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公司年度运营计划范文1
为有效发挥运营管理中心在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保能激活各个部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司运营效率的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，经讨论，制定201X年下半年工作计划。
一、工作措施：
1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;
2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;
3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;
4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;
5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;
6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;
7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;
8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。
二、目标分解：
(一)六月份目标：
1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;
2、跟踪新流程的实施进展;
3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;
(二)第三季度目标：
1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;
2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;
工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划
3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;
4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;
5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;
6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障ERP系统与未来OA系统的数据安全与资源共享。
(三)第四季度目标：
1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;
2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;
3、完成集团公司201X年年度工作计划的制定;
4、组织制定集团公司201X年整体发展规划;
5、依据201X年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;
6、依据投资担保公司已签订的201X年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;
公司年度运营计划范文2
根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。
按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。
部分一：工作计划要达成的目标。
为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。
目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。
部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。
有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。
对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。
部分三：实现工作计划的资源需求。
实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。
一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。
为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。
部分四：完成工作计划需要注意的风险。
风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。
经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。
财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。
关键点：
1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。
2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。
3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。
公司年度运营计划范文3
三种模式的特点是：
1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：
一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。
二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。
三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。
四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。
五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。
六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。
七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。
公司年度运营计划范文4
【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营
现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。
一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题
商业地产开发过程中存在的系统性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅——协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。
二、模块化计划管理理论研究
1、模块化与计划管理模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。2、模块化计划管理模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。
三、商业地产开发的模块化计划管理设计
模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。1、商业地产开发模块化架构以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。2、商业地产开发模块化计划编制应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。3、商业地产开发模块化计划执行模块化计划编制完成并经审批后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。4、商业地产开发模块化计划核查执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。5、商业地产开发模块化计划处置决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。
四、商业地产开发模块化计划管理实证研究
以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。
五、结语
模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。
参考文献
[1]李小莹.房地产行业中的模块化理论应用[J].现代商业,2008(18):45-47.
公司年度运营计划范文5
一、公司基本人力状况分析
年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。
各部门人数对比：
相比于上一年度，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。20xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。
学历结构分析：
如图所示，公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，20xx年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。
司龄结构分析：
我司平均司龄为1.4年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占48%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的基本层面还是较稳定。
年龄结构分析：
公司平均年龄不到27岁，且都在40岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，30岁以下员工占很大比例，为84%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。30~40岁的员工占比16%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。
性别比例构成：
公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。
二、招聘工作总结，相关数据分析
1、招聘完成率分析。
如图显示，除运维部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成年度目标。
2、招聘人数相关性分析。
如图显示，本年度电话通知面试1127人，实际面试406人，占通知面试人数比为36.02%，较低，这和电话通知的话术及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面试。另外，20xx年度招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员工大多是从xx年-xx年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多;面试合格人数为65人，占实际面试人数比为16.01%，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度;录用入职人数为52人，占面试合格人数的80%，未报到or录用的原因主要是应聘者个人的考虑，包括薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格人数40人，录用入职人数为33人，主要是刚毕业一两年的学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为47人，占录用入职人数的90.38%，试用不合格原因主要是不适应创业型公司的企业文化，跟不上公司的快节奏。不到10%的不合格率，说明面试精准度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。
3、招聘渠道分析。
公司的招聘渠道主要为网络招聘，99.9%的招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大网站，只有个别岗位是内部推荐。公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少，不需要用到猎头;招聘岗位和人数也是随时根据公司业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模，故没用启用校园招聘;类似现场招聘、媒体广告等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。
以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为207人，其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比42%和40%，智联招聘人数最少，占比18%，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。
内部推荐渠道不容忽视，今年集团总部的销售总监和战略推广总监的招聘就来源于内部员工的推荐。后续会重视内部推荐，继续推行“内部人才推荐奖”。
另外，下半年完善了公司人才库的建设。除在职员工简历、面试合格简历等，还增加了“黑名单”，如个别“极品面试者”、无正当理由未报到且未沟通说明者。
4、离职率分析。
(1)新员工的离职率。今年公司新入职员工48人，目前已离职12人，年度新员工的离职率为25%。
(2)关键岗位离职率。公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理，运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为0，说明公司关键岗位，核心员工的留存率较高，团队凝聚力非常好。
(3)各部门离职率分析。
如图所示，除总经办、运维部的离职率低于20%，其他部门的离职都非常高，尤其是产品运营部的离职率，高达61.76%。
离职原因分析与改善措施：
如图，员工主动离职占比63%，其中个人原因主动离职占44%，主要包括员工不适应创业型团队的节奏、对薪酬福利不满、没有发展空间、个人转行及创业等，公司原因主动离职主要包括公司项目的搁置，创业型团队员工的归属感较低，制度不健全。被动离职占37%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。
产品运营部的离职率高达61.7%，其中有48%属于被动离职，一部分是新员工试用不合格，一部分是公司运营调整后部分被淘汰的，52%属于主动离职，包括转正薪资谈不拢，员工个人转行、创业等。另外，离职员工中的52%是20xx年入职的新员工。
改善措施：
(1)优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定offer时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择，不勉强。
(2)完善公司制度，尽可能的人性化;多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和hr随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。
三、培训工作总结
xx年，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下：
1、落实和优化“伙伴制度”。
“伙伴制度”其实跟导师制差不多，“伙伴”的主要职责包括：
入职当天，认识各部门负责人及本部门所有同事等;入职一周内，“伙伴”将引导您or与您共进第一周的午餐，并引导您熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医等生活配套设施;入职一个月内,“伙伴”将引导您了解公司文化、制度、流程等，有任何生活or工作流方面的需求可第一时间寻求“伙伴”的帮助。
员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另外，公司在下半年增加了“伙伴—新员工沟通交流会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。主要形式为：新员工发言：主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和“主要问题及建议”三个方面;伙伴点评：对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意见。hr会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提到的问题。
2、定期举办新员工入职培训。
新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。
20xx年共组织新员工入职培训6次，参与人员共48人。原则上是每月举办一次新员工入职培训，但某些月份入职员工不多，一般新员工有8人左右，就会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。
需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的培训。
四、企业文化活动组织
1、成立兴趣协会。如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打球，20xx年共活动36次，人均消费27元/次。其他协会活动频率较低。
2、下午茶计划。公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起，下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲区提供饮料、茶点、水果、糖果等。
3、配合集团公司微信公众平台的建设。微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态，也成立了集团通讯员小组。
企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让其他活动组织频率较低的协会都行动起来。
公司年度运营计划范文6
平台运营总监需要能独立策划产品运营相应内容及营销活动，并组织资源完成推进方案的实施;逻辑思维和分析能力强，良好的的沟通能力，很强的创新和执行能力;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;
7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。
平台运营总监工作职责31、根据公司下达的年度整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;
2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;
3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;
4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;
5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。
平台运营总监工作职责41.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;
2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;
3.负责云平台运营制度建设和机制设计;
4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;
5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;
6.负责公司领导交办的其它工作。
平台运营总监工作职责51.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;
2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;
3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;
4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;
5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;
6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;
7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;
8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。
平台运营总监工作职责6(1)创建合理高效运营团队
(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;
(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;
(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;
(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;
(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。
(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;
(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;
(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;
(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。
平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;
2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台年度、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;
3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;
4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案
5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;
6、组织策划产品、品牌、市场推广等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与品牌的知名度和美誉度;
