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财务战略管理培训范文1
【关键词】中小企业;战略规划;战略实施 战略是对于企业全局、目标任务、以及资源调配做出的决策，是关系全局和企业长远发展的重大问题。从某种意义上讲，要在激烈的市场竞争中能够生存和发展，企业必须从自身实际…发，对未来的发展蓝图做出总体谋划。由于受到治理结构、企业规模、产业单一、管理能力等不利因素的制约，中小企业在战略管理方面存在诸多问题，直接影响着中小企业的长远发展。
一、中小企业战略制定中的问题
1.战略制定缺乏应有重视
中小企业在过去获得长足发展，其中一个主要原因是依靠中小企业经营者积累的个人经验，企业管理者很少能具备企业管理知识和技能，缺乏战略管理的理念，仅依靠个人的偏好和经验管理着企业。战略管理意识缺乏，导致企业发展的前瞻性不够，管理创新不足等问题;同时，在发展过程中，中小企业对发展环境和内部资源缺乏全面、准确的分析和深刻认识，导致企业发展定位不清、方向不明，盲日发展已成为中小企业经营失败的一个重要原因。
2.战略制定缺少精准分析 中小企业的产生往往是因为发现和把握了市场机会，即使在发展过程中没有获得足够多的资金、领先的技术，仍然依靠较低的人力成本以及产品价格优势获得一定的发展。这种发展过程中的偶然性，致使很多中小企业在发展之初就没有开展战略分析相关工作，而企业要能够获得可持续性发展，就应当立足长远，在科学分析、预测市场发展趋势的基础上，制定发展战略，并建立有效的战略管控体系以推进战略实施。尽管有些企业制定了战略发展规划，但因为缺少精准分析，导致投资、经营管理等活动的变动过于频繁，对企业发展十分不利。
3.战略制定追求短期利益
制定企业战略规划和经营策略需要对宏观经济、行业环境总体研究和评价，一般来说，对于行业进行深入的比较性研究是最为重要的，行业比较研究的重点是对行业内参与竞争的企业进行深层次研究与分析，包括市场定位、竞争策略研究等多个方面。由于中小企业经营行为短期化，缺乏长远的战略眼光，看不到未来市场发展和竞争变化趋势，缺乏系统性的战略思考，在制定企业日标和行动计划时，更关心的是短期日标和收益，而忽视长远日标。
二、中小企业战略实施中的问题
如何让战略规划真正落地，是我们值得探讨的课题，在战略实施中流于形式、缺少标准、执行困难等是战略规划实施中易于出现的问题。
1.战略实施缺少落地标准
缺少科学的管理工具，企业对客观环境和自身能力的认识就会模糊和片面。相反，应用恰当的分析工具，通过详细的分析来预测市场变化趋势，以及通过合理的约束条件来缩小决策的范围，能够减少预判的难度、提高战略规划制定的科学性。当前，在战略分析方面往往是定性分析、预测设想、指导性原则比较多，而量化日标、具体措施比较少，战略规划缺少量化日标和落地标准，导致所制定的战略规划成为空谈，不具有可操作性，战略难以落地。
2.战略实施没有形成闭环管理系统
战略管理中，缺乏完整的战略地图和战略支撑体系，导致战略日标难以实现。一是，企业的经营计划、财务预算、绩效管理与战略规划没有有效衔接，没有形成完整的战略管控体系。二是，战略规划在制定后被束之高阁，并没有随着内外环境的变化及时做出滚动调整，以致战略规划与实际脱节，没有指导意义。三是，在战略管理流程方面，多数企业的战略管理仅停留在战略制定上，并没有形成包含战略分析、战略规划、战略执行、战略评价的全方位闭环控制体系。
3.战略实施管控能力不足
由于战略管理能力不足，一方面，有些中小企业一旦形成某种管理模式后，忽视形势的变化;另一方面，当外部环境要求企业变革时，企业不能快速响应，导致市场应对措施慢于竞争对于。
三、中小企业实施战略管理的建议
1.树立战略管理意识
中小企业经营者首先要树立科学发展的思想意识，克服经验主义传统观念的束缚。首先，对企业的发展目标进行科学、清晰的定位;其次，要去掉偏见，比如一些企业管理者可能认为，战略管理仅在大企业集团中能发挥作用，自己所经营企业的业务模式简单、规模较小，没有必要或者不需要实施战略管理，其实这种观点在许多成功实施战略管理的中小企业中已经被证明是错误的。
2.加快制度体系建设，促进战略管理实施
多数中小企业产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由经营者独断专行，经营风险比较大。相当一部分中小企业为家族企业，企业所有人由于需要保密的考虑，不愿与家庭之外的合作者共同分析研究企业的经营情况、核心数据等，然而，当中小企业发展到一定规模后，企业就应当加快产权制度的合理化，建立科学合理的治理结构，从而使企业管理由传统型向现代型转变，推进战略管控相关工作的实施。
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关键词：铁路工程；物资管理；零库存战略
1前言
零库存战略主要是指在工程建设当中，仓库内的库存定时清空，不留多余的物资积压，以此提高工程的物资管理水平。要想实现零库存战略，需要在实践过程中不断探索，加强物资管理人员的管理培训力度，改变过时的管理理念，这样企业才能够尽快实现零库存战略，以显著减少工程物资消耗并大大提高企业经济效益。
2零库存战略管理的优缺点
2.1零库存战略管理的优势
零库存战略管理是一种较为新型的工程物资管理概念，这样的管理方法在实践过程当中可显著降低工程物资仓库管理成本，使管理人员工作量得到减少，最大限度地降低工程物资管理运行的资金成本，企业最终获得的经济利润更高。零库存战略的优势主要体现在如下三点：（1）零库存战略管理方法能够有效避免由于库存积压而导致的风险。工程物资保存时间和保存地点是在变动的，同时市场需求也在时常变化，如果仓库中的工程物资积压过多，很容易对企业发展造成风险。同时企业工程物资大量积压会导致资金周转出现问题，容易造成企业工程物资管理、保存与折旧这些费用损失。而要解决工程物资积压问题，最为有效的便是应用零库存战略管理方法，其能够避免企业由于物资积压而造成的风险，并且加快资金周转速度。（2）在企业工程管理当中，工程材料成本在总费用中所占的比重较大，一旦出现问题，将造成巨大的损失。而零库存战略管理的应用便能够有效解决这方面的问题，可有效避免购买工程材料的资金风险。（3）在工程物资管理当中应用零库存战略管理方法能够有效地降低物资库存的管理费用与管理成本，减少库存物资数量和运输费用，并且在物资人力成本方面的管控也更为有效，能够显著提高企业管理的质量和管理效率，提升企业的经济收益。
2.2零库存战略管理的劣势
零库存战略管理在实践当中容易导致企业物资库存不足，影响到企业的生产作业。举例工程行业，假如一个工程的工期过紧，原材料供应不及时便会导致整个工程项目的施工进度受到严重影响，另外材料的购买次数增多，相应的管理费用以及运输费用也会增加。在目前的工程物资管理当中要应用零库存战略管理方法依然存在不小的困难，虽然零库存战略管理在推动企业生产以及节约库存管理成本方面有着明显的优势，但是管理方面的风险也明显增加。
3零库存战略的应用研究
3.1优化物资采购
在物资管理工作中，采购物资材料是整个工作的第一步，采购物资材料的整个过程都直接关系到企业的经营成本控制以及经济收益。在采购物资材料时，最为重要是实施流程。首先需要严格制定出采购流程安排，然后结合工程进展程度以及实际采购环境制定出采购计划并上报，上报了计划之后等待申请单位、物资管理部门以及财务管理部门进行审核，计划审核批准过后才可实行采购工作，严格禁止不制定采购计划或者在采购计划以外的购买活动。此外，在采购过程中需要注意的是，物资材料采购数量必须根据需求来购买，不可一次购买超过需求量太多的材料，避免造成仓库内的物资积压。工程项目通常都较为复杂且规模庞大，其所需材料自然也是数量庞大，切忌为了贪图一时方便而一口气将采购工作完成。工程项目的材料使用数量是一个变数，其极容易因为施工过程中的一些因素而发生变化，一口气购入所有材料不但无法应对这些可能出现的变数，同时会大大增加物资储存、管理以及运输成本，并且一口气购入数量庞大的材料，会让企业成本控制以及企业流动资金的管控都出现问题。
3.2多方协调合作
零库存战略不单单只运用于仓库管理和工程的施工现场，而且还能够在物资的运输过程中得以实现。科学合理的配送制度可以有效的优化供应运作模式，使物资储存也因此更为方便且效率更高。生产企业没有库存积压、采购单位也无库存压力，通过双方积极的沟通与精诚合作，不但将成本压力有效分担，同时还降低了物资材料的生产制作成本以及管理成本。生产企业应根据实际订单数量来进行生产，对于时间紧迫的紧急订单与及时订单以及计划外的订单都进行适当加急处理，单独预留生产位置，及时且保质保量地完成生产。采购单位应按照自身的实际需求采购相应数量的材料，减少库存，以此有效避免多余物资积压导致的运行成本、管理成本以及运输成本的增加，提高企业的经济收益。
3.3增强库存实效管理
库存的实效管理便是零库存战略管理的主要效用点。首先，对于物资材料需要进行分类保存管理。频繁使用并且使用量偏大的材料需要实时记录，同时还需要提前对某些周期长且体积庞大的材料进行储存。还有某些特殊物资也需要与其他物资区别开来单独存储，比如容易损坏以及需要防潮防湿的材料。其次，仓库中的物资需要经常定期以及不定期的盘点与检查。以不同物资的不同性质以及使用周期和频率来进行盘点，发现出现问题的便需要及时进行维修或是清理，若是某些特殊性质的物资就必须周期性的定点检查、保养以及检修，若是发现有物资已经耗损或者已经淘汰便需要及时的清理出去，保障仓库中物资的质量以及仓库的空间。这样一来仓库物资的数量以及质量都得到了有效的控制，并且对于仓库的剩余空间也是了如指掌，在采购物资的时候便不需要担心积压的问题，这样一来不但有效的保证了仓库内物资的数量以及质量，同时还降低了仓库积压的可能性，大大降低了企业的成本。
4结语
在企业管理当中工程物资管理是极为重要的组成部分，其在工程项目以及企业管理当中的地位都是十分重要的，物资管理人员应该对工程物资管理有着清楚的认知并引起重视。零库存战略管理理念的应用需要企业以及物资库存管理人员经过努力学习高效能的管理理念并结合长期的工作经验，将零库存战略管理科学合理地应用在工程物资管理工作当中，探究出有效降低企业资金投入的物资管理方法，显著提高企业的经济收益。
参考文献：
[1]胡雨亭.库存的弊端与实现零库存的方法[J].湖北社会科学,2011(3).
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为提高各级经营管理人员的专业技能，培养其创新经营和现代管理意识，使其在工作中进一步更新观念、理清思路，公司举办了为期33天的工商管理培训班。我有幸参加了培训，学习了现代企业制度、企业战略管理、管理经济学、市场营销、电子商务、财务报表分析、公司理财、国际商务与wto基本规则、人力资源开发、组织行为学、企业经济法律制度十门课程和余弦管理、高绩效的中层管理两个专题讲座，初步了解了工商管理的主要知识。
一个月的培训，课程多、时间紧，研讨和交流的机会很少，但是通过培训，拓宽了知识面，提高了认识。认识的提高主要表现在两方面：一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养；另一方面是对企业管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，还有更新的提法知本经济时代，因此学习无论对于个人还是企业都至关重要，而且非常迫切，企业和个人必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，对企业所有员工进行管理培训，全面普及管理知识，一部分人通过培训掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应这个“唯一不变的是变化”的社会，抓住机遇，迎接挑战。下面结合公司实际简单谈谈自己对企业管理的一些认识：
企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，核心竞争能力是企业独特的竞争优势。我个人认为目前执行能力是我们企业的核心竞争能力。企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，以战略为主，我们的企业战略核心内容是“巩固天然碱，发展天然气，进入高科技。”
战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。管理活动支持经营的决定，因而战术性的意味较大，企业的管理有执行和决策两部分，工作不外乎就是想和做，想是决策，而做就是执行。象客户订单的承接、采购、验收、付款、出货、收款、记帐等一系列活动都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，执行的对象也就是一般所说的企业职能。我们现在不是没有决策，没有制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远。制度不能很好贯彻，管理有很多不规范行为，考核制度滞后，不能完全监控企业的行为，更不能达到事前稽核的功能是影响企业发展的重要原因。
借助信息化手段可以提高执行能力，可能达到执行的规范与快速。目前伊化的信息化已经付诸实施，进入调研选型阶段，erp的核心能力在整合，被整合的对象就是企业的各职能，执行职能整合的效益很大，企业需要它的协助来使交易和数据管理都上轨道，提高执行速度，降低信息处理的成本，大幅度提升竞争力，之后，可以再藉erp来提升决策管理的能力。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。在执行方面，是可以直接寻求erp的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，erp的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。若学习了足够正确的观念，erp还可将许多“事后”的管理工作提前为“事前”的管理，因而强化了事前稽核的功能。
但是erp的实施是一项系统工程，有一个总体规划、突出重点、分步实施的过程，我们不能坐着等erp项目上马来规范管理，加强执行能力，利用现有资源——伊化信息网站架构可以提高我们的工作效率，从以下几方面提高公司的执行能力：
一、网络为领导者提供管理工具
通过网络进行有针对性、有目的的交流是高层与员工保持良好沟通的重要方式。在网上可以不分地域时间即使是出差也能与公司、员工保持沟通和联络，进行思考甚至进行决策；可以远程批复员工的请示、报销、预算申请等，不会因为出差在外而对公司的有效运作、各项项目的进展而有所耽搁；在任何只要有电话线的地方上网，进入公司的信息网络，可以看到最新的销售状况、财务支出等，从而对下属指令，保持对全局的了解和控制。伊化是一个地域跨度较大的集团，公司高层经常在不同城市、不同企业奔波，利用信息化进行管理，就不会因为领导出差而影响或耽误企业内部的正常运作。
二、网上的上传下达
管理者了解和理解公司的政策、发生的事件以及公司业绩、人化、产品策略等等是一项日常且必需的工作。利用电子邮件、网上办公室或网上会议可以进行快捷地沟通。当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，在网上，所有与此事有关的人员，不论其职务高低，大家都可以充分地发表自己的意见，即使是没有见过面的人，也相互知道他人的观点，如果有其它原因不能出席会议，也可以事先或事后以电子的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序简化而速度加快，避免了繁多的会议和不间断的请示汇报，也避免了因会议规模对人员的限制，使得不分级别的人可以自由地不受高层的影响，真实地发表自己的意见，员工也可以通过这种方式参与沟通、提出合理化建议并参与决策，缩短了上传下达的沟通时间，减少了沟通的偏离程度。
三、进行网上产品销售
实施电子商务的基础是企业管理流程、供应链流程、销售流程的电子化。客户在销售系统下单订货，系统将订货信息进行整理，然后发给生产工厂，工厂接到新的订单按照网上订单进行加工；销售机构按期把销售状况登录到销售系统，公司可以及时、方便地在线了解相关的销售、订货状况，这些数据可以供不同权力管理人员进行查询，对整个销售状况了如指掌。同时销售人员或商也可以查询相关销售数据，进行比较，了解差距，做出改进。
从管理上来讲，通过网络对公司业绩进行管理是最有效的一种方法，网上的文件易于保存，不易伪造，格式规范，直观性强，而且通过网络，我们非常容易发现销售环节中的问题出在哪里，这样我们就容易作出科学的决策，分别管理人员的责任，找到技术或者程序上的解决方案，提前作好准备或改变某种格局的安排，提高销售水平。
通过网络销售还能最大限度地克服一些商业中的腐败行为，让一切过去在传统业务中容易出现的问题一目了然，所有销售业务的参与者可以看到销售全过程，同时，也能激励员工的上进心，产生于无声处见力量的效果。这也正是解决我公司长期以来形成的产品销售不规范行为的主要途径。
四、利用网络管理公司一切事务
根据不同的权限由不同的人在网上签署大量的单据。以采购为例，所有的采购，无论是货品还是服务的采购，每人都必须到网上填写采购单，系统将填好的采购单按照预先的设置发给填写人的经理，经理批复后，将自动转到财务处，由财务人员根据公司的制度来处理上述财务事宜。这就使得过去十分复杂的财务程序变得简单，而且杜绝了原材料采购的黑幕交易；工资的发放和定股票期权等事宜也可以在网络上进行，每个员工上公司信息网，找到自己的财务户口，就可以随时了解自己的工资状况，核对自己的财务状况；在公司信息网上设立常规和专业化培训项目，使得公司的培训打破时空和地域的限制，不管是出差、旅行还是下属成员企业员工都可以自行访问，按计划进行自我培训和完善，使更多想提高自身素质的人参与培训，同时为公司节约大量的培训费用。培训项目可由信息资源部和各职能部室尤其是人力资源部合作，按计划适时推出一些培训项目，可以确定培训时间，为了检验培训效果，也可以在培训完成后进行网上考试，对成绩优秀的员工可以进行适当的奖励，以增加网上培训的吸引力。还可以在网上开展新加入公司的毕业生入厂教育，使大学生较快了解企业、熟悉企业，进入工作状态。
财务战略管理培训范文4
味千（中国）控股有限公司（00538.HK）日前公告，经双方同意，刘士盛已辞任营运总裁，而公司将与其进一步商讨在公司的未来职务。
刘士盛服务麦当劳约20年，2004年至2009年任麦当劳（香港）之董事总经理。2009年，刘士盛被裁定串谋收受利益，违反防止贿赂条例，及串谋妨碍司法公正，被判处有期徒刑4年3个月。刘士盛于2011年获释。而味千（中国）今年委任刘士盛时的公告，并没有提及其此段历史。
味千（中国）称，在作出委任刘士盛为运营总裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考虑刘士盛之能力及其对餐饮行业逾30年经验有利于公司之业务及营运。
味千（中国）同时称，早前披露刘士盛毕业于加州理工学院有误，刘士盛告知其并无于该院校学习，而是于美国接受若干大专教育，并无完成学业，早前有关公告有误主要因刘士盛与人力资源部门员工之沟通不足，及翻译错误所引起。
“失足”之人能否再担当公司高位，理应由市场选择——对严重缺乏诚信之人，成熟的市场必然会鄙弃。
宁高宁行动学习“魔法”
目前，行动学习已成为国际上最有影响力的领导力发展方式，在IBM、花旗银行、3M、西门子等众多跨国企业应用广泛。著名领导力发展大师沃伦？本尼斯更将行动学习看作是美国企业最有影响力的领导力发展方式。当前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行动学习。
高宁2004年成为中粮集团董事长，带来了华润集团的行动学习模式，并加以改造和完善，形成了团队学习模式。阶段一是统一思想，即统一愿景、使命、集团战略，包括第一期高层战略研讨会、战略管理轮训。阶段二是确定竞争战略，包括战略质询会、战略总结会。阶段三是练好内功，即梳理架构与流程：架构与岗位设置培训会、流程建设培训会。阶段四是领导与团队，即提升领导力与团队建设能力：核心团队领导力/团队建设培训会、领导力轮训会。阶段五是统一语言，即使用财务的语言系统：财务研讨培训会，同一语言、同一声音、统一梦想；EVA与企业价值管理培训会。阶段六即打造核心能力：各经营单位的专业性培训会。
中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。持续的团队学习，给中粮集团带来三个层面的重大变化。业务层面，通过不同层级的团队学习研讨会，梳理集团和业务单元层面的重大战略问题，促进了战略的澄清和转型，中粮集团从田间到餐桌的全产业链整合模式得以浮出并得到广泛的理解和认同。同时，通过集团研讨，团队决策，解决组织面临的重大问题，提升了决策的效率和执行的力度。组织层面，促进了集团和业务单元以及业务单元之间的团队融合，形成了基于问题进行持续反思的氛围，建设了学习型组织，一种开放进取的充满激情的文化逐渐形成。个体层面，重大议题的研讨，让经理人能够深刻反思自己内在的心智模式，能够从不同的经验中相互学习，这对个体领导力提升非常重要。
确实如此，嘉德国际公司创始人郝聚民以为，善用行动学习，无疑能够为央企等组织变革、持续发展提供强大动力。
振华重工关联交易妄为
上海振华重工（集团）股份有限公司（600320，为央企控股）10月14日收到上海证监局下发的《行政监管措施决定书》。
去年8月6日，振华重工与关联方中交一航局第一工程有限公司签署合同，约定向其出售固定资产“振浮7”4000吨浮吊，售价4.4亿元。此项关联交易未及时披露，不符合《上市公司信息披露管理办法》及《上海证券交易所股票上市规则》的规定。此外，该事项未经董事会、股东大会审议且未对交易资产价值进行评估。
重大关联交易不经过董事会：公司的治理让人担忧。
超越“举报式治理”
国家发改委今年8月6.68亿元罚单砸向6乳企的举措，是从接到对乳粉企业的相关举报开始的。相关部门共派出26个调查小组从5月，300多人次陆续到相关企业正式调查。之所以费这么大的功夫，主要在于对信息屏障的清理。比如调查人员从已删除邮件中找到了相关证据，其内容称：“根据《反垄断法》，供应商不得控制市场价格，所以我们要非常谨慎操作。”
最近出现了一个超越“举报式治理”的成功案例。葛兰素史克中国进行商业贿赂的案发并没有“深喉”举报，而是经有关部门对一家名旅行社经营收入不正常增长的分析发现的，直至其4名高管被立案。
然而，在公司内部层面，对公司高管等的败德行为，不少中国公司同样停留在举报式治理阶段。
斯诺登披露的“棱镜计划”显示，美国情报机构一直在从音视频、图片、邮件、文档以及连接信息中分析个人的联系方式与行动。根据银行交易、旅游行程、上网记录等信息源，美国国安局几乎有能力描绘出这个人所有的生活细节。斯诺登表示：“坐在办公桌前，我就可以监控任何人，包括你、你的会计师、联邦法官，甚至是总统，只要我拥有他们的电子信箱地址。”
张华强认为棱镜计划存在问题，但其中一些方法或值得公司在控制风险特别是高管败德风险方面借鉴。
苏泊尔送高管股票
《浙江苏泊尔股份有限公司限制性股票激励计划（草案修改稿）》10月12日，公司拟以零元价格向激励对象授予580万股限制性股票。以前一日苏泊尔收盘价13.59元计，该部分股票价值7882.2万元。激励对象共114人，包括董事、高级管理人员；公司总部、各事业部高级管理人员；各事业部、子公司中层管理人员和公司核心业务（技术、财务、营销、采购、生产、质控等）人员。其中，董事长苏显泽（公司创始人苏增福之子）、财务总监徐波、副总经理兼董秘叶继德分别获得30万、24万和12万股，分别占授予总数的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激励计划的股票来源为从二级市场上回购的公司股份，限制性股票锁定期为 12 个月。
公告称“公司根据国内外宏观经济及行业发展趋势，并结合同行业企业及本公司自身经营情况，合理设置了以下业绩考核指标：公司对激励对象设置公司业绩考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期内，公司每个考核年度的净资产收益率不低于13 %”。
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1.1电力营销管理的服务质量要求过高
对于电力企业来说，支撑企业长足发展的是客户，而客户需要优质飞服务来吸引。所以在电力营销中，企业如果要吸引更多的客户，就必须保证服务质量，树立“为客户服务”这一服务宗旨，以赢得市场核心竞争优势。但在实际生活中，由于我国电力事业的不断发展，电网建设规模越来越大，相应的电力企业数量也就越来越多，当客户的选择变得更多以后，电力企业的发展就会面临更大的挑战。而在这个时候，如果还要利用优质服务来吸引客户，就必须再次抬高服务质量要求，为客户提供更加优质的供电服务。
1.2市场价格竞争激烈
单就我国电力市场来说，由于电力企业的电力经营属于市场垄断和百分百占有，所以在电力市场方面并不存在价格竞争。但是在能源市场方面，各大能源企业会为了获取能源经济效益而不断提高能源价格，进而电力生产成本增加，这样一来，电力市场价格也会随着生产成本的增加而增加，进而加重用电客户的经济负担。
1.3电力营销管理结构存在问题
我国目前的电力营销管理结构存在着不合理、不健全问题。首先，在电力企业的电力销售方式上，企业售前、售中以及售后等三大环节都没有设置相应的电力服务体系，更不用说服务监督体系和服务支持体系了。这一现象将直接影响企业的电力营销服务质量。另外，我国电力企业实现政企分离之后，电力企业并没有结合新的电力市场情况来及时调整企业的内部管理结构，没有按照国家要求在企业内部设置相应的电力营销机构，所以导致电力企业的电力营销职能得不到充分发挥，阻碍了电力企业电力营销的发展。
2现阶段我国电力营销管理战略的制定
2.1做好电力营销管理培训
新形势下，我国电力企业内部工作人员对电力营销管理的认识可能会存在问题，这就需要重新对其进行认知培训，让电力企业内部人员，尤其高级管理层人员认识到电力营销和电力营销管理的重要性，要求他们用创新的眼光去重新审视电力营销管理工作，奠定电力营销管理在电力管理工作中的地位。
2.2完善电力营销管理业务流程
建立以客户需求为主线统一规划整合资源为原则的统一业务流程，并建立主营业务的平台，在使用中发挥业务管理平台的作用和深度应用。具体措施如：资产三联动等使管理更加规范化、信息化。对于电力企业来说，不断完善的流程是企业现代化管理的基础。
2.3业绩管理及评价
虽然已建立了新的业务流程和标准化规范即有了ERP、CIS等强大的运营系统的支持，但是为了顺利实现企业的利润和经营目标，还必须要辅之以行之有效的管理系统。在电力营销业绩计划阶段，通过对售电量、线损、可靠性等目标的层层分解，实现压力有效的向下传递；通过对电力营销战略目标分解指标体系，使得各基层单位和员工的努力与公司的发展相协同，促进电力营销目标的达成。另一方面通过业绩反馈体系的建设，保证计划的实施过程中及时反馈信息，并对电力营销业绩计划进行及时的调整。对业绩过程进行有效的管理在业绩评价阶段，对电力营销业绩计划的阶段性实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以便于对电力营销战略不断纠偏和调整使之进一步完善。
2.4转变供电部门的观念
20世纪90年代以来随着电力投资规模的增大电网供电能力大大提高，供需矛盾得到缓解在一定程度上呈现暂时“饱和“电力生产从“卖方市场“转向“买方市场”。近年来由于固定资产投资等大幅度上升造成局部地区的“电荒”。这些客观现实告诉我们，必须树立全新观念即市场观念、价值规律观念和优质服务观念，强化市场意识，遵循市场规律。
2.5完善电力营销管理体制
供电部门要改革机构设置建立全员与全息营销机制。应成立专职部门来统筹整个市场营销，这样有利于对电力市场需求的总体评估和营销总策略的制定，便于组织统一的多层次的营销活动；健全和完善以责任制为核心的电力营销规章制度，建立一套纵横连锁、互相协调的责任体系严格考核奖罚分明的同时，还要加强供电部门的内部资金运营监管，加强对基层单位(供电所)的财务管理，实行收支两条线。基层单位应收的现金收入、电费和施工费全部上缴公司.不得私自截留；基层单位的办公费用由公司按实际情况进行预算，足额拨给；各基层单位上缴的施工费按一定比例返还作为办公经费，在此范围内超出的费用公司不予报销使其想方设法减少支出，降低成本。
3结束语
财务战略管理培训范文6
关键词:管理制度;发展战略;融资渠道
中图分类号:F27
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0022-02
日本《日经实业》的调查显示,日本企业平均寿命为30年。在中国,国内最新的研究成果表明:中国企业平均寿命一般只有6.5~7年,而民营企业只有2.9年。这就值得我们去关注并进一步研究,为什么民营企业会如此经受不住成长的考验年少夭折,我们可以试着从以下几方面探讨:
1 民营企业成长的绊脚石――用做生意的方法来做企业
《哈佛商业评论》高级编辑易学君曾经提出这样一个问题:做企业的最终目的是什么?是不断的赚钱?还是为了向社会作贡献?不少企业家认为做企业的目的是为了最大程度的为股东谋取利益,但他们认为,作为企业家还应该承担一定的社会责任。这看是一个十分简单的问题,实际上却可以折射出很多问题。
1.1 企业家素质不高
在我国,民营企业中高素质的经营者是少数,很多的民营企业家并没有受过高等教育或是专门的管理培训,大多数的经营者在政治觉悟、知识水平、管理能力、人格素养、法律意识及道德修养方面都存在不足,相当一部分民营企业者文化程度低,不注重学习,缺乏经营现代企业的知识,甚至有少数民营企业主的产业与权钱分不开,一些投机钻营者利用市场经济体制的不完善,钻“政策的空子”,侵吞国有资产,从银行获得巨额贷款,再进行反复抵押融资操作,利用“滚雪球”的方式将巨额社会财富据为己有。他们凭着某些方面“先天的优势”加上自己过人的胆识“创业兴家”,第一桶金挖到了,他们看到的就是这桶金带来的喜悦。于是继续跑马圈地,上下逢迎,疏通关系,准备再利用“财务杠杆”获取更多的财富。业大了,钱多了,泡沫也出现了,但企业家不怕,因为他们的目的已经达到了,他们获取了他们这辈子花不完的钱,企业的存亡他们似乎并不在意,因为他们所拥有的关系资源足够可以让他们从重重债务中脱身,而带着无数桶金子去寻找另一个赚钱的机会。这些不仅践踏了社会公德和市场秩序,损害了公平竞争,也直接危害到国家和社会的经济安全。
1.2 管理制度不科学
就算是企业家不是单凭着一时的机会钻了空子,初步成长起来的民营企业也往往摆脱不了家族管理的模式。家族管理并不是毫无优点,从创业初期看,家族企业管理以亲缘关系为链条形成的强大的内部向心力和凝聚力,使家族成员能够各尽其能为家族和自己的最大利益而努力工作,使企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。这时的管理结构简单,也不需要太多的激励措施,对企业老板的要求是要有远见卓识和把握机会的能力,面对企业内部的管理能力并不需要太多。但是,随着企业的发展壮大,当企业走出原始创业阶段,这样的家族式管理就会显得越来越难以适应市场发展的需要。首先,随着企业发展规模的扩大,管理领域相应会越来越宽,依靠个人能力和家族式的监督已经越发困难;其次,随着企业发展空间的拓展,无论从技术、产品,还是市场、融资方面,均已大大超出管理者本身或家庭成员可能拥有的经验和知识。管理者再学习的速度远远落后于企业发展的速度,管理者经验和知识的折旧率远远高于企业发展的速度。其三,伴随着企业的扩张以及集团管理的加强,信息变化更为迅速也更加复杂,这些对管理者的信息运用、判断和处理提出了更高的要求,也带来了更大的挑战。上述缺点均可导致决策的随意性大,人才的来路和言路不畅,开拓创新的意识不强,难以适应企业规模的扩大和经验领域的拓宽,从而制约了民营企业发展壮大。因此,改善原来的家族式管理,建立一种适应现代社会的现代企业制度也就成为一种必然。
2 新经济形势下民营企业的最大难题――战略和人才缺失
当前的经济形势日益复杂,知识经济和信息经济高度融合,全球经济一体化日益深入,这些更为企业的发展尤其是民营企业的发展带来了难度。企业发展继续摸着石头过河,走一步说一步,已经很难在竞争中取胜,实施战略管理已经迫在眉睫。而人才的竞争更是到了白热化的地步,得人才者得天下,谁走在前面,谁拥有更多的知识和人才,谁才更有可能走的更远,活的更久。
2.1 民营企业的战略缺失
造成民营企业不能持续发展的原因其中一个重要的原因就是缺乏战略管理。所谓战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程,大多民营企业在其企业管理的过程中,没有长远的系统的经营战略规划,经营管理随意性特别强,没有企业经营战略规划,这样就会使企业就象一只无头的苍蝇,乱飞乱撞,成功时不知如何成功,失败时不知为什么失败。企业没有战略规划就谈不上工作计划的合理性,企业没有战略规划就谈不上有效执行,企业没有战略规划就不能进行目标管理,企业没有战略规划就谈不上远期利益和近期利益的结合。一个好的企业是要有经营战略规划的,这种企业的经营战略要有全局性,长远性,纲领性的特征。在当前的情况下,民营企业的进一步发展必须靠战略管理:首先,民营企业允许进入行业的范围在不断扩大,迫切要求推行战略管理。民营企业进入什么行业,何时进入都是围绕企业的发展战略进行的,民营企业通过推行战略管理,就可以分析自己所处的环境和竞争地位,确定自己的战略目标,并围绕这个战略目标,在合适的时间进入合适的行业,同时退出自己没有竞争力的行业,从而降低扩张过程中失败的可能性。其次,民营企业进入新的发展阶段,也需要推行战略管理。经过三十多年的发展,当前许多具备一定规模的民营企业,正在从依靠自身积累的发展为主转变为对社会资源进行“再整合”的发展为主,从增量投资转变为对存量资源重组。许多民营企业通过产权收购、参股、控股等方式,实现自身的发展壮大和竞争力的增强。但是,目前的竞争是全球范围的,凡是民营企业可以进入的行业国外资本也可以进入,而外资企业往往从自己的战略目标出发选择市场和行业,所以民营企业和外资企业的竞争实质是战略的竞争。如果仍然采用过去的粗放式发展模式,不进行战略管理,那么将很难与跨国公司竞争。
2.2 民营企业的人才缺失
随着知识经济时代的到来,全球竞争变得更加激烈,自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识,对经济的发展起着越来越大的作用,它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素,成为决定企业生存和发展的重要资源,同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出:人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源;谁拥有高素质的人才,谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可,也得到许多民营企业的认同。
人才问题一直是民营企业比较头疼的问题,人才数量偏少,高端人才不足,吸引力不够,流动过于频繁,管理手段单一,一系列人才问题让民营企业渐渐感到缺乏发展后劲。很多民营企业都是事业高速发展,规模不断提升,而人才培养和人才引进跟不上,结果导致财务资本增值速度超过人力资本增值,管理成本的增值速度也超过了企业规模扩张的速度。民营企业在人力资源管理方面的问题可以概括为:资源缺乏,难招人;规则混乱,难管人;奖惩失衡,难服人;机制无序,难用人。四难之下,民营企业一才难求。
3 助力民营企业腾飞的障碍――内外部环境的制约
3.1 内部制约:企业文化的欠缺
企业文化是企业的精髓和内涵,也是树立品牌优势的资本。有文化的企业未必都成功,但没有文化的企业注定不会成功。因此,民营企业的发展离不开企业文化先行。民营企业的文化建设,对民营企业的运作与成功有着重要影响。传统的民营企业在成长过程中普遍存在很多不适应现代企业文化的现象:相当一部分企业并没有真正认识到什么是企业文化,或只是局部地、片面地理解它;有些人则低估或忽视企业文化的价值以及企业文化缺失所产生的后果,没有意识到企业越大,企业文化的重要性越突出。丰厚物质奖励固然是激励员工的重要手段,但绝不可奉行唯钱至上,满足员工精神需求才是更为重要的激励和留住人才的策略;此外,还有一些家族式企业,企业文化就是老板文化。企业文化的核心是企业成员的思想观念,它决定着企业的思维方式和行为方式,健康的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能,激发出他们的士气。同时企业文化作为一种精神力量,是企业无形的约束和支柱,当企业趋向团队化时,它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道,是团队内部和团队之间相互默契的“共同语言”。因此,一个健康的企业文化氛围确立后,一方面,它能够解决管理制度没有完全涉及的领域;另一方面,它能够凝聚人心,使全体员工形成一股合力。
3.2 外部制约:融资渠道不规范
随着民营企业的快速发展,资金供需矛盾日益突出,民营企业普遍存在融资困难问题,大多数企业不得不从非正式的金融市场上融通资金。如何畅通民营企业融资渠道与规范民间借贷行为,已成为一个亟待解决的现实问题。目前,我国民营企业已初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。但融资难仍是民营企业发展的瓶颈。具体表现在两个方面:第一,内部积累资金不足。我国民营企业自我积累意识较差,自我积累能力低,内部融资远远不能满足资金需求。一方面,折旧基金积累不足,由于我国折旧政策一直使用低折旧政策,使得企业无力进行设备的更新改造,生产效率低下;另一方面,分配过程中留利不足,由于民营企业通常以获取当前利润为目的,追求短期化的投资目标,缺乏长远发展规划,将全部力量投入到有利可图的产品或行业,导致资金缺乏。第二,外部融资渠道不畅。一方面,民营企业直接融资艰难,由于国内资本市场准入的门槛高,加上管理日趋规范,民营企业已很难像资本市场建立初期那样靠虚虚实实的“捆绑上市”获得上市资格,民营企业更被政策排斥在资本市场之外,无法到资本市场直接融资。中国金融体系缺少一个多层次、能够为广大民营企业融资服务的资本市场。我国主板市场对企业资本规模、盈利状况、股东人数等都有很高的要求,无疑将绝大多数民营企业拒之门外。二板市场虽早在筹划之中,却迟迟未能真正开辟,多数高科技型民营企以筹措发展所需的资金。另一方面,短期间接资金融通难度降低,但长期权益性资本严重匮乏。现有金融体系只是业仍难对民营企业开放了短期信贷业务,中长期信贷和权益性资本的供给仍严重不足。目前民营企业获得银行贷款期限一般不超过一年,只能用于填补流动资金的缺口,但民营企业更需要的是中长期贷款和股权投资,以便于技术改造和厂房设备建设,但这类资本很难从正式金融体系中获得。
参考文献
[1]李亚.民营企业管理概论[M].北京:机械工业出版社,2006,(1).
[2]伊迪斯・彭罗斯著,赵晓译.企业成长理论[M].上海:上海人民出版社,2007,(2).
