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月度生产经营计划范文1
关键词：规划；储备；计划；一体化
1.管理理念及策略
1.1以规划为引领，实现规划的归口管理。将各类规划归口到发展策划部管理，相关业务部门协同配合，建立权责明晰、分工合理的规划管理机制。
1.2以储备管理库为平台，实现规划计划的有机衔接。强化职能部门审查职能，对项目的可行性、必要性、资金预算、实施方案进行严格审查，一方面让计划编制更加严谨合理，另一方面计划下达后项目可以迅速投入实施。
1.3以计划为支撑，实现资源的有效配置。以综合计划为基础，立足全公司，统筹各专业口计划，强化计划的总体平衡和统筹协调，实现资源的高效配置，注重计划管理的实施效果及持续改进能力。
2. 管理目标
突出规划的引领作用，实行规划归口管理；构建大储备项目管理平台，覆盖各经营领域；完善和拓展综合计划管理体系，实现计划的“统一编制、统一上报、统一调整和统一下达”，并加强计划执行跟踪分析和过程通报，真正实现计划落实。
图1：“大规划—大储备—大计划”管理模式
3.主要流程说明
3.1“大规划”管理流程
3.1.1各专业部门，根据发展要求统计评估和差距分析，制定本专业的发展规划，并提出项目需求。
3.1.2将各专业规划涉及到的项目纳入“大储备”管理系统，由发展策划部根据项目轻重缓急，和年度投资计划，逐步安排实施。
3.1.3将各专业的发展规划、发展项目建设分别通过年度计划、季度计划、月度计划逐步细化，统筹把握全公司发展节奏。
3.1.4通过统计评估，分别以月度、季度、年度、阶段性总结的形式分析发展差距、把握发展方向，明确下阶段发展重点。
3.2“大储备”管理流程
3.2.1项目申报单位每季度首月5日前将项目方案及投资建议报送相关职能部门（即各项目子库维护单位）。
3.2.2相关职能部门（即各项目子库维护单位）审定通过后，于当月30日前列入公司项目库。
3.2.3每年7月5日起，由相关职能部门（即各项目子库维护单位）对入库生产项目进行重新审定及动态平衡，并报送储备管理领导小组审批。
3.2.4项目储备管理领导小组审批通过后，于7月31日前将项目上报重庆市电力公司投资项目储备库。并作为向公司申报下一年度投资计划的主要依据。
3.2.5公司下达项目投资计划后，将项目从储备库转出。
3.2.6各子项目储备库管理单位应于每月10日前将本月子项目储备库维护更新情况（包括项目的入库及转出情况、方案及预算调整、公司计划上报情况等内容）报送发展策划部，发展策划部应在每月20日前向全公司进行储备项目动态管理信息。
4．“大计划”管理流程
4.1计划编制：由发展策划部牵头开展，以公司发展战略规划、三年发展滚动规划为依据，从储备项目库中提取具备实施条件的项目，根据项目的轻重缓急，遵循资源配置最优原则，编制下一年计划，未完成项目初审并进入储备项目库的项目，原则上不列入计划。
4.2计划分解：公司综合计划及企业负责人年度绩效目标下达后，制定详细的指标计划、工程计划、重点工作计划，制定进度计划，并以年度目标责任书的形式分解下达到各个部室中心。
4.3计划监控：以月度生产经营计划的形式进行计划执行情况进度控制。每月20日各部室中心根据年度重点工作任务排程及指标、工程里程碑等分月计划，编制本月生产经营计划；每月25日左右召开计划平衡会，对月度生产经营计划进行审查平衡，并分析总结上月计划执行情况；经公司审查通过后，下达月度生产经营计划，并对上月计划执行情况进行通报和考核，并报人力资源部进行绩效兑现。
5.评估与改进
5.1评估方法
5.1.1通过“大规划”业务的整合，借助统一规划工作架构，在本次的“十二五”规划修编过程中，优化平衡项目库。
5.1.2“大储备”体系建立起覆盖全经营区域的项目储备平台，目前，生产等八个储备项目子库完成了第一批次的项目上报工作，从项目申报情况来看，实施方案、项目预算更加详实准确，在今年非修计划申报发挥了重要作用，计划编制的准确性和及时性明显提升。
5.1.3借助“大计划”工作机制，计划统筹平衡能力明显增强，计划上报模式由过去各职能部门对口公司专业部门上报转变为“先入库、后上报”的管理模式，计划编制具有更严谨的数据支撑，通过项目轻重缓急排序进行有效取舍，确保资源优化配置。2011年在“大计划”管理模式的推动下，全公司重点工作完成率、职代会任务完成率、“一规划五工程”措施兑现率均达到了100%，有效保证了规划落实和全计划口径的实施过程监管。
5.2存在的问题
由于仅在二季度进行了第一批次储备项目申报，目前储备项目库项目存量较小，项目资金需求仅为2012年投资总额的40%左右，离年度投资计划申报要求还有较大差距。
月度生产经营计划范文2
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。
月度生产经营计划范文3
【关键词】 海洋采油厂；基建；精细化管理
一、研究意义
粗放管理，是一种强调理论和制度的管理模式，现阶段很多企业的管理模式正处于粗放管理阶段，相对于精细化管理而言，精细化管理更注重操作性、针对性、可操作性。作为油田企业的基建，不同于其他建筑施工，更具有代表性，要结合油田发展的需要，从流程上细化、优化管理工作，因此将精细化管理理论与胜利油田采油厂实际相结合是其目前急需解决的问题。运用精细化管理的科学方法，实现企业的量化、标准化、精细化操作，理顺海洋采油厂基建的整体流程，通过精细化管理的推进，优化基建管理，为海洋采油厂的效益提升提供有力支撑。因此，本文的研究具有一定的现实意义和理论价值。
二、海洋采油厂基建现状
胜利油田分公司海洋采油厂于1994年成立，主要担负着渤海湾浅海地区埕岛油田的开发生产和管理任务。2010年工程基建组共上报采油厂月度生产经营计划39项，其中5项为仙河社区挂账项目，2项为10年未结算项目，其他32项目前已竣工验收完成25项，2010年完成工程造价约2416万元。海洋采油厂基建共有4个职能部门，基建工程管理中心负责采油厂除海堤、河堤工程、道路维修工程等外所有工程建设项目的管理和厂属项目的设计工作。海堤管理站负责采油厂海堤、河堤、道路维修等的工程管理。技术质量监督中心负责采油厂所有基建工程项目的技术质量监督管理。定额价格管理中心负责采油厂所有基建工程项目的预算编审和结算审定。
三、海洋采油厂目前存在的问题及改进建议
（1）计划管理方面。基建组牵头组织财务、预算部门对全厂各三级单位上报的基建维修项目进行了现场落实，按照轻重缓急的原则进行筛选后给厂领导报送了全年基建维修计划。由于设计及概算脱节，没有能够及时上报采油厂月度生产经营计划，考虑到部分项目急需维修，且基建项目施工受季节、天气影响较大，基建组先行安排了施工图设计并组织了施工。
（2）维修项目管理责任方面。在近几年的基建维修费使用中，都出现了三级单位自行安排施工单位和工作内容的情况，由于基建施工的专业技术性，各三级单位并没有专业技术人员，因此导致一些工程重复修理，没有整体的维修计划和详细的施工方案，影响了维修的效果造成了资金上的重复使用。
（3）其他程序方面。基建工程管理并不仅是单纯的施工管理，还包括设计管理、监理管理、质量监督及施工手续办理等内容，在今年非基建部门牵头运行的项目施工中，多次出现了地方执法部门责令停工的现象，原因就是没有办理施工许可证。在个别项目的检查中，也不同程度地出现了内控资料不全，责任分工不明确的情况，由于费用渠道没有落实造成的设计费用及监理费用的结算滞后，也将影响采油厂正常管理的运行。
（4）竣工验收管理。竣工验收管理参加验收单位的统一会签，一方面加大了各单位对竣工验收的管理责任，实现共同管理，另一方面也更加符合分公司内控管理的要求，避免了迎检的麻烦。在做好新工程验收的同时，同时加强了对往年项目的管理，除定期派专人到到使用单位回访外，在项目尾款结算前同使用单位进行全面检查，并在回访单上签字，在确认没有保修问题后，在办理支付尾款手续。
（5）人员方面。基建组现有职工5人，退二线干部1人，负责人1人，施工人员2人（1名科级办事员），合同人员1人，每年大小近40项维修项目，施工人员严重不足，同是存在年龄结构、专业结构不合理的现象，年龄方面是施工管理人员4人，2人48岁以上，2人31岁以上，近十年没有进人；专业方面是这些年施工人员土建业务较好，电气、管道安装专业较弱，一直土建强安装弱，影响到项目施工的整体性；无专业质量监督人员，现场施工管理人员，既当运动员又当裁判员，没有建立有效的约束机制，因为人员不足，专业性不够强；无预算经营管理人员，每年在项目管理过程中都会遇到工程费用增加的问题，这几年尤其大型工程由于工期较长，都会遇到材料价格上涨人工费上涨的问题，年初计划上报的预算年底完工结算就会造成结算超支，因为现场没有专业人员能够及时发现变动及时进行有效的控制。
（6）队伍方面。施工企业队伍素质有待于提高，分包、挂靠现象严重，这些年大型项目较少，大的施工企业小型维修项目不参与，导致零星维修队伍挂靠现象严重，队伍技术力量薄弱，没有多少固定技术人员，产生分包现象，现场施工人员技术水平无法控制，导致近几年施工项目在质量、进度管理上难度增加。
四、改进对策及建议
（1）计划管理方面
在各业务单位充分落实维修现场的基础上，协调好初步施工方案和概算的编制，能在年初一季度将全年主要基建维修计划上报，在通过分公司维修计划审核后及时签订合同，在二季度组织施工，实现正常的维修工程程序，并且能够将结算时间与工程进度合拍。
（2）维修项目管理责任方面
规范基建维修费的使用是重点，在年初认真落实维修意向的基础上，对全年的基建维修费进行总体控制，落实好项目责任单位，组织好项目施工管理，并通过组织各业务部门及使用单位的图纸会审，解决好使用要求与投资控制之间的矛盾。项目计划确定后，统一安排具备施工资质和经验丰富的施工单位进行施工，并通过专业施工管理人员保证施工质量和数量，最后统一组织各单位的竣工验收完成竣工交接，保证了管理思路清晰、责任明确。
（3）人员管理方面
为了进一步提高采油厂基建工作管理水平，更加有效的发挥岗位效益，建议增加施工管理人员尤其是电气安装人员，以解决项目施工专业配备不全的问题以及业务量大的问题，增加质量监督人员，形成有效的监督约束机制，提高工程质量管理水平，增加经营管理人员，从工程的立项到现场的施工，随时监控工程造价的变化情况，把工程造价管理前移深入，从而有效的控制工程造价。
（4）队伍方面
月度生产经营计划范文4
【关键词】 全面预算管理; 太钢集团; 管理体系; 体系演变
全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业推行比较成功的先进管理方法,是现代企业管理极其重要的内容,近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度,规范公司管理行为,实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标,在全公司范围内推广实施“自下而上、自上而下、上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践,逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。
一、太钢集团预算管理的发展与实践
(一)太钢集团管理体系的历史变革(见表1)
(二)太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革
1.实施全面预算管理的背景
2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划,预算体系不健全,只注重本期的生产计划和财务结果,预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行,对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小;对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金,根据预算指标下达经济责任制,用预算的完成情况来评价各单位的业绩,形成了公司与各单位讨价还价,“鞭打快牛”的局面,压制了基层的积极性。
2.预算管理的重大变革
2003年9月,公司制定《太原钢铁(集团)有限公司全面预算管理制度》,在全公司范围内实施、建立了全面预算管理体系,全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。
(1)全面预算推动太钢战略目标的实现,编制全面预算采取“自下而上、自上而下、上下结合”的程序,充分调动各部门单位的积极性,实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都倡导精细化,用数据来说话,体现集中一贯的管理思路,使各部门协调一致,达到公司系统价值最大化。
(2)完善全面预算体系,具体包括运营预算、财务预算、投资预算,重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算,并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等,使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性及执行力,还制定了季度滚动预算管理办法。此外,还建立了全面预算执行分析例会制度,进一步提高了预算的执行力。
(3)在全面预算基础上,太钢对经济责任制体系也进行了改革,坚持鼓励先进、促进中游、鞭打落后和效益优先原则,全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动,上不封顶、下不保底,增人不增工资总额,减人不减工资总额,极大地激发了二级单位的活力,提高了自身竞争力。
二、推行全面预算管理的目的和意义
(一)全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段
全面预算要在战略目标的指导下进行,竞争力是战略的灵魂,同时也是全面预算的灵魂。
在经营中,太钢确立了自己的战略目标,即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标,首先要根据战略目标的内涵,了解行业先进水平,并与行业先进对标,在此基础上,制定分阶段目标,逐步赶超,最终实现战略目标,这样的过程正是全面预算管理的过程。
(二)全面预算管理是实现年度生产经营目标的有效保障
根据战略目标及战略规划,在确定了年度预算目标后,将预算目标进行分解,制定确保目标实现的措施,并对实施的效果不断跟踪、不断改进,通过全面预算的有效控制实现计划目标,对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
(三)全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流与合作
全面预算管理涉及到太钢各个单位、各项业务,是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,这有助于管理部门之间、部门与二级单位之间加强沟通与协作,统一认识,实施无边界管理,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。
(四)全面预算为太钢提供了科学的绩效考评基础,可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩
根据全面预算管理的指标体系及目标,结合与历史、行业先进对比情况来衡量各部门、各单位及领导的工作业绩,从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。
(五)全面预算可高效使用企业资源
预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求,是调度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡,对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。同时有助于资源的整合,可以有效地消除内部组织机构松散,实现各层级、各成员的有机整合。
三、太钢集团全面预算管理流程
太钢全面预算管理流程包括:预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四部分。
(一)预算的编制
预算的编制是根据公司的战略目标确定年度预算总目标,对预算总目标分解、量化,并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、滚动预算三种方式相结合,按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有:业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案,设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标定义、计算方法等,夯实全面预算基础工作。
(二)预算的执行与控制
利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况,分阶段制定措施,如品种、规格、主要原燃料进厂数量等,有效控制库存,降低存货占用风险。同时各单位将预算目标层层分解,责任到人,制定详细的保障措施,对预算的关键环节、关键指标建立预警机制,确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会,全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况,对存在的问题作专题分析报告,会后下达预算执行任务书,跟踪落实。
(三)预算的分析与评价
预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析,掌握预算执行的进度和状况,及时纠偏补漏,评价并奖惩,为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析,出具分析报告,对生产经营过程中与预算发生较大偏差,特别是比历史退步的指标,要作出专题分析,制定出改进措施。
太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系,预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心和关键指标连续“描点”,把能否完成预算指标、实现核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推进改革创新,作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据,为实现“描点上、干部上,描点下、干部下”的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。
(四)预算的调整
在预算的执行过程中,由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,导致预算的编制基础发生变化,或者可能导致预算执行结果产生重大偏差的,可以对预算进行调整。
四、太钢集团实施全面预算管理取得的成效
(一)品种结构不断优化
不锈钢等重点品种产量占钢总量的比例由2000年的24.82%提高到2008年的72.81%。
(二)产品实物质量持续提高
“低镍铁素体不锈钢板带材关键技术开发项目”、“LNG工程用低温钢板技术开发项目”和“铁路客车用不锈钢材料开发项目”纳入“十一五”国家科技支撑计划项目、863项目和973项目;开发的三类七种钢铁材料成功运用于“神七”关键部件,太钢进入国家创新型试点企业行列。
(三)主要技术经济指标大幅度进步、产品成本降低
吨钢综合能耗、万元产值能耗、吨钢耗新水居行业第一。在全国大中型钢铁企业十项主要钢铁产品制造成本中,烧结矿、炼钢生铁、普碳连铸坯、普碳中板、热轧薄宽带钢五项产品排名第一,不锈钢制造成本基本达到浦项水平。
五、实施全面预算管理需重点关注的几个方面
太钢通过近几年对全面预算管理的探索和实践,认为在全面预算管理过程中要重点关注以下几方面问题,才能真正、有效地带动企业管理水平的提升,确保公司战略目标的实现。
(一)持续完善全面预算管理体系
预算要面向未来,站在历史的基础上,用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需强化以下内容:
创新预算:包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。服务预算:未来的竞争是服务的竞争,以用户满意为目标,从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。宣传预算:加大企业及企业产品的宣传力度,提高知名度,快速提升公司形象。文化预算:要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动,包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围,不断赋予全面预算管理新的内涵。
(二)“精细化”是全面预算管理的基础
对照国际先进水平,严格按财务、统计标准建立起以真实、动态的数据为支撑的全面预算管理体系。全面导入六西格玛和卓越绩效模式等先进管理方法和理念,不断培养并正确使用核心人力,运用六西格玛的方法和工具,解决各领域的重点、难点问题,提高公司整体精细化水平。将5S管理作为精细管理的重要内容,建立以“时间”、“温度”、“库存”要素为核心的生产运营效率指标体系。深化设备功能、精度管理,对主体设备逐台套开展以保证功能精度和质量为主的设备参数普查,建立以数据为基础的设备点检定修制,强化精密点检,确保设备运行状态全面受控。
(三)“信息化”是实现全面预算管理的重要手段
加快推进信息化建设项目步伐,加速实现财务、采购、库存、销售、产品定义、生产、成本、质量、计量、检验化验和办公自动化系统的上线运行。以信息化推动业务流程再造和管理变革,持续改进业务流程,提高生产、工作效率和质量。
通过信息化实现销产一体,管控衔接,“三流”(物流、资金流、信息流)同步,便于全面预算实现系统价值最大。
(四)提高预算的执行力
制定预算落实“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤,抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节,认真履行职责,完成分项预算目标。
(五)强化计划、财务综合管理职能
对外要以销定产,对内则应实现严密的计划管理,计划管理的核心是实现系统价值最大化。全面预算的目标是以财务指标反映的,执行过程中财务与业务相辅相成,制定并采取系统效益最优的措施,最终经营结果又体现在财务指标上。因此,强化计划、财务部门的综合管理职能,对保证各部门、各单位协调发展,系统资源有效配置,实现全面预算目标至关重要。
【参考文献】
[1] 徐莉萍.企业预算管理:经济社会学理论思考[J].内蒙古社会科学,2006(5):90.
[2] 杰罗尔德・L.齐默尔曼.决策与控制会计[M].东北财经大学出版社,2000.277.
[3] 徐莉萍.企业预算管理:经济社会学理论思考[J].内蒙古社会科学,2006(5):90.
月度生产经营计划范文5
一、总则
为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
二、绩效考核的总体要求
1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；
2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；
3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
三、绩效考核的组织原则
1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
四、制定目标的程序
1、经理部针对具体项目向总经理请示，要求组建目标制定小组，其成员必须有经理部经理、公司主管领导参加，经理部经理为组长；
2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；
3、经批准的绩效目标，由部门经理与人才中心人员签订《绩效目标责任书》，正式执行；
4、经批准的绩效目标由人才中心送经理部备案，同时也供经理部经理监督执行。
五、绩效评估的程序
1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议。
2、逐个将人才中心人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；
3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由经理部保存，作为面谈、考核之用；
4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；
5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；
6、评估周期：每月一次。
六、绩效考核的程序
1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；
2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；
3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由经理部保存，作为面谈、考核之用；
4、绩效考核结果报请总经理批准执行；
5、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；
6、考核周期：每季度一次。
七、绩效面谈与辅导
1、由经理部经理负责与人才中心人员进行具体的面谈与辅导；
2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候；
3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。
八、附则：
1、本制度由经理部及人才中心负责起草，解释权归经理部及人才中心；
2、本制度自修订之日起执行；
3、本制度根据需要定期评审修订。
xxxx有限公司
月度生产经营计划范文6
(中国平煤神马能源化工公司,河南 平顶山 467000)
中图分类号:TV512文献标识码:A文章编号:1673-0992(2009)09-071-02
摘要:预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是统领企业各项基础管理,促使企业效益最大化的坚实的基础。目前,有相当一部分企业存在着预算管理不健全、执行不力、考核不严流于形式等问题,预算管理作用没有应有发挥目前,许多企业不进行预算或只有预算编制,而没有执行控制分析考核等整个管理过程,虎头蛇尾。开始振振有辞,未到年中就悄无声息。在当今金融危机肆虐下,强化全面预算管理尤其重要。
关键词:预算管理;严格考核;抵御风险
预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是统领企业各项基础管理,促使企业效益最大化的坚实的基础。目前,美国金融危机,通过金融、贸易等方式向世界传导,全球经济明显减速,其影响之广、破坏之大前所未有,被称为“20世纪30年代大萧条以来最严重的危机”。企业面临市场萎缩、产品售价下滑,效益直线下降。企业如何抵御市场严冬的考验, 笔者认为强化全面预算管理是企业增强抗风险能力的有效途径之一。
一、企业预算管理存在的问题
目前,有相当一部分企业存在着预算管理不健全、执行不力、考核不严流于形式等问题,预算管理作用没有应有发挥。
1.对实施全面预算管理的作用认识不足
在我国全面预算管理起步较晚,企业过去又长期处在计划经济中,对全面预算管理的实施在企业生产经营中的重要性认识不足,造成一些单位经营者不愿施行全面预算管理,或者自己不能认真遵守并监督全体员工按照预算管理企业的经营运营,而热衷于随意性强的行政命令来管理企业。即便是制定预算管理制度,大多也是停留在“写在纸上,贴在墙上”给别人看的表面文章,这是目前部分企业管理水平不高,效益低下的原因之一。
2.预算管理制度不健全,控制弱化
目前,许多企业不实行预算管理或只有预算编制,而没有预算执行控制、分析考核等整个管理过程,虎头蛇尾,开始振振有辞,未到年中就悄无声息。只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营管理的重要模式来看待和执行,加上预算编制要么定得太高无法执行,要么定得太低没有动力等因素,使预算管理体制失去了其应有的刚性和严肃性。当前企业效益低,抗风险能力弱与企业不住重视预算管理不无关系。
二、预算内容和编制方法
全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。 利润预算包括:销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算。投资收益预算等。预算的编制要求根据资产经营管理考核目标,在确保完成公司分解下达的经营目标的基础上,正确测算生产、销售情况来加以编制,月度利润预算根据年度预算分解编制,分解时要结合各月的实际情况并做到各月间尽可能平衡,避免大起大落。 资本性支出资金平衡预算包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则,全年支出总额不得突破来源总额,项目资金来源不准留有缺口,必须把“有保、有缓、有备”作为基本原则。对于企业可持续发展起关键作用的重点项目,要优先安排预算资金。对于符合企业战略方向,对今后发展有支撑,但市场前景不明朗的项目,通过合理调整预算资金,控制工程进度,使项目建成之时正是市场转暖之时。即便是在自己困难时期,也要安排适当的资金超前研究和储备一批战略支撑项目。因为战略支撑项目是成长性强、成长性好、关联度大的当家项目,是决定企业竞争力和未来的主导因素。
现金收支平衡预算包括现金收入、现金支出、现金余绌、现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额,在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性;如果筹措的资金不能达到平衡要求,则应考虑调整和修改资本性支出预算。 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制,如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到上级的要求,资产负债预算应制约其他预算的编制。 现金流量预算根据利润预算、资本性项目预算及有关资料编制,包括在经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算时,上下级之间的交拨款项等。
三、加强全面预算管理的思考
预算管理是统领企业各项基础管理的基础。建立起了覆盖采购、生产、销售、库存、资金成本、利润等企业生产经营各个环节的预算管理体系,保障企业发展战略的实现。形成适合企业实际情况的预算管理模式设立,以提高企业竞争力。
1.建立全面预算管理体系,明确责任
通过目标费用分解,在年度生产经营目标基础上制定出了全年费用预算指标,并层层分解为切实可行的可控性费用支出标准;通过目标费用考核,减少了预算费用的超支可能。对供销环节制定专项经济责任制;对于管理费用的考核,实行了按月汇总、按季考评的方式,每季度将实际支出的费用与预算分解指标进行对比考核,按照成本费用完成情况执行节超对等奖罚。
2.预算的编制,要以产品市场价格为基础,从盈亏平衡点出发,倒推成本费用控制额
产品生产成本及期间费用的控制指标的制定是滚动的,要随着企业和市场不同时期的具体情况不断更新,以这种自我否定从零开始的方式,推动企业各项管理不断上台阶,以适应变化中的市场。
3.预算管理的事中控制是问题关键所在,应严格费用支出审核
实行一支笔审批、统一调度、先收后支、统筹安排的资金管理原则,提高资金的使用和运营效果;每月根据产量消耗指标和工程建设进度,编制现金流量预算计划,合理安排现金支出;对材料采购、保管、发放的控制,实行招标、比价采购、盘活存量资产,实行限额领料制度,控制材料浪费;加强费用审核,严格控制支出,对可控部分则明确计划指标,落实到各部门。对不可控的费用做到开支合理。 同时,建立费用分析制度。通过开展目标费用的信息反馈和分析工作,来找出问题,及时制订改进措施,使目标费用管理具体化、系统化、合理化。 4.以现金流量为主线,实行预算动态控制
加强资金的计划性。对各项现金支出编制用款计划,按资金计划逐级审批后方才使用。对更新、大修支出及设备新增支出,统筹兼顾,根据预算按照轻重缓急有计划进行;结合资产清查,强化资产管理。对涉及修理费等机物料消耗的项目,权衡预算,能修则修,不能自行修理的方可委外修理,尽量做到费用节约;对各项可变费用,从源头抓起,从紧掌握,在资产清查基础上,制订出包括办公用品、电话费等各种费用支出的控制性规章制度。加大应收账款的回收力度,重点加强长期欠款客户的催缴,谨防呆坏账的发生,按照每月生产经营计划确定当月的应回款金额和货款回收率指标的完成,每月实际回收的货款和回收率指标核发销售部的绩效工资比例。
5.严格考核兑现,将全面预算管理落到实处
企业应当组织全面预算审计,发现并督促整改全面预算执行中存在的问题,充分发挥内部审计的监督作用,维护全面预算管理的严肃性。将全面预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围并严格考核兑现。
建立一套切实可行的奖惩考核办法,明确规定各种考核指标及办法,使各项预算指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任,该罚的一定要罚,该奖的一定要奖,不能随意改变考核奖惩办法。只有这样,才能保证预算指标的完成,才能把成本费用控制落到实处。
总之,预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具,在许多企业中得以广泛应用,并取得了好的效果。 企业间的竞争,其实质是企业管理水平的竞争。强化全面预算管理,提高企业管理水平,将过高的成本费用降下来,企业才能在度过经济危机这个寒冬市场经济的大潮中求得生存发展。
参考文献:
