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危机管理流程范文1
形成一个从流程到绩效、再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。
流程决定绩效。一个公司，管理层可以通过动员、强调等手段，达到一时的效果，但是，在不改变流程及其背后规则的情况下，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略，设定一系列的指标，将流程固化，确保流程按既定方式运作，同时，注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效，再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司（以下简称二公司）“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍
二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。
升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。
一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。
二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。
三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。
四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的绩效管理体系解析
“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。
建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。
建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。
公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。
项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。
项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。
员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。
考核指标设定的同时，也相应制定有详尽的打分标准和考核流程，保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。
深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联，作为其绩效收入的依据；二是与员工的薪酬等级提升关联，作为其薪酬调整的依据；三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据，对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘，从而对其形成反向的约束；四是作为员工发展计划的依据，通过绩效沟通，针对员工的薄弱环节制定相应培训计划，使员工各方面的能力能更好更快提升。
开发配套平台，优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响，在实施新的薪酬绩效管理体系之前，二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误，且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行，二公司配套开发了“朗新HR系统”，利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化，大大提升了该部分工作的效率。
绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键
从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践，我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键。
实施构建缋效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料，还能宣传绩效管理的必要性，解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施构建绩效管理流程前，对公司各层级近230名员工进行访谈，并在此基础上展开大范围的调研，回收有效调研问卷40。多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后，发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面：一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容，导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足；二是绩效考核不合理，对部门绩效的考核缺失，部门业绩表现难以评判，对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价，考核结果与当期实际工作弱相关，考核的客观性有待加强；三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用，未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联，绩效考核的激励作用有限。
新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前，我们应该将这个理念灌输给广大员工。
二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于2012年1月起正式在四航二全面试行，为使其能被员工较快地接受和认可，公司展开了强力的宣贯。公司层面，通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施，全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面，除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外，部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解，很好地营造了项目实施的氛围。
绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后，就要明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分，保障考核的严肃性和公平性。
二是考核要易于操作。为了便于考核，二公司研发了朗新HR系统，在网络上进行考核，考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。
三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外，为了企业更好的发展，可以对绩效考核的结果进行绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，促进下一步工作更有效地开展。
二公司以流程改进为切入点，通过管理流程再造搭建并实施了新的薪酬绩效管理体系。新的薪酬绩效管理体系得到了广大员工的充分认可，形成了较好的按照流程办事、促进绩效提升的管理氛围。
危机管理流程范文2
摘 要 “五位一体”协同管理机制是将流程相关的要素（职责、制度、标准、指标等）进行拆分或细化，匹配到流程最小单元流程环节，形成岗位所承担职责和需要遵守的全部管理要求。通过流程管理解决企业职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系统业务壁垒等突出问题，从而融通职责、制度、标准、考核等管理要素，促进企业绩效提升，全面展示企业运营管理状况，更是解决特大型国企部门壁垒、专业分隔问题的有效机制。
关键词 企业 “五位一体”协同管理机制
水费、电费、煤气费，各种琐事各种卡，工行、中行、建行，各种流程各种卡，可否用一个唯一识别码将这些事务联系在一起，这样，我们只需要一张卡、一个终端，就可以“走遍天下都不怕”。而在企业中，也是各种部门、各种专业、各种标准、制度让人觉得没有条理，总是会丢三落四。如何才能让它们有机结合起来呢？以流程为脉络的“五位一体”协同机制给了我们答案。
一、“五位一体”协同机制的概念
“五位一体”协同机制是以业务流程管理为核心，职责体系为保障，制度标准为准则，考核评价为导向，促进企业绩效提升，保障企业高效运转的协同管理机制。
职责、流程、制度、标准、考核是企业管理最为核心的五大基础要素。其中，流程是企业所有业务运转的“脉络”，是连接其他各要素的主线。“五位一体”协同机制的实质是，以流程梳理、优化为基础，将业务展现为流程，将制度标准匹配至流程，从流程中提取绩效指标，将流程环节匹配至岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实，推动公司各管理体系协同运转、持续优化。
“五位一体”协同机制建设，打通流程与职责、制度、标准、考核、等各管理体系之间的关系，通过流程有效运转，带动管理要求融入日常业务。员工只需熟练掌握业务流程，无须查阅大量制度、标准等，就能够清楚了解各专业管理对自己提出的要求，尤其在机构调整、业务界面及各种管理要求发生变化时，可实现动态、快速调整。
二、“五位一体”协同机制的作用
“五位一体”协同机制回答了“做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度、效果如何评价”的问题，能有效促进各体系相互融合、相互验证和相互完善。
“五位一体”协同机制重点解决企业职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系y业务壁垒等突出问题，实现分散式多职能管理体系向基于流程的统一管理体系整合提升，推动企业管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务信息系统更加紧密的集成，为企业变革创新提供了快速的响应。
三、“五位一体”协同机制的优点
传统的流程梳理方法，难以实现流程相关要素的整合，流程、制度、标准等要素均以文档形式分散存在，员工难以全景了解各体系管理要求。岗位手册由人工编写，容易造成制度、执行“两张皮”现象，难以适应组织结构和管理要求的快速变革。相比传统管理机制，“五位一体”协同机制的优点如下：
一是实现多管理体系协同运转。整合职责、流程、制度、标准、考核等各管理体系，便捷实现各体系管理和调整。建立各体系间的关联关系，各体系间既可动态引用又可动态修改，单体系调整会非常便捷地体现到其它体系中。如新印发一项制度，通过拆分匹配，可以快速落实到流程、岗位。
二是实现机制“自完善”。通过开展各类定量、定性分析，分析流程与岗位的匹配度，验证岗位设置的科学性；通过流程与制度、标准的匹配度分析，检验制度、标准是否存在重复、遗漏的情况；基于风险控制要求，对流程实施风险评估，发现问题，持续改进，促进体系“自完善”。
三是快速适应组织机构变化。若组织岗位发生变化，只需修改岗位、岗位与流程的匹配关系，便可动态导出新岗位的岗位手册。若管理要求发生变化，只需将新的管理要求匹配到流程环节，便可快捷落实到岗位，各级人员就能够快速了解所要遵循的全部管理要求。
四、“五位一体”协同机制建设的依据
（一）业务流程
业务流程（以下简称“流程”）是企业为了完成一定的工作目标，由不同岗位人员按照一定规则共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，且活动的内容、方式、责任等都有明确的界定，从而确保业务活动在不同岗位之间的交接、配合成为可能。
流程需要具备可描述、可操作、可分析、可衡量等特性。每条流程必须有产出。如果完成了一组活动、没有任何产出，那意味着这组活动无法进行分析和衡量，这些活动就无法作为单独一条流程存在。
不同流程的产出物是不同的。产出物相同的流程需要识别为一条流程。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在，其中“表”是指“表单”和“报表”，“证”是指“凭证”，“单”是指“单据”，“书”是指“文书”和“文档”。
（二）业务流程管理
业务流程管理（Business Process Management，简称BPM），是企业有选择地对支撑战略实现的关键流程进行持续改进的管理过程，更关注对企业流程的设计、执行、衡量和优化，通过改进业务流程来提升企业运营效率和企业绩效。业务流程管理不是一个阶段性的项目，而是一个长期运作于企业内的管理机制，支撑企业健康、持续发展。
（三）业务流程的梳理应当遵循下列原则
1.流程应体现完整的、准确的业务过程以及业务逻辑，重复的业务活动需要合并，流程环节描述为动宾结构，即动词+名词形式，如签订劳动合同。
2.流程要打破部门和层级壁垒，由业务归口部门负责梳理本业务领域相关业务和流程名录，各个流程之间的内容应该是不重复、不冲突的，流程应横向展开到相关业务部门，纵向穿越各层级机构部门。
3.流程中的业务活动需要细化至岗位执行，每条流程至少存在两个或者两个以上跨岗位的业务环节，同一岗位、连续执行的活动，需要合并绘制为一个流程步骤，流程环节体现跨岗位职责的，需要拆分绘制流程步骤。
4.每条流程必须有产出，如果完成了一组活动、没有任何产出，那意味这组活动无法进行分析和衡量，就无法作为单独一条流程存在。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在（“表”是指“表单”、“报表”；“证”是指“凭证”；“单”是指“单据”；书是指“文书”和“文档”）。
5.流程之间有业务关系时，需用流程接口衔接相关流程。
（四）打通流程横向、纵向关系
一是从业务过程出发进行流程建模，避免各业务部门独立描述。明确流程的牵头管理部门、配合管理或参与部门，明确流程的起点、终点，流程接口和接口点；明确业务内容、业务逻辑，明确流程的制定（起草）、审核、批准、判断、执行等关键业务节点。
二是开展核心业务端到端流程梳理。搭建业务流程场景，分析同一专业不同类别业务之间以及不同专业相同类别业务之间的异同；梳理业务全过程管理要求，改进流程衔接中的断点和制度盲点，实现管理协同。
五、“五位一体”的其他要素
（一）岗位（职责）
岗位是指企业中承一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，是组织的最小构成单元。当组织结构和管理方式发生变化时，岗位设置及工作职责将发生相应变化。岗位管理是企业人力资源管理的基础。
（二）制度
制度是指按规定程序制定和，用以规范本单位组织、生产、经营、管理等活动的文件，包括通则、办法、规定、规则、准则、细则等。企业中的管理制度，就是为了达到管理目标所要遵循的一些程序或规则，有度去衡量，有法之奖惩和激励。从这个意义上说，业务流程和制度有契合点。二者都是为了实现某一管理目标，对部门或者员工行为做出的安排和约束。因此，制度和流程既不是冲突的两个概念，也不是排斥的两种管理手段。
（三）标准
标准是为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。标准是标准化活动过程的产物，与其他规范性文件的区别是，经协商一致并由公认机构批准。 “五位一体”协同机制中的标准，专指技术标准。
（四）考核
全员绩效管理实行分级管理、分类考核。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。“五位一体”中的“考核”专指绩效指标体系的构建和应用，是绩效考核工作通过业务流程体系与其他管理体系要求融合的纽带。
传统绩效指标体系构建方法多采用目标分解和岗位职责提炼方法，面向岗位和人员构建指标体系。 流程绩效指标体系是通过业务流程来构建，既应用了自上而下目标分解方法，也应用自下而上流程分析提炼方法，评价业务运转的效率和效益。
岗位的绩效和业务的绩效本质上是统一的，流程绩效指标与传统绩效指标没有本质区别，只是通过转换视角，按不同的方法和架构来重新组合。
流程绩效是一种通过设计，分析和衡量流程的绩效指标，来明确流程的产出效果以及流程的改进点，最终实现改进与优化流程的绩效管理方法。这种管理思想中认为一个企业的绩效不能只从各部门和各岗位的角度来进行孤立分析，一个企业的关键绩效指标好坏，是由与其核心业务相关流程的参与者和活动共同作用的结果。
与流程绩效所对应的是组织绩效的管理方法，组织绩效的出发点是将绩效指标按公司、部门、岗位的进行层层分解，通过对绩效指标的衡量来实现对公司各岗位的考核，通过提升每个岗位的绩效来实现对整体公司绩效的提升。
六、结语
“五位一体”协同机制构建了全面覆盖、横向协同、纵向贯通、通用性强的业务流程体系，与流程动态匹配的岗位职责体系、制度体系和考核体系，并建设了统一集约、协同开放、资源共享、信息交互的信息平台，能够将企业的科学组织架构、管理模式、管理要求和业务流程固化下来。
五位一体”协同机制构建了公司层面相互关联的业务流程体系，从机制上形成了各项业务间的横向协同关系，优化了各专业的运行方式，并为各单位、各专业提供了一个提前发现问题、协同解决问题的平台，是实现公司各层级、各业务有机协调的重要基础。
危机管理流程范文3
关键词 战略成本管理业绩评价；五种竞争作用力模型；平衡计分卡；六堆评价法
一、战略成本管理的本质和目标决定其业绩评价的内容
战略成本管理理论的产生和发展有其深刻的社会和经济背景。1981年，英国学者肯尼斯・西蒙兹(Keneth Simmonds)在其论文《战略管理会计》中首次提出了战略成本管理的概念，并进行了理论上的探讨和研究。他主要从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略成本管理会计进行探讨，其核心是成本优势，并认为战略成本管理是未来管理会计的发展方向。之后，美国学者迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本著作中，详细阐述了三种基本的竞争战略：成本优势、差异化和目标集聚战略，并运用价值链对战略成本进行了一般分析。1989年，美国学者杰克・桑克(John k shank)等人，在波特研究的基础上，接受了西蒙教授的观点，出版了《战略成本管理》一书，详细深入地阐述了以战略定位分析、战略成本动因分析和战略价值链分析为主要内容的战略成本管理的理论框架，使得战略成本管理更加具体化、实务化。1998年，一向推崇作业成本法的罗宾・库珀教授也提出了以作业成本法为核心的战略成本管理体系。20世纪90年代以后，战略成本管理理论研究和实践在日本也得到了长足的发展，并形成了具有代表意义的日本战略成本管理模式――成本企划，把成本管理的范围从传统的生产成本管理扩展到产品创意、开发设计、试生产、生产、营销和报废处理的全过程成本管理，扩展了成本管理的空间范围。近几年来，我国学者对战略成本管理理论也进行了大量的研究，并取得了可喜的成果，如夏宽云(2000)认为战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理；王耕(2002)认为战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时，应该重视成本管理；张鸣、颜昌军则认为战略成本管理是企业实现可持续发展的最主要驱动因素。
综观战略成本管理的演变，国内外学者对战略成本管理的实质和目标的观点基本一致，认为战略成本管理的实质就是从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行动态分析，从而为企业的战略管理提供动态信息服务，以帮助企业实现创造核心竞争力和获取持续竞争优势的战略目标。显然，战略成本管理的目标必然服务于企业战略管理目标，通过各种成本管理方法，实现成本的持续降低和获取持续竞争优势的双赢。它突破了传统成本管理单纯为降低成本、提高效益而进行成本管理的简单目标。传统成本管理在空间上往往只强调生产成本管理而忽视产品开发设计成本、营销成本和报废处理成本的管理；传统成本管理在方法上往往只强调相关成本指标绝对数和相对数的降低，努力谋求成本最小化和利润最大化，而未能将成本管理与企业战略有机结合起来，从而导致企业为了短期成本的降低而放弃竞争力的提高。而战略成本管理关注的是企业核心竞争力的创造和持续竞争优势的维持，它以市场需求为导向，以竞争战略定位为基础，以价值链管理为手段，以实现成本的持续降低和获取持续竞争优势为目标。
按照目标管理理论的要求，有什么样的管理目标就应该采取相应的评价方法来考核企业业绩，因为有什么样的评价内容和评价方法就会导致什么样的企业行为，可见评价内容、评价标准和评价方法的选择对企业行为的影响。具体到战略成本管理实践中，由于战略成本管理的目标是创造企业核心竞争力和获取持续竞争优势，那么要实现这样的管理目标就应当选择能够衡量企业核心竞争力和持续竞争优势的评价方法。综观当前主要的业绩评价方法，平衡计分卡因其考核内容的全面性、指标体系的综合性，尤其是有效地连接了业绩衡量／评价过程和企业战略，已经为很多学者所推崇，实务中也已广泛地应用。在世界500强企业中，约有80％的企业采用平衡计分卡系统进行业绩评价。但平衡计分卡也有其局限性和不足，需要对其进行修正。本文正是在借鉴平衡计分卡的基本思想的基础上，结合波特的企业五种竞争作用力模型及创新的特殊作用，对平衡计分卡进行了扩展，以便更好地评价企业的战略成本管理业绩。
二、战略成本管理绩效评价方法――六维评价法
(一)平衡计分卡分析
平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特・卡普兰和复兴方案公司总裁戴维・诺顿在大量观察和调研的基础上，于1992年在《哈佛商业评论》上合作发表文章《平衡计分卡――业绩衡量与驱动的新方法》中首次提出的，开创性地将财务指标、顾客、内部业务流程、学习与增长四个方面有机地连接起来，对企业业绩进行综合评价。平衡计分卡的成功就在于将财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标、长期指标和短期指标有机结合，从多维度对企业业绩进行评价；更进一步讲，通过对企业关键成功因素的直接关注，平衡计分卡有效地连接了业绩衡量／评价过程和企业战略。尽管如此，作为一种评价方法，平衡计分卡也有其局限性和缺陷，主要体现在以下几个方面：
1 平衡记分卡只是提供了一种企业综合绩效的考核体系，或是仅仅提供了全方位评价企业的一种新思路，而涉及到各个企业微观层面具体指标设计上，它并没有给出具体的指标体系，因而企业在应用时还需要根据自身的特点和所处的具体环境来选择各个方面的微观评价指标。
2 平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程和学习与增长四个维度对企业的业绩进行综合评价，忽视了供应商(赵燕，张巍，2007)、现有的竞争者、潜在竞争者和替代品等重要因素对企业竞争力和竞争优势的影响。
3，平衡计分卡仅仅在内部业务流程和学习与增长指标的设置中涉及到有关企业创 新方面的内容，但不够全面和系统，忽视了创新(张蕊，2002)，尤其是管理创新对企业竞争力和竞争优势的影响。因为创新是当今企业取得战略成功的一个关键因素。
4 平衡计分卡在内部业务流程上，仅仅注重产品的研究开发流程、生产组织流程、营销流程和售后服务流程等各个流程的本身，忽视了内部各业务流程之间的协调合作关系，其结果可能导致不同部门各自为政，从而损害企业的整体利益和妨碍企业整体战略目标的实现。
(二)六维评价法分析
根据上述对平衡计分卡优缺点的分析，可知平衡计分卡的一个重大缺陷就是忽视了供应商、现有的竞争者、潜在竞争者和替代品等对企业竞争力的重要影响作用。而迈克尔・波特教授在《竞争战略》一书中告诉我们，有五种竞争作用力影响着企业在市场中的竞争力和竞争优势，即进入威胁、替代威胁、买方评价能
力、供方评价能力和现有竞争对手的竞争五种竞争作用力共同决定企业的竞争力和竞争优势的强弱。显然，除了买方(即顾客)外，供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品也是重要的影响因素。供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量来向企业施加压力，从而影响企业成本行为和成本结构。供应方压力甚至可以迫使一个企业因无法使产品价格跟上成本的增长而失去利润。在此，需要特别说明的是，劳动力也必须被视为供应方，他们对许多企业施加巨大影响。据香港工总会组织的《珠三角营商环境》调查结果显示：过去一年里，广东珠三角的港资企业约有一至两成工厂难以抵受成本压力已倒闭(主要是劳动力成本的提高)；又因今年新生效的《劳动合同法》(提高了劳动力成本，约为10％)，估计未来两年另有约一至两成的港资企业也将结业。可见劳动力成本的提高对企业的影响。现有竞争对手的竞争行为也会对企业的竞争行为产生重大影响，如竞争对手的竞争价格影响着企业的产品定价，进而影响企业的成本行为；竞争对手的广告战必然迫使企业也要花费大量的广告费，增加企业的成本；竞争对手通过增加产品附加值和提供免费保修服务等，也必然促使企业采取相应措施，大大提高企业的成本。替代品和进入威胁的存在则设置了企业可获取利润的定价上限，在目标成本法下也就限定了企业目标成本的最大值。供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品等视乎超出了企业的控制范围，然而，企业可通过战略行为来改善自身的处境，如加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本(即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本)的方法，扩大生产规模、加强横向并购实现规模经济等。总之，供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品也是影响企业竞争力的重要因素，必须将其纳入到战略成本管理业绩评价的体系中。但由于供应方、潜在竞争者、现有竞争者和替代品都是企业在市场中的竞争者，都影响着企业竞争力的强弱，因而，可把它们统称为竞争者(下同)。同时，正如我国学者张蕊(2002)特别指出的那样，平衡计分卡未能很好地体现企业取得战略成功的关键因素：创新(尽管平衡计分卡在内部业务流程和学习与增长指标中有所涉及，如工艺改造能力、新产品开发能力等，但不够全面和系统)。创新作为获取企业核心竞争力和持续竞争优势的主要成功因素，理所当然地应该作为企业战略成本管理业绩评价体系的一个独立项目，而且不仅包括技术创新还要包括管理创新。因为从理论上讲，一种新的管理理论或管理方法可能对战略实现的作用更为重要，甚至有人提出“新的关键性问题可能不是组织中的人，而在于传统的做事方式”。况且，技术创新的组织和实现需要借助于管理创新机制。因而，战略成本管理业绩评价体系应该包括创新这个独立项目。
综上所述，本文对平衡计分卡进行改进，在平衡计分卡原有的财务、顾客、内部业务流程、学习和增长四个维度的基础上，新增创新和竞争者两个维度，共六个维度：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长、创新和竞争者，从这六个维度对企业的战略成本管理业绩进行更加全面的多维度评价，即所谓的六维评价法。这六个维度是相辅相成的，全面、系统、综合地反映企业实现战略目标的关键成功因素。当然，这六个维度的概括，应该被视为一个模式而不是一个数学定理，在实际操作中，企业应根据自身的特点和战略目标，增加或减少一个或几个维度。这六个维度的结构图如图1所示。
(1)财务维度。财务维度是一个反映企业过去决策和执行结果的指标。尽管其有一定的局限性，但它能够综合体现企业的经营管理业绩，是其他目标的核心和落脚点；其他目标都是为实现财务目标提供支持和服务的，并且最终都要体现到财务目标上来。
(2)顾客维度。顾客满意是企业价值得以实现的最终条件，是企业财务目标得以实现的源泉。企业必须以市场为导向，及时生产适销对路的产品来满意顾客的需求，并不断地让顾客满意，从而使企业的价值真正得以实现，最终实现战略目标。
(3)内部业务流程维度。要实现财务目标，吸引并保持顾客，企业必须狠练“内功”。内部业务流程指企业从确定目标客户群的需求开始，到开发设计产品、生产并销售产品及提供售后服务，最终到产品报废处理等一系列活动，还包括各个业务流程间的协调合作关系。良好的内部业务流程可使企业与其主要利益相关者建立良好的合作关系，从而从根源上满足股东追求其价值最大化的终极目标。
(4)学习与增长维度。无论是提高顾客满意度还是实现财务目标，无论是加快创新速度还是有效执行流程及与竞争者展开有效竞争，都离不开所有员工的积极性和能力。只有有效调动员工的积极性和培育员工各方面的能力，才能增加企业长远发展的后劲，才能使企业获得并保持持续的核心竞争力和竞争优势，实现企业的持续发展目的。
(5)创新维度。要使企业价值最终得以实现，就要让顾客满意，要让顾客满意，就必须生产符合顾客需求的产品并通过适当的方式把产品送达到顾客手中，为顾客创造更多的附加值，不断地增加顾客的满意度，这必然离不开企业的创新活动，包括技术创新和管理创新。
(6)竞争者维度。正如上文所述的，市场中影响企业竞争力的因素除顾客外，还有竞争者。竞争者的竞争行为(当然包括竞争战略、创新、内部业务流程、成本行为和成本结构)深刻地影响着企业的竞争行为；反过来，企业的竞争行为也深刻地影响着竞争者的竞争行为。竞争的激烈程度极大地影响着企业创新活动的开展和内部业务流程的改善。为了实现企业的战略目标，必须构建企业战略地图。战略地图即用评价维度各方面的因果关系详细描述企业战略。六维评价法的简单战略地图如图2所示。
战略地图始于竞争者、创新和学习与增长。企业在激烈的竞争中，必须不断地创新，而要开展有效的竞争和创新活动，离不开所有员工的积极性和能力。竞争者的竞争行为、企业的创新活动和员工的积极努力共同作用于内部业务流程的改善或再造，通过内部业务流程的再造制造出符合顾客需求的产品，以满足顾客需求并实现顾客满意，进而实现财务目标，最终实现战略目标。
三、六维评价法评价指标体系
(一)评价指标体系设计的原则
1 战略相关性原则。即评价指标必须与企业的战略紧密相关，以战略为源头，按照公司内部的控制层次，逐层进行分解和落实，最终形成一个金字塔形的层级式业绩评价指标体系，反映出影响企业竞争力和竞争优势的关键成功因素。
2 平衡性原则。即指标体系中各维度指标及各项具体指标间的平衡。包括财务指标与非财务指标之间的平衡、动因指标(如创新能力指标等)与结果指标(如财务指标)间的平衡、长期指标与短期指标间的平衡、外部指标和内部指标间的平衡。只有有效协调各维度指标间的平衡关系，才能引导企业朝着战略目标的方向发展，最终实现战略目标。但这种平衡并不意味着所有六个方面在战略控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据战略的不同对重点方面实施重点监控。
3 可计量性原则。即设计的具体评价指标所包含的信息必须易于收集且能够计量。对于一些定性的属性，必须通过一定的技术方法转化为用数字来表达。
(二)评价指标选择的标准
1 质量标准。即单一评价指标的质量要求。单一指标的质量标准对于战略成本管理业绩评价体系的意义，就如同砖头对于房子的重要性一样，如果砖头本身质量不好，那么房子盖得再高也是枉然。指标的质量标准主要包括两个方面：一是相关，即要与评价目标相关；二是准确，即要能够有效地反映管理者的努力程度。实务操作中可参照安迪・尼利等(2004)的业绩评价指标测试体系来判断某个指标是否符合质量标准。
2 重要性标准。即单一的评价指标应该是评价某一方面的重要指标。对某一方面进行评价有很多个指标可供选择，只有选择那些反映该方面重要属性的指标，才能建立一个简洁高效的评价指标体系。
危机管理流程范文4
Abstract： Based on the analysis of the current situation of the organization structure and information management， the paper puts forward that the working focus of information management should shift from information collection to information trigger and decision support， combined with the engineering examples.
关键词： 组织机构；信息管理；流程优化
Key words： organization structure；information management；process optimization
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0055-02
0 引言
信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。其工作内容是有组织有目的的收集、加工、输入、输出信息。
1 组织机构现状
我国常见的工程单位组织机构形式是传统的职能型组织。
在一些建设模式下，建设单位同时也是运营单位，项目部按照职能等划分生产、营销和财务等部门。项目实施则依据业务内容，由工程单位的相关职能部门承担并完成。该结构形式结构简单，有利于建设到生产的过渡和充分利用资源。但是由于业务依托的部门与其他职能部门的“平级”地位，没有赋予相对“权威”的管理权限，跨部门协调难度大，经常会遇到掣肘现象。
项目管理组织机构中信息的重要性已经被认识，但是限于职能型组织机构的制约，信息管理部门的地位是从属的、被动的，主要进行数据统计和汇总，缺乏对内外部相关信息的获取和分析，难以形成综合信息流并为项目部提供决策支持。
2 信息管理现状
与传统项目管理组织机构相适应，传统的信息管理的主要内容包括项目经理部在管理过程中形成的各种数据和资料等。①技术资料。②开工、竣工资料。③洽商、变更记录资料。④材质与产品检验资料。⑤施工试验报告资料。⑥施工记录资料。⑦预检记录资料。⑧隐蔽工程检查验收记录资料。⑨验收资料。⑩质量评定资料。{11}各类建安工程文件资料。{12}施工日记资料。{13}其他资料[1]。
从上述内容看，传统的信息管理主要是工程内部的资料收集整理，缺少信息的加工、汇总和外部相关信息查询。与现代意义上的信息管理的信息收集、信息传输、信息加工和信息储存职能相去甚远，传统项目管理组织机构中没有充分发挥信息管理的职能。
3 信息管理与流程化组织
要充分发挥信息管理的作用，应当从项目管理组织机构革新入手。上世纪90年代以来，国内外学者对组织机构的研究主要集中在流程与组织结构的关系方面。
组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式。流程是指工程单位为满足各相关方的价值需求而进行的一系列连续活动。泛指建设单位的各类与建设经营有关的活动。组织机构进行优化后处理流程时的模式发生了变化，变得更为高效。流程主要可以分为战略流程、业务流程和支持流程三类[2]。
信息管理在组织结构中属于支持流程，但其作用并不限于支持流程，信息管理将战略流程、业务流程和支持流程所需的信息进行加工、整理和分析形成信息流，通过传导机制准确传递，为组织的战略决策、发展创新提供支撑。
在组织机构和流程优化后，信息管理先导性和活跃性就能得到有效的发挥。事实上，很多流程都是由信息积累到一定程度触发的。例如战略流程中，当影响工程单位未来发展的信息积累到一定程度时，工程单位会在分析预测基础上形成今后若干年的发展规划。在战略制定流程中，工程单位还需要不断根据信息改进战略。在战略实施流程中，工程单位的组织机构也将根据战略进行优化[3]。
4 信息管理的实现模式
传统的项目管理组织机构是以人财物为核心的，现在必须过渡到以人财物和信息为核心，并且应当突出信息的地位。但实现模式的可行性值得商榷。
工程单位可以采用传统组织结构与流程优化组织结构相结合的形式。保留或设立若干传统部门，用以处理本单位日常业务、平衡内外关系、维持正常运转，保证工程单位生存的基本环境，信息管理承担其传统业务。在关乎发展等其他重大事项方面则可以施行流程优化，形成动态流程机制。信息管理则在这部分流程中承担引领、搜集、分析和判断等业务，为本单位的正确决策提供信息流支撑。
5 改革信息管理模式的实践
某特大型冶金建设工程年总投资74亿元，产能是54 万吨铝，配套炭素厂产能32万吨/年，工期三年。在工程建设初期，建设单位按传统方式组建了项目管理机构，工程建设中依照上图运行的结果不可避免的出现了传统组织结构的通病，为此建设单位充分借鉴国内外项目管理机构的组成经验，并咨询相关专家的基础上对项目管理组织机构进行了改革，将建设单位的业务工作划分为常务性的和流程性的两类：本部门可以独立完成的常务性工作（包括对内对外）仍然由传统组织机构来完成，将重大的、需要跨部门协调运作的事项按性质再划分为3种流程（战略、业务、支持）。
为保证人事组织的顺畅，这些流程一般由项目经理牵头，各部门抽调负责人及精兵强将组成机构运作，特别突出信息在决策中的基础性作用。例如在招标采购中，信息管理部门负责按要求提供设备价格、原材料价格、能源价格、产品价格、各类价格政策优惠政策、运输、人力资源等相关信息，并对数据进行分析，与同其他部门一起形成若干可行性方案，供决策使用，为企业节约了大量资金。
6 结语
组织机构的流程优化应当与传统组织机构相结合，不能完全打破项目部常设机构的设置，否则会出现日常事务无人负责，内外联系混乱的局面，如撤销组织部，对内对外党务、工青妇等事务的管理就会混乱。职能型组织机构应付事务性工作，而流程型组织机构负责战略性突发性的业务，对紧急事务实现快速反应。在这种流程体制下，部门利益、小团体利益得到了限制。
信息管理应当做到传统工作和决策支撑相结合，传统的档案工作是建设工程后续工作的依据，其重要性也不能忽视，而且应当进行信息化改造，如凭证、资料、档案电子化等。
与流程优化组织机构相适应，信息管理主要业务不再是被动的信息收集，更重要工作的是主动的信息触发，流程性的工作往往以信息为先导，如收集并分析信息，在原材料价格走低时进行招标采购。
参考文献：
[1]屈青山.推行项目信息管理 提升项目管理水平[J].建筑管理现代化，2007，（2）.
危机管理流程范文5
Abstract： From the perspective of enterprise logistics post need in Yangtze river delta， taking logistics management of Nantong Vocational University as an example， this article puts forward exploration on the core curriculum construction of logistics management specialty. Based on analyzing the current situation and development trend of logistics talent need， it summarizes the post group as required by the logistics industry and the corresponding professional ability skills， determines the course set meeting current and future social demand for talents of logistics.
关键词：物流专业；岗位需求；岗位能力；核心课程
Key words： logistics specialty；post requirements；post ability；core courses
中图分类号：G423 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0200-02
0 引言
职业教育的发展，离不开课程体系的不断改革，而每一次的改革，又会进一步的推动职业教育的发展。经济管理学院物流管理专业，面对日益激烈的高职院校竞争，为更好的服务学生，服务社会，有必要结合新形势下企业的需求，对专业不断改革创新，构建更科学的课程体系。
1 基于岗位需求的高职物流管理专业核心课程的构建思路
高职院校的课程开发应适应企业对人才的需求，通过对物流企业岗位需求及往届物流专业毕业生就业状况的问卷调查，我们认为有必要进一步以企业岗位需求为中心组织教学内容。整体思路如下：首先通过分析长三角地区物流行业人才需求的现状和趋势，确定人才市场对物流岗位需求的类别并对能够满足物流岗位需求的岗位职业能力进行分解，转化成典型的工作任务与专业课程的教学衔接，最后在此基础上提炼并确定教学过程中的核心课程。
2 基于岗位需求的高职物流管理专业核心课程构建步骤的落实
2.1 物流行业人才需求的现状和趋势分析 近年来随着经济的增长，长三角地区物流行业得到了迅猛的发展，现已成为我国物流发展前景最好、最被业内人士看好的地区。随着物流业的快速发展，市场对物流人才的需求也大幅增加。通过对江苏人才网（）、51job、智联招聘等网站物流/运输类招聘信息的分析汇总，我们发现长三角地区企业对物流人才的需求主要集中在以下三大类：一是企业物流人才，包含物流各功能岗位的操作人员，如运输管理人员、仓储管理人员、配送人员、客户关系管理员等。这些岗位要求从业人员熟悉物流行业，同时掌握物流运输、仓储、包装、装卸等方面的知识，并能熟练的运用到实际工作中。二是物流企业人才，主要是第三方物流营销人才，岗位要求从业人员能够运用物流知识进行物流企业的物流营销服务。三是国际货代人才，由于长三角地区在港口、航海贸易方面占据优势地位，因此在沿海区域对海运、报关、港口贸易方面的人才需求日益增多。
2.2 物流行业岗位群分析 目前高职的物流管理专业可以分成企业物流管理、仓储与配送管理、物流运输管理、国际物流四个方向，通过以上对物流/运输类招聘信息的整理，我们发现企业对物流类的职业岗位需求主要集中在三类的岗位群：①企业物流岗位群，包含采购物流、供应物流、生产物流和销售物流等岗位；②第三方物流岗位群，包含物流营销、订单管理、配送管理、仓储管理等岗位；③国际货运岗位群，包含单证处理、货运、报关报检和客户服务等岗位。
2.3 物流行业岗位职业能力分析 在物流岗位群分析的基础上，根据各岗位群的工作流程，对岗位群进行分解细化，我们对各物流岗位职业能力的要求有了进一步的认识，主要体现在基本素质、职业素质、专业知识与技能、创新和进取能力四方面，其中，专业知识和技术能力主要由采购生产管理能力、仓储运输调度能力、物流配送能力和物流营销商务沟通能力组成。
2.4 物流行业典型岗位任务分解与专业课程的衔接，专业核心课程的确定 针对长三角地区物流行业的特点，我们把物流目标岗位群分解成运输、仓储、配送、采购和国际货代共5个职业领域，对其所涉及的工作岗位，承担的典型工作任务和所需的知识技能进行逐一的分解，并罗列出物流专业中所对应的支持课程，并对运输、仓储、配送、货代报关岗位群的各项岗位任务分解和汇总，结合专业核心能力的要求，将最能体现专业核心知识和核心能力的《集装箱运输管理》、《仓储管理》、《配送中心运营管理》和《国际物流与货运》四门课程确定为本专业的核心课程重点加以建设。详见表1。
3 以岗位需求为导向的物流管理专业核心课程建设的思考
3.1 树立“以胜任职业岗位（群）需要为目标”的课程构建模式 物流专业的核心课程建设，要以实现适应市场需求的人才培养目标为驱动力，以区域经济及物流特性为源泉，将新理念、新知识、新技术、新流程和新方法融入课程，将学生培养成既能全面掌握物流专业知识，又具有物流岗位上岗实际操作水平的应用型物流人才。[3]
3.2 开发优质教材，采用形式多样的教学方法 在教材选用方面，教师可以结合本校物流专业设置的方向，统筹安排各科教材的内容，避免内容重叠，结合国家物流师职业资格考试资料作为辅助教材。在教学方法上，针对核心课程理论性和实践性相结合的特点，除常规的课堂知识讲授，还可以开展多种形式的实践教学活动，如结合职业技能大赛的软件模拟操作实训；结合校内的物流实训室，进行情景模拟教学等；通过校企合作让学生在校外实习基地岗位实习，增强对物流工作岗位的认知，提高实际操作水平。
3.3 以参加技能大赛、暑期下厂实习等活动为契机增强师资建设 专业教师应积极参加校内外各级各类技能大赛，提高自身实践动手能力和分析问题的能力；充分利用暑期下厂实习的机会，亲自体验和熟悉相关岗位的工作流程，积累现场实际工作经验，结合专业的理论知识，促进教学教研水平的提高。
参考文献：
[1]李娟玲，岳朝晖.高同职物流管理专业核心课程建设的研究[J].中国市场，2011（23）.
危机管理流程范文6
[关键词] 右美托咪定；肾盂输尿管成形术；血流动力学；苏醒质量
[中图分类号] R614 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2013）07（c）-0009-03
腹腔镜肾盂输尿管成形术通常在全身麻醉下进行，疾病本身或手术操作等因素可能导致儿茶酚胺释放增多，患者易出现血流动力学波动[1]。右美托咪定（dexmedetomidine）是一种新型选择性α2-肾上腺素受体激动剂，具有抑制去甲肾上腺素和肾上腺素等抗交感作用[2-3]。有研究发现，右美托咪定能使行腹腔镜胆囊手术患者血压降低，心率减慢[4]；并能减少开胸患者术后躁动率，提高苏醒质量[5]。本研究探讨右美托咪定单次用药对肾盂输尿管成形术患儿围术期血流动力学稳定性及苏醒质量的影响。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取2011年3月～2012年5月在本院择期行腹腔镜肾盂输尿管成形术的患儿30例， ASA分级Ⅰ～Ⅱ级，所有患儿均无呼吸、循环及内分泌系统病史，无应用镇静药物史，术前检查肝肾功能和神经系统均未见明显异常。其中，男25例，女5例，年龄48～72个月，体重15～23 kg。采用随机数字表法将全部患儿分为对照组（C组）、右美托咪定组（D组），每组15例。C组患儿年龄（58.40±6.29）个月，体重（16.67±2.35）kg，D组患儿年龄（57.47±6.27）个月，体重（16.47±2.61）kg，两组一般资料差异无统计学意义，具有可比性。本研究方案经伦理委员会的批准，并由纳入患儿法定监护人签署知情同意书。
1.2 麻醉方法及观察指标
所有患儿术前禁食6～8 h，禁饮4 h，入室前以晶体液维持生理需要量。入室后常规监测心电图、平均动脉压（MAP）、脉搏血氧饱和度（SpO2）。常规面罩吸入纯氧，以咪达唑仑0.05 mg/kg、异丙酚2 mg/kg、舒芬太尼1 μg/kg、顺磺苯阿曲库胺0.15 mg/kg诱导，行气管插管后，D组患儿静脉泵注1 μg/kg右美托咪定（江苏恒瑞医药股份有限公司，批号：20100916），泵注时间为30 min；C组静脉泵注生理盐水。两组均以异丙酚5～8 mg/（kg·h），瑞芬太尼0.2～1.0 μg/（kg·min），顺磺苯阿曲库胺0.1 mg/（kg·h），吸入0.5%～2.0%七氟烷维持麻醉。
观察手术开始前（T1）、破皮充气后剥离肾周脂肪时（T2）、肾盂裁剪及输尿管切除时（T3）、手术结束时（T4）及拔管时（T5）的心率（HR）、MAP、SpO2，记录手术时间、苏醒（停药至拔管）时间；同时观察患儿拔管时呛咳、拔管后躁动哭吵等不良反应情况。
1.3 拔管条件
患儿自主呼吸恢复，呼吸频率>20/min，保护性反射（吞咽、咳嗽反射）恢复，吸空气5 min SpO2≥95%，呼气末二氧化碳（ETCO2）< 55 mm Hg（1 mm Hg=0.133 kPa），血压、心率稳定。
1.4 统计学分析
采用SPSS 21.00 统计学软件，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，组内比较采用配对样本方差分析， 组间比较采用独立样本方差分析，计数资料采用Fisher检验，以P < 0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 两组术中生命体征的比较
C组T2、T3、T4，T5时HR、MAP明显高于T1时；D组各时间点HR、MAP差异均无统计学意义（P > 0.05）；C组在T2、T3、T4，T5时HR、MAP明显增高，与D组比较，差异有统计学意义（P < 0.05）；各时间点两组SpO2比较，差异均无统计学意义（P > 0.05）（表1）。
2.2 两组手术时间及苏醒时间的比较
D组手术时间及拔管时间与C组比较，差异无统计学意义（P > 0.05）（表2）。
2.3 两组拔管后的不良反应
C组拔管时呛咳8例（53%）、躁动甚至欲自行拔管6例（40%），拔管后烦躁哭吵7例（47%）。D组拔管时呛咳1例（7%）、拔管后烦躁1例（7%），两组比较，差异有统计学意义（P < 0.05）。
3 讨论
先天性肾积水是小儿泌尿生殖系中常见的畸形，该类疾病通常采用全身麻醉下腹腔镜肾盂输尿管成形术进行治疗。术中患儿易出现心动过速、血压增高等血流动力学改变，导致加深麻醉效果欠佳。而过度加深麻醉来控制心率、血压可能会使麻醉的副作用成倍增加，故在合理的麻醉深度下，维持术中患儿血流动力学稳定，对麻醉安全性具有重要意义。
本研究中受试者为肾积水患儿，术中易出现高血压及心动过速，结果表明单次静脉注射右美托咪定组患儿术中HR、MAP无明显升高，SpO2无明显下降，生命体征较未使用右美托咪定患儿平稳，这可能与右美托咪定激动α2-肾上腺素受体，稳定交感神经系统有关。α2-肾上腺素受体是一类膜表面糖蛋白，它的内源性激动剂为去甲肾上腺素和肾上腺素。α2-肾上腺素受体通过识别并与儿茶酚胺类物质特异性结合，引起胞内信号转导通路激活，从而引起一系列生物反应[6]。右美托咪定是一种新型高选择性α2-肾上腺素受体激动剂，可通过激动延髓血管舒缩中枢α2-腺素能受体，使G蛋白介导抑制腺苷酸环化酶从而减少环磷酸腺苷（cAMP）生成，抑制下游蛋白质磷酸化并且改变离子通道电导，从而抑制去甲肾上腺素释放，降低交感神经活性，减慢HR和降低MAP[7-8]。交感神经系统和儿茶酚胺系统对维持心脏生理功能及血压稳态具有重要作用。本研究中右美托咪定组患儿术中HR、MAP无下降趋势，可能与注药方式及用量有关。研究发现单次静脉注射剂量>1 μg/kg时，去甲肾上腺素浓度在10～15 min后降至最低，并维持在低值长达2 h以上，同时血浆肾上腺素浓度也会出现下降[9]。本研究中肾盂输尿管成形术的手术时间均在2 h左右，用药方式为单次缓慢注射1 μg/ kg右美托咪定，患儿生命体征较手术开始前无明显变化，较未使用右美托咪定患儿平稳，这可能与儿茶酚胺释放的增加与抑制达到了良好的平衡有关。
本研究显示，单次注射右美托咪1 μg/ kg患儿拔管时血流动力学稳定，呛咳、烦躁哭吵及欲自行拔管者明显减少，且不影响拔管时间。右美托咪定具有轻至中度的镇痛作用[10-11]，可削弱疼痛引起的不适感并减少术后呛咳、烦躁等不良反应，且右美托咪定对呼吸无不良影响[12-14]，在机械通气拔管的过程中不延长拔管时间。
综上所述，单次缓慢注射右美托咪定患儿无SpO2下降的现象，HR、MAP也无明显变化，同时提高了苏醒质量且不影响拔管时间，这可能与右美托咪定使用的时间、剂量及半衰期有关。
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