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人力资源危机管理范文1
一、项目部人员构成及存在的突出问题
第一，项目部人员构成见表1。
表1 项目部人员构成表
第二，存在的突出问题。
通过调查发现，项目部人力资源状况表现出如下特征：一是各项目部具有中级及以上职称的专业技术人员寥寥无几，专业技术人才严重匮乏，占项目部总人数的比例仅有11.4%；二是各项目部人员年龄分布主要集中在岁以下及岁以上这两个区域，而可能具有一定经验及资格，同时也是最容易流动的中间年龄区域人员严重短缺，人员年龄结构严重失衡，这两个特征表明，项目部人才结构严重失衡，而造成人才结构失衡的主要原因是人才流失过度。
人才结构的不合理，造成项目部无法进行有效的人力资源配置，只能靠增加岗位编制来满足工作的需要，这不仅加大了项目的人工成本，而且制约项目部管理水平的提高。
紧缺的人才招不来，重要的人才留不住人才流失尤其是优秀人才、骨干的流失问题日渐突出，已经成为目前项目部普遍存在的严重问题，并造成项目部人才结构性失衡严重。
通过调研我们还发现，近10年间，各个企业每年都为项目部招收了大量的 各类毕业生，而目前留下来的不足50%（这其中还包括近1-2年内招收的毕业生），有的企业甚至远远低于50%。根据资料显示，当企业员工流动率在5% 左右，而且是“留优汰劣”时，才是良性的员工流动。而项目部的离职员工很多是项目部重点培养的骨干人才，有的甚至已经走上领导岗位。过高的员工流动率，不仅严重影响了企业的正常运转，更造成员工的“习惯性流动”和“多米诺骨牌效应” ，员工甚至将离职的员工视为榜样，认为是有能力的象征，而视忠诚于企业的员工能力不够，这更加速了项目部的人才流失速度。
二、问题分析
如此高的离职率，尤其是项目部重点培养的年轻骨干人才的流失，其原因概括来讲就是流失人才对企业的认同感低或者是不认同。至于具体的认同内容则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同，人际关系的认同、企业前途的认同内部文化的认同等等。从上述方面进行调研发现，项目部留不住优秀人才，最主要的原因有：
第一，员工的薪酬待遇对外不具有竞争力，这也是项目部人才流失最主要的原因。项目部的薪酬水平是否合理直接影响其在人才市场的竞争力。在商品经济条件下，人才和才智同样也是商品，要受价值规律驱动。项目部的薪酬只有对外部环境具有竞争力，才能吸引并留住各类优秀人才。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，员工的薪酬待遇始终是人才流失的一个极为重要因素。因为薪酬待遇关系到员工的衣食住行，关系到员工的生活质量与活动空间，决定了员工的经济与社会地位。因此，员工的薪酬待遇问题始终是一个员工极为看重的问题，当员工发觉自己的付出与收入不对称时，便会产生不满，能力强的人条件 适宜便另谋高就，未能及时谋得新职位的，留下来也只是敷衍度日效率低下。
在我们调研的项目部中，S3 项目部的薪酬水平是最低的，其最低档次的月收入仅有1700元左右，远远低于社会平均工资水平及同行业水平。过低的收入水平对外不具备吸引人才、留住人才的竞争力，项目部虽然成立不久却已经造成人才的流失。相对于其他项目部，S4项目部人才队伍确是比较稳定的。那么何以在相同的环境下，S4项目部的人才队伍仍能保持相对稳定呢？深入了解后我 们发现，S4项目部所在的企业员工的薪酬待遇是相对具有竞争力的，特别是外 埠项目员工的收入是市内项目员工收入的2倍左右，而且在所调研的项目部中是最高的，也是最接近市场水平的。
通过对比上面两个项目部的情况，我们不难发现项目部人才流失的最重要 原因是薪酬待遇水平与外部同行业、同专业相比较差距较大，不具有竞争力，从而导致项目部在薪酬待遇方面的吸引力降低。尤其是青年人才，同龄人或同行之间的较大薪酬待遇差距，往往会造成其巨大的心里落差。这种较低的收入与心里落差对于一个面临买房、恋爱、结婚的年轻人来说无疑压力是巨大的。这种压力迫使这些已经成长或即将成长为项目部新生力量的青年人才只有选择跳槽来解决自己最基本的物质需求。
第二，员工与岗位不匹配。人力资源管理最本质的东西就是：把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。换句话说，人力资源管理的精髓就是“人岗适配”人力资源管理中存在的各种各样的问题，本质上都是“人岗不适配”造成的，人员流动率过高就是“人岗适配”程度过低的结果。
调查显示，目前一些项目部做事不讲究科学依据，随意性较大。例如：不考虑岗位特点，招聘人才不重视企业的实际需要， 盲目追求高学历、“充门面” ，忘记了优秀人才需要好工作这个很简单的道理，把高素质的人才招进来，又将其放于低价值岗位上。这不仅造成人工成本的上升和人力资源的浪费，而且当这类 员工觉得工作内容与自己的职业生涯规划产生矛盾的时候，要么消极怠工，要么离职，在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。在S1项目部我们了解到这样一个案例：项目部为安全员岗位配置了1名大学生并进行培养，然而没过多久这名员工就离职了，通过离职面谈了解到，这名员工离职最直接的原因竟是其多年的努力读书，不是为了做一名安全员。而通过各个参加调研的人员了解到， 这个案例现象在大多数项目部都是存在的。这个案例向我们传递了这样一个信息：管理者在进行人力资源配置时，没有基于岗位特点，没有分析员工对岗位的实际需要，忽略了员工的职业愿景，也就是说我们的管理者在人力资源配置时没有体现“以人为本”的理念。有才能员工与岗位的不匹配必然造成员工才能的埋没，进而对企业产生不认同感，并最终导致员工的流失。
三、解决人才流失问题的对策
第一，科学地配置人力资源，努力做到“人岗适配”。项目部光有人力资源的堆积是不够的，只有对人力资源进行有效合理的配置，才能发挥其最大效益，否则只会使项目部产生更大的内耗。
一是科学地配置人力资源，项目部需要运用科学方法，做好工作分析与评价。有了工作分析与评价，项目管理者就可以明确了解项目部在什么岗位需要什么样的人，需要多少人，从而为项目部合理配备人力，优化人员结构打下良好基础。
二是科学地配置人力资源，需要有科学的人力资源规划。
三是科学地配置人力资源，需要项目管理者运用科学有效的人才测评方法。“人岗适配”包含两层意思：一是个人素质适合岗位要求；二是工作岗位满足个人期望。项目管理者不仅需要了解员工能否胜任某一岗位，还需要分析员工对岗位的实际需要与职业愿景。项目部只有清楚地知道了需要什么样的人，竞聘者清楚地知道自己将来工作内容及发展方向，才能“因事择人”。因此，项目管理者需要运用科学有效的人才测评方法，选择合适的人做适合的工作，才能确保员工与所从事的岗位相匹配，才能体现人力资源配置的“以人为本”，员工才能最大限度地发挥自己的才能。
四是科学地配置人力资源，需要项目部结合自身发展，为人才成长提供合理的职业发展空间及竞争平台。企业应帮助项目部建立公平、公正、客观、科学的用人机制，确保能者能上，庸者必下，为人才成长提供良好的内部环境和发展空间。这样不仅可以增加员工的紧迫感和危机感，激发员工的积极性和创造性，也可以使员工在调整中正确地确立自己的职业方向，并提高员工的综合能力，从而达到项目部与员工实现双赢的目的。
第二，建立项目奖励机制，提供有竞争力的薪酬待遇，调动员工积极性，留住并吸引优秀人才。同志曾强调：着力把最广大人民的根本利益作为贯彻落实科学发展观的根本出发点和落脚点。作为企业，最广大人民就是员工，而反映员工利益最直接的就是员工的薪酬，因此，员工的薪酬无疑成为我们贯彻落实科学发展观的根本出发点和落脚点。因此，要做到：
一要提高项目部薪酬水平，确保薪酬具有外部竞争力。要想确保薪酬具有外部竞争力，就需要项目部加强薪酬外部市场调查，尤其是要了解同行业的薪酬水平及动态，以市场为导向，建立具有市场竞争力的薪酬福利体系。然而一谈到与市场接轨，很多项目管理者最感到头痛，因为我们的薪资水平与市场差距很大，与市场接轨意味着项目部要付出更多的人工成本。然而他们却忽略了因为人才匮乏而不得不增加岗位而增加的人工成本，其支出往往比正常支出大很多。从另一方而讲，员工的非正常离职造成的损失是巨大的。美国《则富》杂志曾研究发现：普通员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。由此算来，人员流失增加的成本支出是远远高于提升薪资水平的成本支出的。实践表明，世界上越来越多的企已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。我们不能不注意到，就在我们叫嚷着利润点低，无力增长工资的时候，与我们处于相同市场环境下的竞争对手，却靠高薪吸引，以惊人的速度掠夺着我们付出巨大成本培养的人才。
二要建立项目奖励机制，确保薪酬具有激励性。科学有效的激励机制不仅能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值，还能增强员工的成就感，从而增强归属感，有利于保持员工队伍的稳定。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最简单有效的方法。在S2项目部，调研人员一致认为该项目部实现了工程项目的精细化管理。那么何以在众多的工程项目中，能够实现项目精细化管理的寥寥无几呢？难道是其他的项目管理者水平有限？答案是否定的。深入调研我们找到了答案：该项目部在项目利润分配上对项目经理的分配额度达到了净利润的40%。因此可以说，较大的可享利润分配空间，必然激励项目经理加强项目管理，提高项目盈利水平。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，也是激励员工的最主要手段，建立科学的项目奖励机制，能够激发员工高涨的工作热情，达到人工成本比较合理的目的，有利于项目部取得良好的经济效益。
通过以上措施，不断完善人力资源管理思路和管理方法，不断提升人力资源管理水平，才能达到适应企业改革发展需要、适应市场竞争需要、适应稳定人才需要的目的。
四、结语
总之，择好人、用好人、留住人，永远是企业的生存与发展之本和不一法门。同志提出的科学发展观核心是以人为本。坚持以人为本的一个重要内容，
就是要从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，让发展成果惠及全体人民。企业落实实践科学发展观的重要内
人力资源危机管理范文2
【关键词】人力资源危机；危机管理；对策
近年来随着中国经济的高速发展，广大中小企业在不断发展壮大的同时，一些弊端和隐患也不断暴露。由于企业的主要经营活动均是由人来执行或控制，所以中小企业的危机问题也比较集中的反映在人力资源的危机管理问题上。本文从人力资源危机的表现入手，对中小企业人力资源现状进行调查，并以广西某医药公司为例，对解决人力资源危机问题提出相应的对策和建议。
一、中小企业人力资源危机的表现
关于人力资源危机的定义，学术界并无统一的结论。一般认为，企业的人力资源危机属于企业管理失控状态下的危机，是企业最经常面临的危机之一，同时也是对企业造成影响最大的危机之一。在市场竞争日益加剧的今天，如果没有一定数量和质量的人才的支撑，企业的发展将面临极大的限制和阻碍。
A公司是广西一家医药企业，拥有员工约650人。下面以A公司为例，说明我国中小企业面临的几种主要的人力资源危机的形式。
1.人才流失
在人们以往的观念中，只有高层管理者的离职才会造成人才流失危机，但是现在越来越多的企业发现普通员工的高离职率对企业造成的影响也是非常巨大的。以A公司为例，A公司的待遇在整个行业中处于中等，但是有些老员工认为A公司的待遇偏低，截止2011年，部分有3到5年工作经历的职工陆续离职，占整体职工比例的17%，同时招收新员工一般适应期要半年，这部分新招人员在适应期内流失率高达65%，专业性的人才就更少了。
普通员工的大量流失对A公司造成了很大的负面影响。首先，对A公司的市场竞争力造成很大影响。在离职的17%老员工中，很多是拥有熟练操作技能和对行业规范相当熟悉的比较优秀的员工，其中一部分人跳槽到A公司的竞争对手企业里，使A公司在市场竞争中陷入很不利的地位。其次，给现有员工士气造成打击。企业普通员工流动频繁，使得现有员工的岗位进行重新整合，整个工作流程的默契程度和以前相比会受到很大影响，另外，新来的员工也会受此影响而萌生去意，形成恶性循环。最后，善后成本较大。离职人员在决定离职但尚未离职期间，其消极怠工给A公司带来的损失是无形的。
2.企业管理制度不健全，组织结构需调整
中小企业普遍对普通员工的重视程度偏低，缺乏系统的可执行的管理制度。内部培训既缺少系统的技能培训，也缺少必要的道德素质培养。这一方面导致员工的工作能力偏低，对环境变化的适应能力较差，另一方面也使得员工自主性不高，对工作缺乏积极性。A公司旗下有十几个连锁店，但是从店长到店员，对连锁的规范操作均缺乏系统性的培训，这就给A公司连锁模式的扩展造成了极大阻碍。员工的道德素质不高反过来不仅会影响到工作效率的提高，对A公司在消费者中的口碑也带来了极为不利的影响。另外，考核标准不够清晰，评价的方法和工具不够科学，激励制度疲软，保障制度不够健全，这些都导致了员工士气低下，归属感和忠诚度均处于较低水平。
3.企业文化危机
企业文化作为一个企业的灵魂所在，以一种内在的，潜移默化的方式制约并规范每一个企业员工的行为。对于中小企业而言，企业文化是让员工发挥积极性与创造性的动力所在。当企业文化失去对其成员的规范作用时，企业文化危机就会出现，并阻碍企业的进一步发展。
首先，企业文化危机会导致企业内部沟通障碍与经营成本增加。A公司内部各部门之间以及个人与部门之间对企业文化认知上的差异，是造成其内部员工工作时互相推诿、部门之间摩擦不断、内部协调导致经营成本增加等等问题的根源所在。内部的沟通障碍会让企业的员工队伍的战斗力和执行力大大下降，进而削弱整体的凝聚力。
其次，对于成长中的中小企业来说，人们对其企业文化接受和认同的程度决定了该企业的企业文化对外的影响力的强弱。企业文化危机正是由于对企业现有思维方式、行为方式的不认同，导致了人们对该企业的企业文化产生抵触情绪，不容易接受，进而使企业文化的影响力大大减弱。
二、中小企业人力资源危机问题的应对策略与建议
根据对A公司产生的问题可以看出，人力资源危机问题产生的主要因素在于人力资源的管理机制不善，企业内部组织结构不够合理，以及企业文化的缺失等方面，因此解决人力资源危机问题需着重从这几个方面入手。
1.改变现有人力资源管理机制
由于原有的人力资源管理机制已经不能适应企业发展的需要，企业必须针对环境的变化做出适当的调整。这些调整包括改变对新员工的招聘策略，完善现有的员工培训体系并加以改进以及对人才流失的应对措施。
（1）改变招聘策略。对中小企业来说，选人标准不够明确，岗位职责不够清晰都是导致企业招聘员工后又大量流失的重要原因。因此，合理的招聘策略是招收员工并配备到合适岗位的必要前提之一。同时，细化岗位职责，确定科学的考核程序，运用正确的评价方法和工具都是为成功招聘所做的重要准备工作。
人力资源危机管理范文3
关键词：人力资源管理 危机 表现状况 形成原因 化解对策
0 引言
微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。
1 人力资源管理危机的表现状况
请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
2 人力资源管理危机的形成原因
2.1 从发展历程来看风险的形成 一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。
2.1.1 企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。
2.1.2 人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。
其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。
2.2 从管理状况来看风险的形成
2.2.1 缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。
2.2.2 缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。
2.2.3 不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。
2.3 从外部环境来看风险的形成 企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。
人力资源危机管理范文4
【关键词】人才；金融危机；企业；策略
说起金融危机大家都应该不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的举动和取消经贴的举动，有的公司则是采取了裁员的方式弄的员工都惶惶不安的，找工作也是难上加难，那企业面对金融危机下，人力资源管理部门应该采取什么样的应对策略才可以挽救金融危机呢。面对金融危机人力资源管理工作的挑战及应对措施。针对金融危机日趋严重的今天，给人力资源管理工作带来了更大的挑战。据国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，排名前三位的分别是：绩效考评、薪酬管理和留住人才。企业让员工明白的是每天不再是混混日子，等8小时下班的10号等着发工资了，而是要努力工作才能继续留在这个岗位上面。可见。在金融危机之下，企业要的不是混混日子等下班的人。而是要一个可以真正为公司服务的人才。
一、企业人力资源管理的特点
1、人力资源管理基础薄弱。
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的企业对于人力资源管理的重视都不够。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人力资源管理而言，企业人力资源管理更为必要。
2、人力资源管理更复杂。
企业，行业分布广，地域性强。企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以企业人力资源管理更具多样性和复杂性。企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性。
企业，员工是多样和多层次的。企业经营中，有高层管理人员，营销人员，公关人员，技术人员，还有大量生产经营一线的工人，由于企业资源有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会有显著的差异。由此共同构成了企业人力资源的复杂性。
二、企业采取人力资源管理的对策
1、薪酬预算
中小企业首先要控制运营成本。运营成本不但要在经济环境好的时候实施有效控制，当业绩增长放缓，销售业绩下滑，为了安全度过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源投入成本也是重要的对策之一。
面对突如其来的金融危机，中小企业应该对已经完成的2009年薪酬预算进行一定的调整。各中小企业应该根据本行业受金融危机的影响和企业绩效，对薪酬预算进行适应的调整。根据调查，经济放缓对大多数的以出口为导向的企业经营产生严重影响。尤其表现在在汽车，半导体，电子和制造业的企业。而内向型企业有受影响但影响较前者轻。
2、短期激励
尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本，但并不是对所有的中小企业都适用，因为需要考虑员工情绪等更多的因素。
所以中小企业也可以采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，企业还可以选择减少奖金预算总额的方式，削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。
3、人才管理
受危机影响较重的有些中小企业不仅仅是出口量下降，甚至有些出现停产半停产的状态。所以这些中小企业要正视困境，进行裁员。在困境面前，裁员是非常有效的做法，由其是生产制造型企业更是无可非议。在订单缺乏，开机率严重不足的情况下，保留过多的人员无疑是极大的人力资源浪费。
在世界金融危机面前，任何企业都很难独善其身，而应对金融危机之道，对每一家企业都应该是一堂至关重要的“必修课”。应对金融危机，首先需要我们沉着冷静理智，危难中也有机遇。以下的八条策略对企业应对当前的金融危机，乃至其他任何危机都十分有效，任何企业都应该高度重视并有效实施这些策略！
1.有效应对金融危机，企业需要狠抓职业化建设
与那些把“裁员”视为应对危机法宝的企业相比，选择“培训员工”显得更高明，更积极，更富远见。而“培训员工”的重中之重，无疑就是“职业化培训”。企业的职业化建设，经理人和员工的职业化塑造，这是中国企业未来管理与发展的真正核心！
中国企业面临的最大问题是什么呢？不同的管理专家会有不同的看法。实际上，进入21世纪，应对激烈的国际化竞争，应对当前的金融危机，我国企业不得不面对一个严重的问题――无论是经理人，还是员工，职业化程度普遍不足。这是中国人力资源现状非常明显的事实，也是中国企业不可回避的最大问题。
很多人认为，当前企业面临的最大问题是金融危机、执行力缺失或者战略模糊。实际上，危机应对也好，加强执行也好，规划战略也罢，都非常重要，不过，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题――诸如，应对危机能力不足、整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！
愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，对制造业影响首当其冲。日前在天津举行的第五届中国制造业管理论坛中，参会企业代表接受采访时表示，在全球金融危机下，制造业企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。
危机背后意味着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。
首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开了市场。另一方面，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业不景气，给中国制造业发展带来历史性发展契机。全球制造业将重新布局，在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。
国家拉动内需增加投资的政策，更多地考虑到企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿加大。另外，农村市场为最近我国发展重点，农村市场发展需要很多生产材料，我们企业的很多产品在农村改造中打开市场。拉动内需政策支持毫无疑问会加大企业投资的力度，我们可以从国外将生产线快速移到中国，同时将核心业务研发中心的总部移到中国，推进核心技术的转移也是一个战略性的转变。
此次金融危机对企业的影响不容乐观,尤其是当今的中国经济已经与世界的整体经济起伏全面接轨.这也使得中国中小企业需要做好更充足的准备来加以应对.然而危机同时给企业也带来许多机遇,对于那些提前做好准备的并深谙企业经营之道的公司,根据企业自身情况调整经营策略和管理方法，定会转危为机。
【参考文献】
陈善才;企业软性人力资源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98
人力资源危机管理范文5
【关键词】金融危机企业人力资源管理应对策略
1. 前言
08年由美国爆发的次贷危机给全球经济带来了重创，也给我国的社会主义市场经济带来了负面影响。在金融危机的影响下，我国大部分企业通过裁员、降薪等方式抵御金融危机带来的冲击，给企业的人力资源管理带来了极大的压力。
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中发挥着不可忽视的作用。从宏观方面讲，人力资源管理可以有效提高企业员工的素质和人才的使用效率；从微观方面讲，人力资源管理有助于企业创造和谐的生产环境，有助于提高工作效率，最终实现企业的发展目标。面对全球性的金融危机，我国企业应该建立人力资源管理战略，切实提高企业的综合竞争力。
2. 金融危机下企业人力资源管理面临的危机
2.1降低了企业的凝聚力
全球性的金融危机造成企业的订单减少、效益下降，企业举步维艰的经营现状直接影响到了企业凝聚力的下降。金融危机造成企业经济效益下降，员工对企业的发展前途和自身的前途命运都心存疑虑，既要担心企业会不会破产，又要考虑自身会不会失业，无法专心工作。裁员也是降低企业凝聚力的另一原因，企业大量裁员，导致优秀人才的流失，影响企业和团队的稳定性【1】。此外，为了应对金融危机对企业带来的冲击，企业通过减少员工的娱乐和差旅费用降低企业资金自出，降低了存留员工对企业的认同感，不利于加强企业的凝聚力。
2.2加大了员工管理的难度
企业面对金融危机被迫采取的裁员和降薪等应急管理手段给企业的人力资源管理带来了压力和考验。一方面裁员行动给企业员工带来打击和恐慌的同时还会引发一系列的法律纠纷，既增加了企业的生产成本又降低了企业的形象，给企业带来负面影响【2】。另一方面降薪行动直接影响到了员工的利益，在实施的过程中也存在巨大的困难。由于我国传统的粗放型绩效管理，造成薪酬管理缺乏规范性和科学性，在绩效和薪酬管理中操作难度较大。
2.3加大了人力资源规划的难度
为了迎接全球性金融危机的巨大冲击和挑战，企业根据世界市场经济大环境的风云变幻不断改善企业发展战略和企业经营目标，随之企业的人力资源管理也要做出相应的调整。由于金融危机的危害性无法估算，企业在在制定新的发展战略和发展目标时缺乏科学性和确定性，因此，人力资源规划工作的开展也困难重重。
3. 应对金融危机下企业人力资源管理危机的策略
3.1更新理念，建立健全企业人力资源管理体系
面对金融危机和新的经济形势带来的挑战，企业要想降低金融危机带来的风险并实现企业发展的当务之急是更新管理理念。传统的、粗放的绩效管理模式已经不适应时代的发展，建立健全企业人力资源管理体系是有效开展企业管理的基础。企业要积极完善人力资源管理机制，为裁员、降薪等行动制定可靠地制度保障，保证裁员和降薪行动顺利开展，降低企业成本。
3.2加快改革，实施高效的激励和绩效管理制度
目前，我国企业逐步进行人力资源管理改革，推进以绩效为基础的薪酬管理制度的形成。企业管理层和人力资源管理人员要积极推进薪酬变革，实施高效的激励和绩效管理制度。一方面企业对员工和集体进行激励，以高额的奖金刺激企业员工努力获取订单，不断开拓市场，促进企业发展；另一方面积极改进企业的绩效管理，建立健全企业员工个人的考核机制，实现绩效考核的全员化和精细化，坚持以人为本的原则，为企业员工打造平等、和谐的工作环境，进而提高工作效率，增加企业绩效。
3.3加强培训，打造高素质的企业员工和管理人员
专业的人力资源管理人员是优化企业管理的基础，企业要选聘最优秀、最专业的人力资源管理人员，保证企业人力资源规划的专业性和科学性。另外企业定期对企业员工进行培训，既要注重培养企业员工的工作技能，也要注重对员工进行世界经济形势的宣传和教育，全面提高企业员工的素质【3】。此外，对企业的人力资源结构进行合理性调整，在健全的裁员制度的保障下，削减部分员工，在降低企业经营成本的同时也促进了企业优秀人才的引进。
3.4重视文化，积极地不断增强企业的凝聚力
全球性的金融危机造成了企业凝聚力的下降，给企业带来负面影响。积极开展企业文化，重塑企业形象，强化员工对企业的认同感，对于增强企业凝聚力意义重大。企业要注重物质文明建设和精神文明建设的和谐统一，引导员工树立正确的价值观，并在积极进取的工作中实现个人价值。企业人力资源管理的核心在于员工，企业要坚持"以人为本"的原则，切实维护企业和个人的整体利益。
4. 结论
综上所述，面对当前的世界经济形势，加强企业人力资源管理对于应对金融危机意义重大。在市场经济下，金融危机的爆发不可避免，面对世界性的金融危机，企业要做好人力资源管理工作，建立健全人力资源管理体系，坚持科学发展观和"以人为本"的原则，提升企业的凝聚力，切实提高企业的综合实力和竞争力。
参考文献
[1]李文婷.浅谈金融危机下企业人力资源管理存在的问题及对策[J].现代商业，2010（29），201.
人力资源危机管理范文6
关键词：人力资源管理危机表现状况形成原因化解对策
0引言
微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。
1人力资源管理危机的表现状况
请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
2人力资源管理危机的形成原因
2.1从发展历程来看风险的形成一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。
2.1.1企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。
2.1.2人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。
其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。
2.2从管理状况来看风险的形成
2.2.1缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。
2.2.2缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。
2.2.3不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。
2.3从外部环境来看风险的形成企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。
3人力资源管理危机的化解对策
中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢？
3.1树立人力资源风险管理意识人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。
3.2从制度上加强风险的全程防范在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。
在用人环节，让员工干符合其能力及兴趣的工作，促使人职匹配、人事相宜；遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则，防止权力滥用和越权处理公务，尽量规避风险；实施岗位轮换，以储备人才和防止员工犯罪；重视人员考核评价，不仅考核其工作时间的工作表现，也考核其非工作时间的心理及情感等动向；实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制，并做好人员的解雇与离职工作，重点防范那些被开除且心怀不满的员工，关键岗位上的人员。超级秘书网
在育人环节，提供更多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；加强文化素质教育，以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。
在留人方面，要采取“多管齐下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求，尊重员工的劳动，加强职业生涯管理，重视人际沟通；建设优良的组织文化，防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。
3.3健全相关法律法规从国家宏观管理的角度来看，国家应健全各项相关的法律法规体系，为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规，加大打击盗版的力度；必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章制度，以减少职工的后顾之忧；完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规，以防企业核心技术被竞争对手攫取，使人才的流动规范化。
