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财务管控总结范文1
各位老师，上午好！
我叫**，是**级**班的学生，我的论文题目是《PE投后企业财务风险管控研究》。论文是在***导师的悉心指点下完成的，在这里我向我的导师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我的论文答辩表示衷心的感谢，并对三年来我有机会聆听教诲的各位老师表示由衷的敬意。
下面我将本论文设计的目的和主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。
首先，我想谈谈这个毕业论文设计的目的及意义。
在个人的工作实践中发现，部分被投资企业未能获得预期财务收益的主要原因是PE投资机构普遍存在着“重投资而轻管理”的现象。PE作为投资常见的形式之一，虽然其投资的对象多为相对成熟的企业，但其投后管理中也面临着同样的问题。管理及管控机制的不完善往往是造成投资不能达到预期收益目标的原因之一。PE作为投资机构，在投资企业的同时也预期在一定周期内获得相应的财务回报，因而财务风险的管控就显得格外重要。
普华永道的研究指出：“全民PE的时代已迅速过去，PE投资将变得越来越专业化，垂直行业将越来越细分化”。因此，如何借用现有的投后管理理论或方法论来指导PE的投后管理，尤其是进行相应的财务风险管控就显得格外有现实意义和实用价值。
本论文将根据对国内外相关理论的研究，对PE如何在中国市场进行投后财务风险管控进行研究及探讨。
其次，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。
本论文的研究方案是回顾、总结和运用W内外相关的理论和实证研究结果，基于个人在PE投后管理项目中的实际经验，并结合深圳创业板上市公司PE所投资企业的公开信息调研，定性分析国内市场PE投后管理财务风险管控现状、需改进的领域及方向，进而探讨可行的解决方案及方法论框架。主要研究方法包括：系统分析法及实证分析法。
本研究先通过回顾、总结国内外相关研究现状，确定了本论文的研究重点和方向。
随后，对与本课题相关的理论或工具进行了研究及归纳总结，主要包括：公司治理、企业内部控制、企业财务风险及管理、企业财务分析及风险预警、私募股权投后风险管理。通过文献调研形式，基于深证创业板PE投资企业的上市公司的相关信息，具体研究目前国内的PE投后管理尤其是财务风险管控现状及存在的主要问题，探讨问题的主要类型及成因。并通过典型案例分析，探讨在现有理论体系下解决方案的不足及潜在改进领域。最后结合上述三者，提出并探讨提高PE投后管理财务风险管控的新方法论框架，并结典型案例分析其在指导PE投后管理实践中的具体步骤及指导意义。
最后，我想谈谈这篇论文存在的不足。
财务管控总结范文2
关键词：电网企业 战略 项目 预算管控
近年来，国家电网公司实施“三集五大”战略体系建设，逐步加快推进步伐，通过整合企业资源，实行高效管理，推动国网企业资源配置及经济运行效率全面提升。电网财务管理作为企业的核心环节，强化预算统筹调控，推进项目与资金一体化管控是实现企业资源配置的重要手段与方式。省级公司作为国网公司的全资子公司，通过预算制度推进和综合计划进度管控等多重建设规划，为所属分公司构建了项目预算统一管控平台、充实制约项目预算推进因素库，引导分公司开展项目全过程跟踪管理，推动项目预算管控管理工作再上新台阶。
一、形成的背景
（一）国网企业集团内部现代化与精益化提升要求
随着国家电网公司（以下称国网公司）建设“三集五大”战略体系步伐的加快，日趋严峻的内、外部监管形势，对集团内部现代化管理及精益化水平提出了更高要求。企业的财务管理主要体现在财力集约化目标与财务信息化应用两大方面。
（二）财力集约化目标与财务信息化深化应用要求
省级公司（以下称省级公司）的年度财力集约化目标要求：深化全面预算与业务预算计划协同衔接，加强项目预算执行过程管控，提升项目预算执行均衡度，促进价值链和业务链的有机融合。在财务信息化深化应用方面，牵头开展 “构体系、建平台，强基础、提职能”项目预算管控部署，落实对基层单位项目预算执行偏差率的分析考核，缩短项目在不同业务职能部门中反映出的进度差异，要求各类项目预算实际执行进度不低于现场形象进度的20%。因此，如何实现项目预算全过程管控，提高项目预算执行进度，是摆在各分公司管理层面前的现实需要。
二、内涵和特征
强化项目预算全过程管控，一是要理顺预算与计划、能力与需求之间的关系，推动统一的项目管理平台和项目储备库建设。二是要加强预算对业务计划的统筹平衡和服务保障，做好各专业项目计划信息与财务预算模块的集成，实现系统开放、信息共享；三是要促进业务计划对项目预算的支撑与协同作用，组织各业务部门协同参与项目预算编制、执行控制与分析考评等工作，共同履行预算管控职责。
W供电公司（以下称W公司）按照统一部署，立足分公司管理角度，以提升项目预算执行进度为出发点，探索建立“管项目储备源头、强过程持续监控、重考核执行效率”的项目预算闭环管理体系，对分公司层面的项目预算实现协同推进，使公司项目预算管控由“财务驱动型管理”转向“业务驱动型管理”，实现了财务与业务纵横一体的项目预算全过程管控机制。
三、主要做法
（一）管源头，优化管理方式，实现项目储备合规
1、厘清项目业务、财务职责界面
梳理各类项目预算与财务预算的职责界面，明确项目预算与财务预算的对应关系，推动项目预算与财务预算紧密衔接。构筑项目业务、财务对接机制，落实源头管控职责。
2、多渠道征求管理路径，优化管理方式
拓展多元化沟通渠道，积累沟通经验，优化管理思路。以往的项目管理，因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理沟通分歧，如：开展项目储备申报时，常常出现项目资本性、成本性支出界定模糊，项目分类储备不明晰、存在串项、重复的情况。为达到从项目申报时就能合规的储备管理要求，W公司积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会等不同方式，寻找各项目管控部门的最佳管理方法和管理路径；用通畅的沟通渠道确保项目预算储备合规的管理目地有效传递。
3、扎实推进项目储备库建设
W公司按照专业划分的原则构建电网分专业项目等储备机制，完善全口径项目储备库制度。参照“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则进行安排；并结合省级公司规划和年度投资计划调整情况，与发展策划部门一起，从业务归口和管理归口的不同角度出发，合理归集储备项目。由于公司项目管理存在业务归口与管控归口不一致，容易引起业务与管理交叉。如：公司低压下火线路维护项目没有明确的统一归口管理部门，其运行业务属于配电运检，但管理职能又属于营销服务，形成业务发生后找不到预算的归口部门。针对该情况，W公司通过多次协调，明确该类业务预算类别申报应由管理职能部门提交，但具体项目业务量审核由运检部负责，从管理路径上理顺了项目的储备渠道，增强了项目储备合规性。公司结合经营能力，充分考虑年度绩效预控目标，在国网投资能力测算系统中开展次年投资评估工作，合理确定次年储备库的投资规模。
4、实现项目预算源头管控
W公司通过树立“有预算不一定要支出、无预算一定不能支出”的管控理念，坚持“谁主管、谁负责”的原则，实现项目预算管控目标。一是通过细化项目预算下达和执行的颗粒度，对项目预算分解均落实到每一类具体小项，不允许打包切块、包干使用。对电网基建等资本性项目不仅区分上年结转、本年续建、年度新建，还要求根据项目的计划进度，完善项目对应的预算执行支出；二是利用财务预算管控、套装软件SAP系统及PMS生产管理系统等相关专业系统的项目集成信息，通过专项预算执行跟踪分析，实现项目预算的、进度跟踪提醒、超预算预警。统一预算信息和流转路径，确保无预算不能创建项目和发生支出。
（二）强监控，全程持续跟踪项目执行情况
1、梳理并明确资本性、成本性项目预算执行的关键节点，确保公司项目预算有序执行
根据省级公司预算管控办法，落实公司资本、成本项目预算执行管控4大阶段、28个关键节点的管控流程、管理层次、职责分工、协同要求，促进公司各层级、各专业顺畅衔接。通过节点梳理，分析项目执行的关键环节、重点工作及注意事项，确保项目执行有据可依。
2、建立项目预算执行进度影响因素库，并根据制约进度成因及时更新完善
按照项目预算执行的各个环节，依据制约项目预算执行进度重要因素，建立本级项目预算执行进度影响因素库。充实项目管理10个阶段，共约70项制约因素。该因素库将随各项目预算执行中实际情况，不断更新和优化。
3、利用信息化平台，实现项目预算执行全程跟踪监控
利用套装软件SAP系统，对项目预算下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、发票校验、财务入账、项目结决算等项目预算执行关键节点信息进行提取和整合，实现对各类项目预算多维度、纵细深、动态化的跟踪监控；并对项目预算执行中项目和资金如何单一匹配的难点进行攻坚。加强对关键节点的跟踪分析。建立健全项目跨年结转管理流程，及时清理关闭已完工项目。公司按月提取项目预算执行进度，反馈归口管控部门和公司管理层，及时协调解决和降低预算执行差异。
为解决项目闭环管理上单个项目执行进度与资金支付进度动态获取匹配的管理难点，W公司通过积极思考、征求管理意见，寻找项目资金链匹配获取方式和控制流程，探索管控流程突破点，目前在公司层面取得了资金闭环管理立项申请，目前已完成前期业务需求与初步流程论证，下一步在将开展在资金预算申请、提报和后续财务制证环节的流程植入、按月动态获取展示等的落实阶段，从资金申请到提报支付、会计制证等环节上体现项目资金一体化闭环管理，实现从每一笔业务上找到了项目与资金归集渠道，确保公司项目对应资金支付的准确归集与动态获取。
（三）重执行，深化专项预算执行分析
1、深入分析项目执行进度数据明细构成
公司强化对各类明细项目各环节的数据信息分析，并追溯数据的准确来源，通过业务预算执行数据追踪，穿透每个子项业务原始单据，直至项目底层颗粒，提高了该项目预算管理精细度水平。
2、构筑项目预算执行模型，深化专项预算执行分析
W公司通过构建“数据挖掘-多维分析”结合的专项预算执行分析模型，通过不同项目性质、建立进度图表，全方位多维度展示专业项目预算执行全过程。组织财务与项目主管部室定期进行不同层次、不同范围的多次沟通与探讨，结合制约因素库查找差异分析获取破解症结的方法渠道，推进项目预算的业财协同融合。
3、完善项目预算分析通报与反馈制度
建立“月通报、季分析、年总结”的项目预算分析通报反馈制度，查找问题，落实责任，探索建立预算执行奖惩模式；切实改变项目预算“重安排、轻跟踪、弱评价”现象。在公司项目管控部门的配合与支持下，财务部门以价值管理为主线，月中反馈实时进度，月底通报执行结果；专业管控部门以业务链为主线，对照“项目预算执行进度影响因素库”，针对具体项目、滞后环节等采取管控措施，层层落实责任。根据项目完成进度，及时开展阶段性工作总结，分析制约进度协同原因，落实措施改进程度，对仍存在的问题进一步点评，确保管控到位、管出实效。
四、实施成效
在安徽公司预算集约调控的总体部署下，W公司瞄准全面预算管理中项目预算管控这个硬骨头，以推动预算编制、执行、分析过程管控向业务前端延伸为目标，努力理顺预算工作体系，利用信息化管理平台，增强项目预算管控能力。通过二年多来项目预算管控实践与探索，发挥了预算管理对项目执行的促进作用；推动了公司财务管理职能向价值管理和决策支持的转变。
一是截至2015年末，W公司当年项目项目预算完成进度达85.6%；公司集约化预算集约调控考评连续两年处于全省前列。
二是2014、2015年W公司一批重要技改大修项目如期投产，电网的供电能力、供电可靠性有了显著提高，配网低电压、卡脖子现象得到有效消除，并顺利通过了二年来台风过境、夏季持续高温等考验，2016年春节期间实现了配变零烧损的项目管理目标。
三是通过理顺管理路径，优化管理方式，破解了专业管理角度相互推诿难题，拓宽了管理层的管理思路，实现公司项目预算执行闭环管控“人人有动力、个个有指标”的的双赢管理模式。W公司的专业管理模式入选了省级公司“三集五大体系建设财务管理最佳实践”。
财务管控总结范文3
集团管控模式是对集团公司与下属子公司之间责、权、利分配的总结和提炼。管控体系建设是企业集团管理中涉及集团全局和内部每个成员的一项全面性工作，其直接影响管理控制内容和功能的落实，决定各项管控措施实施的效果和效率，进而对集团战略目标、效益和价值的实现都产生不同程度的影响。
（一）财务管控型
财务管控型的企业集团中，成员企业之间联系不紧密，仅依靠资本来连接，母公司通过控制下属子公司的股权来支配子公司。集团母公司主要负责资本运作，不区分下属成员企业的业务领域，以追求资产投资收益和投资资本增值为目标。集团总部以财务管理、资产管理为主要和核心职能，集团总部组织机构相对简单，人员相应以高级财务管理、财会人才或复合型人员为主，母公司与子公司之间的关系和联系较为松散。
这种管控模式的优点是：一是为子公司经营能动性的发挥提供了广阔空间和舞台，在子公司日常经营中发挥核心作用的是子公司的管理层和管理人员，子公司经营和管理班子的积极性得以调动，能动性也得以发挥。二是母子公司之间关系简单，只存在产权联结，完全以资本为纽带。母公司主要关注财务指标数据，如关注盈利状况和子公司现金流等，通常通过衡量投资收益率的高低，作为对子公司的主要考核指标，确保投资的快速收回。母公司可以通过对子公司进行资产重组，来提升整体价值，也可以利用资本市场选择最佳的退出时机，将子公司出售，有效降低企业集团整体风险。退出或融资机制通常非常灵活和有效。
（二）战略管控型
与财务管控型的高度分权有所不同，这种管控模式中，母公司在核心权力和一些重大决策上对子公司实施监控，同时，集团内部设立统一的服务于所有子公司的机构和部门，避免了各子公司分别重复设置职能部门，既有效保证了集团资源管理集约化的要求，也节省了费用和开支。母子公司之间的关系也相对比较稳定，对业务的经营和对资产的经营是由总部和子公司分开、分别进行的。成员企业通常可以在产业上下游互补，共享集团资源和渠道等。
（三）运营管控型
这种模式的优点是：母公司做出的决策能够快速、全面地在子公司推行。在这种模式中，如果子公司的业务与集团的主营业务相一致，则母公司强大的背景和资源能够为子公司的迅速发展创造良好的条件，这对于那些刚起步的子公司的发展和成长是非常有效的帮助，相应的母子公司之间的关系也更为紧密。但是这种管控模式也有其缺点：集团母公司为了保证各项决策的制定，并应付随时出现的各种具体业务问题，往往在集团总部设置较多的职能部门和人员，导致规模庞大、机构臃肿。过度的集权也在一定程度上限制了子公司在经营和管理上的积极性与主动性。
二、LM公司集团管控现状
结合以上定义，从宏观上说，在经过几年的摸索实践后，LM公司已初步建立了以战略管控为基础，重点实施财务运营管控，实行资产纽带、政治纽带相连接，管人、管事、管资产相结合的集团管控模式，搭建了股东事务管理与财务运营管控两个平台。按照现代企业制度的建设要求，依据产权关系，母公司与子公司平等纳入公司治理。LM公司以出资人和大股东的身份，向所投资公司派驻董事、监事，依法履行股东事务管理。在战略管控层面，子公司发展规划及年度重点工作、包括企业文化建设、干部员工培训全面纳入集团公司综合平衡计分卡战略指标考评体系。在财务运营管控层面，由LM公司派驻财务总监，实行财务垂直与财务预算监督，定期履行审计监察，重点强化对“三重一大”的监控。2011年公司《LM公司集团管控制度汇编》，规定了对于子公司的监管由LM公司各个部门直接进行管控。结合LM公司各部门职责，主要规定如下：
第一，在指标管理与绩效考核方面，子公司的发展规划及年度重点工作纳入公司综合平衡计分卡战略指标考评体系，子公司要按照公司年度下达的销售收入、利润、经济增加值、产品开发等主要经济指标，制订年度经营计划。全资子公司年度经营计划报公司批准，控股子公司年度经营计划经子公司股东会批准。每年由子公司管理层向LM公司汇报平衡计分卡计划和总结，并由LM公司相关部门组织对子公司的计划完成情况进行考核，年终综合考评结果与单位评先、绩效薪酬分配挂钩。
第二，在人员方面，子公司领导班子，按统一标准，全面纳入LM公司考评管理范围。在年度考评中，对子公司不称职的班子成员，LM公司有权向子公司股东会或董事会提出免职建议。LM公司派驻到子公司的董事、监事、经营者、财务总监等人员，统一纳入LM公司干部考评管理序列，并负责任职资格审查及任免审批程序。
三、LM公司集团管控存在的问题
（一）大多数职能部门没有履职
虽然LM公司已经明确集团管控的组织体系，即母公司“三会一层”（股东会、董事会、监事会、经理层）、同级党委、纪委为决策层，董事会五大专业委员会为支持层，职能部门为管理层，子公司为执行层。但在实际执行过程中，LM公司部分职能部门认为自己只负责本部相应职责的事，子公司的事与其无关，没有把对子公司的监管作为本部门职责的一部分，导致其在对子公司相应业务管控方面并没有完全履职，缺乏主动性。
（二）《LM公司集团管控制度汇编》没有有效执行
虽然各个职能部门按照LM公司集团管控的组织体系，梳理并制定了本部门负责的集团管控制度并下发，但由于自身缺乏积极主动性，导致制度文件仅仅停留在文字上，没有完全贯彻执行。
（三）集团管控存在责、权、利不对称的问题
由于LM公司大多数职能部门的不履职，子公司沟通协调相应业务只能找股东事务管理部。而股东事务管理部门作为平级单位，针对子公司的相应业务，也只能协调相关职能部门履职。若职能部门仍不履职，有些业务股东事务管理部只能代为履职或不履职，这样就产生了部分职能部门在集团管控方面没有权利、只有责任；而有的职能部门只有权利、没有责任的问题，更谈不上在集团层面进行资源支持。
四、LM公司集团管控的一点建议
根据LM公司集团管控存在的问题及所在的经济环境、行业特征、市场要求以及拥有的管理资源及业务特点、发展方向等，提出建议如下：
首先：结合LM公司发展战略及每家子公司的战略定位，确定相适宜的管控模式。例如：针对与LM公司业务关联度高的子公司，可按照运营管控型进行管控；针对与LM公司业务有一定关联度的子公司，可按照战略管控型进行管控；而对于与LM公司相关性较小，可按照财务管控型进行管控。
针对运营管控型公司，由于与LM公司本部业务关联度非常高，可以由LM公司各个职能部门将其视为分公司直接管理。
针对战略管控型和财务管控型子公司，则是集团管控办公室管控重点。为了加强后续管理，集团管控办公室应做好以下几方面工作：
第一，按照管理适宜性原则，针对每一家子公司，结合业务情况、主要经营者能力等，重新梳理明确股东会、董事会和经理层的责权，修订完善公司章程。重大事项决策权必须由股东会和董事会负审批，优化子公司重大事项申报、决策、表决、执行程序，达到权限控制的目的，做好“三重一大”制度的落实。
第二，根据子公司的实际情况，子公司对外签订重大合同（根据子公司规模及行业特点确定重大与否），必须上报集团管控办公室进行合同法律风险审查，并建立子公司合同备案制度。
第三，根据子公司的实际情况，子公司每年一个会计年度终了后，上报集团管控办公室全面预算管理和执行情况，做好财务控制，并将结果作为子公司考评的重要依据。
财务管控总结范文4
中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。
中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。
中石油财务管控的要素
在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
全面预算管理
全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。
资金集中管理
资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。
债务集中管理
集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。
会计核算集中管理
完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。
中石油财务管控的特点
作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。
为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。
中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：
集中管理
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。
集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。
正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。
信息化
在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。
在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。
这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。
例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。
变革管理
企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。
财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。
总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
财务管控总结范文5
本文主要以我国大型地产企业为样板，就房地产开发方面的财务集中管控问题进行探索。随着我国市场经济的发展，城市化进程正在不断加速。房地产企业为我国的城市化事业做出了重大贡献。随着我国第一代房地产企业的逐渐壮大，布局全国的房地产开发已经成为地产企业发展的方向。这些企业跨地域庞大、子公司众多，股份背景复杂。总部对下属子公司的正常财务管束就成为监督和保证子公司健康发展的基础。地产企业的财务集中管控较其他行业有其独特的一面，这主要是因为地产企业资金回笼速度慢，项目开发周期长。财务的集中管控不仅包括了基本的财务指导和监督机制，还包含配置财务资源、财务规划工作、监控和维护企业资金链等工作内容。所以，地产企业做好财务集中管控体系建设的意义重大。
1、房地产企业财务集中管控概述
1.1财务集中管控体系的内涵
地产企业的财务集中管控体系就是以网络化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个地产企业从总部到子公司所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出地产企业的总体财务状况分析报告。只在方便高层管理者了解各子公司财务状况以及企业整体资金链状况，为企业今后的进一步发展提供相关的数据分析与支持。
当前我国大部分全国化的房地产财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，不断对财务操作流程进行中国化的创新，使房地产企业的财务工作变的更加科学、规范合理。从而可以更好的参与国内外地产行业的竞争。
1.2地产企业财务集中管控的优势
1.2.1 财务核算标准统一
通过财务集中管控体系，可以把地产企业布局在全省、甚至全国的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式对财务管理进行梳理。同时以计划的财务汇报时间对财务工作进行提交与汇报。方便企业高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。
1.2.2 提高财务监督效率
鉴于房地产企业的地域性差别，大部分企业对于子公司的财务核算是允许独立核算的。建立财务集中管控体系，不是要剥夺子公司财务核算的权力，而是为了更好的对子公司内部的财务状况进行监督，推动销售业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。
1.2.3 提升企业的控制力度
总部通过对子公司的财务集中管控，完成一系列的财务工作，包括：财务监督、资金监控、风险控制和弥补漏洞等，加强了对子公司的控制力度，避免了大型房地产企业“集而不团”、“各自为战”的状况。一方面提高总部对各种发展战略的指定的科学性，另一方面加强了对子公司约束和控制的力度，不至于脱离企业既定的整体发展战略规划。
1.3房地产企业财务集中管控体系运行中的问题
虽然财务集中管控体系在某种程度上促进了房地产企业的发展，但是我们也要看到，企业在具体运转过程中，集中管控效果还存在一定的不足。
1.3.1 阻碍了下属公司的自主性
房地产企业的财务集中管控需要各地子公司将利润与收入上缴总部，在进行统一的分配。由于当前我国的金融业还未达到发达国家的水平，资金流动较慢，使得下属公司在面临发展机遇或发现市场先机时，财政能力存在制约性。这固然会保证子公司按照企业整体的发展规划发展，但是这也是妨碍子公司自主性发展的一种提体现。
1.3.2 总部管理效率较慢
财务集中管控需要将财务工作通过网络汇总至总部，然后再进行数据处理和分析。当前我公司总部财务人员较少，工作量太大，造成财务人员力不从心的工作现状。以至于不少财务报告处理效率较低。
1.3.3 管控系统功能不完全
财务集中管控对总部的计算机硬件要求较高。但是当前我公司对这方面还有待提高。一方面，处理器功率较小，造成计算机“机堵”问题；另一方面，财务处理软件系统功能尚未开发完善，有些功能没有写入，还需要人工进行处理，降低了数据处理速度。
2、房地产企业财务集中管控体系的建设方向
2.1完善的财务信息处理平台
当前房地产公司最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。运用分布式账套财务管理方式处理财务问题，由于地方子公司独立核算，是的财务管理的信息编码和名称缺乏统一的使用标准。而且各地方子公司财务人员的不规范操作使得财务信息报表中难度和口径出现很大缺口，公司日常管理的财务内容通过手工记录、对账、往来、核销，不仅耗时耗力，还影响了报销管理速度。
为了保证企业基本的织架构，必须将财务资料、政策机制、管理标准等具体内容进行量化管理，为整个企业财务管理部门提供基础标准保障，使得房地产企业在全国范围内做到财务管理的制度化与自主性的有机统一。
2.2 严格的财务核算制度
财务核算制度也是房地产企业建立健全财务集中管控体系的重要方向之一。比如：建立一个有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中可以使用系统的总账处理功能，集成固定资产管理。从固定资产的投资、折旧、流通以及报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：格局账单时间生成账单的处理方案，借以完成付款单据的自动对接与核销。
完成这一制度后，基本实现了企业财务集中管控中的流通管控功能，可以及时对下属子公司每天的财务报表进行监控和管理，定期对子公司的预算、决算进行检查。为资金下一步的流通方向进行效果对比分析，促进企业投资的科学性。
2.3高效率的资金运转处理中心
随着房地产企业产业布局规模的进一步扩大，建立高速的资金流通、结算处理中心是加强财务集中管控系统的重要内容。房地产企业的资金周转速度不一，因为楼盘和项目的性质、地理子公司财务体系的战略性调整，加强对其财务状况和资金流量的监管。当前，地产企业构建财务管理团队两种模式：一种是总部直接派遣财务人员入驻；另一种是实行财务管理的集中核算。财务人员委派方式是指总部通过向子公司派遣财务人员，通过网络系统进行财务工作的管理，与总部财务进行对接。这种财务人员可以通过校招和社会招聘选拔，属于借调性质，占用总部编制，向总部财务领导负责。另一种是实行集中地财务集中核算，子公司设立财务报账人员，只有使用权限，没有批复和决定权限。限定范围外的资金流动项目需要获得总部财务部的单子签章方可进行；总部设立专门的核算处理中心，负责领导、规划、处理一切财务实务。
3.2 统一进行预算管理
子公司预算的制定要符合企业长远的战略布局和近期的资金流动现状。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，合理发展的原则。同时，结合子公司所在城市的发展情况以及房地产发展宏观和微观信息，完成整体性的财务预算管理。实现业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化企业资源配置，推动企业整体的预算管理。
为保证统一预算管理的执行程度，财务部应结合公司上年度资金流动方向，创建预算执行分析反馈系统。在实际工作中，加强与子公司的财务信息交流，市场现状交流，及时提醒风险状况，强化预算编制的科学性，统筹风控与发展的统一。在具体工作制度上，总部可以召开半年、年度预算分析会，各子公司结合上季度、年度的财务报告进行预算分析，通过后再进行预算处理。
3.3 加强财务监督体系建立
对于财务集中管控体系建设，必须构建符合国家法律法规的财务管理制度。提高业务流程的规范化程度以及内部财务监督机制。良好的内部监督机制是完善财务集中管控体系的基础和保障。
房地产企业下属项目众多，财务需要处理的事项较分散，使得财务监督的难度和工作量都较为庞大。对此，企业要将财务监督的主次、轻重进行划分。实行重点监督，定期检查的监督管理办法。财务集中管控重点内容可以设为：会计的核算、财务报表审核、资金流动审核等关键财务审核工作。
3.4 加强硬件以及团队建设
企业要想完善财务集中管控体系，就必须把企业庞大的人力资源优势转化成人才优势。财务管理事关企业机密，更是要加强对财务人才培养的重视。从内部建立适合财务人才涌动的储备机制，公平、公开、公正的选拔环境，合理有效的晋升体系，促进财务队伍进一步专业化。同时，财务集中管控体系也需要对企业的电子信息技术进行升级。不断提升财务处理软件的功能和自动化程度，强化软件处理速度，弥补系统漏洞等。
财务管控总结范文6
【关键词】 企业集团 财务管控 信息化建设
一、引言
社会化大生产的迅速发展，使得一大批以资本和业务为联结纽带、规模巨大的经济联合体——企业集团开始出现并不断发展壮大。企业集团是一种以母、子公司为基础，通过资本或业务将集团总部和下属企业或部门紧密联系在一起，形成统一整体谋求发展的一种现代化经济组织形式。进入新世纪以来，我国的企业集团也伴随着经济体制改革的逐渐深入而取得了长足的发展。目前，企业集团已经成为我国社会主义市场经济制度下一个重要的经济主体。
企业集团规模的不断壮大以及经营业务的不断分离，造成集团总部可能会丧失其对下属企业或部门的有效控制，最终导致集团不能有效地实现整体的战略协调，不能实现资源在集团范围内的充分调配。不过，集团总部可以通过集团管控，实现对集团下属企业或部门的有效控制。集团管控能够保证集团整体战略的实现，是促进集团的组织结构和业务运作效率达到最佳的一种管理体系。作为实现集团管控的一种核心手段，集团财务管控可以保证集团总部有效地控制集团的财务资源，集团总部通过统一调度资金、统一制定预算并监督执行等一系列有效手段，实现对集团下属企业或部门的充分控制。
规模巨大的企业集团，下属企业或部门众多且经营范围广泛，造成集团总部很难通过传统手段实现有效管控。集团总部有效管控的缺失，使得集团营私舞弊现象的出现，造成集团整体利益流失，从而直接导致集团不能发挥出原有的规模优势和整体优势。然而，现代信息技术的飞速发展，可以为企业集团有效地解决控制不力的问题。企业集团通过信息化建设，打造一个符合本集团的财务管理信息系统，建立起长期、实用且高效的集团管控系统，从而实现集团整体资源的高效整合，促进集团整体战略目标的实现。
二、企业集团财务管控的意义
1、提高集团资金使用效益
企业集团规模巨大、下属企业或部门众多，而目前这些下属企业或部门往往拥有各自的银行账户，集团总部不能有效地将这些资金统一利用，集团资金分布不均，造成集团资金整体使用效益不高。而且，这也使得集团总部不能实现对下属企业或部门资金的有效控制。另外，目前我国大多数的企业集团都不能将分散于下属企业或部门的资产进行有效地整合，将能够抵押的不动产资源整合到集团总部，造成企业集团在向银行、信托等金融机构获取贷款的谈判过程中，不能达到相关贷款的指标评级从而处于劣势地位。
企业集团通过有效地财务管控，对集团总部、下属企业或部门的资金资源予以有效地调配，将分散于各下属企业或部门的资金加以整合，既可以提高集团整体的资金使用效益，同时还可以避免资金控制不力，出现营私舞弊、集团资金流失的情形。另外，集团总部还可以有效地整合集团资产，以企业集团作为一个整体与银行、信托等金融机构进行谈判，筹集集团各下属企业或部门发展所需要的资金，既可以实现集团总部对集团资源的有效整合，还能有效地降低集团整体的资金融资成本。企业集团有效的财务管控，不仅能够有力地控制下属企业或部门的资金使用，同时还可以通过资源的有效整合，发挥集团资源优势和规模效应，从而提高集团整体的资金使用效益，推动集团整体战略的实现。
2、全程监控下属企业或部门
资本作为集团各分公司、子公司、参股公司和其他企业或部门的核心联结纽带，集团总部只有实现对集团财务资源的有效控制，才能够有力监控集团下属企业或部门，防止下属企业或部门出现营私舞弊或者其他有损集团整体利益的行为。
集团总部通过财务管控，对各下属企业或部门的资金、资产、成本费用、收入、利润分配以及财务报告进行监控，防止集团下属企业有违集团整体利益的行为，对集团资源进行整合。集团总部建立资金会计核算中心，对集团总部、各下属企业或部门的资金流向、流量和使用实施统一的管理和部署，并进行全程的密切监测，从而确保集团资金的使用效益和安全性。集团总部对各下属企业或部门的资产进行整合，一方面实现集团整体资产资源的高效率利用，另一方面又可以有效防止下属企业或部门出现营私舞弊造成集团资产流失情况的出现。通过财务管控，集团总部可以全程监控下属企业或部门的资产利用情况，并根据资产利用情况对下属企业或部门的经营管理层进行业绩评价。而且，全面预算管理制度可以让集团总部对下属企业或部门的成本费用实现监控，严格控制不合理的成本费用支出，防范集团利益的受损。集团总部还可以通过财务管控，对集团下属企业或部门的收入、利润分配进行监控，控制有损集团整体利益的行为。通过对财务报告的监控，集团总部能够确保下属企业或部门财务信息的真实性和完整性，从而支撑集团总部的战略决策，促进集团整体战略目标的有效实现和集团整体利益的充分保障。
3、实现集团整体战略目标
企业集团的核心优势就在于能够将各成员组织的资源进行有机整合，从而形成强大的资源系统，使得企业在激烈的市场竞争中具有资源优势和规模效益的强大竞争力。然而，如果不能将集团各组成部分有效地整合，企业集团就仅仅体现于规模巨大，而不能在市场竞争中体现统一的竞争实力，这也是目前国内大型企业集团普遍出现“大而不强”现状的根源。
