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公司运营年度计划范文1
仔细分析一下这个入户派发案例中所采用的控制手段，我们可以发现基本上包含了营销控制的各个基本要素和基本技巧，比如执行计划的制定，组织保障，业务流程管理，执行进度的控制，纠偏措施，沟通技巧等等。结合这个案例，还有派力在咨询工作中的大量经验，本文试图能够给各级营销管理者一些有用的关于营销控制的启示和建议。
1．营销经理的困惑
困惑一：我目前最重要的任务是什么？
·许多公司没有制定明确的目标，或者做的很差；
困惑二：我到底还有多少费用可用？
·大多数公司无法及时了解自己的分销和促销费用使用状况；
困惑三：我申请和审批的这些费用真的会有效吗？
·绝大多数公司无法对营销费用使用的结果有效性进行评价；
困惑四：销售人员的销售报告真实吗？有用吗？他们到底在外面干什么？
·大多数公司无法对销售队伍的行为进行检查，销售报告质量低下；
困惑五：明明有了挺好的绩效考核制度，销售人员为什么还是没有积极性？
·不少公司的绩效考核流于形式；
困惑六：规章制度挺完善的，为什么这些销售人员还是乱来？
·大部分公司的制度过于复杂，执行不力，形同虚设；
相信上面的困惑每一个营销管理人员都曾经遭遇过，为了解决这些问题他们费尽心思，头痛医头，脚痛医脚，结果却往往不如人意；究其根源，大量出现这些问题的企业，往往是各级领导失去了对于营销执行过程的控制和把握，对于企业的状况也心中无数。为了解决这些问题，领导者们最终走向了两个极端：一是凡事亲历亲为，不肯授权，不相信他人，下属则无事可做，无从发挥，长此以往，管理者心力憔悴，管理陷入困境；二是放任自流，歪风横行，最终企业不可避免的走向衰败。
那么这个问题到底应该如何解决？什么才是好的控制方法呢？
2．营销控制的方法
让我们先分析一下入户派发案例中的主管小马是如何对这支派发队伍进行控制的：
首先，主管会衡量目标的可行性，绘制地图，制作分区表，为各个小组制定基准目标，即每小组每天在指定区域内无差错派发600多份；第二，派发过程中通过复核员和派发记录表监督各组的执行状况；第三，每日对每个小组甚至每个人的执行状况和偏离计划的原因进行判断；第四，针对出现的问题采取改正行动，及时开除作弊人员，并通过备忘录与全体人员进行沟通，使其明白执行过程中的偏差，要求他们采取行动进行改变和纠偏，甚至必要时为此改变自己的派发计划。
这个案例清晰的表明了如何对于一个单独的项目进行控制，但是针对一个企业来说，整个营销系统由许多不同的人员和许多不同的项目组成，在这种复杂的情况下企业又该如何实施控制呢？
一般来说，营销控制有四种方法：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制，目的在于连续不断的监督和控制各项营销活动，确保各项目标得以实现。一般来说，营销控制程序一般包括四个步骤：
·在营销计划中建立详细目标分解，作为基准目标
·领导者必须监督各级营销人员的执行成绩
·领导者必须了解任何严重偏离计划行为的原因并作出判断
·领导者必须采取改正行动，以弥补其目标和执行成绩之间的缺口，这可能要求改变行动方案，甚至改变目标本身
下表归纳出了一些各个过程可以采用的一些控制工具和方法： 步骤常用方法分析工具参与人员目标建立年度计划会议，年度营销计划PEST/SWOT等战略分析工具中高管理层执行监督季度/月度营销分析会议每日订单/库存/收款报告费用/销售分析报告个人访谈/市场走访销售差异分析，微观销售分析，市场份额分析，营销费用－销售额分析，财务分析，盈利性分析，广告效率分析，促销效率分析中高管理层运营人员效果诊断个人访谈营销控制会议营销审计中高管理层营销审计人员改正行动文件/备忘录/会议人员调整/人员激励/计划调整 中高管理层运营人员
那么这些工具和方法如何在实际工作中运用呢？ 是否有了这些方法和工具就能够很好的进行控制呢？有效的控制取决哪些因素呢？
3．营销控制的关键成功因素
任何一个制度的设计必须依靠人来执行，营销控制也不例外。总结各个企业的大量成功与失败的经验，我们发现营销控制的关键成功因素是以下三点：
·目标必须是分阶段，可执行的
·领导者必须深入一线状况，掌握第一手数据
·纠偏措施必须得到有效执行
上面我们介绍了营销控制的基本方法和关键成功因素，下面我们结合某企业在实际工作中管理驻外销售队伍的的实例来解释这些控制方法的运用。
4．例子：S企业对于营销人员的年度计划控制
S企业是一家大型食品企业，年营业额约7－8亿，销售范围遍布全国各地；目前有生产基地一个，驻外办事处有20个，分为六个大区，公司直属驻外销售人员大约160多人。对于驻外人员的管理一直是一个大问题。
为了加强管理，公司制定了明确的业务运作流程和各项管理规章制度，员工的行为得到了一定的规范，但是销售系统依然问题百出，比如销售人员缺乏明确目标，促销计划执行不力，营销费用无效使用浪费巨大等等；为了扭转这个局面，S企业新上任的营销总监决心采取行动。
第一步 确定细分基准目标
年底，S企业召回驻外的大区经理和办事处经理，聘请了咨询顾问进行制定年度计划的培训，然后在咨询顾问的辅导下，市场部与销售部人员以及所有驻外经理共同制定下一年度的营销计划草案，具体内容包括内外部环境分析，下一年度的产品、价格、渠道、广告和促销策略，下一年度主要的广告及促销活动的计划等等。同时根据历史数据和市场的状况，公司还按区域、按月制定了各个办事处的销量分解计划和费用预算计划，并要求各个办事处按照计划草案对于自己所负责的区域进行进一步的分解，明确每一个客户和销售人员的工作内容和目标，明确每一笔营销费用的用途和金额。经过反复讨论修改，年度营销计划得以最终确定。公司也同时根据年度计划修改了营销系统的考核方案。
第二步 监控市场状况，进行执行监督
计划开始执行以后，各个营销部门和驻外机构开始依据年度营销计划开展自己的工作，销售运营部每天会将当日的收发货及库存情况、当日销售情况以及本月累计表，市场部会每周制作一份营销费用使用情况表，各个驻外机构也会随时发回各种销售报告，所有这些数据及内部销售报告都会通过内部电子邮件系统发给公司领导及相应营销管理人员。为了便于领导了解情况，相关人员还在需要特别关注的数据和报告上做出记号，表明优先等级和严重程度。
通过对于营销报告的阅读，营销总监和各级营销负责人会大概了解目前销售系统运营的状况，同时为了更充分的掌握情况，相关管理人员还会安排大量的时间与销售人员进行沟通和进行市场走访，拜访经销商和客户，了解当地市场情况，检查各级销售办事处的工作。通过以上种种努力，决策人员对于营销系统的现状和运营状况有了及时准确的把握。
第三步 诊断执行效果
通过大量数据统计和定性分析，总监开始发现一些问题，比如某办事处在3月份只完成预定计划的40％，某办事处出现不正常的销量波动，某办事处全年计划只完成50％，营销费用却已经使用了全年预算的90％等等。
为了解决这些问题，营销总监开始与各个部门和驻外大区经理以及办事处进行沟通，听取他们的意见，共同寻找出现问题的原因和解决问题的方法。同时在每个月底，公司会要求各级驻外人员进行自我分析诊断，按规定格式提交月度总结报告，对本月的工作进行分析总结，找出本月主要解决的问题和下个月需要解决的问题，并据此提出下个月的主要工作内容。
另外，在每季度结束时所有驻外办事处经理会回公司参加营销会议，除了分析总结自己的工作外，还听取其他办事处的经验介绍和公司对于营销计划的一些调整。
第四步 采取改正行动
公司运营年度计划范文2
一、经营指标完成情况
1、保费规模大幅攀升。2018年，XX人寿XX分公司累计实现保费收入10.7亿元，较08年增长49.2％，在XX省内老六家寿险公司中增幅第一。在XX人寿全国系统保费贡献度4.8％，排名第7名。其中，个险新单保费收入8424万元，同比增长26.5％；银保新单保费收入7.9亿元，同比增长39.2％；其中银险期缴新单保费收入1.7亿，同比增长137％；续期保费1.9亿元，同比增长138.3％。
2、考核指标全线达标。2018年，分公司个险标保年度计划达成率102.3％，系统排名第十一名。银保期缴保费1.7亿元，年度计划达成率145.8％，系统第四名；趸缴规模保费6.2亿元，年度计划达成率129％，系统第五名。银行保险于8月30日提前4个月成为系统内第三家趸期缴全面达成年度计划的分公司。个险13个月累计继续率84.4％，25个月累计继续率92.9％，银保13个月累计继续率92.2％，25个月累计继续率97.9％，全面达成总公司考核值。
3、业务结构调整明显。2018年，分公司新单业务中个人营销业务和银行保险期缴业务保费收入达2.55亿元，占新单总保费的40.2％，较去年提高21.2个百分点。分红险保费收入7.62亿元，占比71.2％，同比提高48％。
4、涌现出系统内优秀机构代表。在XX人寿全省12家中心支公司中，2018年涌现出3家全国三级机构前十大中支。分别为：XX中支，银行保险年度期缴保费达3645万元，列全国第二名；XX中支，银行保险年度趸缴规模保费1.6亿元，列全国第三名；XX中支，银行保险年度趸缴规模保费1.2亿元，列全国第四名。
5、服务能力明显提高。2018年XX分公司全省个银险共计赔付1591件，赔付金额563.7万元，结案件数及赔付金额与去年同期增长21％、77％，完成年度鲜花探视住院报案客户530位，同比增长5.7倍。
二、2018年主要工作
1、紧扣上级单位经营方针，围绕年度经营主题，达成了各项工作目标。
在年初全省保险工作会议上，李迎春局长提出“深入贯彻落实科学发展观，防风险，调结构，稳增长，努力实现XX保险业平稳健康发展”的指导思想，并对全年保险工作做出了具体要求和部署。XX人寿XX分公司在认真学习领会保监局文件精神的基础上，结合总公司“抢抓机遇、专业经营、内涵发展、逆势成长”的主题要求，以科学发展观为出发点，制定了“深化专业经营、坚持内涵发展、提高整体实力”的年度经营主题。全年在保监局和总公司的正确领导和大力支持下，紧密围绕以上总体要求，扎实开展各项工作，全面实现了年度预定目标。
2、坚持专业化经营，标准化运作，有效的业务推动模式初步形成。
个险方面，推广周单元经营，加大追踪力度，前置业务进度。通过一年的实施，每月前两周的业务进度较上年同期提高了10个百分点。同时，推动标准部、组建设，引导团队做大做强。规范网点建设，提高机构星级标准。
银保方面，在渠道经营上坚持专业化、精细化，主渠道工行推进标准化网点建设塑核心竞争力，树立了良好的品牌形象，提升了美誉度；邮储渠道相继推进提升营销力项目、PSM营销队伍共建项目，双方合作持续深入，期缴保费迅速突破。建行渠道以提升营销力项目育火种，双方合作起步顺畅。在内部业务追踪上，按照系统化、专业化、标准化的原则，建立了会报体系、追踪体系，统一了职场布置，并确定机构、渠道、营业部、客户经理不同层级人员的工作标准及考核标准，实施差异化资源配置，实现有效激励。
续期业务方面，明确业务节奏，创新追踪模式。从年初起，保费部准确把握业务推动节点，明确单元经营节奏，随时了解业务动态，及时采取相应措施。机构实地督导和月度四次视频追踪会掌控指标进度；提倡工作前置，由宽末冲刺型向当月高达成收费模式转变；针对个险25月短板，创新追踪模式，坚持专业化经营，制定“321”工程、“925”项目,重点推动三次保单的复效工作。采取“集体下乡集中拜访”不放弃每一个失效客户。定期召开全省新有续收“人庆生会”，明确人的续收利益，强化继续率对人的重要性。
3、加大培训力度，完善培训体系，销售队伍体能得到提高。
个险人方面，从每日个险晨讯、每月人考试培训及新人岗前培训、每季业务经理轮训、拓展训练到顶尖高手的TOP2000培训，XX人寿以其上下高度一致的行动力，努力为人提供全方位、高质量的培训。特别是今年6月上旬，XX人寿斥资3000万打造“才富”精英培养模式，仅XX分公司就创下了XX寿险行业单次培训规格最高、参训人员最多、会务组织最严密、课程内容最新颖的营销员培训。通过多层次的培训，公司2600余名人100%持证上岗，30%以上大专学历，月人均产能近6000元，是行业内平均水平的2倍。
银保客户经理方面，专业化训练队伍，09年在银保队伍中大力提倡“构建银保精英文化、打造银保精英团队”，分层级构建精英队伍，用文化凝聚人、用愿景引导人、用标准激励人，用支持成就人。通过建立新人制式化培养系统，加强对营业部经理、渠道经理培训，明确提高客户经理“三大能力”的培养方向，组建了一支在市场上具有核心竞争力的专业化经营管理团队及销售精英团队。公司474位银保客户经理，大专以上占比67%；月度人均产能趸交保费达12.4万，期交规模保费达3.3万，位居行业前列。
续收专员方面，面对全省续收队伍一半以上属于新人的现状，分公司保费部制定了一套系统的培训方案，包括岗前、衔接、养成、提升培训、理论和实战相结合的教材开发、月度制式的专题培训、形式多样的情景演练及绩优人员经典分享，帮助队伍垂直成长。通过三大流程加强保单过程管控、通过“一卡两志”提高拜访量、通过失效回访完善保单追踪环节。强有力的培训带来了销售队伍高绩效的达成。在职单继续率由年初的87％提升至目前92.3％，继续率“百分百”由年初的243人上升至目前的400余人，人的续收收入提升逾百万，全省专员的整体工资较08年人均提升1000元。
4、细化运营服务各项工作，客户服务水平再上新台阶。
运营客服工作涉及面广，涉及的问题和对象比较敏感，稍有闪失，将带来很大的影响。为此，分公司运营服务部对全省运营服务人员明确职责，注重培训，严格考核，运营各项关键指标取得了优异的成绩。09年全省共处理运营作业30.1万件,受理咨诉8000余件，电话回访9.7万件，回访成功率99.6%。理赔简单核实件调查时效控制在2天内，两日无问题件理赔结案率达98%以上，电话回访工单结案率系统排名第一。
在具体工作上，2018年实现了新版保单年度报告设计及分发数据的处理，联合函件局进行新版保单年度报告的设计及年度报告分发数据的处理，使得保单年度报告按照机构、人是否在职、在职人所属营业部进行顺序打印，由人上门递送给客户，XX分公司成为系统内第一家实现按照所属人进行保单年度报告打印的机构，有效支持了业务一线的需求。持续进行标准化服务门店建设，统一全省服务标准、考核及服装，制作分公司客服中心欢迎牌,全天侯24小时受理客户业务投递,减少客户往返,提高客户满意度。在银险盈盛产品给付来临之际设计了生存给付宣传彩页，详细介绍了生存给付的渠道及领取材料，并介绍了自动给付的条件，较好的满足了客户经理及客户的需求。同时，针对VIP客户（期交保费达8万元及以上或趸交保费达100万元及以上的客户）开展附加值服务，赠送特色杂志及生日贺卡、蛋糕；通过制作《理赔之窗》季刊、理赔温馨慰问信、与合肥市电视台访谈、受益客户100%电话回访等形式扩大理赔宣传，密切关注手足口病、甲流感疫情等社会焦点事件，开辟理赔绿色通道，对及时报案客户进行100％鲜花探视，取消定点医院限制，针对特殊群体提前给付保险金；配置血压计、血糖仪、体重身高测量仪及相关药品，为内外勤员工提供健康服务，在客户服务中心增设了晴雨伞架，体现了公司的人性化服务。
5、加强合规经营，风险管控能力得到提高。
2018年，XX人寿XX分公司在反洗钱专项工作开展、收付费管理，反商业贿赂和反不正当交易，合规经营的宣导培训，内控制度的完善评估，年度稽核等方面做出了积极的努力，风险管控能力有了进一步提高。
全年在全省开展大型反洗钱工作的自查自纠和宣传培训各两次，制定了反洗钱工作指引，帮助各机构建立完善了反洗钱制度，梳理反洗钱操作流程，督促机构与当地人行保持良好的沟通汇报关系，积极参与当地人行开展的各项活动，芜湖、XX顺利通过当地人行反洗钱现场检查。
收付费管理上，按照XX保监局文件要求，控制保费金额单笔超过1000元的现金件。将转帐率纳入到续期收费员及各三级机构的重要考察指标中，建议客户将保费存至公司账户，收费员代客户开户等多种方法，努力提升转帐率。同时增加转帐渠道，在原有工行基础上，新增了农中建邮四大总对总转帐渠道，为实现零现金管理迈进了一步。严格付费审批制度、规范非常规退保流程、根据付费金额确定各层级领导的签字审批权限。
内控制度的评估及合规知识宣导培训上，分公司各部门梳理了公司成立五年来制定的各项内控制度，对不完善的进行修正，对废除的予以清理，形成了分公司完整的内控制度汇编，给分支机构提供了全面的指导，并根据监管要求对内控制度的“三性”组织各部门进行评估打分。同时，及时对最新监管政策及总公司合规要求进行宣导，尤其针对10月1日后保监陆续下发的重要监管规定，分公司开展了专项新《保险法》宣传培训及知识竞赛，专门制作学习材料，组织相关岗位人员考试等，提高全员合规意识，确保全员学法、懂法、守法。
2018年，分公司配合集团对省公司、8家开业满一年以上的中心支公司进行了常规稽核，总体评价较上年有所提高。同时，在集团的统一要求下，分公司组织被稽核单位进行了稽核问题的逐项整改，确保稽核问题今后不再发生。
三、2019年工作计划
（一）业务计划
2019年，是XX人寿XX分公司第二个五年规划的首年，分公司将继续遵照XX保监局和XX人寿总公司的要求，以科学发展观为出发点，实现又好又快发展。全年计划总保费规模14.3亿元，其中，个险新单保费1.1亿，银保期缴保费2.6亿、趸缴保费6亿，新业务700万，续期保费4.5亿。
（二）重点工作
1、全力达成年度各项业务计划。
个险：明确全省各层级达标标准，推进达标建设。结合“135”配套组织发展培训和训练，“虎虎生威”组织发展荣誉体系的建立，加快组织发展。创新举办 “新型”至尊酒会（业务员＋客户），大型主顾开拓活动，VIP精英客户团队活动，推出年度特别方案，打造“三高”团队。
银保：一是差异化经营渠道。对工行、邮储、建行、农行及其他渠道根据不同特点及在分公司的地位进行差异化经营，制定不同的目标平台，采取不同的推动模式、项目运作及产品策略，各个突破，全面开花。二是创新项目形式，全面开发银行客户。推动县级机构标准化建设。三是基础建设标准化。在银保金鹰会的运作，培训训练体系的建设、会议汇报体系、职场建设等方面提出明确的要求和标准，系统推动。
新业务：完善电销中心组织架构，扩充电销人力。建立一整套标准化、规范化的新人育成体系，对入司新人进行分阶段的制式培训；增加线上人员的进阶培训。按照基本法明确每位线上人员的业绩目标，建立完善的报表体系，进行每日业绩追踪；坚持周单元经营和月度业务分析例会；加强现场通时、通次管理；适时推出阶段性、有针对性的激励方案。加强质检管理，定期安排质检例会，进行优秀录音分享，同时针对录音中发现的新问题进行话术研讨，不断完善话术。结合总公司和地方监管部门的要求，对现有质检管理规定进行补充与完善。
2、继续加强品质管理，确保续期业务高质量的增长。
一是业务品质管控日常化。业务品质管控流程执行、强化，并建立评估体系；三级机构低继续率人新契约服务访谈追踪落实；客户资料维护流程推广；加强零现金管理，提升首续期转帐率。二是规范业务管理。业务管理基础流程重点监控（三大流程、区域化管理）；加强退信管理、完善客户资料维护流程；细化专员目标管理，相对统一服务区域基准值。三是加大续收队伍建设。加大内勤培训力度，开展全省续收内勤内务技能提升培训班，综合技能提升培训班；确定季度培训主题，深化续收服务专员培训流程操作，优化岗前、衔接培训课件，组织新人养成培训；开展团队拓展训练。四是完善督导体系运作。建立督导考核体系，追踪应收未收清单填写，推广二、三次保单追踪表管理；落实服务专员面访扣分制度；完善专员活动日志和主管经营日志，上门服务登记卡；精细化周单元达成，做好过程督导，细化专员周单元运作体系。
3、坚持诚信立司的管理理念，提升客户服务工作。
一是理赔管理，规范理赔作业流程，扩大理赔服务宣传，持续制作理赔之窗季刊，积极关注社会焦点事件，通过室外广场咨询、室内现场理赔等形式加强理赔宣传力度；积极关注理赔服务创新，提高客户理赔满意度。二是客服柜面管理，持续进行门店标准化建设；强化柜员的服务意识。三是强化三级机构管理，加强对中支督核力度和督核频率，重点加强与各机构个、银险业务队伍的沟通；完善中支理赔调查、咨询申诉队伍的建设；持续进行机构运营每月KPI指标监控及预警；加强机构运营人员的培训和学习。四是持续举办第五届运营知识竞赛并配合个险和银险开展客服节。
公司运营年度计划范文3
“大企业病”一直是大型集团企业的管理难题,对于资源开采型的煤炭企业来说,这一问题显得尤为重要。集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标,通过对权属企业采用层级管理控制、资源的协调配置、经营风险控制等方式,使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复。因此在对分子公司的管理上,也就形成了不同的组织模式,包括战略导向型、运营导向型和财务导向型等等。无论何种组织模式都离不开组织架构、责权体系、管理流程、绩效评价等基础工作的支撑,其中又以责权体系为核心。
健全的法人治理结构是前提
公司法人治理结构是公司制的核心。目前,我国公司法人治理结构采取三权分立的制衡模式――股东大会行使决策权,董事会、经理层行使经营控制权,监事会行使监督权,即三会一层模式。公司治理结构由股东会、董事会、监事会、经理层组成,各司其职,即互相联系又互相制约,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理结构要解决委托和产权制度两个核心问题。委托问题是法人治理结构要解决的首要问题,法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关系来解决委托人和人之间信息不对称、道德风险和激励不相容的问题。授权和是公司治理结构的基础,从治理结构看存在两级授权和。股东授权给董事会进行授权范围内的决策事宜,这是一级授权;董事会选聘经理层执行董事会决策,进行日常经营管理,从而形成了二级授权。经理层要围绕董事会下达的预算目标进行科学高效的经营管理,经理层在企业经营管理中又有多级授权。另外,为了保证两级授权能够按照股东会制定的战略目标规范运作,股东会又授权监事会代表出资人行使监督职能,独立地行使对董事会、经理层以及整个集团公司的监督权,以确保集团公司正常有序地进行经营管理,使各项决策得以认真贯彻落实,国有资产得到保值增值。
另一方面,产权制度是法人治理结构要解决的重要问题。在产权制度既定的前提下,董事会制度是完善法人治理结构的关键。在企业财产所有权与经营权相分离的情况下,股东不直接参与企业经营而是委托董事会,董事会决定企业战略和重大投资决策,决定公司总经理的聘任,在财产所有权与经营权关系处理上占有主动权,若董事会制度不健全,信息不对称,会面临道德风险,内部人控制情形就很难避免。为此在国有控股集团公司一般采取将董事长和总经理分设、实行财务总监委派制、外部董事委派制、实施期权激励等措施,以避免内部人控制情形的出现。
坚持“五统管”
“五统管”即发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管。发展战略统管即统一制定集团公司的发展战略及规划,明确发展方向和中长期发展目标,以增加集团公司和权属企业的战略协调效应。发展战略包括集团整体发展战略及各专业发展战略、职能战略,并在集团公司内部建立起至上而下的战略研究、规划制定、政策研究与实施调整管理体系,确保集团公司发展战略方向目标清晰,政策调控及时有效。
投融资管理统管即对重大投融资项目拥有决策权。集团公司需要负责编制投融资计划,严格投融资计划管理,完善投融资决策管理流程,集中管理大额投融资,包括对外投融资活动(包括股票、债券、基金等)、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项。
资本运作统管则需要依照有关法律法规建立健全各项财务制度,为集团打造一个国际化的资金运作监管平台,建立起覆盖全面、科学高效的现代企业集团资金管理体系。煤炭销售业务统管就是建立煤炭销售总公司,根据煤炭产品区域或所属单位的分布情况,对煤炭产品实行统一内部收购和对外销售。统一大宗物品采购供应统管就是建立物资供应总公司,负责集中采购集团公司生产和建设用的大宗物品,对低值易耗品和救灾急需物资则由各子公司自行采购及超市化供应。近年来煤炭企业对权属单位也一直实行“五统管”,只是一些单位管控不到位,尤其是购销业务统管流于形式,降低了效率增加了成本。
从峰峰矿业集团公司采购业务统管的效果看,其大大降低了资金占用率,每年节约采购成本和财务费用近亿元。“五统管”平台形成后,只要管控运作到位,不仅有利于提高工作效率、降低资金占用、节约期间费用,而且能够堵塞管理漏洞、体现规模效益。尤其是外部煤炭资源获取、建设和开采通过规模效应将会节省大量投资。当然,统购统销仅限于煤炭主业以及其他主业中有共性的业务。
战略执行工具落地系统是关键
战略执行工具落地系统包括企业战略规划、年度计划目标、全面预算管理以及将该系统形成闭环的绩效管理。正常情况下,企业战略发展规划是纲,年度计划、预算管理是目。年度计划目标是依据发展规划而来且是对战略发展规划的分解,是对企业资源的初次配置,而全面预算管理则是以战略发展规划和年度计划目标为统领,对企业资源的精细配置。
值得一提的是,一些企业并未认识到企业战略的重要性,没有依据公司发展战略编制全面预算,导致了注重短期经营行为忽视长期经营目标,使短期的预算指标与公司发展战略相互冲突,各期编制的预算指标与公司战略衔接性差,全面预算管理与公司发展战略处于本末倒置的状态。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统,其他的系统管理都要服从于此。缺乏战略牵引的预算是没有灵魂的预算,而没有预算支撑的战略是不具备可操作性的空洞战略。预算对战略实施和完善非常重要,战略决定预算,预算支持和修正战略。与此同时企业战略与预算间的连接关系也必须是清晰的,因为企业战略决定年度预算目标和预算开展的边界。
年度计划目标是战略实施的起点,是对战略规划的分解落实。预算是落地公司战略和年度经营目标,以价值形式对企业战略和年度经营目标的实施与完善。把全面预算管理形成的预算考核与企业绩效评价挂钩,企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩,从而实现企业战略引导下的全面绩效管理。这可以让企业战略引导不同层面管理者的行为,充分调动其积极性,精细化地配置企业有限资源,最大限度地提高企业战略执行能力。在这个闭环管理系统中,绩效监控与反馈是一个软系统,它是战略执行工具系统得以闭合的重要环节,是本循环管理系统存在需要完善的方面反馈到下一个管理循环系统的重要传导环节。
狠抓“三流”、“三率”
从业务运作层面来看,管控的重点应该落在“三流”,即业务流、信息流、现金流;从资本运作层面看,“三率”――税率、利率、汇率则是关注点。企业管控的“五统管”和战略执行工具系统落地都离不开企业运营层面的运作管理,加强运营层面管控是实现预定目标的必备环节。从业务运作层面看,业务流是企业营销系统,业务流也称供应链,是指企业营销过程中的业务流程。供应和销售是业务流程的重要环节,二者都与市场直接对接,企业对市场的把握程度决定了企业营销管理的水平和经济效益的高低。理顺业务流程就要充分利用经营杠杆把它们整合到一种优化状态,保障销售业务、采购业务统管的效率和效果;信息流包括企业信息化建设和企业内外部信息资料的搜集、分析、整理、利用等。制定集团公司整体信息化规划方案和信息管理工作标准,以办公自动化、财务、物流、风险防控、安全和人力资源等信息一体化建设为重点,搭建统一的信息运作平台,集成信息系统资源,建立整合覆盖集团公司全面、互动共享的信息管理体系,为集团公司的科学决策、顺畅运营提供有力支撑。信息化建设尤其需要注意的问题是防止形成信息孤岛,尽可能实现信息共享。信息化建设也应与集团管控水平同步,避免造成资源的浪费。这一过程中也要特别注重预算分析对预算运行的监控作用。集团管控部门应列出专人分析总部和权属企业预算执行情况,除了预算指标完成情况的静态分析外,还要与去年同期经济指标进行动态分析,包括纵向对比,以及与同行业先进水平的横向对比,实现对标找差;现金流是企业现金流入流出和净流量的集合,随着企业管理水平的不断提升,现金流问题应引起企业管理者的高度重视,必须牢固树立现金为王的理念。现金流也是评价企业实力的一个重要经济指标。成熟企业大多以稳健经营,持续发展作为自身的发展战略。企业在经营上一要稳健,二要保证持续,在这个前提下企业才能健康、持续发展。国内企业一般习惯以利润最大化作为评价企业实力的标准,但这一综合指标存在两个致命缺陷:一是没有将现金流纳入评价体系,不能真实体现企业实力。利润不等同于现金流,利润只有转换为现金流才能形成企业实力。尤其是经营活动形成的利润若不能转化为现金流,这种利润不仅不能增加企业实力,还会降低企业实力。例如应收账款,若该笔账款形成坏账,一方面给企业造成直接损失抵减利润,另一方面所缴税款形成负现金流。二是没有考虑企业面临的风险。企业经营过程中面临诸多风险,风险具有双重性,它既可能给企业带来收益(风险收益)也可能给企业带来损失。有风险不可怕,关键是我们如何来控制风险,规避风险只是一种方式,控制风险才是我们对风险的态度和处理措施。业务流整合是基础,信息流整合是保障,二者整合的成果通过现金流这一经济指标水到渠成地反映出来。
从资本运作层面看,税率涉及企业生产经营过程中给国家缴纳税金的问题,依法照章纳税是企业应尽的社会责任,但合理的税务筹划也是必要的,尤其在税收政策不断变革时期,充分把握国家税收政策边界对企业科学合理避税是非常重要的;利率方面有很大的管理潜力,不同的融资平台、融资环境、融资结构、融资期限、融资渠道等付出的代价是不一样的,这就涉及到一个综合融资成本和财务杠杆问题,其与负债结构优化息息相关。在国家基准利率不变的情况下,对融资规模、融资结构、融资期限进行优化可以节约大量财务费用;汇率和利率一样,不同的操作行为会出现不同的结果。尤其是煤炭企业重组后外汇业务会大量增加,对汇率的高效合理运作尤为重要。
财务管控是核心
财务管控是集团管控的重要组成部分,是对集团公司总部及权属企业的财务管理与控制。集团运营的风险最终体现为财务的风险,财务管控不力最终影响到母子公司管控效果。因此加强集团财务管控,提高集团公司对权属企业的财务控制力,实现集团公司与权属企业的财务协同效应,不仅能有效降低融资成本,提高投资效益和集团公司的核心竞争力,也是集团加强管控管理的核心一环。
公司运营年度计划范文4
整体来看，2018年经开区项目推进形势不容乐观，除房地产项目推进较快，形象较好外，大部分项目推进不力。
（一）滞后项目较多。截至目前，103个年度计划实施项目中，正常推进项目45个，进度滞后项目58个。滞后项目占比高达56%，其中，新开工项目滞后29个，续建项目滞后28个；按项目类别分，基础设施建设类项目滞后29个，产业发展类项目滞后17个，民生及社会事业类项目滞后10个。
（二）投资支撑不足。2018年度计划新开工项目61个，续建项目42个，年度完成投资121.16亿元。但由于经济下行压力增大，投资增速放缓，截至目前仍有26个项目未按计划开工。根据最新《2018年项目建设计划中调方案》数据，项目个数由103个减少至88个，年度投资额由121.16亿元减少至99.29亿元，调出项目27个，年度投资28.8亿元，调入项目12个，年度投资6.93亿元。计划实施项目个数减少，投资额降低，投资支撑不足。
（三）政府投资项目推进不力。政府投资项目因业主单位XX集团还本付息压力增大、国有企业负债管理趋严的政策影响，年度计划实施的21个政府投资项目前期工作推动乏力；部分在建项目进度严重滞后，如商务中心、兴文场镇棚户区改造工程等项目，均处于停工状态。
（四）PPP项目整改难度大。一是PPP项目停工整改耗时较长。根据财金〔2017〕92号、川财金〔2017〕111号文件精神，经开区按要求对13个PPP项目进行停工整改，整改时间截止6月30日完成，整改耗时较长，严重影响工期。二是融资困难。已入库的四个PPP项目包的社会资本方都存在项目资本金不到位，加之第三方代持或采用债务资金出资，导致融资无法完成。三是新的PPP项目难上马。拟实施的巴中市秦巴文化活动中心等四个PPP项目均无经营收益的公益性项目难以入库实施。
（五）社会投资项目推进缓慢。一是招商引资项目个数少、落地难，中期调整项目中仅有装配式集成建筑生产、LED光电产品及智能医疗器械生产等5个招商引资项目开工建设；二是社会经济环境不景气，导致部分在建项目投资规模不足，如杭萧钢结构生产、国药天江中药配方生产等产业项目，虽一期已建成投产，但二期是否开工建设，业主则根据市场运营情况再做决定。三是部分业主资金短缺，项目建设缓慢，如兴沣瑞中成药及超微颗粒生产处于停工状态、一次性医用耗材生产建建停停。
二、存在的问题
一是国家规范地方政府负债行为，导致政府性投资建设项目资金紧缺，地方融资平台融资政策持续收紧，PPP项目融资困难，影响项目建设。
二是部分签约社会投资项目业主缺乏资金实力和投资信心，加之融资门槛过高、缺乏抵押物等“通病”，造成社会投资力度削减、项目推进乏力、企业履约能力下降。
三是部分项目要素保障不力。一方面是部分未开工项目前期工作严重滞后，今年能够开工的项目中仍有项目在设计、图审、招标阶段处于停滞状态，另一方面是部分在建项目存在房屋拆迁、坟墓迁移、高压线、燃气管道迁改等问题，导致项目进度迟缓、难以推进，甚至部分项目被迫停工。
三、整改措施及下一步打算
（一）加强融资保障。尽快促成经开区金融服务中心正常运作，发挥财政应急转贷资金作用，为园区重点项目提供担保，切实解决融资难、融资贵的实际问题。鼓励企业引进战略投资者，拓展投资空间。同时，加大向省发改委的争取力度，力争更多的项目下达资金。
（二）强化挂包责任。继续加强领导挂包、责任部门和项目业主的问责机制，督促协调解决项目推进中的具体问题。对挂包领导安排的相关工作，各职能部门要加快落实，目督办跟踪问效。
公司运营年度计划范文5
: 如今企业财务部门要面对哪些挑战？
B: 首先，环境充满波动，在过去3年里整个市场持续波动，将来也没有会结束的迹象。这种波动性的来源有很多方面，包括自然灾害、中东地区的动荡、当前欧洲银行体系所面临着的挑战；其次是监管要求和监管环境的变化，世界上各个主要的市场监管规则都在发生变化，比如在美国市场有相应的法案，在欧洲、亚洲市场都有新的监管规则的出台；再其次是人才的欠缺；最后是数据带来的挑战，今天企业的数据比过去任何一个时候都要多，很多公司都部署了ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，都能够产出大量的数据。财务部门要把这样的数据转变为信息并分析，为企业的业务决策作出支持。
: 这些挑战对企业财务部门提出了什么要求？
B: 转变他们的工作重点，或者是扩大他们工作的重点。即从过去单纯的控制成本，转变成要向能确保公司未来增长的能力作出投资。具体来说，首先财务部门的组织模式要到位。我们应该把财务视为由各种不同的能力和技能来组成的，每个财务部门中有一个基础合规部门专门负责完成法定的报表、报告。这不是一项可选的工作而是必须要做的工作。另外一方面有更多创新余地的是以业务为关注点的部门以及计划和分析能力。增强财务部门的创新能力，首先要把整个财务部门、把财务的职能分成几套不同的技能甚至是不同的部门、不同团队。然后是在财务工作中计划和分析能力方面，聘用有能力的人才，构建合适的团队，鼓励他们在业务上不断达到新的高度。例如建立更加先进的业务模型，建立基于多种不同场景的模型分析并且能够逐月迭代。
公司运营年度计划范文6
（一）用工变化情况。
1、春节前后及与去年同期相比，用工人数总量是否增加或减少？今年是否有减员或增员计划？
2、企业开工情况如何？盈利情况及人工成本情况如何？执行最低工资标准情况如何？对调整最低工资标准的频率幅度有何意见建议？
3、订立劳动合同人员、劳务派遣、非全日制用工等用工方式及业务外包的数量及结构如何？去年以来是否有所调整？今年是否会有调整？
4、应对经济形势变化，在劳动合同签订期限、工时制度和工作时间、工资水平以及福利待遇及业务外包等方面是否会有调整意向或有关考虑？
（二）当前企业面临的主要困难和影响企业发展的阻碍是什么？企业生产经营压力增大一般会考虑采取什么措施应对或缓解？对今年本行业发展有什么预测判断？
（三）企业在劳动用工和人工成本等方面有哪些问题和压力？希望政府提供哪些支持或帮助？
（一）用工情况
1、截止2019年2月，山东三箭集团公司在职职工 人，较去年用工总量有所增加还是减少，今年预计新增人员 人。
2、为健全和完善职工薪酬体系，提高职工的福利待遇。我单位也相应建立了一个与市场同行业竞争机制相适应的工资分配体系，充分调动了职工干事创业的积极性。通过经济效益的不断增长，带动职工收入的持续稳定增长。
2018年，集团公司累计施工及项管面积914.46万平方米，同比增长40.57%，其中累计施工面积782.10平方米，同比增长39.33%；累计新开工施工及项管面积382.33万平方米，同比增长90.02%，其中累计新开工施工面积304.57万平方米，同比增长77.04%；中标未开工施工及项管面积156.12万平方米，同比增长1.22%；累计投标204个，中标86个，中标施工及项管工程面积393.52万平方米，中标合同额74.85亿元，中标合同额同比增长29.03%，在建施工工程（未考虑项管工程）未完成合同额与中标未开工施工工程合同额约计93.22亿元。2018年，集团公司完成产值87.72亿元，同比增长16.14%，完成年度计划的101.35%；实现经营利润2.76亿元，同比增长16%；实际上缴税金3.59亿元，同比增长77.72%。其中：实现建筑施工产值70.34亿元，同比增长11.56%，完成年度计划的97.31%；附营产值完成17.39亿元，同比增长39.28%；完成年度计划的121.86%。
3、近年来，随着整个建筑行业用工荒及人工成本逐年递增趋势，造成工程技术人员不足的问题，为了保证生产经营的正常运营。截止2019年2月，我单位目前已与人力资源公司合作正式使用劳务派遣人员114人。（其中管理公司34人，股份公司20人，投资公司高新及设备租赁70人。）
按照国家规定，合同制人员按时为职工签订正式劳动合同及劳动用工的网上备案工作，统一执行标准工时工作制。新入职合同制职工合同统一第一次签3年，第二次续签5年，第三次续签为无固定期限现签订。截止2019年2月，我单单位现劳动合同用工备案人数 人，其中，3年期合同人数为 人，5年期合同人数为 人，无固定期限为745人。
（二）主要困难及阻碍：1、在精细化管理制度、标准化体系建设、信息化支撑力度以及项目管理的组织方式上面存在不足。2、科技创新明显不足，信息化、BIM等技术对生产的保障继促进作用需进一步提升。在满足超高层、地下隧道等高端项目施工的先进设备还存在空白。
面对生产经营的措施应对：当前建筑业的组织方式正在发生巨大变化，传统的承包方式逐步被PPP、EPC等总承包模式取代，资金对房地产项目更是重要支撑，投资拉动发展的作用越来越明显，企业的资本实力成为在市场上立足的重要基础。因此，我们必须集中精力提高资本运营水平，统筹集团的财务资源，发挥集团的融资优势，优化融资结构，充分发挥金融杠杆的作用，快速积累集团的资本实力，为企业发展提供资金支持和保障。同时，积极探索收支两条线，真正做到高品质、低成本。
本行业发展预测:当前，全市新旧动能转换先行区建设全面铺开，北跨携河发展、“四个中心”建设如火如荼，章丘、济阳设区，莱芜并入济南扩容等，为企业带来了千载难逢的发展机遇，全市建业行业迎来了高速发展时期，我们要把握好新一轮发展契机，苦练内功、补齐短板，充分发挥转型升级、机制创新和基数创新带来的后发优势，努力在新的市场竞争中抢占先机。
（三）问题与压力：近几年，随着单位的高速发展，产值和利润的增长都保持在两位数以上，但是企业的人力资源规模始终保持在原有水平，不论是质量还是数量，与企业的发展不相适应。人力资源管理需进一步加强，绩效考核制度也需进一步的完善。
调整技术人才供求结构平衡。应通过建立现代工资制度，逐步形成以市场工资、业绩工资、岗位工资为内容的多元化工资分配模式;通过实行人才的优质优价，做到一流人才、一流业绩、一流报酬;通过实行技术成果作价入股、技术转让收入提成、技术成果转化利润分成等形式鼓励科技人员取得合法收入，从而较大幅度地提高高级人才的收入。通过薪酬待遇调整企业人才供给平衡。对于高级人才的认定和分配其收入，不搞终身制。应加速实现专业技术职务评聘分开制度，逐步实现个人自主申报、社会量化评审、单位自主聘任。对于基础理论研究和应用研究、长线专业与短线专业、可市场化专业与不可市场化专业等不同学科领域要因地制宜，设定考核评价的周期、指标、标准，采用不同的收入分配机制，达到收入与贡献相称，以充分调动人才的积极性以达到企业人才结构供给平衡的目的。
