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财务管控目标范文1
一、企业财务目标成本管理与控制的价值体现
首先，企业财务管理中的目标成本管理与控制能够促使企业利益最大化的实现，是一种通过优化企业生产管理模式，评价企业资金投入，实现企业科学投资的有效手段，能够极大促进企业的经济发展水平。同时，企业财务目标成本管理与控制工作有需要特殊政策与专业技术支撑，涵盖的范围广，实现高效的目标成本管理与控制能够扩大企业预期收益。
第二，强化企业财务目标成本管理与控制已经成为企业发展的必然趋势，如今，市场上大多数企业投资向多元化方向发展，目标成本管理已经成为企业获利的重要方式。中石油财务报表显示，中石油在财务管理的目标成本管理与控制上直接获利21亿元，因此，实现财务目标成本管理对于企业经营效益的提升有着极大价值。
第三，目标成本管理能够推动企业管控能力的提升。现代企业的发展中，财务管理对成本管控起到了基础性作用，实行目标成本管理控制，能够指导财务管理向企业经济利益最大化发展。
二、企业财务管理目标成本管理与控制体系建设
（一）目标成本预测
市场经济体制下，企业的目标成本管理与控制必须以市场为导向，以有竞争性的市场价格为基础，根据企业的目标利润，制定相应的目标成本，对产品成本实现事先型预测。在实现目标成本预测的过程中，企业主要应从销售预测与目标利润两方面着手。首先，销售预测是企业目标成本测定的前提，在销售预测的过程中，企业要尽可能扩大考虑范围，结合现有销售因素、竞争对手变化、企业内部变化等，假设企业未来销售与过去相似，制定基础销售预测，然后根据市场对企业未来销售的影响因素，预测各种产品的售价，确定具有竞争力的销售价格，而后预测此价格之下的产品销量，计算总销售状况，在平衡全局销售之后，将目标销售情况分解到各个产品之中。其次为目标利润测算，是企业预计未来时间段应该实现的利润额，在确定目标利润测算时，同样需要考虑多方面因素。在测销售预测及目标利润之后，可根据“目标成本=市场竞争价格-目标利润”的公式完成目标成本
预测。
（二）目标成本决策
在进行目标成本决策时，企业要遵循系统性、先进性、可行性、应变性的原则，而后寻找降低成本的途径，实现目标成本最终确定。在目标成本决策过程中，系统原则，就是指成本决策系统必须实现总成本与分成本之间的协调，不能偏重企业部门或者分公司成本，脱离全局成本权衡，要以系统总目标为引导，平衡各方成本，优化目标成本控制。先进性原则，即为前瞻性原则，企业在成本决策的过程中应该充分考虑成本方案，对各类方案进行对比评估，选择具有市场前瞻性的目标成本方案。可行性原则主要包括技术方面、法律方面、社会道德方面、资源支持方面的可行性，制定的目标成本方案必须在努力之后能够实现。应变原则，是指企业目标成本决策方案要能够适应市场变化，使决策方案具备相当的弹性。
（三）目标成本分解
目标成本分解是企业财务管理目标成本管理与控制的中间环节，具有承上启下的作用。在目标成本分解过程中，要按照整分结合、协调平衡原则进行，要按照目标成本的具体内容尽可能将目标成本分解细化。一般的，目标成本分解主要使用三维分解法。首先，要将目标成本在本体维度进行分解，主要包括成本费用项目分解、生产经营费用分解等。第二，要将目标成本在主体维度上进行分解，按照企业处室、分厂、班组或者按照各级各类责任中心进行子目标成本体系分解。第三，要将目标成本在时间维度上进行分解，主要包括年度、季度、月度成本目标。
（四）目标成本落实
目标成本的落实，就是要将目标成本管理分解后的目标责任明确分配到各个层级与责任人身上，主要包括目标成本落实、责任成本落实、目标绩效责任落实、目标授权责任落实等。其中，目标成本的落实过程，就是要实现目标成本分解中三维划分的现实统一，以责任单位为中心，将三维划分目标有机结合。责任成本落实就是利用责任机制，促使责任人完成相应目标工作，在这一过程中应注意责任归属的明确、责任界限清晰、责任大小清楚、责任关系合理。目标授权责任落实即授予下级责任单位所需的权利落实，能保证目标成本责任正确履行，需要把握相近原则、适度原则、责权对等原则、动态原则。
（五）目标成本核算
目标成本核算是目标成本管理与控制中的实践资料收集环节，为企业提供必要会计资料，并为成本考评分析提供基本依据。目标成本核算，主要包括完全成本核算、控制目标成本核算、变动成本核算三个方面，结合三种核算方法，形成了以目标成本管理与控制为核心的新型核算方式。
（六）目标成本考评分析
目标成本考核分析作为整个目标成本管理与控制体系中的最后环节，起到了企业经济活动分析与经济效果评估的重要作用，为企业的长期发展提供了必要依据。在目标成本管理中，目标成本的考评分析需要结合实际成本与目标成本作对比，在各个责任环节中找出形成目标成本与实际成本差异的原因，并以此为基础，修订未来成本管理办法。在这一环节中，可以使用的方法主要有动态分析与静态分析两类，根据绩效高低，企业可以鼓励先进、鞭策后进，提高企业管理水平。
参考文献：
[1]陈金香，康绍大.企业财务管理目标成本管理与控制探讨[J].财会通讯，2014，12（20）： 64-65.
财务管控目标范文2
［关键词］ Excel；管控； IT控制
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 015
［中图分类号］ F239.1 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0026- 04
2006年我国新审计准则，要求审计师对企业的内部控制设计和执行进行评价。2008年财政部了《企业内部控制基本规范》，要求企业逐步实施。无论出于外部合规的要求还是内部管理改进的需要，目前很多企业正在建设和完善内控体系。本文所探讨的是内控体系中的一个容易被忽视却非常重要的部分，即关于Excel应用的管控策略问题。由于管控策略设计与管控目标的设定有密切关系，本文以财务报告可靠性为目标设计Excel应用管控策略，这一项研究内容无论对于审计师或是内部管理者都具有很好的应用价值。
1 Excel应用及其分类
Excel是微软开发的Office办公软件套件中的一个产品，它和其他类似的软件都属于电子表格计算软件（Spreadsheet），例如Lotus1－2－3。“电子表格计算软件”是以表格方式进行数据编辑，具有分类、排序、筛选、汇总以及公式、函数、宏等运算功能的IT工具软件。从IT发展的演进过程看，最初IT应用软件的设计和使用都由IT工程师来完成，业务部门将信息处理需求（包括数据的自动运算）连同数据提交给IT部门来处理，IT部门处理完成后反馈给业务部门使用，由此造成IT使用效率低，甚至成为业务运营的瓶颈。但是当PC普及到个人以后，很多IT工具被开发出来，这些工具软件可以由非IT专业的用户自行进行简单开发和运行，这就大大提高了IT效率和灵活性。这种思想及其成果被称为最终用户计算（EUC，End－User Computing），Excel工具就是成果之一，它被运用到各种具体的企业业务场景和流程中，由用户自行进行数据归集和处理，形成各种各样具有特定功能的具体应用。这种应用的具体形式可能是单个Excel表，也可能是由一组关联表构成的一个工作簿，例如报价单就是一项Excel应用。本文关注的正是这些具体的Excel应用。
Excel应用可以根据用途分为业务文件编制和数据归集、业务跟踪和监控、分析决策等。还可以根据其复杂性分为以下3类。
（1）复杂度低：执行记录功能，例如发票执行状况记录表、库存台账等。
（2）复杂度中：执行简单计算功能。进行简单分类、汇总、排序和简单运算，或者进行标准化格式转化以用于合并或者系统输入接口。例如销售收入月趋势分析表、收入地区分布表、标准记账凭证等。
（3）复杂度高：支持复杂计算功能，其典型特点就是运用复杂公式、函数、宏、规划求解等高级计算功能，并涉及表格内单元格和多个表间引用、嵌套和链接，通过输入区域、加工区域和输出区域的标准格式化定义，将Excel设计成一个小的信息系统。这种类型的应用一般具有特殊目标，例如投资决策模型、银行付息还款模型等，还可以作为确定交易金额的支持性文件或将会计分录登入总账或财务报表披露时的复杂基础文件。对于Excel进行复杂度归类是风险分析手段之一，复杂度越高则Excel应用的风险越大。
2 Excel应用与财务报告可靠性关系的分析
Excel应用与财务报告可靠性关系的分析涉及以下两个层次。
2.1 日常业务操作层次
（1）业务数据的编制和归集。例如在Excel表中编制报价单、订单、生产计划、订货计划，编制商销售返点计算单、销售人员绩效工资计算单，在财务工作中编制预算、凭证，在合并会计报表时处理抵消分录等。在Excel表中记录了进入总账或者财务报表的数量和金额，包括交易层次的发生金额和账户层次的余额数据等。
（2）交易的跟踪和监督。Excel可用来跟踪和监督日常工作以便支持业务操作流程，包括流水记录和日志。例如登记发票的开列和结算状况的列表，记录合同的基本信息和执行状态的列表，记录项目立项和执行状态的列表等，它替代了传统的纸质书面记录方式。聚焦于财务报告循环来看，Excel可用于记录与财务有关的数据监督和控制。
2.2 分析决策层次
Excel的亮点是便于用户自己进行灵活的数据加工处理分析工作，而不需要时时求助于IT开发人员。例如应用于内审的分析性工作，为问题或者舞弊的发现提供线索，为问题解决提供思路；应用于决策模型的编制，为管理决策提供支持。在财务领域则用于财务分析和决策支持，评价财务数据的合理性。
从上述分析可以看出，在财务报告循环中Excel应用可能直接构成财务报告系统输入的源文件（Source Document）数据，也可能构成凭证输入的支持性文件数据（Support Document），因此其正确性将直接影响财务报告可靠性；Excel编制的日志文件可能构成从交易到报告整个链条的审计线索，或者在评估财务数据合理性过程中发现舞弊线索，从而间接影响财务报告可靠性。
财务管控目标范文3
社会经济在快速发展和进步的同时，市场经济体制也在不断完善，一些事业单位开始和市场经济接轨，导致一些单位项目也开始以盈利为主，逐渐和一些盈利性的企业合作开展一些项目。事业单位的项目从原来的单纯性的、不计成本的为社会贡献转变为开始考虑节约成本、减少国有资源浪费，从而更好的为社会事业发展做贡献，这是市场经济体制带来的重大转变。
2 财务管理与成本控制目标的概述
2.1 事业单位财务管理的目标和任务
一直以来，我国就十分重视事业单位的财务管理工作，并根据不同时期的社会态势和经济结构，制定不同的财务管理制度，在避免国家资源浪费上取得显著的效果。1997年，我国财政部出台并实施了《事业单位财务规则》，其明确指出财务管理在事业单位中的基本原则是：严格执行国家有关法律、法规和财务规章制度，坚持勤俭办事业的方针，正确处理事业发展需要和资金供给关系，社会效益和经济效益的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。
事业单位财务管理的主要任务是：合理编制单位预算，如实反映单位财务状况；依法组织收入，努力节约支出；建立健全财务制度，加强经济核算，提高资金使用效益；加强国有资产管理，防止国有资产流失；对单位经济活动进行财务控制与监督。
2.2 事业单位成本控制目标
事业单位成本控制主要是指根据一定时期内事业单位预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，以确定该时期内的公益服务成本管理水平、考核成本计划完成情况，从而保证成本管理目标实现的一种经济管理活动。
3 事业单位财务管理存在的问题
3.1 财务管理制度不完善
在事业单位中，对财务管理实行有效控制是非常重要的，但很多单位的内部财务管理制度并不完善，尤其体现在核算方面。没有对填制记账凭证实行严格的控制，从根本上不能保障依据准则能够顺利进行，原始凭据的缺乏，则会导致造价行为的出现，直接影响到单位会计审核信息的真实性，在一定程度上，对国家及人民的利益造成威胁，导致国有财产流失。
3.2 缺乏内部控制意识
目前，我国很多事业单位还不够熟悉内部控制的作用，更不了解其各种制度的重要性，还是传统的侧重于控制单位内部的人力和物力，而忽视了内控制度的有效建立。一般情况下，事业单位会把节约日常开支作为需要控制的主要目标，所以，大多数事业单位往往人为内部控制是财务管理工作的一部分，把重点放在指定财务会计制度上，而忽视了内控的整体性。事业单位要严格控制岗位的设置及业务流程，但实际上却造成资金的大量流失，使内部控制失去了其自身的意义。
3.3 财务管理知识普及不到位
财务管理的发展是促进事业单位发展的关键，它离不开全体员工的积极参与，关系到每一位员工的自身利益。但现阶段，大多数事业单位对财务管理知识普及的不到位，导致许多员工对财务管理并不了解，对其概念和重要性比较模糊，在一定程度上，阻碍了事业单位在财务管理方面的发展。
4 以财务管理促进企业成本控制的对策
4.1 健全内部控制体系，规范内部行为
加强对财务的管理控制力度，有利于优化事业单位的成本控制，因此，建立并完善内部控制体系是十分重要的。（1）对于资产管理制度可通过对财产记录进行定期盘点等措施来优化加强，防止出现贪污、挪用及浪费等腐败行为，以此来促进事业单位财产物资管理科学化的实现；（2）提高事业单位相关财会人员的素质。为了更好的适应社会发展的需要，事业单位可对财会人员进行定期培训教育，以此来提高他们整体的职业道德素养和业务能力.
4.2 完善事业单位财务管理部门
现阶段，许多事业单位的财务管理部门职能的发挥都受到了限制，造成这一现象的根本原因就是财务部门和单位其他部门的关系比较疏远，从而导致财务管理缺乏一定的全面性和持续性。为了提高财务管理的工作效率，主要做到以下几点：（1）实行财务分层管理。把节约成本的意识全面贯彻到单位的各个部门，根据新会计准则，要严格做好每一步的财务管理工作；（2）实时监控单位资金的流向。现代科技发展迅速，事业单位可依靠相关的信息化手段，将财务信息进行实时分享，以便于单位其他部门的监督，防止出现一些违法犯罪的行为，有利于保障事业单位的根本利益，促进成本优化。
4.3 加大预算管理的执行力度
管理在预算编制中发挥着极为重要的作用。（1）从预算分配方面来说，相对而言，在事业单位中，比较合适的方法是逐层分解，为了切实保证财务预算中的各项制度规范落实到位，相关的管理人员要从每个部门及工作人员入手，把预算管理和岗位绩效结合起来，不仅有利于调动单位员工的积极性，还有利于实现预算管理的统一化；（2）要有效控制资金的投入使用，避免出现浪费和超支的现象，最大限度实现资金优化配置；（3）预算体制的建立还需要借助计算机信息技术，实现财务各项指标的合理的设定和执行、考核，以及监督等工作也都能够通过计算机来实现，不光实现了预算管理效率的提高，还有利于提高了管理质量。
财务管控目标范文4
【关键词】企业财务管理；目标成本；成本管理控制
一、前言
近些年来，随着我国经济增速的不断加快，我国的企业也实现了跨越式的发展，这些发展使得企业获得了巨大的经济效益，但同时，这些跨越式的发展往往都是以盲目的扩张和不计成本的投入基础的，虽然这样在短期内可以使企业获得巨额的利润，但就企业的长期发展而言，是极其不利的，这种盲目的扩张和不计成本的投入必然会对企业财务管理的健康发展带来极大的影响，所以说当前企业必须要重视企业财务管理的目标成本管理控制问题，只有对目标成本加以控制和管理，才能够使得企业财务管理健康发展，从而为企业带来更大的经济效益，同时也有利于企业的长远发展。
二、企业财务管理的目标成本管理控制的意义
所谓的企业财务管理的目标成本管理，就是指的当前的企业财务管理对自己企业产品项目的评估及合理科学的定价的基础工作，而且造价必须要满足企业财务管理的需求，使得企业的成本能够得到有效的控制，通过对成本的控制来使得企业的经济效益得到有效提升。所以说，进行企业财务管理的目标成本控制一方面是有利于企业财务管理工作顺利开展的；另一方面，也可以为企业创造更多的经济效益。而当前绝大多数企业追求的都是企业利益最大化，所以说进行目标成本管理控制就显得更加有意义。
三、企业财务管理的目标成本管理控制现状
1.体制存在漏洞
在当前我国的企业财务管理中，虽然国家已经制定了相应的标准和政策，但是往往在进行企业财务管理的目标成本管理控制的过程中，这些国家标准、地方标准或者企业标准还存在着一些缺陷，这三个标准可能在运行过程中出现冲突或者存在一些不完善的地方，所以就使得财务管理的目标成本管理控制存在着一些体制漏洞，究其原因，这些体制漏洞都是由体制的指定而衍生的问题。存在这种体制漏洞对于企业财务管理工作是极其不利的，一方面，它会使得标准不够统一，进而导致企业在造价过程中很难做到精确，使得造价往往不能够与企业预算相符合；另一方面，还容易引发企业各部门之间的矛盾，不利于企业财务管理工作的开展。
2.缺乏市场引导
当前我国所发展的是社会主义市场经济，所以就当前市场的情况来看，基本上能够实现通过市场的自动调节机制来对资源进行分配，虽然市场整体上能够大致实现资源的合理规划，但在企业内部，资源的分配往往还存在着一些问题。许多企业的财务管理的目标成本管理控制仍然是沿用的以往的模式，传统的模式是以人为主导，来对企业的资源进行规划和分配，但是这种引导方式很容易出现问题，因为人的认知水平和对市场的感知能力都是有限的，如果人出现失误，将使得企业遭受巨大的损失。在企业财务管理的目标成本管理控制中缺乏了市场的引导，就会使得企业内部资源规划和分配不合理，将会对企业的财务管理工作造成极大的影响，进而影响企业的进一步发展。
四、企业财务管理的目标成本管理控制目标
1.实现价格机制引导下的目标成本管理控制
企业是市场参与的主体，所以说企业在进行目标成本管理控制的时候，必须要对市场客观的运行规律加以遵循，然后再通过目标成本管理制定具有竞争力的价格，来为企业争取更大的生存空间和提高企业的竞争力。在当前，许多企业财务管理主要是以市场价格和预期利润为成本目标，而这两方面的内容都是受到市场运行规律的影响的。所以说企业财务管理的目标成本管理控制的目标之一就在于实现价格机制引导下的目标成本管理控制。一个企业必须要拥有目标利润，才能够得到持续的发展，同时其目标利润也是企业可持续发展的一个关键所在，因此企业财务管理的目标成本管理控制必须要与市场导向充分地结合，从而帮助企业制定符合市场规律的经营战略。
2.产品生命周期成本的最小化
在企业财务管理的目标成本管理控制中，最为主要的一个内容就是使得产品生命周期成本实现最小化，这个成本既包括原材料的采购和生产加工，也包括了其维修、维护、处置成本乃至投放市场进行营销的整个环节。在生产产品这个过程中，既有企业生产者、加工材料的提供者的参与，又有商品运输和营销等多个行业和部门的参与。但是无论是对于任何一个部门或者行业而言，其根本目标都是一致的，那就是实现产品生命周期成本的最小化，从而使得自身的经济效益最大化。因此对于一个企业而言，其财务管理的目标成本管理控制实质上是一个系统的工程，它贯穿于产品开发和营销的始终，尤其是在当前科学技术高度发达，人们进入知识经济时代的背景下，产品的生命周期随着社会的发展而变得越来越短。因此，降低其生命周期成本对于一个企业而言就显得更加的重要。
五、企业财务管理的目标成本管理控制措施
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关键词:成本控制；企业财务管理；作用；措施
企业在发展过程的财务目标、股东效益、营利情况等因素均受到成本控制的影响。因此，企业应该强化成本控制意识，制定成本控制策略，从根本上促进财务管理目标的实现，进而实现持续发展。
一、企业成本控制
成本是企业为获资产而发生的一系列的支出，企业因经济活动所产生的成本种类繁多，如按照生产流程可分为市场调查成本、研发成本、设计成本、采购成本、生产成本、销售成本、售后成本等，按经济活动可分为制造成本、期间成本、资本成本、信用成本、投资成本等，而在市场经济条件下，对这些成本进行有效的控制是企业实现利益最大化的根本途径。所谓成本控制是企业管理的重要内容，它指的是企业管理人员根据财务部门所提供的经济活动的相关信息，利用已经确定的财务预算管理目标与实际生产经营目标之间的偏差，分析目前企业生产经营中存在的问题，并找出原因，进而联合其他部门，采取有效措施，降低不必要的成本支出，以保证企业生产经营目标的最终实现。
二、企业财务管理目标概述
财务管理目标即指企业在进行生产经营活动之前，希望实现的一系列的经营结果，虽然目前对于企业财务管理目标的内容，不同理论派别之间争论不休，但是其争论的重点主要集中在以下几个方面：1.利润最大化的目标。利润不同于产值，前者通过收入与费用之间的差额，可以使企业明确地了解其生产过程的效果，同时也有利于管理者根据利润的比例确定再生产的战略决策，因此将利润作为衡量企业财务管理目标是具有一定的道理的；2.企业价值最大化目标。这一目标是针对企业的发展而提出来的，任何企业都希望其在市场上能够长期、稳定地发展下去，而这就要求其对企业的价值、风险、收益进行一个综合的评估，并根据结果制定相应制定的风险防范体系和未来发展战略；3.股东财富最大化，现代股份制企业与股东之间是一种委托关系，而从这一层面来讲，股东所追求的财富目标也必然应该是企业财务管理所追求的目标。
三、成本控制在实现企业财务管理目标中的作用
成本的高低是影响企业经营成果好坏的决定性因素，换句话说，有效地成本控制可以帮助企业顺利地实现企业财务管理目标。有效的成本控制对财务管理目标的这种正向作用主要通过以下几个方面体现出来：1.成本控制有利于更新企业财务管理理念，传统财务管理理念将成本核算放在首位，而弱化了财务管理部门对经济信息的分析能力和成本预测能力，而现代成本控制理念将成本的事先预防主要内容，从而推动企业将预见性和分析性纳入到财务管理理念中来；2.成本控制有利于提高企业资源的利用效率，市场资源的稀缺性，决定了企业不能无限制地取得所需的经济资源，因此利用成本控制不仅可以降低企业对某种资源的需求比例，还可以促使企业挖掘资源的潜在效用，从而提高资源的利用率；3.成本控制有利于企业完善财务管理制度，目前许多企业在财务管理制度上存在着管理权责不明确，财务管理运作效率低下等弊端，而利用成本控制可以有效地约束财务管理人员的行为，同时提高管理者健全财务管理制度，落实财务管理规范的意识；4.成本控制有利于推动企业实现效益最大化，成本控制可以使企业在既定发展战略的指导下，利用生产、定价、销售等活动，支持质量、价格以及市场份额等对成本的需要，并促使企业实现最大效益。
四、实现企业成本控制的有效措施
（一）树立科学的成本控制理念
科学的成本控制理念是指导企业完成成本控制，实现财务管理目标的重要思想，目前我国的许多企业在观念上缺乏成本控制的意识，导致了许多成本控制措施无法得到有效的落实，因此为突破这一局面，企业应该主动转变观念，利用科学理念完成成本的控制，例如戴尔企业在发展之初，就确立了全员成本控制理念，即公司要求每个员工将控制成本与控制质量联系起来，从商业活动的最上游开始贯穿在整个经营活动过程中，而通过这样的理念指导，戴尔建立了控制责任中心，并通过指标分解的方式，引导全员参与，进而实现了成本控制。
（二）完善成本控制机制
成本控制理念得以有效落实的条件是建立健全成本控制机制。企业在建立相关机制的过程中，应该遵循责任明晰和切实可行的原则，所谓责任明晰，是指企业在生产活动中的各项成本都应该落实到各个部门之中，以保证每一项成本的支出都有据可查，有人负责，同时利用相应的考核制度和激励制度引导、督促各部门强化责任落实的意识；所谓切实可行是指企业的成本控制理念要与企业的财务管理目标相契合，并根据市场的发展实际和企业特点细化成本控制环节，以顺利实现成本控制的目标，例如英国百安居（B＆Q），作为世界五百强企业的隶属公司，并没有因为“财大气粗”而忽视成本的控制，相反，该企业将节俭写入了企业生存发展的哲学之中，利用制度化的手段将日常的运营细节一一落实，如百安居的标准操作规范不仅从大处着眼规定了市场调查、生产、销售等环节的成本控制规范，还从细节入手，对电能、水、印刷用品、劳保电话、办公用品、设备等方面提出了控制成本的方法，而这样事无巨细的成本控制体制，使得百安居有效地实现了成本控制，并获得了“细节之王”的美誉。
（三）加强对成本预算的控制
成本预算是企业制定财务管理目标的重要内容，也是企业实现成本控制的有效手段，因此企业在强化成本管理的过程中，应该积极加强成本预算的编制、执行、分析、考核，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算执行，例如杭州钢铁集团公司作为浙江重点的工业企业，其以钢铁发展为中心，涉及了国内外贸易、机械制造、房地产等多个领域，而为了实现各领域的全面发展，其制定了全面预算管理体制，即首先在总公司建立由集团主要领导及各专业主管部门领导组成的集团预算委员会，并要求二级公司建立相应的预算管理组织；然后完善授权批准制度，并对预算编制的原则、程序，审批权限及考核等内容做出了明确的规定；接下来确定以损益预算、现金流量预算和投资预算为主的预算内容；最后由预算委员会监督并评价预算的执行情况，而通过这样一整套预算流程，杭州钢铁集团公司有效地实现了成本的控制。
（四）运用信息化系统强化成本控制
随着社会的发展以及信息技术的不断突破，其不仅改变了人们的日常生活，也为企业的成本控制带来了新的机遇，例如沃尔玛公司作为世界零售巨头，其在建设之初就将信息技术的应用与信息系统的建立纳入到企业的战略发展规划中来，目前沃尔玛公司已经建立了专门开发管理经营软件的IT部门，而这些系统为公司的成本控制做出了巨大的贡献，如供应链管理系统(SCM)将全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房、货物运输车辆以及供应商联系成一个整体，从而大大降低了商品配送成本；客户关系管理系统(CRM)使市场调查更加便捷，也更加廉价；数据库管理系统（DMS）将沃尔玛店的单品、超市中心的单品，以及全球连锁门店的商品数据进行汇总，并利用数据对其销售情况进行全面的分析与预测，从而使公司能够在全面信息的支持下对各种商品的去留做出预测，避免了滞销商品的积压，从而实现了成本的控制。由此可以看出，在信息化环境下，沃尔玛公司紧紧把握住了发展机遇，将成本控制与信息技术有效结合，并在实现经济信息收集与利用的同时，完成了企业财务管理目标。
五、结论
总之，企业的财务管理目标与成本控制息息相关，企业要先实现效益最大化，实现财务管理目标，就必须完成成本控制。从目前我国企业的发展情况来看，其在成本控制与企业财务管理目标确立与执行中，仍然存在一定的问题，而面对这些问题，企业应该不断强化成本控制理念，并健全成本控制制度，以实现企业的持续发展。
作者:牟先军 单位:中材金晶玻纤有限公司
参考文献:
[1]黄冬雪.成本控制在实现企业财务管理目标中的作用研究[J].中国市场,2016,09:136+147.
财务管控目标范文6
【关键词】财务管理体系；经营型；控制型
建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。
本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。
一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系
“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。
“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：
1 以实现企业战略为目标
“经营型、控制型”的财务管理体系从企业战略目标出发，按企业战略目标设置财务管理的子战略目标，实现与企业战略目标的协同，支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，未以实现企业战略为目标，战略导向不足。
2 以资源有效配置、风险有效管控为目的
“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营过程的管控。反映经营现状，预测未来。提供决策支持。目的是要优化资源配置、管控风险；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，由于只是反映企业经营过程和成果，未能预测未来并为经营提供决策支持，无法实现资源的优化配置和风险的有效管控。
3 以业务财务协同为特征
“经营型、控制型”的财务管理体系在对经营管控过程中。强调业务财务的协同，通过业务财务的无缝连接、高度融合。实现财务对业务的管控和决策支持，并共同支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，财务仅仅是业务的价值反映。业务财务未实现协同。
4 以预算、资金、核算、资本、风险、组织六大体系为内容
“经营型、控制型”的财务管理体系从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面对企业经营实施全方位管控。预算、资金、核算、资本、风险、组织这六大管理体系，相互作用、相互补充，形成统一的有机整体，共同实现对经营的财务管控。
(二)构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求
构建现代企业制度，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，实现企业的战略目标和企业的可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营实施全方位的有效管控，能反映企业现状并预测未来，提供经营决策支持，有效管控风险，优化资源配置，满足了企业适应市场经济的发展和要求。所以。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求。
(三)“经营型、控制型”是当前国内外企业集团财务管理的主流模式
当前，国内外企业集团的财务管理正以“经营型、控制型”为主流模式，经营性、控制性特征明显。
在国外，二十世纪七十年代就开始出现首席财务官(CFO)制度。CFO的主要职责就是通过资源配置来实现企业的战略目标和长期发展，CFO是CEO的合作者、战略的管理者和资源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，财务经理是新创业项目的顾问。负责提供决策支持；在挪威国家石油公司。财务总监的工作就是协调公司经营、管理风险和期权计划。可见，国外公司的财务管理，经营型、控制型的特征非常明显。
在国内，财务管理也正逐步由“核算型、事务型”转向经营管控，转向风险管控和资源配置，转向支撑企业战略目标实现。越来越多企业的财务人员，从预算、资金、资本、风险等方面对经营进行管控，为经营提供决策支持，引导资源优化，促进企业战略实现；越来越多的企业设置总会计师，在组织领导本单位财务管理的同时，也协助单位负责人对单位的生产经营做出决策。可见，国内公司的财务管理，经营型、控制型的特征也逐步明显。
二、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是广东电网公司的必然选择
(一)庞大的资产和复杂的组织架构，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来实施资源的优化配置和风险的有效管控
作为国内最大的省级电网企业，截至2009年底，广东电网公司拥有资产2244亿元，年供电量3391亿千瓦时，营业收入2106亿元，现金流入流出量达3136亿元和3128亿元，拥有21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司，人员108 899人。
庞大的资产和现金流、复杂的组织架构，需要强有力的财务管控来实现资源的有效配置、风险的有效管控、实现公司“创建国际先进省级电网公司”的战略目标，而这。就需要在公司内部构建起与企业战略、经营、资源协同的、完整高效的“经营型、控制型”的财务管理体系。
(二)“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实集约化的管控
“集团化管理模式、一体化管理制度”的集团管理定位，需要集约化、一体化的财务管理来实现对企业资源的有效配置、风险的有效管控，以确保企业战略目标的实现。而这。需要靠构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实。
三、广东电网公司财务管理体系现状
(一)现状
经过多年的实践，广东电网公司已初步建立起相对完整的、有效的财务管理体系，体系具有以下明显的特征：
第一，战略导向型的全面预算管理体系已初步建立，预算初步实现从财务规划、目标分解到预算编制、监控调整全过程管理，有效管控经营，配置资源。
第二，资金集中管控和标准化运作已初具规模，资金安全、有效运作，基本满足经营需要，同时也以资金为载体。实现对经营全过程的管控。
第三，―体化的会计核算体系已初步构建，比较真实、完整反映地企业经营过程及成果，基本满足企业决策及经营需要。
第四，集约的资本运营体系已初步建立，资产全生命周期管理理念也开始贯穿并应用到生产经营中。
第五，风险识别、风险考评的财务风险管控体系已初步建立，风险基本可控、在控。
第六，组织体系规范有效，各级财务各司其职，财务管理职能得以履行和释放。
也就是说，广东电网公司已初步建立起涵盖预算、资金、核算、资本、风险、组织等六个方面、初具“经营型、控制型”特征的财务管理体系。
(二)存在问题
尽管广东电网公司财务管理体系已初具“经营型、控制型”特征。但随着企业“创建国际先进省级电网公司”战略的推进、经营管理的变化以及全球化视野的扩展，财务管理体系仍存在以下不足：
1 战略导向不足
在广东电网公司，基于战略的财务规划尚未全部完成，需与企业战略相匹配的预算管控、资金集中、会计核算、资本运营、风险控制、组织体系的战略子目标也尚未明晰。财务管理体系尚未完全从企业战略出发、实现与企业战略协同，以支撑企业战略目标的实现，战略导向明显不足。
2 业务财务联动不足
在广东电网公司，业务与财务尚未实现无缝连接，财务管理尚未完全渗透、管控各业务，也未能对经营变化做出快速反应，科学、快捷地预测未来，支持业务发展。
3 组织架构不完善
在广东电网公司，作为参与公司战略制定、参与公司重要经济问题分析和决策的总会计师在分、子公司缺位，尚未从组织上保障财务参与公司战略及重大问题的决策，影响财务管理经营性、控制性的深度和广度。
4 企业级的信息系统尚未建立
在广东电网公司，生产与财务系统尚未整合，资源尚未实现实时共享。影响财务管理经营性、控制性的实施。
5 财务人员素质参差不齐
在广东电网公司。财务人员素质参差不齐，复合型、领军型人才稀缺。多数人员电力知识的缺乏、管理能力的不足、决策支持、系统思维意识的不强，直接影响了财务管理经营性、控制性特质的发挥。
正是由于财务管理体系存在的不足，影响、制约了财务参与经营、管控经营的力度、深度及有效性，影响了财务管理对公司资源配置、风险管控、战略实现的支持度。而这，需要靠广东电网公司构建起更完善的“经营型、控制型”的财务管理体系。
四、构建“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则和基本思路
(一)基本原则
针对广东电网公司财务管理体系存在的问题，要在广东电网公司内部构建起完善的“经营型、控制型”的财务管理体系，必须遵循以下几项基本原则：
1 战略导向原则
“经营型、控制型”的财务管理体系既然是以实现公司战略为目标，那么财务管理体系的建设也必须从公司战略出发。按公司战略目标设置体系构建目标，从属、服务于公司战略目标。支撑公司战略目标实现。
2 集约化原则
集团管控是现代企业财务管理发展的，必然趋势，也是广东电网公司的核心财务管理模式。财务管理体系的构建，必须以集中管控为原则，实现各体系的集约化管理。
3 一体化原则
集约化管理要求制度、流程、管理上的一体化，“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须以全省一体化为原则，实现真正意义上的“全省一张网，管理一体化”。
4 业务财务联动原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须实现业务、财务的无缝连接、高度协同，财务对业务实行有效管控，同时也提供决策支持，业务、财务共同支撑企业战略实现。
5 分步实施原则
“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须与公司发展状况相匹配，随着公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，有序推进，分步实施，逐步完善。
(二)基本思路
根据以上原则，广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系构建的基本思路为：从公司战略目标出发。以集约化、一体化、业务财务联动为原则，分步实施，在2011年前，通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部的管控力度，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底成为国内领先的省级电网公司”战略目标的实现；在2013年前，强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效，综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
五、“经营型、控制型”财务管理体系的构建模式
根据以上的基本原则和思路，从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面，分近期模式和远期模式进行广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系的具体构建。
(一)近期模式：集约管理，突出加强“六大集中”
以集约管理为主线。通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、风险集中管控、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部对资源的调配和控制能力，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底实现国内领先省级电网公司”的战略目标。
1 预算管控体系――预算管控一盘棋
通过财务规划、KPI财务指标中长期规划的制订，“大预算”的实施，成本费用预算准入的实施，预算准入模型的优化。成本精细化的推进。战略、效益导向预算考核体系的完善，强化经营风险管控，强化资源高效配置，强化业财联动，强化预算战略支撑，实现预算管控一盘棋。
在集团内部，根据公司战略制订公司财务规划，确定资源配置路径，优化资源配置；根据创先目标，制订KPI财务指标中长期规划，纳入公司财务规划，引导业务规划编制，并以价值形式体现业务规划，实现业务规划与财务规划的有效衔接；推行部门预算归口管理，公司统一由财务部门下达预算，变“大业务大财务”为“大预算”管理，实现业务、财务协同：结合成本标准化成果，实施成本费用预算准入，经营领域全面实施预算准入；优化预算准入模型，预算准入成为资源配置的有效工具。精准地随战略目标的实施而引导资源投向；从企业
维度及资本性支出类别维度。搭建资本性支出预算一次、二次分解模型，完善预算目标分解，引导资源流向；深化成本标准化管理，规范资源流向；完善预算考核指标体系，强化战略、效益导向，引导资源高效配置。
2 资金管理体系――资金管理一个池
通过电费户“一市一行一户”管理、子公司收支两条线管理、分子公司账户零余额管理、集团大额资金集中支付、构建模型确定合理资金存量、强化账户异动监控，提高资金管理集中度、精细度，强化风险管控，优化财务结构，提高资金效益。实现资金管理一个池。
在集团内部，结合“电费核算中心”运作，推行电费账户“一市一行一户”管理，精减账户数量；子公司实施收支两条线管理；分子公司实施收、支账户零余额管理(收入账户实时归集，支出账户日间透支日终补足)。发挥资金“蓄水池”作用i依托资金管理中心，实现集团大额资金的集中支付，加强资金集中和监控；构建模型确定合理资金存量，精细资金调度，降低融资比例，优化财务结构，提高资金效益；完善账户实时监控，突出异动控制。管控资金风险。
3 核算管理体系――会计核算一本账
通过压缩会计核算级次，取消内部模拟市场，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市会计核算集中，提高决策支持时效；完善信息系统功能，满足管理需要；统一核算标准、流程，提高核算标准化、规范化、一体化程度，实现会计核算一本账。
在集团内部，压缩会计核算层次，取消内部模拟市场，优化核算体系，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市供电局“一本账”核算。降低数据集中处理时间，提高数据处理准确性和效率，提高快速反应和决策支持时效；完善核算信息系统功能，满足管理需要；规范核算业务标准、业务流程。提高核算标准化、规范化、一体化程度，真实、完整反映经营情况。
4 资本运营体系――资本管理一条线
通过实行全生命周期管理，实行资产精细管理；简化固定资产类别，降低管理成本；缩短资本管理链条，推进资本优化集中；强调效益导向，盘活存量低效资本，优化资本投向，提升企业核心竞争力，实现资本高效集约管理。实现资本管理一条线。
在集团内部，实行对资产全生命周期的综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合，资产实物管理实现与价值管理的统一，提高资产管理精细度；通过工程项目标准化设计，简化固定资产类别，降低资产检修维护成本、备品成本，降低资产管理成本；清理产权关系，逐步将县级子公司变为分公司，压缩资本管理层次，实现资本集中管控，促进集团资源的自由流动和有效配置；清理集团资本，盘活存量低效资本，规范资本向核心产业流动，优化资源配置，提升集团核心竞争力。
5 风险控制体系――风险管控一张网
通过风险识别、评价，明确关键控制点。建立风险信息库，搭建风险管控模型，建立监控指标体系，有效管控风险，形成风险管控一张网。
在集团内部。梳理业务流程，进行风险识别和评价，明确风险点和关键控制点。建立风险信息库，实现风险动态管理；构建风险管控模型，确立监控业务指标，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
6 组织管理体系――组织架构一体化
通过压缩管理层次，明晰管理界面，规范机构设置，完善组织架构，编制团队建设规划。建立职能明确、层次分明、定位合理、富有前瞻性、协调性、一体化的组织架构，实现组织架构一体化。
在集团内部。取消直属县级供电局财务机构，压缩管理层级，缩短管理链条，实施扁平化管理；明晰各级财务定位、管理界面、管理职责，合理分工，有序管控。职责划分体现集约原则，集团总部形成战略决策中心，二级机构为管理责任主体、执行单元(集团总部管理重心在于规划和制度的制订，重大事项的决策与审批，集中预算审批权、资金计划审批权、投、融、筹资权、机构设置权等；二级机构管理重心在于执行以及过程管控)；规范岗位设置、岗位职责，统一管理模式，岗位设置体现经营性、控制性；完善组织架构，分公司、子公司增设总会计师岗位。实现财务人员向管理层渗透，参与企业经营决策，从组织上保证财务管理对经营的有效控制；视条件成熟程度，逐步将50个县级供电企业子公司变为分公司，并入地级市管理，实现同质业务同一管理。统一供电业务管理模式，消除子公司发展瓶颈，促进资源在集团内的有效流动和配置，提高公司整体效应及管理水平；地级市向新并入的县级供电企业外派财务组，减少管理层次。
编制团队建设战略规划，设定近、远期建设目标，分步实施；设计不同层次财务人员知识结构和能力框架需求，完善培训机制；设计合理考核指标体系，完善绩效考核机制。
(二)远期模式：强势总部，实现“六大中心”
强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效。综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。
1 预算管控体系――一个预算管控中心
集团形成统一的预算管控中心，全面完成战略导向型预算管理体系的构建，搭建企业级信息系统，管控灵活精准，决策支持及时快速，预算考核体系科学高效。资源配置与战略同步。
在集团内部，搭建企业级信息系统，通过ERP整合业务系统和财务系统。固化业务流程，实现物流、资金流、信息流的实时共享和优化配置，提高资源效能，降低管理成本，及时快速提供决策支持。支撑企业战略实现：深化并完善预算“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，提高决策分析能力，完善决策支持；不断完善预算考核体系，引导资源战略化、效益化配置。
2 资金管理体系――一个资金运作中心
依托资金管理中心实施集团集中账户、集中支付管理，集团形成统一的资金配置和运作中心；加强资金管理模型构建，科学管控、调度现金流。高效、精准配置资金资源，资金集中度高、效益高。
在集团内部，依托资金管理中心，实行集团集中账户管理、集中支付管理。资金高度集中，运作效益突出；优化资金管理模型的构建，高效、精准配置资金资源，融资比例合理，财务结构稳健优良，资金管理成公司新利润增长点。
3 核算管理体系――一个会计业务处理中心
压缩核算层次，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，集团形成统一的会计业务处理中心，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，会计业务处理专业化、高效化。财务管理精准化、经营化，实现对外部的快速反应并迅速转化为决策。
在集团内部，整合分、子公司会计核
算。压缩核算层次，优化核算体系，实现业务自动处理、合并自动抵销、报表自动生成，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，促进会计业务处理专业化、高效化，财务管理精细化，决策支持精准化；优化数据分析、加工模型，完善数据分析，提高预测的科学性。
4 资本运营体系――一个资本运营中心
资本实行一级管控，集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心化，配置战略化；资产全生命周期管理不断深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用实现综合最优。
在集团内部，结合集团会计核算一级集中，集团资本实行一级管控，形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，并随战略目标实现灵活流动，高效配置，支撑战略目标实现，企业核心竞争力不断提升；资产全生命周期管理继续推进、深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用初步实现可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。
5 风险控制体系――一个风险管控中心
依托企业级信息系统，完善风险管控机制，实现预算、资金、核算、资本、组织等风险管控协同，集团实现风险一级管理。形成统一的风险管控中心；风险管控战略化、系统化、专业化，风险防范控制能力与经营发展协调一致、完整全面。
在集团内部，依托集团一级集中核算。集团实现风险一级管控，形成统一的风险管控中心，实现管控一体化、标准化；优化流程监控、模型监控、风险库监控，实行定期风险回顾评价制度，完善控管控机制；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，实现风险系统化、专业化管控，风险管控完整高效。
6 组织管理体系――一个组织运作中心
通过取消分公司、中心机构财务机构，集团实现一个组织运作中心，实施“大财务”管理；成立“会计共享服务中心”。实现会计处理与财务管理分离；改总会计师制为外派财务总监，建立目标一致、结构完整、高效灵活、富有战略性、资源性、系统性的组织架构。财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
在集团内部，取消分公司、中心机构财务机构(人员工资、考核全归集团管理)。集团向各分公司、中心机构外派财务分部。变二级管理为一级管理，完成扁平化组织架构的构建，集团形成一个组织运作中心，实行“大财务”管理。整合财务资源，实现财务资源配置与战略化；改总会计师制为财务总监制，集团向各分子公司、中心机构外派财务总监，参与分子公司、中心机构经营决策；集团成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务组负责财务管控，会计业务处理与财务管理分离。实现会计业务处理专业化、高效化，财务管理经营化、精准化；50个县级供电企业子公司全部变为分公司，并入地级市管理，取消财务机构。财务分部向其外派财务组，实现集团统一的财务集中管理。
六、构建过程中需考虑的相关问题
在构建“经营型、控制型”的财务管理体系的过程中。还需充分考虑集中与效率、ERP建设与系统风险、近期模式与远期模式等问题，协调好、处理好这几个问题。
(一)集中与效率问题
集约化、一体化管理是现代企业集团财务管理的趋势，集中管控有利于战略实施、经营管控、资源整合，能带来规模效应；但集中同时也带来对外部变化反应变慢、主动性积极性下降、管理成本增加等问题。在构建“经营型、控制型”的财务管理体系过程中，需充分考虑集约的适度性、匹配性问题，确保集约的有效性。
(二)ERP建设与系统风险问题
ERP系统由于具有整合内外部资源、优化管理模式、提供决策支持、促进战略实现等作用，被普遍视为现代企业管理的新模式，但ERP系统的建设存在复杂性高、实施难度大、应用周期长、投资大等问题，同时还存在与企业条件是否匹配、与管理目标是否一致、与企业自身要素是否协同的风险，而这些风险。往往也是决定ERP系统应用是否成功的关键。在系统的建设过程中，要解决好一致性、匹配性、协同性问题，明确目标、系统规划、统一协调、以人为本，稳健地推进系统的建设。
(三)近期模式与远期模式问题
近期模式与远期模式的实施，关键在于与公司战略、资源、发展的协同，近期模式与远期模式并无严格的界限。在协同、匹配的前提下，远期模式也可提前到近期模式下实施。
