政府给予政策支持，不断优化投资环境，延长产业链，大力发展产品销售、维修、租赁、物流、会展、金融、保险、旅游等服务产业，建设各种形式的产品大市场、产品维修中心等产业配套，加强产业的根植性，使承接的国际产业以OEM方式在国内形成具有较强竞争力的产业集群。
此外，在OEM合作中，还要注意受托方的技术进步，因为受托方的技术水平与委托企业的差距越大，委托方的技术和品牌效应就越强，加上生产的规模经济效应也越大，在生产链处于高端的委托方所获得的超额利润就越多，处于低端的受托方的生产利润就越少。同时，自主技术开发的能力一旦丧失，对委托方的依赖程度会不断增大，将面临着许多合作风险。如何吸引委托方的核心技术项目及关键零配件重点项目投入受托方，是受托方在OEM中一项十分重要的策略和任务。受托方技术研究与开发的力度一定要逐步加大，并且要通过获得委托方的技术外溢，集资本和技术积累大成，在品牌宣传、销售渠道、跨文化管理等方面进行投资时建立自创品牌的平台。福耀的实践表明，中国企业做OEM，同样能形成核心竞争力。福耀的核心竞争力兼有低成本优势和核心技术能力。凭借这个优势，福耀在世界玻璃行业有了较强的博弈能力。
(二)成本领先战略
首先投入成本优势主要体现在关键设备的自制。由于汽车玻璃生产设备大部分为非标准件，委托外部制造价格昂贵。福耀通过旗下工程机械公司已实现核心设备的全部自制，仅相当于外购成本的1／4，与最初福清基地的汽车玻璃生产线相比，将于2007年底竣工的广州和北京生产线投入额仅相当于当年投入水平的30％，折旧成本仅相当于国际竞争对手的1／3弱，规划设计具备了更高的水准，人力成本的差异也相当显著。与国际竞争对手比较，虽然公司的人均产出效率仍然偏低，但制造成本中人工成本占比仅6％左右，而国际企业的这一比例为18％左右。另外，高昂的管理费用也严重削弱了国际企业竞争力，而且其程度较直接的人工制造成本更甚。
其次是扩大规模，降低成本。2007年底广州福耀和北京福耀投产后，福耀汽车玻璃的产能将达到1100万套以上，相当于国内排名第二的旭肖子的5倍，或者相当于国内主要竞争对手全部产能之和。产能扩张将带来更佳的规模效应，更为重要的是，趋于完善的产销布局使得未来的产品供应链更为经济，目前的生产点已经覆盖国内主要汽车产业集群地，地产地销的模式大幅降低了运输费用和运输过程中的破损率，这对降低成本、提升营运效率至关重要。随着福清、双辽和海南汽车级浮法玻璃生产线的投产，公司将不仅完全实现最主要的材料——玻璃原片的自给，同时也将使得整体的采购和制造成本进一步下降，低成本优势将更明显。其成本领先战略大大提升了福耀的国际竞争力。再次质量管理方面的严格，更使福耀产品在国际国内市场如虎添翼。1995年，福耀就建立以ISO9002质量保证模式的质保体系，并于同年荣获英国AOQC及福建商检局第三方认证证书；1998年5月获得瑞士SGS集团颁发的英国UKAS认可委员会认可的QS9000证书；2001年2月获得德国汽车工业联合会认可的VDA6．1质量管理体系补充认证证书；在产品标准国际化管理方面，通过美国DOT(美国标准ASNIZ26．1—90产品认证)；欧盟ECER．43(欧共体标准)；澳大利亚AS／NIS2080(澳大利亚标准)；中国GB56-96产品认证(同行业第一家获SG方圆标记)荣誉；2000年度成为中国大陆唯一家被全球第二大汽车制造商美国福特公司评为“全球最佳供应商最高奖——金奖”的公司。是包括通用、福特、大众、丰田、本田、奥迪、雪铁龙等知名品牌在内的80多家主要汽车生产企业定点配套供应商，占全国OEM市场份额的50％以上。福耀成为中国人保、太平洋、平安等几大保险公司推荐的汽车玻璃保险赔付定点供货企业，成为奥迪汽车玻璃全球配套的定点供应商。
(三)技术引进与创新战略
为了实现福耀集团的发展战略，福耀通过引进技术与自主技术创新，在汽车玻璃的成型上形成了不逊于世界知名公司的实力，使福耀具有了与汽车生产厂商进行同步设计的能力，有资格参与福特、通用、大众、现代等世界知名汽车厂商的全球设计投标。现在，福耀的研发费用占销售收入的比例已达7％，一些自行加工或改造的设备能达到国际先进水平。奥迪对汽车玻璃的要求是公认的世界最高标准，排名在福耀之前的美国同行耗费十年不得不放弃，而福耀只用一年就成功了。同时，福耀加强对供应链和销售渠道分别整合的能力。利用欧美合作伙伴的物流把汽车玻璃运到汽车主机厂的附近，利用当地资源完成附件的安装，既降低了物流成本，又最大程度地保证了产品质量。福耀还与国际同行利用各自优势进行联合竞标，大大提高了成功率。福耀生产汽车玻璃的主要原料浮法玻璃95％依赖进口，包装与运输费占总价的四成以上，浮法生产线投产之后，福耀可以自产原片玻璃，从而进入了汽车配件产业链的最高端——参与新车型设计，既分享了更高的附加值，又使福耀大大降低了成本。近年来，福耀先后开发了上海通用、奥迪A6、广州本田等高档汽车的前风挡、侧窗玻璃，开发了国内第一列轻轨列车的配套玻璃，为具有自主知识产权的“中华”轿车设计玻璃，现拥有7项自主知识产权的实用型专利及多项非专利技术和设备。福耀最初生产的平板玻璃，技术含量低，又大量充斥北美市场，与国内中小厂商低价竞争，引起美国和加拿大的反倾销诉讼。之后，福耀顺应北美当时对浮法玻璃需求增加的市场形势，加大了对高附加值新产品的研发和引进力度，主要生产科技含量高的浮法玻璃。
在国际市场，技术难度越高的产品越不容易被人提起反倾销，福耀集团玻璃产品能够成功应对反倾销，后来又成为出口美国无须缴纳反倾销税的汽车玻璃企业就是有力的证明。
(四)建立与国际接轨的管理模式
福耀及时引入透明的公司治理结构，使用国际知名审计师，通过国际管理标准认证，引进信息管理系统，聘请国际外脑进行管理改进，不断加强研发强度，使其在管理上不断提升。由此带来的竞争优势使福耀能够过关斩将，得到国际汽车巨头的认可，并从配件商升级到配套商，进而参与整车的同步研发，从而有机会制订行业的国际标准，在汽车领域拥有自己的话语权。福耀实现了从供应链低端到高附加值的迁移，其成功之处就在于能够锲而不舍地做同一件事，有效保障了成本最优化和服务的专业化。
福耀集团按照国际制造业先进的管理模式和业务流程加强管理，同时在国际贸易领域率先使用国际电子商务B&B模式。2002年在遭受美国、加拿大的反倾销案件中，开始研究BRP(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)在企业的应用并且计划建立最先进的业务集成化管理模式。先进的管理使福耀玻璃集团成为国内同行业中首家通过ISO9002、OS9000、VDA6．1、ISO14001、TS16949体系认证的汽车玻璃生产销售体系的企业。长久以来良好的产品品质及其周到的销售服务使福耀集团得到美国、德国等发达国家、国际标准化组织的认可，成功打入国际市场。福耀集团在此次反倾销事件中能够胜诉，一定程度上得益于国际化的管理模式所创造的奇迹。
(五)本土化经营方式
在经济全球化的背景下，跨国公司在其他国家直接投资，进行外资并购，实施本土化经营战略，既节约了成本，又联合了设在东道国的分公司和子公司的力量共同应对反倾销，对抗诉的获胜起到了重要作用。福耀集团在美国建立全资绿榕工业有限公司，当福耀遭受反倾销时，与其相关的企业自然受到牵连。为了保护自身利益，在国外的公司自然会全力应诉国外的反倾销案件；同时，设立在国外的公司对当地环境、状况比较熟悉，具有应诉该国反倾销措施的有利条件，也有效指导了国内企业的反倾销。
三、福耀集团应诉反倾销的行为分析
(一)实行国际会计标准
由于福耀在美国、加拿大的迅速崛起让全行业亏损的美国本土企业感到了威胁，随着福耀玻璃在北美市场份额的不断增长，为了保护本国的利益，2000年加拿大与美国对福耀产品提起反倾销调查申请，福耀据理力争，科学应对。按照WTO的规定，凡是符合“市场经济地位”的企业必须有一套完备的、符合国际会计标准的企业会计资料。由于福耀玻璃集团作为一家上市公司，不带任何政府色彩，公司的账簿透明，实行财务公开，在应诉美国、加拿大的反倾销案件中，提供了进口材料的有关票据，并且通过美国政府的实地考核，证明集团的账本是属实的，财务制度是规范的，对获得反倾销胜诉起着重要作用。
(二)联合有关利益群体
福耀加大营销推广力度，使其产品在美国的销量不降反升30％，在针锋相对的同时也开展说服工作，提醒对方不要“鹬蚌相争，渔翁得利”，表示希望握手言和，合作双赢。占美国汽修玻璃市场28．1％份额的PPC公司也认识到，高成本是问题的根源。福耀提出的合作条件打动了美国人。PPG在亚洲没有生产基地，与福耀合作，对降低制造成本有很大帮助；而福耀在欧美没有工厂，造成物流上的缺位，PPG可弥补这一不足。合作是符合双方最大利益的，PPG提供技术、设备支持，在福耀建设具有世界领先水平的汽车浮法玻璃生产基地。福耀负责产，PPG负责北美市场的物流和销售渠道，福耀让出一定的经济利益。PPG停止了对福耀的反倾销查，福耀争得了0。13％的进口关税。一对势不两立的“冤家”，就此化干戈为玉帛。合作是成功的。PPG主动为福耀的管理团队提供培训，帮助福耀提高现有的管理水平。福耀不仅赢得了官司，还将对手变成了伙伴，心甘情愿地把自己领进北美市场，此举使更多的美国汽车制造商成为福耀的客户，为福耀开辟了通向欧洲市场的道路，在日本、俄罗斯、澳大利亚的市场份额也迅速扩大。PPG还让福耀实现了十多年梦寐以求的理想——进入上游基础材料行业，为提升参与整车研制、产业链条上移又迈出关键一步。
(三)敢于上诉
企业舆情危机管理范文2
一、积极正视网络舆情
电力行业是关乎国计民生的重大行业，与民众的生活、生产息息相关，电价调整、公共服务、社会责任等重大事件，都受到了广大网民和媒体的广泛关注。作为央企，带有自然垄断属性并占有大量资源的电力企业社会关注度高，公众自然有着更高的要求和严苛的舆论环境。而电网企业专业技术性强，社会各界对电网企业的了解，往往并不全面、客观，有时甚至并不理解，网络舆情的监测和引导，已经成为企业必须解决好的一项重要工作。
所谓舆情，是指在一定的社会空间内，围绕社会事件的发生、发展和变化，民众对社会管理者产生和持有的社会政治态度。它是较多群众关于社会中各种现象、问题所表达的信念、态度、意见和情绪的总和。在某种程度上可以说网络舆情状况和发展态势成了社会是否稳定的晴雨表。
当前，随着互联网已成为继电视、广播、报纸之外的第四媒体，无所不在的手机更是依托开放性、虚拟性和高自由度的互联网络，已经成为反映社会舆情的一个重要载体。在传统媒体与网络媒体交互作用下，网络媒体以其传播迅速、信息海量、自由交互、隐秘性强等特点，为大家提供了可以尽情表达宣泄的渠道和平台。在这个没有现实边界的幕后舞台，形形的社会群体以各种各样的角色出现在网络，各种信息、各种论调、各种主题在这里激烈碰撞与交换，网上舆情对社会的影响也越来越复杂，许多小事件很快演变成了热点新闻，有的甚至演变成企业的舆情危机，给电力企业网络舆情监控和处置工作带来新的挑战。
人民日报社论中说到，长期以来，央企普遍奉行“少说多做”，对网络上一些有争议的说法、一些片面的观点，以不回应、不解释的姿态面对。这其中，有企业未能积极面对舆论的因素，也反映出企业本身不注重沟通、舆情应对能力薄弱的问题。我们从网络现实来看，在如今信息爆炸的网络，汹涌而出的社情民意，需要电力企业拿出更多的智慧、勇气与担当，这就为电力企业在实现科学发展构建和谐社会进程中，应时提出了崭新要求。
二、认真应对网络舆情
事物的发展总有其规律性，网络舆情也不例外。如何及时了解第一手舆情信息，如何掌控事态发展进程，避免网络事件由小及大，层层发酵到造成企业负面影响？
兼蓄包容，坦然以对，听取建议、改进工作，用积极的姿态来看待网络。这就要求，要构建适合企业的监控及应急处置体系，及时对舆情进行收集整理并做出判断和反馈，及时做出解释，化解矛盾，避免造成舆论导向错误，有力化解信息危机，为企业发展发挥重要作用。
首先，要营造出大舆情监控人人有责的理念。要注重各级人员网络舆情管理课题的宣讲与培训，提高对网络舆情监控和处置工作的认识，将其内化为企业管理工作的一部分，纳入企业发展的全局来考虑。各个岗位的企业员工在直对社会工作中，一举一动事关企业声誉的观念，要在企业上下注重塑造“企业名片”的代言作用，树立行业新风及提高职业素养，以实际行动感染社会受众，营造维护国网品牌形象。同时，在实际工作过程中，人人都要有高度的敏感性，爱护企业尊严与声誉，在工作第一现场及时收集、应对、处置社会舆情基础链环节的相关事项，在早期事态处于萌芽便得到及时有效处置。
其次，要打造卓有成效的舆情监控应急处置系统。应该来说，随着电力企业对网络舆情重视程度的提升，目前都将舆情监控作为企业的一项重要工作。然而，毋须讳言，此项工作更多程度还处于监而不控的状态。从舆情信息的采集到汇报到处置，还没有形成高效闭环的标准化应急处置流程，还没有打造出一个快速应对的权威团队。这里指的权威，是熟悉业务、具有较高社会智慧、善与网络媒体、网友交流互动有发言权的专家型组织。
所谓卓有成效的舆情监控应急处置系统，即市、县二级层，按照“综合监管”的原则，将主管部室、职能业务部门、服务窗口等对等岗位作为主体支撑，运转流畅的网络舆情监测服务权威团队。主管部室作为舆情监测职能管理部门负责监测协调日常舆情和媒体接待工作，并适时主动或组织掌握一定社会话语权的第三方参与社会论坛，引导网民正面关注电力企业相关动态。而职能业务部门牵头权威团队以积极主动服务的姿态出现在网络发出声音，对网民有关意见建议、用电咨询、服务求助等问题进行及时有效的快速回应。当然，在这里还要特别指出，要建立固定的“网络发言人”制度，一张面孔一种声音使网民在庞杂的信息面前能得到权威正确的合理解答，以成功疏通民意，从而利用并善用网络为企业创造出良好的舆论氛围基础，实施品牌引领战略、提升企业软实力和品牌的知名度、认知度和美誉度。
最后，要提高舆情监控能力。首要职责是加强新闻风险防范，应对突发事件和舆情监控能力，通过及时掌握、准确研判舆情，定期梳理、认真分析热点焦点问题，加强舆情分析和跟踪，落实对负面舆情的各项控制措施，防止负面舆情扩散，及时化解引导负面舆情，妥善处置负面发帖及客户投诉事件。第二要提高拓展获取网络舆情信息渠道，多种方式、多条路径全面掌握社情民意。第三，网络舆情的突发性、不确定性和多样性，单靠搜索工具定期检索与重点网站定时巡视的工作模式，已大大落后舆情监控工作的及时、准确、快速处置要求。论坛、博客、微博等日益兴起的网络新载体，爆炸性的海量信息往往引起速度围观与传播，那么开发应用专业的舆情监控系统已具有相当的必要性，可以使舆情监控工作更加到位和全时覆盖，更好的为企业发展营造出良好的舆论氛围。
结束语：舆情监控最根本的落脚点还是要围绕企业中心工作，做好优质服务、安全生产为上策。现代社会里，良好的舆论氛围是企业实现科学和谐发展的关键，企业已不可避免地融入进网络信息社会大范畴，重视社情，关注民意，回馈民生，在成长中不断成熟的电力企业将以更加积极地姿态阔步前行。
参考文献：
1、《专家电企研讨网络舆情及危机应对》—中国电力报 作者：白俭成
企业舆情危机管理范文3
1.执行政策的效率对于有关国家出台的供电优惠政策，没有严格的执行，总是投机取巧，严重损害了用电客户的利益。不同的地域，不同的地区，擅自制定订相关的政策，致使政策的执行丑态百出，尺度不一。
2.不好的建设风气供电企业作为国民经济的命脉，其重要作用不言而喻。正因如此，供电管理人员中乱收费，乱开罚单，，公车私用，公款吃喝作风等问题，不绝如缕。
内部方面：主要是企业员工的工资待遇，安排人事调整重大事项的决策，干部纪律处分，领导干部的工作生活作风等方面会诱发电力网络舆情，电力网络舆情是供电生产经营工作的新领域，我们在电力网络舆情管理工作方面还有很多的不足。首先是思想觉悟不高，基层供电企业及供电管理人员对于电力网络舆情在工作中，生活中的重要性认识不够，缺乏防范意识，没有形成一种该有的危机意识，对可能引发舆情的诱发性问题没有良好的敏感性和应有的警觉性。其次是防控机制的不当，对于可能出现的舆情，没有恰当的分析，正确的判断，做出合理的预防措施。同时，也没有专门的的监控程序和工作人员对舆情实施监控，致使在应对舆情时，总是处于被动地位。最后是应对能力缓慢，对于一些突发状况，显得有些手忙脚乱，不知道如何应变，作出可行性方案，甚至采取简单的围堵压制措施，为了应付一时之急，粗心大意，错过了最佳处理时机。
二、电力网络舆情的预防措施
1.加深对电力网络舆情的认识事实上，舆情并不是一种“敌情”，而是民意的一种表达，一种是了解民意途径。同时也是公民正当维护自身权益的一种手段，一种对供电企业在依法管理工作方面的监督，通过舆情，能够认识到那些工作的不足，虚心接受批评和建议。同时激励他们时刻保持一种如履薄冰的危机意识，高度重视电力网络舆情的重要性，做到理性发现问题，正确对待，认真努力的解决，绝不能逃避责任，高傲自满。
2.加强政务公开的透明度和媒体的宣传我们要积极加大公开的力度，创新各种公开的方式，并且丰富公开的载体，将有关供电的政策、收费依据和标准、办电程序、工作职责、优化服务措施等有关信息及时公布，同时对涉及到社会公众和用电客户的电费核定、缴费情况、处罚情况的信息也要及时出去，这样充分的维护了公众对供电生产经营工作的知情权和参与权。除此之外，要利用网络、报刊、广播、电视等新闻媒体，对供电企业在推进政务公开化、优化服务、落实有关优惠政策等方面进行宣传。让公众认清供电企业的态度，建立对供电企业的良好信任，开诚布公，防止电力舆情的发生。
3.加强自身管理，提升服务质量电力网络舆情的发生，追其原因，我们都有着不可推卸的责任。应该要多从自身找毛病，学会反思，吸取教训而不是一味的退缩，推诿。任何时候，都不能忘了作为供电工作人员应有的责任，敢于承担错误，深刻反省，发现问题，及时改正，加强自身的管理，明确自己的工作性质和以后的努力目标。同时，要全心全意为人民服务，严格要求自己，不假公济私。提升自身修养，不受贿，养成良好的工作作风。依法管理，优化供电服务，始终把公众的合法权益放在第一位，竭诚为公众服务，让公众满意，从根本上解决电力舆情。
三、结束语
企业舆情危机管理范文4
规范市场主体与行业标准
当前网络舆情产业的发展，最明显的标志是舆情产业体系基本形成，目前已初步形成了以科研机构、媒体单位及第三方实体三种类型的市场主体，但没有形成统一的服务标准。
首先，政府既是舆情管理的主体，又作为大客户推动舆情产业发展。与软件开发公司合作，衍生了数千家软件，引发舆情监测软件领域混战，但大部分软件专业技术含量低，目前通过国家工信部资质认定的监测软件不到100家。
其次是新华网、人民网等媒体单位拥有舆情产业的核心资料――信息源及一定垄断程度的客户源，于是各大媒体据此优势，推出舆情分析报告、舆情公关等相关服务。媒体既作为运动员又作为裁判员，透支自身的影响力，各自为战。
再就是第三方实体包括科研机构、民间机构以及从公关公司、媒体公司转型的商业机构。第三方实体应该是真正市场的主体，但目前缺少完整连续的产业链。无论哪一种产业化模式，都缺少规范而成熟的商业模式，没有形成统一的行业标准及富有特色的舆情业务。
所以目前政府部门一方面要主导制定统一的舆情产业服务标准，细化行业服务准则，另一方面则要大力扶持新型有特色的舆情企业，如集“产学研用”为一体的“大瀚舆情”实体，从学术研究、舆情调研与应对等角度入手，将科研成果应用于产业化发展。同时在一些舆情企业相对形成规模的大城市和特大城市，规划设计有利于舆情企业集约化、规模化发展的舆情产业园及互联网产业园，以拓展舆情产业链。
加强政策引导与市场环境优化
舆情产业是信息服务产业的一个新型业态，更是文化产业的重要领域，随着大数据时代的来临，如何将舆情数据转化为有助于社会政治经济发展的重要资源，如何通过舆情数据分析来辅助决策，这显得相当重要。尤其在政府治理层面，为应对层出不穷的社会公共危机事件，必须掌控复杂的舆情并引导舆论，政策资源应向舆情产业倾斜。一方面在充分调研舆情产业市场的前提下，制定有益于舆情产业化的优惠政策，优先舆情产业实体享受财税支持等。另一方面，将全国舆情产业发展纳入整体规划，制订舆情管理师、舆情分析师、新闻发言人等舆情行业专业人员从业资格及其培训机构标准等，国家工信部、人社部及国信办等主要主管部门形成统一规划，将舆情培训规范化、制度化、科学化，升级舆情产业的培训市场，以此形成系统化、全覆盖的舆情产业政策体系。
开发衍生产业链，激活隐性商机
企业舆情危机管理范文5
诞生背景
以前互联网并不普及，政府机关、企业用“临时工作小组”来应对舆情危机。
2007年，发生黑砖窑和华南虎事件，网民意见沸腾，互联网作为一个独立的舆论平台开始被关注。
2008年，中国网民达到2.06亿人，为世界第一。这一年汶川地震、北京奥运会等大事不断，网络新闻发达，日均新闻浏览量超过20亿人次。网络舆情监测机构在政府部门、企事业单位中大量出现。
2010年，被称为“微博元年”，网民意见、观点高速传播。一个人与任何一个陌生人之间的间隔不会超过六个人，有时不超过三个。
到2011年5月26日，在百度中输入关键词“舆情监测”，相关网页信息有153万多条，含有“舆情分析师”的网页信息也多达70多万条，“舆情分析师招聘”网页信息有42万条。
2012年，工信部电子科学技术情报研究所网络舆情研究中心举行网络舆情技能水平考试，并给考试合格者颁发技能水平考试证书。
2013年9月，网络舆情分析师纳入人社部“CETTIC”职业培训序列，参加培训并考试合格者可以获得人社部颁发《网络舆情分析师职业培训合格证》。
发证单位：
人力资源和社会保障部
培训单位：人民网舆情监察室（独家）
培训地址：目前仅在北京
培训人员：主要是党政机关、企事业单位宣传部工作人员
培训科目：舆情产业分析、新媒介素养、舆情分析和研判方法、舆情危机处理与应对、舆情理论分析、在线舆情引导实操、实地观摩、网络舆情生态分析，共8门。
培训课时：5天，共36课时。
培训费：3980元。另外还有3820元的报名费、考务费、认证费，以及2000元的食宿费，总花费将近1万元。
培训周期：
第一、二期培训间隔期不到一个月
按照2012年工信部网络舆情技能水平考试项目管理中心规定：
网络舆情分析师分为三级：
网络舆情管理师分为两级：
2013年，舆情分析师业内通行的等级：
网络舆情分析师可分为四个等级：
网络舆情分析师的日常工作
网络舆情分析师主要分布在党政宣传部门、门户网站、商业公司。
以河南某县网络信息中心为例，该中心归县宣传部管理，有编制。
分析师们的日常舆情监测工作依赖一个软件平台，以该县城名字为关键词，软件可以实时监测微博、新闻、论坛、博客、公共聊天室、搜索引擎、图片、贴吧等，并能将信息分类统计、排序，制出柱状图、线型走势图等。
通过舆情监测工具，舆情分析师可以将各大网站一网打尽。系统只需输入关键词，就能自动采集出文章标题与正文，并自动选出疑似负面信息，显示出特定事件的舆情总量、正负面声音比例、媒体分布以及发展趋势等。
H7N9禽流感疫情舆情监测过程
企业舆情危机管理范文6
一、我国企业危机管理存在的主要问题
（一）企业危机管理的决策数据来源匮乏
在大数据时代，随着市场经济向纵深发展，市场规模不断扩大，市场参与者不断增多，市场各主体的关联性不断加强，由此导致的企业危机决策的复杂程度越来越高。很多潜在事件或因素都可能引发企业危机事件的发生，如果企业在危机决策时不予关注、搜集与分析，就很可能导致企业整体决策的失败。所以，企业危机决策要在准确、及时和充分的数据基础之上进行，所有相关联的竞争者、产品、企业内部和外部的数据就成为企业决策的最重要依据。然而，多数企业漠视数据在危机管理中的重要性，更没有将数据与危机管理结合起来，形成危机信息管理理念和方法，导致企业危机决策的数据来源领域和范围较窄。
（二）企业危机管理模式落后
传统企业危机管理决策程序，一般都要通过较长时间的搜集资料、调查研究、分析论证、方案选择与评估，由于决策流程的复杂很可能导致决策的滞后性，最终企业会错失及时处理的良机。大数据时代，由于企业决策环境的快速变化，主要包括：高速宽带网络全面铺设，通信技术更新换代较快，移动互联网社会化传播继续深化，物联网、云计算、大数据等网络技术应用进入了深化叠加、高度融合和垂直渗透的新阶段，客观上对企业危机决策的响应时间和速度提出了新的要求。市场的激烈竞争要求企业能够快速面对危机，及时跟进与处理，决策程序的高度简化与科学化，制定科学的危机管理模式。
（三）企业危机管理效率低下
危机管理是企业综合性系统管理工程，需要企业的各个部门共同协作、相互配合才能完成，然而，我国多数企业的危机管理都存在效率低下的问题。虽然有些企业设立了专业的危机预警和应急机构，但在实施过程中缺乏有效的协调机制。在企业发生危机之后，企业各部门在面对危机时尚不能做到有机结合、团结协作，缺乏有效、畅通的内部沟通协调机制，各职能部门间条块分割，权责不明确，无论对企业外部的公众和内部的员工，都很难做到及时、诚信沟通或者逃避责任。各种现实因素的叠加，严重影响危机事件的处理效果，造成危机管理的效率极其低下。
（四）企业危机管理决策监督和执行力度弱
企业危机管理处在网络化时代的信息传播环境之中，由于信息传播范围广泛、传播速度迅速、持续时间较长的新特点，在很大程度上给企业危机管理的监督和执行带来了巨大的挑战。企业危机管理决策的制定可能因为危机事件的突发，或者受到多种因素的影响，在执行过程中，会使执行效果大打折扣，导致难以达到预期目标。在信息化时代，企业如果仍沿用传统的危机管理的方法，必然导致危机事件的发展时态更加恶化，难以实现对危机数据精准化的实时性采集，无法对危机决策的实际执行情况进行连续的动态反馈。
（五）企业危机管理反馈与评估机制不完善
传统的企业危机管理模式下，企业原有的危机管理反馈与评估机制存在如下问题：危机反馈不及时，危机评估主体单一性，危机评估标准不统一，危机评估对象的小范围。由于危机反馈与评估机制的制度障碍，导致企业危机管理低效化、主观化、随意性等诸多弊端，上级意见或者个人观点容易左右决策评估。而且由于第三方评估机构的缺位，导致评估的真实性程度、客观性程度大打折扣。应用大数据对企业危机进行有数据依据的反馈和评估，能促使企业危机管理的过程显得相对客观、多元而真实。
二、大数据技术在企业危机管理中的创新应用
（一）利用大数据技术拓宽危机管理决策的数据来源
在大数据环境背景下，错综复杂的环境因素影响到企业危机管理。基于云计算的大数据，一方面为企业在危机管理过程中提供了更多的决策信息来源；另一方面，由于外部环境的变化速度越来越快，特别是突发事件导致危机数据的不断产生、扩散与传播，从客观上要求企业尽快实现数据的集中整合，构建高度集成的企业危机管理系统，通过数据挖掘技术多渠道挖掘、采集企业的危机数据来源，并集中储存形成海量的企业数据资产，在此基础上，企业才能在危机事件发生时，通过对危机数据的筛选与分析，制定危机决策方案。
（二）利用大数据技术改进企业危机管理的模式
在纷繁复杂的市场竞争环境下，在新时期的危机事件高发的阶段，企业危机管理工作应该常态化，可以说，企业未来的危机管理主要就是基于大数据的竞争。从根本上，应摒弃传统的企业危机管理模式，通过构建功能强大的企业危机管理系统，应用大数据技术集合企业内部各部门的优势，迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系。应用大数据技术的数据挖掘与分类整合功能，从大量杂乱无章的数据中，找出对企业危机管理有价值的数据参考，并迅速地进行判断，优选方案，做出选择，形成行动协同、内外互动的危机治理格局。
（三）利用大数据技术提高企业危机管理的效率
企业应用大数据技术，可以提高对危机事件的处理能力。企业应用云计算相关技术构建企业危机管理平台，通过现代传媒工具采集危机事件的相关数据，并辅助以数理统计的相关技术，对数据进行快速有效的筛选、分析、跟踪，通过可视化技术将复杂抽象的数据转化为可利用的决策信息，在最快的时间之内，形成一个统一的危机决策方案。同时，企业利用大数据平台的信息反馈机制，对危机事件进行及时的跟进，通过对执行效果及作用的实时跟踪，及时对危机决策进行有针对性的调整，以此提高企业应对企业危机管理的效率。
（四）利用大数据技术强化企业危机管理决策监督和执行
企业在对危机事件进行决策分析时，一方面，通过大数据技术对企业危机数据进行关联性挖掘、采集、存储和深度分析，找寻数据间的本质联系，为决策分析提供数据基础，同时构建危机事件网络图，努力形成危机事件决策处理流程的整体监督框架。另一方面，通过搜集、追踪决策执行过程中的监测记录，进一步掌握危机事件的发展态势和决策效果，一旦发生偏差，就能够及时进行矫正，有效避免危机事件决策扭曲或执行不力，强化对突发事件决策执行的监督力度，有效防止决策执行出现偏离。
（五）利用大数据技术完善企业危机管理的反馈和评估机制
