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企业危机管理流程范文1
[分类号]C931.2
1 序言
在信息化快速发展的今天，频繁发生的危机成为影响企业发展和生存的头号大敌。由于市场的不确定，政策环境的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击以及各种自然灾害、事故，危机随时有降临的可能。近些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌；巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失；三鹿被“三聚氰胺”送上绝路……但是也不乏有效处理危机事件、在危机中茁壮成长的企业：美国强生公司泰诺药片中毒事件中受到了公众和舆论的广泛同情，企业的声誉不减反增；肯德基顺利通过“苏丹红一号”的考验。面对变化莫测的环境和危机事件给企业带来的惨痛教训，高层管理者开始将危机管理提上日常管理的议程，不断寻找控制风险、治理危机的有效方法。
有效的方法需要理论的支持，对危机管理理论的研究引起广大学者的关注。文献[1]、[2]、[3]从不同视角研究危机管理，文献[4]、[5]将知识管理融入到危机管理中，成为危机管理研究的又一次进步和飞跃。但是从已有的研究文献看，对危机管理中的知识管理问题的研究基本上还处在起步阶段，研究还有待进一步深入。
2 企业危机的生命周期与知识需求
2.1 企业危机及其生命周期
企业危机是指一个实际威胁或潜在威胁到组织的事件，它威胁企业的安全或使企业形象、产品信誉遭受不利宣传，使企业陷入危机边缘。动力学系统中的“蝴蝶效应”可以有效地类比企业危机，家乐福超市怎么也想不到论坛上一个小小的帖子会给企业带来如此大的麻烦。由此可见，企业危机具有突发性、危害性、复杂性、动态变化性等特点，这些特殊性质使它成为企业的灾难，如何应对危机成为企业关注的焦点。
企业危机通常遵循特定的生命周期，很多学者根据危机从酝酿、爆发、缓解到消失的过程研究并制定了企业危机的生命周期。Fink(1986)是目前已知文献中最早采用医学术语描述危机生命周期的学者，他认为危机依次可以划分为征兆期、发作期、延续期、痊愈期四阶段，提出危机管理重在预防的观点；Mitrpff(1993)认为危机管理分为五阶段，分别是信号侦测、准备和预防、控制损失、恢复和学习。他强调危机管理是促使企业从危机冲击中恢复之策，指出衡量危机成功与否的一项重要指标就是恢复企业正常运转的速度。从过程论的角度出发，本文将企业危机的生命周期分成如下六个阶段：正常发展期、预防期、爆发期、处理期、评估期和重建期。
2.2 企业危机生命周期的知识需求
2.2.1 企业正常发展期与预防期的知识需求 在危机发展的生命周期中，没有越过爆发点之前的管理以预防为主，危机知识的获取和存储成为首要任务。危机知识的来源主要有：现有知识库中的知识、外部环境的知识和所创造的新知识，主要内容包括：征兆信息、危机历史信息、干预成本信息、认知信息、环境信息、预案信息、知识化和智能化信息。其主要的知识管理工具是搜索引擎和知识地图。在这个过程中，通过这些工具获得所需要的知识，对其进行分类整理，从而建立针对不同根源、不同程度的企业危机预警机制和系统，能定期、定点对处于潜伏期的各种危机事件进行科学预测。
2.2.2 企业危机爆发期与处理期的知识需求 由于危机的危害性和破坏性，加上媒体、网络等的快速传播特点，企业，尤其是一些知名企业的危机瞬间蔓延。环境的压力要求企业快速做出治理决策，危机知识的价值主要体现在它能为企业有效决策和控制提供依据，决策者利用危机管理知识库中的显性知识和危机管理专家自身的隐性知识，可以使决策更科学有效。因此，企业首先要明确自己需要什么知识，这些知识如何获取。笔者通过对危机案例分析，发现危机处理系统中主要危机知识包括：情景信息、资源信息、方案信息、战略信息和损害信息。危机专家系统、论坛、群件、blog、数据挖掘都是获得这些知识的工具和途径。
2.2.3 企业危机评估期与重建期的知识需求危机解决后，需要用专业的知识对事件处理的绩效进行评估。这个过程中要收集危机损害信息和管理信息。其中损害信息包括财政损失、生产损失、形象损失和客户流失等，管理信息则包括危机处理过程中危机管理部门和机构的责任、好的管理流程、方式方法及一些经验教训等。可以通过商业智能、数据挖掘、专家系统、知识仓库等工具进行知识合成和创新。
3 基于知识需求的企业危机管理系统
在深入分析了企业危机管理各阶段的知识需求基础上，本文构建了一个基于知识需求的企业危机管理系统架构。
该系统可分为三个层次：危机管理组织层、危机知识资源层和危机知识管理流程层。其中危机知识管理流程系统是根据企业危机生命周期各阶段管理活动内容和知识需求来设置的功能子系统，在危机知识管理流程中会积累大量危机数据和信息，其中有价值的部分经过进一步的发掘和修正，可通过危机知识资源系统，在不同的危机管理主体之间充分共享，并通过危机管理组织体系来实施危机知识管理流程。
3.1 企业危机的知识资源系统
知识资源系统包括由各方面专家组成的专家组以及储存各类危机知识、危机管理知识的知识库。其中，危机专家组存储的知识主要体现为隐性知识，这些知识是内隐于专家大脑的直觉、经验、智慧和技能；而危机知识库存储的是企业危机的显性知识，它是危机管理的知识资源的核心。
3.1.1 专家组危机专家组由危机管理专家、生产技术专家、公关代表和消费者代表等组成。企业在危机处理中离不开专家的智慧与力量，专家背景的多样性，对危机的解决有积极意义。这些专家具有不同的学识、经验、技能，他们在危机管理的不同方面发挥不同的作用。危机管理专家往往直接参与到危机决策中，生产技术专家在危机管理过程中起到决策支撑作用，对危机管理提出有益的建议；公关代表为公司挽回公众形象起到不可忽视的作用；而消费者代表往往作为危机管理的监督者，他们的态度和行为反映了危机处理的效果。从形式上看，一些专家进入危机管理小组，他们在危机决策中发挥实际作用，有些是与危机管理小组保持密切关系的外部专家，他们为危机管理小组决策、危机执行人员提供决策参考或技术指导。因此，危机专家包括了参与决策的专家、提供建议的专家和危机执行指导的专家。在应对危机的知识管理中，需
要建立一个充分详细的专家地图，内容主要包括各位专家的专长和联系方式，以便在危机到来时快速地联系有关专家。
3.1.2 危机知识库危机知识库是企业危机知识管理系统的核心。通过建立危机知识库，可以将危机知识积累和存储起来，为危机知识共享与传递提供有效的输入、输出渠道，为实现危机知识的交流和创新奠定了基础。危机知识库系统通过危机知识表示、利用和获取技术，来实现危机知识的检索并满足应用的需求。它按照一定的知识表示方法，如基于规则的知识表示、基于逻辑的知识表示、基于语义网络的知识表示等，来集中存放关于一般危机及管理知识、案例知识、危机经验知识以及危机管理的方案知识。由于危机知识具有时效性，因此危机知识库必须具有动态更新的功能，以保证知识库内危机知识的准确性和有效性。
3.2 企业危机的知识管理流程系统
基于企业危机生命周期的过程特征，企业危机管理系统可以分为危机预警子系统、危机处理子系统和危机评估子系统。这三个子系统由于知识获取方式和用途的不同，在企业危机的知识管理流程中扮演不同角色，发挥不同作用，危机管理系统作为一个整体，各子系统的知识管理流程相互衔接，融合成了企业危机的知识管理流程系统。
3.2.1 危机预警子系统的知识管理流程通过建立有效的危机预警，企业可以监控和预防危机。危机预警子系统不仅包括正常发展期建立的知识库，还包括危机知识库。该系统的知识管理流程见图2。
危机研究模块通过学习和收集获取企业外部和内部的知识丰富知识库，为危机管理做好知识资源准备；通过培训、教育、实战演习或者专家交流等途径，把知识库中的知识转移到相应的员工身上，培养企业员上的危机意识，增强员工识别危机的敏感度；通过危机的预处理方案研究，明确危机管理小组的组成成员分布和具备的专业知识，针对不同危机源的危机准备不同应对资源；通过知识创新，企业还可能从危机知识中发现新的产品或更好的产品流程，转危机为商机。
危机管理小组、危机预处理方案和危机应对资源共同构成了预控系统，预控系统的主要任务是在危机还没有真正爆发之前将危机之火扑灭。在危机管理的预警系统中，预控系统承载的知识也将存储到危机知识库中，为危机的降临做百分之百的准备。专家根据知识库中的知识制定危机指标，将危机知识库中的危机信息与危机指标比较进行危机识别。它和危机信息系统一起构成危机报警系统。准确的报警系统能使组织在第一时间发现危机，并将危机以最快的速度传递给危机处理人员。
3.2.2 危机处理子系统的知识管理流程 当危机不可避免地发生时，危机管理决策者应立即启动危机处理系统，竭力排除危机。危机处理子系统包括三个功能模块：危机控制、危机治理和危机公关。
危机预警系统获得危机信号发出危机警报并公布危机信息，这三个模块须在最短的时间内协同合作、消除危机。知识管理流程主要体现在转移和利用两个环节。首先，企业应及时进行危机知识的整合和共享，及时将系统化的危机知识在内部进行交流、共事，使每位员工对危机有一个更全面更客观的认识，明门自己的职责。控制系统主要任务是分析危机的产生根源，详细了解危机已经造成的危害和影响，掐断传播途径，使危机不再恶化。治理系统要结合专家的智慧和原有知识库里的备存信息，排除危机因素和潜在危险，对危机已经造成的危害和损失进行挽救或使其最小化。与此同时，公关系统应及时根据其原有的关系网或通过建立新的关系网，主动和外界(包括受害人、公众、媒体、政府)沟通，最大程度缓解危机所造成的负面影响，维护公司形象。由于危机发展是动态变化的，因此在危机处理过程中还要充分利用知识获取工具，不断获取最新的危机知识，并充分利用这些危机知识。
3.2.3 危机评估子系统的知识管理流程危机评估子系统主要包括危机绩效评估、危机学习和企业重建。危机绩效评估主要工作是对刚刚过去的危机进行一次全面的综合评估。企业首先要建立一套危机管理绩效评估指标体系。这些指标包括危机损失、危机成因、沟通速度、决策准确性、处理成效。其中危机损失包括资金、产品、人员等有形资产损失和公司形象、顾客信誉度、员工士气等无形资产损失。绩效评估的目的：一是检验危机管理的有效性；二是为预防下一次危机提供信息。评估的指标体系和评估结果都是最宝贵的知识信息，对企业下一阶段的学习和重建具有指导作用。因此对这些知识的信息挖掘和数据分析具有实际价值，将这些知识存入知识库也是必然。
危机学习根据危机绩效评估中的结果，分清本次危机处理过程中的亮点和不足。对于有效的管理措施和从危机中吸取经验教训，通过座谈会等形式分享危机处理过程中一些好的方法，把专家的隐性知识通过学习与交流同其他员工分享，并尽量转变成显性知识存入知识库。同时对于原知识库中错误的、过时的知识进行更新，存储新的危机知识。避免知识的浪费和流失，为下一次危机提供宝贵的经验知识。
企业重建，是指在企业排除危机因子之后，通过修正一些规章制度，改进一些流程结构，调整一些人力资源，提出危机管理的优化方案使企业更好更快地发展。危机不仅是一场灾难，更是一次机会，转危为安、变危机为商机、变危机为契机是经历灾难之后企业的最大收获，是企业危机管理的最终目标。
3.3 企业危机的知识型组织体系
企业危机管理流程范文2
关键词:金融危机;我国;人力资源管理;问题
尽管世界各国不断采取措施,而且力度一次比一次大,由美国次贷危机演变的一场大规模的全球性金融海啸,还是有增无减,并从虚拟经济传导至实体经济,并有越演越烈之势,至今尚未见底。中国对外出口的产品中,纺织品、服饰、生活用品等劳动密集型产品占有相当大的比重,而如今欧美客户大大减少,这在很大程度上影响了中国对外的出口量。出口型企业首当其冲提前入冬,金融、地产、航空等紧随其后。另外,由于这次金融危机带来的美元疲软和人民币升值,使得中国企业的价格优势不再,从而导致出口进一步受到抑制。歇业与倒闭的阴影正在像瘟疫一样蔓延着,威胁着中国企业。人力资源是企业间竞争的核心资源,金融危机下,企业人力资源管理成本控制尤显重要,越来越多的企业因不堪重负或破产、或因不堪用工成本增加而选择降薪裁员,对于笼罩在此大环境下的企业,将面临更加严峻挑战。但企业面临着在新法环境下员工管理及裁员、减薪、解聘等方面的诸多限制,操作不当产生争议会让用人单位雪上加霜,严重的会造成群体性事件,产生严重后果。如何适时调整企业人力资源管理战略?如何科学规划人力资源,规避金融危机带来的负面影响?如何降低企业人力资源用工与管理成本,高经济效益,使企业存活发展?本文从实务操作角度对用人单位的人力资源管理进行全方位解读,引导用人单位制定严密的人事管理操作流程和实用的劳动关系管理策略,分析各企业人力资源成本管控的方式与方法,交流危机管理新经验、新趋势和新理念,共同面对人力资源管理难题,机遇与挑战,把握企业人力资源走向,最大限度降低用工风险,帮助用人单位顺利度过难关,推动企业和谐发展。金融危机下我国人力资源管理应该注意的问题主要有:
一、讲清形势,树立信心,稳定大局
作为企业家,特别是人力资源管理部门,要清楚地意识到:金融危机只是外因,并不是决定因素。而自己的企业能否渡过难关,自身管理才是内因,才是决定性因素。有本事的人,在顺境中赚钱,在逆境中也赚钱。人力资源管理部门首先要明白:再大的困难也会过去。更何况,与发达国家相比,我国受到的影响并不严重。而且世界各国都在采取应对措施,相信此次金融危机必将成为历史。人力资源管理部门要结合企业的实际情况,与员工良好的沟通,使员工明白当前的形势。沟通从一定意义上讲,就是管理的本质。管理离不开沟通,沟通渗透于管理的各个方面。良好的沟通有助于团队文化建设、有助于改进管理者作出的决策,接纳各级员工的合理化建议、促使员工协调有效地工作、有利于领导者激励下属,建立良好的人际关系和组织氛围,提高员工的士气,鼓励员工与企业共渡难关。稳定是大局,要及时掌握并分析员工的思想情绪。由于金融风暴、由于产能急剧下滑、由于裁员,公司肯定会出现不稳定的局面,甚至风雨飘摇都有可能。这个时候对企业来说,最大的发展就是稳定。人力资源管理者一定要做好员工管理工作。
二、为适时调整企业战略提供支持,储备人才
企业战略代表着企业的宏观发展方向。受金融危机影响严重的企业,特别是出口企业,必须适时调整企业战略。人力资源部门作为企业执行层面的关键职能部门,必须要随时关注世界各国的经济形势、外部经营环境变化、企业面对外部经营环境的不确定性,必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。目前,很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失;商业企业的营业额也不同程度的下滑。出口企业纷纷采取紧缩性的战略,这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现,而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后,很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会,所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性的战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略,都是企业决策层面的选择,而人力资源人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。同时,根据市场重心的迁移,结合企业转型的发展趋势,挖掘适合自己的人才。在金融风暴中,由于国内外公司的倒闭,一些华人精英踏上了归国之路,形成大量优秀人才的回流,给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情,为了打赢争夺人才的战争,招聘工作必须发动公司里的每一个人。鼓励有天赋的创造型人才加盟企业,全面提高企业的技术水平和竞争力。
三、优化整合企业流程。降低人力资源管理成本
金融危机下,企业人力资源管理部门应考虑通过优化整合企业流程来降低人力资源管理成本,流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业流程主要指企业业务、企业组织管理、企业物流、企业信息、企业资金、企业市场以及企业供应链等方面的流程。而这其中企业业务流程关系到整个企业的运作。因而,它是整个企业的核心。企业业务流程管理是企业管理的基石。我国企业管理相对粗放,如岗位之间职责与任务交叉现象突出,责任缺乏明确,出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本,而且维持了工作的低效率。透过业务流程的优化与整合能够提升人力资源使用效率,降低人力成本。我国企业应从客户导向或质量导向出发,对当前的业务流程进行分析梳理,尽可能减少信息流转的环节,以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序,通过现状还原发现能够取消的环节,也是为了提高效率可以进行重新组合的环节。
企业人力资源管理部门应结合自身实际,与生产部门、销售部门、财务部门等一起,研究优化整合企业流程的方案,降低人力资源管理成本。
企业危机管理流程范文3
【论文摘要】本文首先对当前金融危机下企业成本管理所面临的挑战进行分析，然后分别从将企业成本控制与企业战略有机融合，进行全面预算管理以控制成本支出，加大应收账款等的回收力度以节约资金占用，减少企业外包项目费用，引入先进的成本控制方法和手段，制定周全的成本管理计划等方面提出金融危机环境下企业加强成本管理的策略建议。由美国次贷危机引发的全球金融危机，迄今已从金融领域扩展到实体经济领域，严格控制企业成本，是企业应对国际金融危机冲击的重要举措。
2009年4月，财政部颁发《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》（财企[2009]52号），要求企业财务部门针对当前金融环境，积极做好财务应对举措，其中，非常重要的一条就是着力加强企业成本管理和控制。该文件明确指出，进一步优化业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。树立过紧日子的思想，强化精细管理，推进挖潜增效，降低企业成本费用水平。重点加强对原材（燃）料及辅助材料的采购管理，妥善处理集中采购与分散采购的关系，努力把原材（燃）料及辅助材料成本控制在预算范围内。大力倡导节俭意识，尽可能减少非生产性支出，努力降低管理费用。可见，金融危机使企业收入增长受到严重影响，“节流”——成本管理在当前环境下，显得更为重要和更符合现实需要。
一、金融危机对成本管理提出更大挑战
1、宏观环境的不利影响，企业之间的竞争日益加剧
当前全球经济呈现出三个基本特征：一是全球经济进入了周期性的经济下行区间；二是出现了全球性的大宗商品价格的急剧上涨和波动以及通货膨胀压力；三是中心国家的金融危机风波蔓延和美国经济外部不平衡的持续调整。目前美国次贷危机继续发展，国际金融市场动荡不安，世界经济处在衰退边缘，国内市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。这些就使得我国港口建设整体增速放缓，特别是南部沿海港口受影响显著，部分港口出现了负增长。航运市场中，预计集装箱运输和油轮的前景仍然不乐观，整体处于底部。而全球干散货运输2009年将会比较悲观，全球经济增长减弱，大量新船投运对BDI都有负面的影响，整体期租水平会相对2008年会大幅下降；同时由于中国的国际贸易市场进一步的放开，WTO对中国市场的优惠措施也逐渐失效，本来依靠低汇率、高出口退税以及较为低廉的劳动力带来的出口公司的利润开始降低，不断升值的汇率也给中国出口带来了一定的影响，南方很多中小出口生产商和贸易公司已经很强烈感受到了经营的压力。企业要在此困难环境下生存和发展下去，不得不竞相压低价格、放宽信用额度，特别是在外贸出口受限的情况下，企业之间的竞争会日趋白热化。以某勘探设计公司为例，其业务服务于水运工程建设领域，该领域与国民经济发展以及政策环境有着密切的关系。2008年，该公司开展的项目前期咨询论证工作明显少于上年同期，而且大型港口设计项目明显减少，项目收款相比往年也难度加大。宏观环境的变化对于该公司未来的生产经营带来的负面影响日益凸现。
2、企业融资难度加大，资金成本较高
金融危机对实体经济的主要影响之一就是金融危机导致企业筹资困难，银行不愿意向企业提供贷款，或者提高贷款利率，使实体经济的运行规模不可避免地出现萎缩。而金融部门银根缩紧，部分银行已将相关造船、勘探设计等行业列入高风险行业，使企业融资难度更是“雪上加霜”，特别是对于大型企业来说，由于前期工程勘探设计论证时间较长、基础性投资较大，运营生产周期也较长，当金融危机下银行等金融机构压缩贷款规模，提高资金成本时，会使得这些企业生产经营一下陷入困境，财务风险也一下子得到放大。
二、金融危机环境下企业如何加强成本管理
1、将企业成本控制与企业战略有机融合
成本控制不仅仅是为了企业提高利润，更不是单纯为了企业应对当前金融危机下的临时举措，而是为了企业能取得持续性竞争优势和竞争能力。这就需要企业首先通过对行业维、市场维、产品维等外部环境，以及诸如投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术、厂房规划布局、生产能力运用程度等企业内部条件的分析，找到企业自身的优势、弱点和外部环境中的机会、威胁，确定企业的战略定位。然后在此基础上确定与企业战略定位相匹配的成本控制战略。
2、进行全面预算管理，控制成本支出
良好的成本管理模式，应是在企业上述所确定的长期战略规划下，应用全面预算管理制度控制成本支出。这首先需要建立比较完整的全面预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励、以及内部协调制度等方面做出具体规定。其次，将所有重要指标汇总，深入研究各个指标之间的内在关系，构建完善的预算管理指标体系。最后，建立跟踪追查制度以控制日常成本支出，完善预算考核机制。在全面预算实施过程中，一旦发现预算执行中的成本超支现象，应建立实时的预算跟踪调查制度，及时解决预算执行中的各种问题，将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合，并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行，一旦步伐失调，预算管理体系将难以发挥应有的作用。
3、加大应收账款等的回收力度，节约资金占用
国际金融危机使我国企业面临的外部环境更加复杂多变，经营风险与财务风险骤增，特别是勘探设计企业面临的经营风险更大。企业应当高度重视应收账款和预付账款管理，强化合同订单管理，提高预收账款比例，减少预付款金额。加强货款回收管理，落实催收责任，提高应收款周转速度。强化应收账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。密切关注业务相关进出口国政治经济形势，认真研判进口国企业的生产经营状况，适时调整出口策略和方式。重点加强国外客户授信管理，客观评估国外客户信用状况及支付能力，及时调整出口销售结算方式，严格控制因出口带来的坏账风险。
当前金融危机环境下，最为重要的就是进一步加大款项的收款力度，尤其是应收账款的回收力度，以减少应收账款所占主营业务收入的比例，降低财务风险，维持公司的可持续发展。具体说来，首先应采取集中与分散相结合的办法进行清欠工作，对一般欠款户通过电话、信函等方式催还，对重点户列出账目清单，集中清欠，严禁资金流失。其次，对清欠遇到的困难要积极寻找债务链，采用实物抵债法或多家抹账方式找到解脱债务链途径，避免或减少坏账的发生，必要时，可通过诉讼程序来挽回损失。对于货款回收问题，要确定一套清欠工作奖惩机制，提高销售业务人员的工作积极性，使其应收账款恢复其流动性，减少贷款极其利息，因此需要建立一套激励与约束机制，建立销售部门和销售人员的经营责任制。公司应与有关人员层层签约，明确责、权、利，并实行严格考核。
4、减少企业外包项目费用
这一点主要是针对勘探设计企业或建筑施工企业而言的。鉴于当前金融危机下企业经营业务的缩减，设计项目的减少，公司应尽量减少外分包，控制毛利率的下降，也可为公司可持续发展作下较好的铺垫。企业须采取有效的激励措施，充分调动生产管理人员的积极性，对可以不需外分包的项目实行奖励的办法，做到“实惠留给员工、效益留给企业”。
5、制定周全的成本管理计划
值得注意的是，成本控制并不是一味的压缩成本支出，在当前金融危机环境下，企业需要制定周全的成本改善计划。否则在热火朝天的降低成本过程中许多公司会犯下盲目的错误，削减或收回对公司长期策略十分重要领域的投资，如研究开发支出、产品营销及广告等。这些领域的大幅缩减会影响公司利用经济复苏的能力，应尽量避免。因此，建议企业应合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支，增加成本控制力度；第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源；第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的成本管理规划和设计，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金，并且在金融危机时期第二步和第三步活动的效率通常能够提高。企业可寻求专业的咨询公司，在执行的过程中有专业的队伍去推动，有外部压力，成效上能更好.也能更客观、公正地去发挥作用。
6、引入先进的成本控制方法和手段
随着企业生产经营中间接费用的比重增加和结构改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。作业成本法是一种具有创新意义的成本计算方法，以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底地改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。这些特点，非常适合于各个“产品”差异较大，但是产品生产流程相同的勘探设计企业的生产。它改革了生产间接费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。
同时，在作业成本法下，企业应通过重新梳理供应链，抛弃没有竞争优势的作业，选择自己最具有专长的作业活动进行整合经营，集合成自己的供应链以降低企业成本。企业管理者可以通过回答以下几方面的问题来审视企业已经有的供应链。一是哪一个作业活动体现了公司的竞争优势？二是公司的竞争优势体现在差异化、快速化，还是低成本运作？三是这种竞争优势能不能持续？四是公司的财务数字能不能验证领导层的看法？五是供应链中的哪一个作业活动可能最需要改善？六是这种改善可以带来财务上的哪些改善？找出不能给企业带来利润的环节，勇于舍弃，以达到优化各部门供应链，最终达到优化整个企业的供应链、降低整个供应链的成本的目的。
【参考文献】
[1]王敏：论以考核促进成本管理[J].企业导报，2009（4）.
企业危机管理流程范文4
作为企业家，特别是人力资源管理部门，要清楚地意识到：金融危机只是外因，并不是决定因素。而自己的企业能否渡过难关，自身管理才是内因，才是决定性因素。有本事的人，在顺境中赚钱，在逆境中也赚钱。人力资源管理部门首先要明白：再大的困难也会过去。更何况，与发达国家相比，我国受到的影响并不严重。而且世界各国都在采取应对措施，相信此次金融危机必将成为历史。人力资源管理部门要结合企业的实际情况，与员工良好的沟通，使员工明白当前的形势。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。良好的沟通有助于团队文化建设、有助于改进管理者作出的决策，接纳各级员工的合理化建议、促使员工协调有效地工作、有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气，鼓励员工与企业共渡难关。稳定是大局，要及时掌握并分析员工的思想情绪。由于金融风暴、由于产能急剧下滑、由于裁员，公司肯定会出现不稳定的局面，甚至风雨飘摇都有可能。这个时候对企业来说，最大的发展就是稳定。人力资源管理者一定要做好员工管理工作。
二、为适时调整企业战略提供支持，储备人才
企业战略代表着企业的宏观发展方向。受金融危机影响严重的企业，特别是出口企业，必须适时调整企业战略。人力资源部门作为企业执行层面的关键职能部门，必须要随时关注世界各国的经济形势、外部经营环境变化、企业面对外部经营环境的不确定性，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。目前，很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度的下滑。出口企业纷纷采取紧缩性的战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现，而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性的战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。同时，根据市场重心的迁移，结合企业转型的发展趋势，挖掘适合自己的人才。在金融风暴中，由于国内外公司的倒闭，一些华人精英踏上了归国之路，形成大量优秀人才的回流，给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情，为了打赢争夺人才的战争，招聘工作必须发动公司里的每一个人。鼓励有天赋的创造型人才加盟企业，全面提高企业的技术水平和竞争力。
三、优化整合企业流程。降低人力资源管理成本
金融危机下，企业人力资源管理部门应考虑通过优化整合企业流程来降低人力资源管理成本，流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业流程主要指企业业务、企业组织管理、企业物流、企业信息、企业资金、企业市场以及企业供应链等方面的流程。而这其中企业业务流程关系到整个企业的运作。因而，它是整个企业的核心。企业业务流程管理是企业管理的基石。我国企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。透过业务流程的优化与整合能够提升人力资源使用效率，降低人力成本。我国企业应从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序，通过现状还原发现能够取消的环节，也是为了提高效率可以进行重新组合的环节。
企业人力资源管理部门应结合自身实际，与生产部门、销售部门、财务部门等一起，研究优化整合企业流程的方案，降低人力资源管理成本。
企业危机管理流程范文5
关键词：全面危机管理；商业银行；运用
一、全面危机管理的内涵
实行全面危机管理包含两层含义：一是危机管理要覆盖全面的危机因素；二是强调这些全面的危机因素应站在机构整体的角度进行全面的汇总和整合。这种汇总和整合本质上强调的是针对危机重叠的处理及针对危机相关性的处理和组合投资多样化分散危机的效用。根据全面危机管理框架，全面危机管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理危机，使之在企业的危机偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。商业银行导入和运用全面危机管理的核心思想是：危机管理战略必须与银行的业务战略相适应。为解决这方面的问题，商业银行未来的全面危机管理首先将从完善危机管理战略人手，通过三个主要环节制定和实施危机管理战略。一是根据银行的危机偏好，测算特定业务战略所需的资本金数量。二是根据所需资本金数量建立相应的授信限额体系，通过控制该限额体系的执行，进而将业务危机控制在银行确定的危机偏好内。三是对各条业务线进行危机调整的绩效考核，评估和优化危机战略的实施效果，以平衡危机、收益和增长三者间的关系。
二、全面危机管理的优点
(一)可以大大改进危机——收益分析的质量。全面危机管理便于各级决策人员在决策时都对更广泛的危机状态加以考虑，同时，全面危机管理体系也可帮助解决各业务单位分散的决策者之间合作、协调的问题，并且在理论上可使各层次做出质量更高的危机管理决策，产生更大的经济效益。
(二)全面危机管理体系可以使数据收集、测量与处理更加一致。促进审计与监督，使人们在操作中更不易产生错误，防止难以察觉的欺诈行为出现，改善对分支机构的控制。
(三)全面危机管理也可帮助商业银行向其持股人及潜在投资人提供更好的危机信息。银行可以更充分、精确地报告其危机状态，让人们了解银行的危机动向、资本配置及危机防范的措施，使投资人做出更有根据的决策。这样可以增强投资人的信心。
三、我国商业银行危机管理缺失现状
(一)全面危机管理理念滞后。一些高级管理人员往往将危机管理与业务发展看成是相互对立的，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必然排斥危机管理，局部利益至上的本位主义导致危机管理偏好和业务发展政策的过度波动。在这一理念影响下，一部分基层行的危机管理与业务发展被割裂开来，不能妥善处理好危机控制与业务发展的关系。
(二)业务战略与危机战略不匹配。多年来，商业银行在强调以效益为目标的同时，防范和化解不良资产。但在实际工作中，始终没有很好解决扩大业务规模与提高效益的关系、短期效益与长期效益的关系。表现为经营发展政策更多地注重规模、效益，而危机管理往往未得到应有的重视。
(三)管理人员素质还不能满足业务快速发展、危机管理日益变化的需要。表现在全面危机管理的理念还不到位，仍以信用危机管理为主，对市场危机、操作危机等重视不够；缺乏在危机管理过程中实施差别化的理念，忽略了不同业务、不同地区之间存在的差异，不仅不能管理好业务危机，反而容易产生新的危机。
(四)危机管理方法较为落后。目前，商业银行在危机管理方面仍比较重视定性分析，如，信用危机管理中，重视贷款投向的政策性、合法性、贷款运行的安全性等。这些分析方法在强化危机管理中是不可缺少的，但危机管理量化分析手段欠缺。在危机识别、度量等方面还很不精确。危机管理信息系统建设严重滞后，危机管理所需要的大量业务信息缺失，商业银行无法建立相应的资产组合管理模型，难以形成危机预警机制，危机管理信息失真，直接影响到危机管理决策的科学性，也为危机管理方法的量化增添了困难。
(五)危机管理部门作用未能充分发挥，由于机构设置等方面的原因，各业务部门各自为政、分头管理。危机管理部门并未能总揽全部危机管理工作，对于分散在各个部门的危机管理并未起到检查和督导作用。结果一些银行在快速发展的过程中常会由于危机管理系统不能与业务发展同步，导致产生一些不合理的额外危机，甚至是出了危机才去制订相应的危机管理程序。
四、商业银行全面危机管理的有效导入与运用
(一)树立理性、稳健和审慎的危机管理理念。商业银行因危机控制不当而造成倒闭的原因往往并不是因为它缺乏危机控制机制，而主要是因为其从业人员的危机管理意识过于薄弱。因此，商业银行全员自上而下树立科学的危机管理理念十分重要。要通过各种渠道培养所有人员对危机的敏感和了解，并将危机意识贯穿于所有人员的自觉行动中去。商业银行各级管理层应认清防范危机与业务发展间的辩证关系，认识到危机管理的任务就是寻找业务过程的危机点，衡量业务的危机度，从危机管理中创造效益。要在各级管理层中树立危机管理水平是商业银行核心竞争力的意识，倡导在安全基础上的长期发展才是正确经营之道的理念，改变过去那种重规模轻质量、只顾眼前利益而忽视长远利益的做法。必须在员工中大力宣传危机管理理念，牢固树立危机意识，使危机管理理念深入人心，并贯穿于每个分支机构和每个员工的具体工作中，贯穿到业务操作的各个环节中。全面危机管理的有效施行，要求商业银行树立新的经营指导观念：一是危机观念，转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的资金风险换取相对微薄的利润的经营局面，以危机管理作为经营管理的重心；二是资本约束观念，加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续发展；三是成本效益观念，克服不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下的现实，实行全面成本管理；四是危机管理关口前移观念，从侧重于事后监控向全过程、全覆盖的危机管理转变。
(二)建立科学的危机管理模型。第一，加快危机管理的信息化建设。借鉴国外商业银行危机管理信息系统的经验，考虑国内市场环境，利用现有客户资源和历史数据，构建危机管理信息系统，涵盖危机监测、危机分析和不良资产处置等危机管理环节，构建全过程危机管理网络体系，为提高危机管理水平提供技术支撑。第二，研究开发易于量化、操作性强的危机管理方法，探索建立信用危机计量模型，并在规范危机管理和操作流程的基础上完成危机管理信息系统与危机计量系统的集成，真正发挥危机监测的预警功能，全面提升商业银行的危机管理能力。第三，开发具有反欺诈功能的危机监测系统，通过量化和建模的方法，从中甄别出虚假的财务数据，将其剔除出去，保证数据的真实性，从源头扼制住危机的发生，将损失降低到最低限度。
(三)完善危机内部评级法，充分揭示危机。危机内部评级法是商业银行识别和评估危机的重要手段之一。商业银行应借鉴发达国家商业银行在长期的危机内部评级过程中积累的丰富经验，积极探索适合商业银行的危机内部评级体系。主要可从两个方面进行：一是建立、完善评级计量模型。商业银行应尽快建立一套完整的评级标准。该标准应考虑不同环境、不同行业对受评对象的影响，涵盖企业赢利能力分析指标、现金流量指标及其他所有与危机相关的因素。由于目前商业银行计量模型开发技术存在局限性，故可借助国内外专业评级公司技术力量，开发危机内部评级计量模型。二是尽快建立和完善评级基础数据库。商业银行要完善数据积累，必须在确保客户信息完整性和准确性的前提下，加快对危机内部评级所需数据的收集，并完善对不良客户信息的收集工作。同时，商业银行应根据客户的资产负债状况、市场环境等情况及时更新客户信息，以便作出准确的危机分析。
(四)大胆引进先进的危机监控和资产保全工具。这是商业银行危机管理水平在短期内得到快速提升的捷径。在危机管理工具和系统方面，商业银行要按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类危机评估、计量模型和it系统，因为危机计量是经济资本、危机限额、危机调整绩效考核等危机控制工具的基础。要按照国际会计准则要求，采用现金流贴现模型对所有减值贷款逐笔进行准备，实现对贷款危机的正确评估和有效覆盖；建立危机过滤模式和危机监察名单制度，并依托自行开发的危机监控系统，实现对所有贷款状态变化的迁徙分析。对非信贷资产进行全面危机分类，并实行按月、逐笔和系统化管理，将其纳入危机监控日常工作。
(五)建立和完善早期危机预警机制，制定完善的危机控制流程。商业银行可建立包括财务报表的早期预警信号、经营状况的早期预警信号、企业与银行关系的早期预警信号、管理人员的早期预警信号等的预警机制，做到尽早发现和控制危机。同时，商业银行可从以下五个方面建立危机管理流程框架：一是危机管理政策、标准和工具的制订和批准流程；二是政策执行和监督流程；三是例外计划的处理流程；四是危机状况变动的连续跟踪流程；五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。
企业危机管理流程范文6
[关键词]金融危机 提升 企业核心 竞争力
金融危机加剧引起了全球经济的动荡，对温州造成了很大的影响。完全依靠市场从无到有一步步发展起来的温州中小企业，被称为“草根企业”。温州14万家从市场大潮中成长起来的中小企业，正在又一次演绎着在市场夹缝中求生存的故事，再一次显现出“草根企业”的坚韧。
一、温州中小企业出现经营困难的主要原因
1、从国内来讲
一是银根收紧，中小企业从正规银行取得贷款很困难，只得转向民间借贷，增加了融资成本，有的企业资金链断裂陷入困境。二是原材料上涨，制造业成本不断攀高；三是《劳动合同法》实施，劳务成本增加约30％；四是人民币升值、汇率调整、利润空间大幅缩水；五是“节能减排”等政策的实施客观上增加企业的成本。
2、从区域经济条件来讲
温州要素资源紧缺，土地、能源(水、电)紧缺，土地价格(工业用地)已达每亩200万元以上，所以制造业成本居高不下；温州长期实行“低成本、低价格”竞争战略，经济增长方式落后，靠“量”的扩张而非“质”的提升来竞争；温州大都是劳动密集型的轻工产业，产业结构不合理，轻工产品的平均利润只有5％左右，外部环境一变化，利润空间即被侵吞。
3、从国际来讲
国际金融危机、经济低迷，造成外贸订单直线下降，平均外贸订单约减少30％；外商违约现象严重，爽约率约10％左右；外商“逃账”、“赖账”现象严重，很多企业贷款无法收回，约200亿元贷款被拖欠；国际贸易争端增加，外商转嫁危机。像俄罗斯以“灰色清关”为名，扣押了温州10多亿美金的温州货物(主要是鞋类)，造成约70多亿元人民币的损失。
4、从企业内部来讲
部分企业没有核心产品；部份企业盲目多种经营，盲目扩大规模；部份企业经营不善。
二、在危机下如何提升企业竞争力
所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
1、成本方面
(1)提高工作效率，加快生产流程。增强各部门或车间之间的合作意识，形成一个管理团队；从以前的胡萝卜加棒槌的管理方法逐步改变为“教练式”和“引导式”的管理方法。制定周密的计划，让各部门和车间的目标清晰，并每天对计划的完成情况进行跟踪和计划的适时修正。各部门为保证计划能按时完成都全力以赴，特别是生产车间能克服了许多困难保证计划能按时完成。员工工资的提升导致工作积极性的提高，积极性的提高使工作效率提高，产量大幅提高；产量大幅的提高，让员工的收入又有大幅提升，收入的提高刺激了员工的工作积极性，工作积极性的提高又让车间的产量提高，这样形成一个良性循环，加快了生产流程。
(2)重新和供应商谈判价格。在生产材料价格持续走低的前提下，对于原材料，外购零件或者外协加工可以重新和供应商谈判，以争取更低的价格或者更长的付款天数。对于主要原材料的供应商，重新谈判价格时，可以利用让供应商报“成本构成明细”的方式，审核成本的合理性，了解对方的价格底限，同时货比三家，挤掉报价中的水分，以掌握供应商的真正价格底限，增强谈判的降价力度。
(3)需要从研发环节重新审视是否有超质量、超功能的设计，导致更高的生产成本。由于对研发设计的改进，不仅涉及原材料成本，也会影响到设备、人工、生产管理等一系列成本；而约70％的生产成本在研发环节就已经被锁定了，我们平时控制的也只不过是剩下的30％左右的部分。因此，从源头上控制成本非常重要。
(4)优化产品结构。对公司现有的业务或产品进行获利能力的分析，按产品的获利能力排序；同时对现有的业务或产品进行资金需求的分析，清晰把握每块业务或产品的现金流贡献；结合以上两点，在公司面临市场压力、资金压力、成本压力的情况下，重新配置最合理的产品结构。
(5)加强成本的精细化管理。从成本会计向效益控制转变――运用作业成本法管理成本。基本假设是：企业是一个完整的流程，这个流程从物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后，服务安装等也要记入产品成本。“需要做这项工作吗?如果需要，最好在哪里做?”通用、福特、克莱斯勒都是采用传统成本法，他们所采用的闪电式竞争手段消耗了大量资金，但是每个企业的市场份额都一落千丈。由于在传统的成本法下，这些特殊交易的成本都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。而日本丰田汽车采用的就是作业成本法。这个方法不仅对制造业，对服务业同样适用。
2、市场销售方面
(1)重新细分市场、拓宽市场，寻找危机中的增长点。重新审视现有产品的销售模式和渠道，运用开放性的思维，列出所有的市场机会和销售模式，找到新的销售模式和机会，尽可能减少危机给公司带来的销售额的损失；有的公司销售很好的时候，只是部分重点业务就已经忙不过来，无暇顾及多种业务及销售方式的组合。但现在核心订单下降，可以加大对其他业务的关注。例如：对原来不愿多做的、利润贡献比较低的业务，进行重新评估。
(2)针对客户群的转变，调整业务模式、销售模式。客户定位多元化，可以从专注于高端扩大到中端；销售方式可以从守株待兔型转为主动出击型。众所周知，这场金融危机对银行业的打击极为沉重。像花旗、汇丰等世界知名外资银行，在整体经济比较好的时候，他们更多关注的只是大的企业客户或实力雄厚的个人客户。但在金融危机的压力下，他们也开始改变销售模式，展开了主动出击的平民化零售业务，派销售员到人流密集的地方，进行一对一的个别销售，甚至赠送顾客小礼品以吸引存款或购买银行理财产品，每单销售额甚至小到最低5―10万元。
(3)立即拜访客户。作为老板，估计平时工作繁忙，很少拜访客户，销售畅旺时也想不起拜访。但现在不同，你应该无论如何也要抽出时间到客户处拜访。中国人是很奇怪的，你来拜访我，证明你尊重我，我会碍于情面会想尽办法为你所用的，反正做谁的不是做嘛。拜访客户你还会了解到市场问题、竞争对手的销售状况；拜访客户会让你及时做出应对反应。
3、加强内部管理，提升企业竞争力
事物的发展总是会呈现出其多样性，不管什么产业，总有企业在赚钱、在发展，与此同时，总有些企业在亏钱，在步入衰退和消亡，除了宏观环境的因素变化导致的原因外，真正的在
于内部管理上的差异导致的企业核心竞争力的差距，因此如何提升内部管理是关系到企业能否发展壮大并在外部环境发生变化时立于不败之地的关键。在认识到内部管理的重要性之后，我们该如何提升我们企业的内部管理呢?需要从以下几点进行思考和加强。
(1)找出差距，定出目标。首先一点就是要认识到自己企业与其他优秀企业的存在着差距，这种差距可能直观地表现在公司产品的市场占有率和利润率上，也可能只是员工在日常工作表现出来的举止的微小差异，但是，差距就是差距，必须以客观的态度对待，而不是对其选择性失明或遮掩。在意识到自身的差距之后必须制定出改善的目标，我们可以讲行业内优秀企业的一些关键数据收集起来，比如资产负债率、应收账款周转天数、利润率、单位产品成本、管理人员的人均产值等，结合企业的实际情况，定下一个可以预期的改善目标，并围绕这个目标制定改善计划措施。
(2)培养优秀的人才。在我们绝大多数企业中目前面临的一个困境是这样的，拥有大量的人力资源分母，而人才资源这个分子却显得如此之小，企业发展到一定阶段之后，这种优秀人才比率低的情况就会很明显地制约企业的发展，吉姆，科林斯在他的《从优秀到卓越》这本书中指出，一个人才发展速度始终赶不上企业发展速度的公司是不可能成为卓越公司的。因此，我们需要在优秀的人才培养上敢于投入，通过招聘新人，培训员工，不断地通过沟通、纠正、激励员工成为适应企业未来发展和竞争的人才。
(3)制定一套好的考核方案。绩效考核是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的在于提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。故而应该根据企业的实际情况制定一套合乎企业现状并有助于达到企业改善目标的考核方案，通过这套考核方案的制定和实施，可以让优秀的人才充分发挥能动性，调动起他们的积极性，同时引导绩效未能达到要求者能够在考核中淘汰或者主动提升自身的能力素质，最终达到公司的发展目标。
(4)监督管理。英国管理学家赫勒曾提出了一条著名的赫勒法则，当人们知道自己的工作有人检查的时候会加倍努力。赫勒法则带给我们的启示是，人都有被尊重的需要，当你能满足他这种需要时，他会更愿意为你做些事。我们知道这种尊重的需要更多的是来自于别人的肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现。为了开展更加有效的监管，我们需要建立一套完备的监管制度体系，首先需要做的是进行流程的监督，企业内的流程包括生产流程和行政流程，上道流程为下道流程服务，在这过程中流程和流程之间，部门和部门之间的监管必须得以体现和落实。其次，引入竞争监督，鼓励企业内部的良性竞争，引导员工进行彼此监督和自我监督，创造一种积极向上，奋勇争先的氛围。最后，将一些指标进行数据化、量化，透过直观的数据进行对比，找出差距，分析原因。
(5)计划的落实。在制定出改善的计划之后，我们需要做的就是要将其完整的执行下去，在执行过程中需要注意将计划进行细分，根据公司计划制定部门计划，部门计划制定员工个人计划，长远计划指导年度计划，年度计划划分季度月度计划，进而到周计划、日计划，通过计划的细分，使得公司的每个人都能够参与到公司内部管理的改善中去，再由细分后的计划的良好执行实施以确保整个大计划的完成。
(6)善待你的员工。在困难时期，有很多老板，不是责骂员工就是责怪员工，导致员工精神和心理难过。责骂多了，员工以为老板对自己有看法，员工最后自动辞职。小企业本来骨干就不多，多数骨干辞职后，企业陷入恶性循环之中，工作问题就越来越多，生意也越来越差，最后就是企业倒闭。企业困难，不是员工之错，老板一定要明白这一点。你在困难时期，善待员工，员工会与你并肩作战，共想办法，共度难关；一人计短，众人计长。记住沃尔玛的山姆，沃尔顿说的一句话：“你想你的员工向你的顾客微笑，你首先向你的员工微笑!”善待员工、善待顾客，寒冬也会温暖如春。
[参考文献]
