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门店运营管理总结范文1
一、费用收取
1、查看每家商户的租赁合同并做好合同摘要，准确掌握合同内的相关条款，便于各项工作的开展和各项费用的及时收取。
2、于费用届满前20天发放物业管理费、空调费及租金等的《缴费通知书》，每月25日同工程部确认各商户的水电使用量，并制作和发送缴费通知书，催收费用。
3、截止2011年6月30日，物业管理费、空调费及租金已实际收入2787320.84元，具体为：物业管理费861137.20元，空调费1480983.86元，租金445199.78元。
二、日常工作
1、全面开业前：
⑴针对未开业的装修商户，贯彻“保安全、抓进度”的指导精神，在不违反公司规章制度及任何相关规范，且确保各商户的装修档次及我购物中心的统一形象的前提下，会同工程部、安保部积极配合各装修商户的施工进度，以确保2011年4月15日能够如期开业。
⑵为避免因装修施工产生的噪音、粉尘、异味等影响相邻商户的正常营业，每日均对所管辖的区域进行巡视，一经发现异常情况，当场制止并第一时间通知相应商户进行修复整改且上报工程部、安保部予以配合协调。对于违章施工的，口头通知整改并以正式的文件函告相应商户。
⑶确保已开业商户的正常营业，及时处理日常报修、投诉等事宜，按时收取相关费用。
2、全面开业后
⑴收集一层临街独立店铺的经营信息，统计每日销售额，掌握商户的经营动态，通过各独立店铺每日所报的营业额观察其盈亏趋势。现就一层临街独立店铺于2011年5月份及6月份上报的销售额统计如下：
①五月份：好利来面包店元（按照其门店日均人流量估算，该商户五月份实际营业额约莫元），八马茶业&寸心草元，天天游旅行社元，集品坊元，手工贡面元，牛仔很忙奶茶店元，1985咖啡酒廊元，佛罗伦元，天明视光眼镜店元，南亨表行元；共计元。
②六月份：好利来面包店元（按照其门店日均人流量估算，该商户六月份实际营业额约莫元），八马茶业&寸心草元，天天游旅行社元，集品坊元，手工贡面7063元，牛仔很忙奶茶店元，1985咖啡酒廊元，佛罗伦元，天明视光眼镜店元，南亨表行元；共计元。
⑵按照财务部所发的收费报表更新台帐，及时做好台帐管理；对于以转账方式缴费的商户，每日均催促财务部查看、核对费用的到账情况，避免出现漏收和错收的现象；对于未按时缴费的商户，均发送催费通知函催促缴费，并视情况、时间长短而定滞纳金的收取。
⑶为创造安全、舒适、整洁的购物环境，每日均对管辖区域进行巡视，查看公区设施设备是否完好、卫生是否到位等，并检查商户卖场内消防设施设备是否完好、消防通道是否通畅等。
⑷严格规范商户申请广告宣传、借用临时场地等审批制度，确保广告的制作、张贴、摆放及场地的使用等符合规范，确保商户的经营宣传品质与我购物中心的档次保持一致。
⑸适当引导商户进行促销、广告宣传等。
以上是我对2011年上半年工作的总结，通过这半年来的工作实践，我深深地体会到：我的工作离不开领导的信任和指导及全体同仁的理解、支持与帮助。与此同时，我还清醒地认识到自己的不足之处：缺乏专业性的商业运营管理，处理各类突发事件还缺乏经验等，这些问题必须在今后的工作中加以改进。我决心在今后的工作中全力以赴，强调服务意识和服务态度，不断提高自身的办事效率和工作能力，以饱满的热情、昂扬的斗志，去迎接新的考验，完成新的任务，挑战自己。
为改善服务方式、提高服务质量，树立我购物中心的品牌形象，接下来，我根据2011年上半年的工作总结出以下建议：
一、将责任落实到人，严格强调区域化管理。由各一线部门指派专人负责各楼层的相关事宜，及时跟进、处理各商户的报修、投诉等，以提高自身的工作效率及服务质量。
二、每季度对各商户进行回访。通过回访可及时了解掌握各商户的需求，为促进与商户间的关系及提高服务质量铺垫。
三、根据商户需求，针对商户租赁区域内的各项报修，尽快制定各项维修收费标准，通过增加服务方式，多为公司创收。
其次，我就2011年下半年的工作做如下计划：作为一名营运专员，首要任务就是收费并适当引导、组织各商户积极参与各类宣传促销活动；统筹规划购物中心的整体运营及积极参与策划各类能够带动商户销售并为购物中心不断带来人流的活动，达到公司与商户双双盈利的共赢效果。多为公司创收，凡事都以公司利益最大化为前提。具体如下：
一、努力做好各项服务及管理工作，事事做到有理有节；多与商户沟通，了解各商户的经营信息、经营需求及各类促销活动的宣传，便于做好各项收费工作。
二、现阶段所做的工作基本属于物业管理，必须加强自身的商业运营管理知识的学习。
多参观地区其它商场内的业态分布，熟悉各种品牌管理，通过各种渠道全面了解其商业运营管理，如工程报修维修流程、消防疏散指示、商场动线、商户经营信息及活动宣传方式等，借鉴学习并将其运用到实际工作中，适当引导商户进行宣传。
牢记各租赁区域的相关合同内容，平时多利用网络和相关书籍，加强相关法律法规的学习。
三、努力提高个人的沟通协调能力，树立信心，多与商户沟通，上至主管人员，下至员工，便于日后各项工作的开展。
四、要在工作中学会开动脑筋、主动思考，不断创新工作的方式方法，特别是在商业运营管理方面。
五、向着专业化、规范化、全面化的工作方向努力前进。
门店运营管理总结范文2
摘 要 高职院校《店长管理》课程大多数在连锁经营管理专业和市场营销专业中开设，属于较新的课程之一。文章通过对本课程的教学方式进行初步的探讨，指出了在教学过程中如何开展有效的教学，并对兴趣导向教学法在课程中的运用进行了创新的研究。
关键词 高职院校 店长管理 教学 初探
一、高职《店长管理》课程概述
（一）课程定位
本课程按照门店管理人员的工作内容，由浅入深较为系统的讲授了店长定位与职业素质要求、商场规划设计与管理、商品管理、人力资源管理、商品销售与运营管理、店面异常情况处理等知识点。通过分模块的项目化教学，让学生理解门店管理的基本概念，掌握门店管理的策略和技巧，在教学过程中尽量将各类门店管理的共性知识在对应章节中一一进行了讲解。学生通过学习可以比较轻松地掌握门店管理的基本知识和策略，为今后的就业与创业打下良好的基础。
（二）课程培养目标
1．知识目标。通过课程的教授，同学们应能掌握店长定位与职业素质要求、商场规划设计与管理、商品管理、人力资源管理、商品销售与运营管理、店面异常情况处理等知识，并能运用策略和技巧解决问题。
2．能力目标。通过学习，同学们应具有商场规划设计与管理能力，商品管理能力，人力资源的管理能力，商品运营管理等能力。
3．素质目标。素质是指完成某种活动所必需的基本条件，要成为一名合格的店长，需要具备的素质能力有：坚忍不拔的精神，良好的职业道德，广博的社会和文化知识，较强的营销思维以及团队协作的精神。
（三）教学内容的组织
在教学设计中，根据行业企业发展需要和完成职业岗位实际工作任务所需要的知识、能力、素质要求，选取教学内容。在教授过程中，遵循学生职业能力培养的基本规律，科学设计学习性工作任务，教、学、做结合，理论与实践一体化，实训、实习等教学环节设计。首先按模块进行学习情境设计，接着每个模块下设置典型工作任务让学生完成，最后进行综合的大型作业的实训，多方面的提高学生对知识的掌握以及实践能力的提高。
二、《店长管理》课程教学方式初探
（一）实施模块化教学，达到培养整体职业能力的目的
模块化教学法是指，以实际岗位职业技能标准培训为教学目标，将工作岗位上多需要的不同的能力和技术分布到不同的独立的模块中，既是一种课程模式，又是一种教学方法。由于《店长管理》还没有相应的高职院校学生可以使用的教材，在讲授这个课程的时候就将各个知识点进行整合，以店长工作任务为主线，设置了基于整体职业能力培养的项目化模块课程。这6个模块分别是店长定位与职业素质要求、商场规划设计与管理、商品管理、人力资源管理、商品销售与运营管理、店面异常情况处理。每个模块是相互联系相互关联的，在每个模块结束后都有相应的项目让学生完成，更好的与实践接轨，最后完成一份综合实训的作业，达到培养整体职业能力的目的。
（二）建立基于工作过程的整体化课程体系
以店长岗位工作任务为主线贯穿技能培养目标，以工作任务的流程为依据，根据店长定位与职业素质要求、商场规划设计与管理、商品管理、人力资源管理、商品销售与运营管理、店面异常情况处理等工作内容，重组课程，建立整体化课程体系，尽可能的强化课程之间的关联性，淡化课程的独立性，把围绕一项职业能力培养目标的含有若干课程中的技能点抽象出来，在一个更高的层次上连贯起来，使学生的实践能力在不断递进过程中提高。
（三）基于提高学习积极性和注重整合学生能力的课程内容设置
高职院校市场营销专业将学生的能力结构分为三个层次：一般能力、集群职业能力和岗位职业能力。三个层面共同构成一个完整的素质结构，包含了从长远考虑的个性发展所需的一般素质能力，也包含有近期流动的职业能力，课程设置中要注重整合这些能力。《店长管理》的课程要以店长的工作任务为主线，通过对店长的工作任务和职业能力进行分析分析，结合高职院校的人才培养定位来开发课程和内容。通过多年的教学实践发现，高职学生的认知能力有自己的特色，课程教学的中心是学生而不是教师，教师只是学生学习资源的一部分。在整体化课程的实施过程中，可以将学生进行优化组合，发挥各自优势，在完成模块化项目化教学作业时可以以小组为单位进行，这样同学们之间可以相互交流学习，调动学习积极性。同时，还能培养学生的集体观念、协同意识、设计意识、自主意识、竞争意识，发现问题的好奇心和求知欲，解决问题的兴趣和信心，使学习更有动力和方向性。
（四）采取灵活的创造性的考核方式
高职院校这些年不断完善教学管理制度，实现管理的科学化、规范化和标准化，同时也在探讨如何以岗位要求为标准，建立科学的考核评价机制。《店长管理》的课程只要是以培养学生实践能力为主，所以在考试方式上，摒弃以往的闭卷或者开卷的方式，采用过程性评价和终结性评价相结合。教师在平时教学和实训中应多观察，多了解每个学生的学习情况，公平、公正地评价每个学生，这对调动学生的积极性、主动性和创造性，提高教学效果有着极大的作用。采取多种方式相结合的实践考核方法，在最终计算成绩的时候，把平时成绩、实训成绩、现场测试、综合作业结合起来，更全面的了解学生的所掌握的知识、技能和素质情况。
（五）基于校企联合的方式建设教学团队
将企业岗位工作任务和要求，有效地传达给学生，在于是否具有实践能力的专职教师。校企联合的方式就可以为建设具有实践能力的教学团队提供便。一方面，学院的课程教师定期到合作企业进行锻炼，不断地了解市场信息、客户需求，在工作中实地了解岗位任务对职业能力的要求，更好的将知识传递给学生。同时，在课程设计中吸收企业的意见，企业专家共同指导，和企业专家达成课程体系构建的基本思路和教材编写的雏形；另一方面，企业可以选派有经验的一线店长到学校进行教学指导，这样为学生掌握所需的专业技能提供了保障。总之，要在校企合作的基础上，完善以店长工作任务为主线的人才培养模式，构建基于工作过程的整体化课程体系，以工作任务为中心，与企业共建专业和课程，开发教材及课件，依托合作企业建设实践性教学团队，提升学校教师的市场意识，聘请合作企业专家到校讲课，提高学生的职业能力。
（六）加快开发校本教材，实训指导书和教学指导书
《店长管理》这门课课程开出的时间很短，市场上只有一些开架式的培训教程，并没有适合高职院校学生学习特点的教材，为了更好的打造完整的教学体系，应尽快快和企业、行业专家联合开发校本教材、实训指导书和教学指导书，如果可以的话就与出版社联系出版相应的高职教材，使教学更适合高职院校学生的学习兴趣和特点。
三、基于兴趣导向的教学模式在《店长管理》课程中的研究
（一）基于兴趣导向的教学模式
最近几年高职教育发展迅速，学生日益增多，给教学也带来了不小的压力，教学主要是通过课堂讲授、实操实训的方式进行，回偶尔让学生去参与不少校内外的各项比赛，为了学习而学习。课程教学也不断在探讨新的教学模式，大力拓展教学活动的范围、内涵、形式与场景，尽可能加大激励因素，学校和社会增加竞赛、项目参与度与覆盖度，全面提高学生的素质。基于兴趣导向的教学模式，多数在理科的课程中，这种模式的基本实施方式，是通过在课程教学中，将整合的教学任务分解为多个子任务，实现子任务来激发学生的学习兴趣。通过不同类型的活动激发学生的学习兴趣，增强其学习动力。在教学模式运行过程中，密切结合行业企业实际，以及学校培养的学生学习实际，培养技能，锻炼素质。基于兴趣导向的教学模式，是以激发学生的兴趣为起点，将教学目标通过生动的活动形式加以具体化、实例化，使学生产生持久而深刻的印象和积极的学习体验。
（二）基于兴趣导向的《店长管理》课程教学模式的实施形式
为了同学们更有效更积极的学习，笔者将这种教学模式引入课程教学，希望通过教学实践到达更好锻炼能力培养技能的目的，真正实现寓教于乐。以下是笔者对兴趣导向教学模式在《店长管理》课程教学模式的实施形式进行的初步探讨：
1. 模块化教学与教学项目相结合
通常在教学中，教师最多的采用案例教学法进行教学，学生乐于接受，老师传授知识直接明了，案例内容形象具体，学生兴趣提高。在《店长管理》课程中，根据设计的6个教学模块，在一般案例教学的基础上，设计了模块化的项目，例如完成职业生涯规划设计、店铺设计、促销方案设计和实施等，学生可以根据自己的能力、喜好、兴趣、经历规划及完成作业，并与同学们进行交流。
2．基于企业真实项目的兴趣
通过与企业进行合作，让学生实现学以致用，将职业兴趣与学习兴趣结合，可以确认学生的学习兴趣，将教学效果转化为实践。在《店长管理》课程中，可以邀请企业的一线店长进行座谈、讲座、培训等多种方式，进一步的增强学生的兴趣。如果可行的话，还能参与企业的真实项目，激励学生自己创造动手的能力，积累经验，为实习就业奠定基础。
3．基于综合成绩评估的兴趣激励
知识与技能是建立在已有基础之上的，学生学习成绩是学习阶段的总结， 虽然成绩不是万能的，但多年的学习经验积累表明，良好的学习成绩还是可以提高学生的自信心和自我激励的水平，进而激发学生对相关课程的学习兴趣。在之前提到，本课程考核采取的是采用过程性评价和终结性评价相结合，也就是说并不着重考核学生试卷的成绩，而是在教学中发现学生的闪光点， 给予充分的肯定， 平时成绩占一定的比例，期末学生完成综合性的作业，摒弃传统试卷考试，这样可以激发学生良好的自我心理认同、学习心态和学习动力。因此，对学习成绩的评定既要公平、公正，也要适当地给以鼓励和动态的肯定，使学生可以体会到进步的乐趣。
4．角色扮演的兴趣
在案例讨论和模块的完成中，在教学班级中可以组建项目小组，为每个组员分配不同的角色，使其履行相应角色的权利和义务，将兴趣转化为职业素质与责任认知定位，从而进一步增强兴趣。在基于角色扮演的教学中，一般采用以项目安排具体的人员完成与项目相关的任务。如在店长管理中，可设置店长、副店长、店员、市场部专员、财务部专员、采购部专员等，通过角色合作、团队协作等对项目逐步实施， 从而培养职业兴趣、能力与素质。
四、小结
针对高职教育的人才培养目标，如何建设和培养高素质的技能人才，有效合适的教学方式和模式是关键，《店长管理》作为新兴的课程，在教学中还是要以学生为中心，综合运用多种合理的和创新的教学方法，更好的为人才培养服务。
参考文献：
[1]拜云莹.高职院校服装专营店长培养的整体化教学模式的构建.教育与职业.2010(05).
[2]纪兆华,杨昆,于静红.高职院校专业课教学方式改进的探讨.科学创新导报.2011(02).
[3]曾文英.基于兴趣导向的高职课程教学模式研究.职业教育研究.2011(01).
门店运营管理总结范文3
在自身快速发展的同时，市场环境也是不断地发生着变化，大型家电连锁企业的快速扩张也让市场竞争变得更为激烈，消费需求的不断升级也要求企业在营销方式上不断创新。2011年将是浙江中亮电器有限公司快速发展的一年，元旦促销活动作为开年第一炮，是否能够打响――打出声势，打出效益，势必成为影响全年销售信心和市场拓展的重头戏。中亮电器全省30余家门店联动，“买家电，送黄金”，吸引眼球的创新之举加上细致的前期准备，让活动早早就成为了街谈巷议的话题，随后掀起了中亮电器元旦疯狂促销的热潮。总结起来，以下几点至关重要：
细致的市场分析后敲定活动方案
中亮电器最初的市场定位在三，四级市场，仅从目前的市场布局不难看出，除少数几家分布在杭州二级市场外，其余悉数分布于富阳、临安，绍兴，金华、台州、桐庐、建德等地区的三，四级市场。在以往的经营活动中，各家门店逐步形成了适应当地市场的宣传、促销特色。为了在新年伊始的促销大战中独树一帜，崭露头角，在活动前期的筹备会议上，充分考虑到了城乡消费者的消费观念和市场特点，公司最终确定了全省联动，以真金白银吸引眼球，以透明低价拉动销售的促销策略。
缜密的前期准备确保活动井然有序
1 礼品采购：在对销售前景进行了客观的评估后，公司与“中国黄金”展开合作，批量采购了24K中国黄金手链、金花生、金锁和金币，以供活动所需。同时，作为辅助的其它赠品也及时采购、调拨到位，为各门店元旦活动的顺利开展提供了重要保障。
2 宣传推广：及时到位的宣传无疑是促销活动成功举办非常重要的一环。海报，传单，横幅、短信、游动字幕在短短几天内全面覆盖了中亮电器的经营区域。宣传品的设计风格上力求简约而华贵，以金灿灿的色彩渲染金碧辉煌的气势，吸引受众，凸显主题。最终，铺天盖地的宣传攻势收到了良好的效果，“买家电，送黄金”的口号一时间为广大消费者津津乐道。
3 活动方案贯彻：活动筹备期间，公司各部门与门店紧密配合其中涉及宣传品制作发放，赠品调拨运输等各个环节。其中，营运部门还深入到门店贯彻活动细则，秣马厉兵，迎接元旦促销大战的开始。
对部分顾客的个性化需求要灵活应对
“买家电，送黄金”活动的主要内容包括购物满就送黄金礼品(详见活动方案)，然而在具体的实施过程中，往往有些顾客会提出一些差异化的需求，提出一些变通的赠礼方式。在这种情况下，如果不能很好的应对特殊情况，往往也会造成顾客满意度降低。因此，为了最大限度地提升顾客满意度水平，中亮电器针对一些有特别要求的顾客，如不想要活动所列黄金饰品，可以灵活的折价或换赠其它等值赠品的方式进行处理，从而实现了“以顾客满意为本、以完成销售为纲”的销售要求，弥补了营销策略上的不足。
及时的配送安装，巩固后期效果
次好的促销活动要在各个环节满足顾客需求，不仅仅是现场管理的到位，更需要整个过程管理的跟进。为抓住元旦促销的机遇，给2011年全年的销售奠定坚实基础，各区域的物流、售后部门进行了紧锣密鼓的安排，用时间争效益，用速度保信誉，保质保量完成了元旦促销后的配送，安装任务。中亮电器拥有一支专业，高素质的物流和安装、维修队伍，凭借良好的商业信誉，“顾问式”的满意服务，清新的购物环境和及时便捷的售后服务，给促销活动的落地实施和活动效果的持续提供了保障。
活动小结：好的活动创意需要完备的后台来支撑
门店运营管理总结范文4
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
门店运营管理总结范文5
关键词 中高职衔接 课程体系 一体化
中图分类号：G712 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.06.014
0 引言
教育部2010年的《中等职业教育改革创新行动计划》以及2011年的《关于推进中等和高等职业教育协调发展的指导意见》对中高职衔接，特别是“课程衔接、培养目标衔接、专业设置衔接、学习制度衔接”等方面提出了一系列的要求。我校在创建省级应用型大学中全力推进职教改革，积极尝试“对口招生”、中高职“3+2” 分段教学等多种形式的中高职衔接，全面推行中高职一体化教育。
通过大量的文献研究和时间探索我们发现，中高职衔接，归根要落脚到课程的衔接上来。实现中高职人才培养最终要靠课程的组织和实施来落实。我校连锁经营管理专业从2013年开始实施“3+2”五年一贯制人才培养，2014年开始实施对口招生和自主招生。我校连锁经营管理专业在中高职人才培养的衔接上做出了积极的探索，同时也为我们连锁专业一体化课程的开发与设计提供了案例和实践对象。本文课程体系的设计主要针对“3+2”五年一贯制连锁专业人才培养。
1 一体化课程体系的开发与实践
1.1 企业调研，连锁经营管理专业典型工作岗位分析
通过对连锁企业职业店长及门店运营管理人员的岗位职责和工作过程分析，总结出连锁经营管理相关岗位的典型工作任务，从工作岗位出发，提出连锁专业动态岗位概念，即初级岗位、中级岗位、高级岗位。
1.2 人才培养目标的对接是一体化课程设计的前提
目前中高职衔接中普遍从在的问题是课程体系衔接不顺畅的情况，一方面有些课程在中职已经学过，高职再学一遍出现重复，影响学生学习的积极性。另一方面，有些需要前期基础的课程中职又没有涉及，学生知识出现断层，学习起来很吃力。出现这种情况，主要是因为中高职人才培养中对培养目标界定不清楚所导致，所以课程体系设计前先要明确人才培养目标。
结合连锁经营管理专业岗位能力需求的调查结果，我们可以总结中职的培养目标主要是培养学生收银、理货、陈列、促销、仓储、统计汇总等的能力；而高职主要培养学生商品规划、商品优化、空间布局、商圈分析等能力。
1.3 以职业能力体系为指导，构建课程体系
现代课程理论之父的拉尔夫・泰勒的观点课程组织需要确定“用来作为组织线索的课程要素”。这个“要素”在当下的职业教育中我们认为是对岗位体系的不同水平能力的要求。所以在开发课程之前我们对连锁经营管理专业人才需求企业的典型岗位进行了调研，分析典型岗位的能力要求
1.4 课程体系设计布局
在中高职衔接课程体系的布局上，中职阶段主要完成对连锁专业基本岗位技能的学习，高职阶段主要完成对连锁专业中级岗位技能的学习。而中级岗位技能的习得需要以基础岗位技能为前提。我校连锁专业“3+2”五年一贯制中高职衔接模式中，前三年学生在中专学校学习，后两年跟着高职大二学生学习。中职的前两年主要学习文化知识，专业基本概况及专业典型岗位核心技能。高职阶段主要学习有关基础理论，掌握中级技能和拓展技能。中高职衔接主要体现在第三学年到第五学年，因此在课程体系整体的布局上，思路如下：
第五学期：基础技能性课程模块；侧重于连锁经营专业基本知识和操作性课程，初步培养专业素质，掌握过硬的专业技能知识；考取典型岗位能力证书。
第六学期：结合学生个性优势，参与连锁经营企业实习，反馈提炼业务操作经验。
第七学期：基础管理型课程模块：知识结构和内容要求拓展到连锁经营管理层面，系统的掌握连锁经营企业基本运行知识和管理原理，对行业发展趋势有全面的认识和思考，争取考取品类管理师等资格证书。
第八学期：拓展探究型课程模块：本阶段尤其要体现差异化教育，突出学生个性发展，课程性质为开发研究性，向连锁经营专业理论深层次拓展，引导优秀学生在管理层面做些思考和探讨。
第期：基础管理知识运用与检验阶段。实行顶岗实习，全面参与连锁经营企业服务与管理过程，强化锻炼操作技能，初步参与基础管理工作，积累和提升管理理念。
第十学期：全面实践阶段。综合运用专业知识，合理规划职业生涯，从业前的练兵期，亦即对五年学习效果的总体检验和提升。
1.5 实现能力阶梯化培养，构建一体化课程体系
为了让中职学生在进入高职后既不出现课程重复又不出现知识断层的情况，需要对中高职课程进行一体化设计。在深入调研和前期实践的基础上，我们对中高职衔接课程进行的一体化设计（如表1所示）。
2 结语
在中高职衔接课程体系设计过程中，通过职业岗位分析、工作任务分析与职业能力分析，确定出一般技能人才和高级技能人才的不同培养规格，形成中高职人才培养的阶梯式配昂扬目标。然后再根据知识、能力、素质要求确定中高职不同层次的课程内容，课程内容与工作内容尽可能相接，不同岗位工作内容和要求不同，这要求授课教师对岗位技能和内容要求要有深刻的认识。这一点可以通过制定系统衔接的统一的课程标准来实现。在统一的课程标准下，授课教师通过集中备课或讨论来确定合理科学的教学顺序与实施路径，促进课程衔接的连续性、逻辑性与整合性，避免课程内容的重复与交叉。从教学内容和环节上实现中高职衔接。
门店运营管理总结范文6
（华中师范大学体育学院，湖北武汉430079）
摘要：对体育场馆专业运营商发展现状进行分析，认为国外场馆专业运营商高度重视内容产业建设和专业化的分工与合作，以及上下游产业链的建设，并提出了体育场馆专业运营商的发展对策：放开市场，鼓励专业机构参与运营；整合资源，积极推进场馆连锁运营；重视内容产业建设，掌握核心内容资源；促成场馆战略合作，形成场馆战略联盟；依托地方大型场馆，培育专业市场主体。
关键词：体育场馆；运营商；市场主体
中图分类号：G80-05 文献标识码：A 文章编号：1672-268X(2015)04-0015-05
基金项目：国家社科基金项目(13BTY008)，教育部新世纪优秀人才支持计划(NCET-120875)。
体育场馆的运营水平与运营能力在很大程度上取决于其运营机构的专业化水平。为提高体育场馆的运营能力，体育总局等八部委于2013年10月下发的《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新提高公共服务水平的意见》中明确提出，要建设专业化运营管理团队，鼓励场馆运营管理实体通过品牌输出、管理输出、资本输出等形式，逐步实现规模化、专业化运营来提高场馆运营能力。因此，培育专业化体育场馆运营市场主体对于提高体育场馆运营管理水平至关重要。本文拟就培育体育场馆专业市场主体问题进行研究，借鉴国内外场馆和文化场馆市场主体培育的成功做法与经验，结合国内场馆运营部分专业市场主体的发展现状，分析当前我国体育场馆运营市场主体发展的基本现状，为培育体育场馆专业市场主体提供相应的对策建议。
1 培育体育场馆运营专业市场主体的意义
1.1培育市场主体是增强场馆公共服务供给能力的重要手段
《国家基本公共服务体系“十二五”规划》明确指出，基本公共服务供给要建立多元供给机制，在实践证明有效的领域积极推行政府购买、特许经营、合同委托、服务外包等提供基本公共服务的方式。体育场馆作为公共体育服务体系建设的重要内容和公共体育服务的重要供给主体，其培育专业市场主体对增强公共服务的供给能力具有重要的意义，既能实现运营专业化、市场化，又能够实现场馆公共服务效益最大化，是增强场馆公共服务供给能力的重要手段。
1.2培育市场主体是提高场馆运营能力的有效措施
场馆运营能力强弱是决定场馆发展水平的重要标准，体育场馆要提高其运营能力，就需要有专业的市场主体进行运营，借助专业机构的专业化运营能力，提高服务质量，拓展服务内容，强化场馆运营机构的核心竞争力，提高场馆运营的顾客满意度和附加值，从而实现体育场馆运营的良性发展。因此，培育专业市场主体是提高场馆运营能力的必要措施。
1.3培育市场主体是体育场馆走向市场化的必要途径
体育场馆在走向市场化的过程中，市场化并不是目的，而是手段，是提高场馆运营水平的重要手段和途径。培育专业市场主体更是体育场馆走向市场化的必要途径，是应对市场竞争、提高场馆“软实力”的必然选择，是实现场馆资源输出、体现场馆价值的主要表现形式。
1.4培育专业市场主体是促进体育产业发展的重要引擎
体育产业的快速发展需要大量专业的市场主体。体育场馆服务业作为体育产业的重要内容，其发展依赖于专业市场主体的发展。体育场馆运营专业市场主体的发展能够促进体育产业的发展，并为体育产业的发展提供服务保障。通过体育场馆专业市场主体的培育与发展，可以加快体育场馆服务业的发展，提升体育场馆服务业的增加值，创造更多的附加值，提高体育场馆服务业在体育产业中的比重，带动与体育场馆相关的服务业发展，从而促进体育产业的快速发展。
2国外体育场馆专业运营商的主要策略与经验
国外比较著名的体育场馆运营集团主要有SMG，AEG、Global spectrum和谢菲尔德国际场馆管理集团(SIV)等机构，本文就部分著名场馆运营集团专业市场主体的主要策略和经验进行概括和总结。
2.1 SMG运营的主要策略
SMG是全球在场馆管理、营销和开发方面的领导者，第一个管理设施在路易斯安那州，很快就成长为管理会议中心、展厅和贸易中心，奥运场馆、表演艺术中心、剧院、马术中心等场所，SMG管理领域遍布在美国，波多黎各，加拿大和欧洲。
2.1.1 获取活动资源和重视活动预订
SMG管理的场馆承担了世界上诸多重要的体育赛事，比如，超级碗、世界杯足球赛、冬奥会、英联邦运动会，还有全球最著名的U2和滚石乐队的音乐会。SMG的预订部门还主动和各个方面沟通，尤其是能够将大型的娱乐体育活动引入到SMG管理的场馆等设施中，有超过1 75万个席位能够满足观众的预订需求。SMG还与优秀的经济公司、艺人管理公司、表演艺术公司和广告人有良好的合作关系，通过网络系统帮助他们提前预订。
2.1.2 注重专业分工和合作
SMG拥有众多合作伙伴、良好的客户关系和活动资源，以及专业的团队。SMG管理团队参与项目的设计和运营体育场馆、剧院、会展和国会中心，其核心业务是管理公共集会场所，在整个规划过程中运用专业知识增值前台和室内的服务。每个场馆发展都从长期运营的角度来实施规划，每个项目的评估和再评估都是基于合理的商业计划从收入和成本控制的角度来实施的。
2.2 AEG运营的主要策略
AEG是美国安舒茨娱乐集团旗下的公司，拥有众多全球合作伙伴，在美国排名前50名的媒体就有19家安舒茨集团的合作伙伴。AEG在全球范围内运营及咨询的场馆超过100家，2013年底《Pollstar》的全球票房收入前100名场馆中，AEG运营的场馆有27个。AEG管理的场馆每年举办活动超过10000场，遍布在全球五大洲的城市。
2. 2.1经营诸多职业球队，组织各种商业赛事
AEG在全球拥有10多家职业球队的所有权及部分球队的经营权，拥有美国职业足球大联盟洛杉矶银河队和美国芝华士队的特许经营权，还包括斯坦利杯冠军洛杉矶国王(NHL)、曼彻斯特君主(AHL)、安大略统治(ECHL)三支曲棍球球队联盟，以及HF俱乐部，私有持股的洛杉矶湖人队等，可将其拥有经营权球队的所有比赛和各种活动安排在自己管理的球馆举行。另外环加州自行车赛、越湾长跑赛，以及全球最受欢迎球队的表演赛都属于AEG体育的一部分。
2.2.2 拥有娱乐公司，获取娱乐资源
AEG娱乐公司每年策划、组织数万场娱乐演出活动，为场馆提供了丰富的活动资源，确保AEG管理的绝大多数场馆每年都有上百场娱乐演出活动。AEG还是全球唯一一家将娱乐演出资源与场馆资源实现完美结合的公司，AEG直播是公司的直播娱乐分支机构，直属于洛杉矶总部，主要负责现场直播音乐节目的表演。AEG直播内容包括旅行、展览、广播、购物及特殊赛事，拥有15个地方办公室运作35个先进的场馆。目前最新的巡回演唱会名单包括泰勒·斯威夫特、黑眼豆豆、贾斯汀·比伯等著名歌手，最新剧目包括仙妮亚·唐恩在凯撒宫斗兽场的表演、超自然桑塔纳等。从2005年以来，图坦卡蒙和法老王时代的展览总共吸引了700万的游客。
2.2.3主导地方发展，合作共赢
AEG主导着洛杉矶生活的整体创造和发展，四百万平方英尺洛杉矶市区、住宅和娱乐区价值25亿美元，包括诺基亚剧院、洛基亚俱乐部以及康茄舞室，最著名的颁奖典礼格莱美剧院、君威电影院及洛杉矶直播的14所电影院，ESPN广播设施，以及娱乐、餐厅和办公场所使得这一地区成为最受欢迎的“直播内容和校园活动”。AEG还为农夫足球场的发展起了主导作用，其拥有72 000个座位，坐落在洛杉矶市中心，用来举行美国橄榄球大联盟会议以及举办特殊赛事，并且已和美高梅国际度假村在拉斯维加斯联合举办体育娱乐赛事。
2.3 SIV运营的主要策略
SIV是欧洲最大的体育、休闲和娱乐场馆管理公司之一，管理着谢菲尔德市14所大型体育、休闲及娱乐设施，其中包括5个世界级场馆，集团客户超过400万，年营业额达到2000万英镑，每年举办2000多场赛事，世界斯诺克学会总部和8个英国国家体育协会都设在谢菲尔德。
2. 3.1整合设施资源集团化托管
SIV将整座城市的体育休闲娱乐资源加以合理、优化整合，形成竞争优势决胜市场，通过对14所大型体育、休闲娱乐设施进行有机整合，使谢菲尔德的各类活动资源得到最大程度的挖掘，保证了谢菲尔德的设施资源与活动资源高度优化，再利用规模化的专业优势对市场主体进行集团化托管；从而实现资源有效配置，达到效益最大化。
2.3.2吸引更多资源，提供优质服务
SIV受该市基金会的委托，管理整个城市的场馆设施，想要在该市举办各种体育赛事、演出、会议等各种活动只能与SIV联系。虽然SIV垄断着谢菲尔德市所有的场馆设施，但其仍积极进行市场营销和推广，以吸引更多的活动资源在该市举办。并且加入SIV可以享用先进的体育和休闲设施，所有的场馆交通便利，提供内部餐饮场所与咖啡馆，享受最好的服务。
2.4 国外体育场馆专业运营商的经验
2. 4.1高度重视内容产业建设
体育场馆的市场化运营需要有内容产业作为基础，而且国外场馆专业市场主体围绕着内容产业进行，主要依靠丰富的活动资源，重视场馆预订、与大型活动组织者密切合作、获取活动资源是场馆经营的核心内容，通过经营职业球队，组织商业赛事来充实场馆的内容产业，从而运营专业市场主体。
2.4.2专业化的分工与合作
国外场馆专业市场主体特别重视与专业人员或与专业机构合作，成立运营公司或管理机构负责场馆运营，发挥专业化分工的优势，坚持多元运营，打造精品赛事、文化演出、大型活动等产品，逐步实现系列化、市场化、模式化，打造专业市场主体。
2.4.3上下游产业链比较完善
根据产业分工的不同，在上下游经济主体之间形成紧密的关联，上下游产业链比较完善，场馆运营者除了承办各类大型文体活动外，还积极扩展经营范围，提供多元化的产品和服务，延伸和丰富体育场馆上下游产品链。经营服务内容涉及体育产业之外的其他产业，如休闲娱乐业、餐饮业、酒店业、文化演艺业、快消品服务业、广告业、会展业、旅游业、房地产业等行业，从而具备相当完善的产业链。
3 国内部分专业场馆市场主体的主要经验
近年来，随着体育产业和体育场馆服务业的快速发展，部分较为专业的体育场馆运营主体快速发展，如北京体育之窗，武汉体育中心等经过多年的探索，在场馆（剧院）运营方面积累了丰富的经验，逐步成长为国内领先的专业体育场馆运营服务供应商，为培育专业化的场馆运营市场主体提供了可借鉴的经验。
3.1体育之窗培育专业市场主体的经验
体育之窗是国内专注于体育场馆赛后运营管理的专业机构，是北京工人体育场、天津奥林匹克体育中心、山东德州体育运动中心和上海虹口足球场的战略合作伙伴。其从发展体验经济人手，以国际化视野和理念来全面整合体育场馆内外资源，注入运动、休闲、娱乐、艺术等文化及商业元素，通过统一策划、投资、管理对体育场馆进行一体化运营。
3.1.1 积极争取大型文体活动资源
体育之窗通过与中国足协、中国羽毛球协会以及NBA、FIFA、英超等国外体育组织合作，获得了众多大型文体活动的举办权以及部分赛事在全国的举办权。尤为突出的是体育之窗通过与中国足协合作，获得了中国男子国家足球队的商务开发权以及国家队部分赛事的权。体育之窗众多体育赛事资源的获得为其在全国范围内运营的场馆提供了较为丰富的大型活动资源支持。此外，体育之窗公司也积极与国内主要的演出经纪公司合作，承接部分知名艺人在国内的演唱会。
3.1.2实施战略伙伴合作计划
体育之窗与大伦敦LDA、世界创意之都、法国美食协会、意大利慢餐协会等国际知名机构和部分国内知名机构结成战略合作伙伴，共同开发文化体育产业。体育之窗与各地政府的合作，在保持四个不变（即所有权不变、体制不变、待遇不变、收入不变）的前提下，实施三带原则（带项目、带资金、带团队），与战略合作伙伴共同进驻体育场馆，开发以体育场馆为核心的体育文化创意产业集聚区，在为体育场馆带来丰富活动内容的前提下，实现体育场馆资源的充分开发与利用，带动所在区域经济的发展。
3.1.3做大增值服务，打造体育文化创意产业园
2001年北京工人体育服务中心与体育之窗签订合作协议，由后者负责工体增值业务的运营与市场开发。该中心原有的经营项目和自己能做的经营项目，体育之窗一概不介入，对于中心做不好的项目，则由二者共同经营，共享收益，中心为体育之窗在工体内举办的各项活动提供场地和服务保障，体育之窗每年要交给中心3000多万元。此外还与中心合资成立了水岸公司，负责工人体育场外商业配套设施的运营，在中心不出资的情况下，给予中心20%的股份，使得中心能够与体育之窗共享发展、共享收益。体育之窗还将体育场馆所在区域作为文化创意产业集聚区进行整体运营，以产业化、市场化、品牌化运营为手段，打造最具世界影响力的国际体育、文化、创意生活首选目的地，使之成为城市发展的创新典范。体育之窗对新工体的五个功能定位包括365天多功能文化演绎中心、世界级的时尚生活目的地、国际文化创意产业孵化器、中国国家足球主场以及引领中国场馆运营新模式。
3.1.4重视场馆商业开发，形成文体娱乐产业链
体育之窗高度重视体育场馆周边附属设施的开发与运营，其核心竞争力在于对体育场馆附属设施和空间的商业开发，将其开发的A．Hotel酒店融人各地体育场馆的运营之中。体育之窗运营的北京工体，将工人体育场看台下的附属设施商业开发到了极致。在工体看台下以及周边的酒吧、夜店高达100多家，全国排名前十的夜店有7家分布在工体周边，全球前十的夜店工体有4家，工体最底层看台下空间全部改作对外开发的商业门店，对外出租，以高端产品和服务的销售为主，二层以上看台下的空间有一半作为开发特色的A．Hotel酒店，另一半作为文化创意产品孵化器对外招租。在外围空间上还开发了茉莉餐厅、有璟阁等北京知名的餐厅。体育之窗每年要在工体以及全国其他场馆举办各种大型活动百余场，与之相配套的文化传媒、舞美、舞台制作、影视、广告创意、物流等众多下游产业链公司纷纷在工体聚集，形成了较为完善的文体娱乐产业链。
3.2武汉体育中心的主要经验
武汉体育中心由武汉经济技术开发区授权体育中心发展有限公司经营，非隶属于体育系统。其在举办全国第六届城市运动会后正式开放运营，在运营初期因缺乏赛事活动资源而面临很大的困难，但是经过不断的努力，逐渐摸索出一条管理的市场化路子，其场馆管理模式被国家体育总局评定为改革试点示范单位。
3. 2.1 自主举办各种文体活动
武汉体育中心在运营过程中，各种大型活动资源十分缺乏，因此中心一方面加强与外界联系，争取引进各种赛事活动，另一方面，根据开发区企业与市场的需要，自主筹划各种文化体育及企业活动，先后举办了多届开发区趣味嘉年华运动会、健康家庭节、开发区新春晚会和部分企业趣味运动会等各种活动。并借助举办各种大型体育赛事的机会，自行策划、组织各种相关活动，如2010年在承办世界排球赛期间，组织了全国沙排啦啦队的选拔赛等活动。
3.2.2 与各项目中心保持联系，获取赛事资源
为了获得各种体育赛事资源，武汉体育中心积极与各运动项目管理中心和组织保持密切联系，通过各种渠道获取国内外体育赛事的举办信息，并积极争取。在与各运动项目中心接触的初期，各项目中心对体育中心并不了解，只是将一些影响力不大的赛事交给体育中心。体育中心对于其他机构不愿承接的比赛，仍投人大量人力、物力承办比赛，赔钱运作赛事，此举让各项目中心看到了他们的诚意，同时，也借机展现了他们在赛事运作方面的能力，双方逐步建立起来了信任与密切的合作关系。从2009年开始，体育中心先后承接了2009年全国跳水明星赛、亚足联五人制足球俱乐部锦标赛、2009年全国跳水锦标赛暨全运会预选赛、2009年全国沙滩排球巡回赛、世界男子排球联赛、2011年亚洲男子篮球锦标赛、2012年汤尤杯羽毛球世锦赛、世界女排大奖赛（中国武汉）等众多国内、国际顶级赛事。
3.2.3 与相关机构建立战略合作，获取大型文艺活动资源
武汉体育中心在文艺演出等大型文化活动资源的开发方面，初期作为场地出租者与国内部分演出、文化传播公司很少合作。从2009年开始，体育中心开始尝试与部分文化传播机构合作，以获得更多的大型文化活动资源，体育中心先后与湖北省、武汉市演出中心、楚天演出公司、湖南壹贰叁文化传播公司及新建文化传播公司进行合作，运作了蔡琴、纵贯线等众多明星演唱会，并与长沙壹贰叁文化传播公司等部分企业签订战略合作协议建立战略联盟。体育中心成为上述文化传播机构在武汉举行文化演出的主要场所，并负责部分市场的开发与推广工作。另外，体育中心还意识到自行策划、组织、推广各种大型文艺演出活动的重要性，利用自身的场馆优势以及长期组织大型文体活动的优势，涉足大型文化传播市场。因此体育中心在对外开放初期就成立了文化传播公司，并进行文化演出活动的推广与运作。
4培育体育场馆运营专业市场主体的主要策略
4.1放开市场，鼓励专业机构参与运营
放开体育场馆经营权市场是培育和发展专业体育场馆运营机构的首要前提。新建体育场馆原则上应通过公开招标确定运营机构，通过缔约前的竞争机制，遴选优秀的专业运营机构来负责场馆的专业化运营。对于现有体育场馆，鼓励采取合作、合资、战略合作等多种方式，与专业机构进行合作，进一步加大体育场馆经营权向社会开放的力度，由双方共同运营场馆，借助专业机构在人才、标准、内容资源和市场开发等方面的优势，提高场馆的运营管理水平。此举不仅可以提高现有场馆的运营管理水平，也为专业机构做大做强提供了空间与机会，有助于专业运营机构的发展壮大。
4.2整合资源，积极推进场馆连锁运营
整合资源需要打破场馆运营中的行业垄断和地区封锁，实现跨地区、跨行业的场馆资源整合，营造开放统一的市场环境。通过整合演赛资源，辐射覆盖全国省市的场馆。依托部分专业场馆运营机构，积极推进场馆连锁经营，鼓励部分场馆将经营权委托给专业机构，由专业机构实施统一运营。随着连锁运营场馆数量的增多，连锁运营机构的规模逐渐扩大，运营专业化水平不断提升，这些连锁运营机构将成长为全国领先的场馆运营商，从而辐射、带动更多的场馆实现专业化运营。
4.3重视内容产业建设，掌握核心内容资源
目前，国内体育场馆运营机构普遍缺乏内容资源，而重视内容产业建设又是国内外场馆运营专业机构的成功经验之一，因此，国内在培育体育场馆专业运营机构时，应高度重视内容产业的建设。一方面应积极与拥有体育赛事、文化演出等内容资源的机构合作，以便于引进和掌握大型文体活动资源；另一方面，应根据市场需求，积极策划、培育和打造自主品牌赛事和活动，引进与自办相结合，以使场馆运营机构掌握更多的内容资源，丰富场馆的运营内容，从而提高场馆运营机构的综合运营能力。
4.4促成场馆战略合作，形成场馆运营联盟
各地体育场馆特别是省内或邻近省市的场馆可以形成战略合作，实施合作运营，以形成规模效益，共同引进体育赛事和演出资源，在各场馆进行巡回比赛或演出，以丰富场馆运营的内容，降低运营成本。对于现有场馆采取合作经营，可由专业场馆运营公司牵头或与各地场馆管理机构成立场馆运营联盟，由联盟统一引进国内外高水平体育赛事或演出资源，并在联盟各成员场馆进行统一推广和营销，提高场馆运营联盟在引进赛事和演出活动中的话语权和议价能力，降低交易成本。体育场馆联盟运营，不仅可以整体上提升场馆的运营水平，还有助于培育和形成部分专业化的场馆运营联盟，促进场馆运营联盟的发展与壮大。