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企业生产运营计划范文1
随着经济的发展和科技水平的不断提高，企业对生产运营计划的编制及管理越来越精细。为了加快企业一体化建设的发展，使其神华集团各板块之间生产运营更加有序、高效的运行，这就需要建立一套完善的管理方法并利用前先进的网络技术与计算机技术，开发一套适合于神华集团自身发展需求的生产调度与运营监控管理系统。本文设计的SH集团生产调度与运营监控管理系统针对该单位生产运营的实际需求，采用现在比较流行的采用MVC架构、物联网技术和Oracle数据库技术，系统开发语言为Java程序语言。针对系统的功能，集团建立了一套日常运营工作管理措施，减轻了工作强度，完善了工作制度，提升了工作效率。
【关键词】物联网技术 运营监控管理 生产运输计划管理
1 引言
随着改革开放的深化和社会主义市场经济体系建设的深入开展，国内企业必须抓住机遇拓宽国内外两个市场。在我国社会主义市场经济“转方式、调结构”的今天，如何制定精细化的生产运营计划，理顺企业的生产经营活动，从而降本增效，提升企业市场竞争力，是企业面临的关键课题。企业的生产调度与运营计划是企业进行生产管理的主要依据，它通过对企业的生产任务做出统筹安排，规定着企业在计划期内生产出的品种、质量、数量及进度等的要求，是企业在计划期内完成生产经营活动的纲领，是确保企业平稳运行、提高企业经济效益的重要环节。
通过该SH集团生产调度与运营监控管理系统，SH集团能够实现煤炭、铁路、港口、航运、电力、煤制油煤化工等业务板块的产、运、销协同管理，提升集团业务一体化整体运作能力，借助该系统能够具有更加完善的生产运营计划，从而便于统一指导集团下属各个业务，打通各业务板块接口，实现集团产业链工作流的顺畅流转。通过制定精细的生产运营计划，对于挖掘集团各业务潜力，提升业务效益，起着关键性的支撑作用。
2 生产调度计划管理方法
在生产计划方法探讨的研究领域，我们参照潘国燕、廉海涛[1]论述的关于新型管理模式下的生产计划优化的一些新的观点和智能模拟在生产计划优化的应用，同时针对潘国燕以及张刚[2]论述的供应链管理环境下生产计划管理的一般规律，以及如何运用这一规律，使公司在激烈的竞争环境下获得更大的竞争优势及采峰、曾凤章[3]论述的解决传统的流程型生产管理方法不适应现代市场需求的问题，提出了一种基于生产调度运营管理的优化方法。在生产营运管理方面，集团公司正在从分散、独立的管理模式向集中、统一的模式过渡，主要是对个相关板进行集中的指挥协调，对资源进行统一调配，达到集团总部对资源状况、物流过程的动态跟踪，对生产运行情况实时监控，对市场变化和突发事件及时做出反应。
3 生产调运与运营监测系统的设计
针对集团公司生产运营现状及应用背景及需求，该系统首先建设一个基于结构的信息管理系统，对调度记录、生产日报、物理文件以及生产计划等实现数据的共享和信息的网络化管理。其次实现各个二级单位具体生产报表统计功能，对各种重要信息进行有效地统计。同时系统还因借助物联网这一新兴信息化手段对SH的生产经营进行指导，使其创造更多利润，增强企业市场竞争力。
3.1 可行性分析
当今社会计算机技术快速发展，要开发一个管理系统有多种方法，本系统主要使用Ajax技术以及MVC架构技术进行开发，这些技术体系相对成熟，运行稳定，而且参与项目的主要人员均受过专业教育和实践经验。并对其它相关技术有了一定的了解[4]。
在系统设计之初，对硬件的需求为一台可以运行Eclipse4.0以上版本的普通PC机即可，服务器端需要可以稳定运行Tomcat 7.0的操作系统。
根据具体的业务需求和系统所需完成的要求出发，通过相关调研，整个系统的功能需求分析需要从以下几个方面来进行，主要包括：系统管理、生产运输计划管理、数据导入与查询管理以及运营监控管理这样四个方面
3.2 系统管理
系统管理主要用于对系统所有用户的注册和密码设置的管理，用户权限管理以及系统维护管理，其中，系统维护管理主要是负责对系统基本信息的备份与还原以及系统日志的管理，
3.3 生产运输计划管理
生产运输计划管理是整个集团生产调度与运营监控管理系统的基础模块，通过该功能神华集团总部可以对整个集团公司在内的各个分公司，按照上一年的实际情况以及公司要求，分别对生产运输的年计划、月计划、周计划以及日计划进行录入和修改等操作，并在审核通过后，将其公布以便相关工作人员进行查询.
3.4 数据导入与查询管理
数据导入与查询管理主要用于该集团公司所有二级单位对自己单位当日具体的生产运行数据进行填报并上传，集团公司生产指挥中心的调度处值班人员点击导入，数据直接导入系统，之后便可生产报表。
3.5 运营监控管理
运营监控管理是整个生产调度与运营监控管理系统最为核心的功能，该系统可实时采集作业人员及作业设备等各类信息，并根据后台动态设定的管理规则，实现超限报警、人员定位跟踪、报警处理等功能，可支持对相应设备的互动和控制。
4 网络拓扑结构与架构设计
整个生产调度与运营监控管理系统采用的是B/S结构来进行设计的，服务器端分为数据服务器、加密服务器、应用服务器以及备份服务器这样四个部分，备份服务器主要负责对数据库中的数据信息进行备份，通过多路数据的实时备份，保证了相关生产运营信息以及监控信息数据资料的详实和安全，提高了系统的安全性。
整个网络主要采用相关的电子密钥以及加密方式来对其整个系统的网络安全进行保护，因其可以直接在公网上进行传输，但是为了确保安全，暂定采用内网专线。具体的系统网络拓扑图如图1所示。
根据系统网络拓扑结构图以及系统的具体功能需求分析，整个系统的具体架构图的设计如图2所示。
5 结束语
通过建立SH集团生产调度与运营监控管理系统，实现生产调度各部门的信息高度集成，并通过各种基础数据及其数据关系在线生成报表和台帐，为各板块的生产与运营提供科学的指导和决策，并提高信息化管理水平。
参考文献
[1]印兵，郭锐，陆存.煤矿安全生产调度信息管理系统的开发与应用[J].煤炭科技，2012（06）：12-18.
[2]王姝，华刚.基于与的煤矿生产调度信息管理系统[J].矿山机械，2014：13-22.
[3]梁Y，于海斌.动态生产调度管理系统的研究与实现[J].信息与控制，2013，21（05）：10-14.
[4]（美）惠腾（Jeffrey L.Whitten），（美）本特利（Lonnie D.Bentley）.系统分析与设计方法[M].北京：机械工业出版社，2011：31-35.
企业生产运营计划范文2
会计最主要的作用就是提供决策的信息，它的最终产品是利用会计信息做出的决策（含管理）。这些决策包括投资者和债权人等外部者作出投资或贷款的决策。会计信息的更重要的作用是满足董事会、CEO、CFO、各级经理的决策和管理的需要。公司管理当局利用这些会计信息作出各种战略规划，生产线主管利用详细的生产过程的成本信息来控制生产成本，生产流程设计师在考虑设备和人员最佳配置的时候，也利用相同的会计信息来减少成本或是提高效率。然而，这一切所有的决策和管理的成功与否完全取决于会计信息的真实性，否则一切都是无源之水、无本之木。
会计信息最重要的两个质量特征是相关性和真实性（可靠性）。所谓真实性（可靠性），是指会计信息应能如实表述所要反映的对象，即所表述的应是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述经济活动的过程和结果，避免倾向于预定的结果或某一特定利益集团的需要。真实性的会计信息包含可验证性，即会计信息所提供的结果应能由不同的独立的提供者在采用相同的方法条件下从实质上复制出来[3]。真实性（integrity）表示如下特征：完整、不残缺、不窜改、正确、诚实和真诚[4]。但是，由于现实经济中存在不确定性，会计信息的客观性往往难以做到，即会计信息不可能绝对不失真。例如，会计的不少计量方法都要运用判断和估计，不论这些判断和估计多么科学，都不能完全符合客观实际。我们虽然不能要求信息完全客观，却应要求信息可靠（真实）——可以验证，即按同一计量或计算程序，不同的会计人员应获得相同的结果。信息具有真实性，才能够对决策和运营管理有用。
（二）什么是会计信息
关于会计信息的定义有多种，如“会计信息是通过会计系统所提供的经济信息”（杨纪琬，1991），“会计信息是按预定的要求，向使用者提供有助于决策和管理的财务信息和有关的其他经济信息”（侯文坚，1995），“会计信息是会计工作所提供的经济信息，以凭证、帐户、报表及有关分析资料等形式存在”（冯淑萍，2002）。会计信息的内容是企业、事业和其他单位的资金运动。如企业会计信息的内容，是反映企业生产经营活动的资金运动，包括资金来源、资金占用和资金循环。从这些定义和解释当中可以看出，会计信息的属性是经济信息，其反映的内容是资金运动，它是由会计系统的提供的，以凭证、帐户、报表及有关分析资料等形式存在，它的功能是有助于决策和管理。
二企业运营管理的主要内容
运营管理（OperationsManagement，简称OM），被定义为对制造产品和提供服务的系统/过程进行设计、运行、控制和改进。运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域，它与营销和财务一起组成企业的三大主要职能。运营管理与运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）的本质区别在于：运营管理属于管理范畴；而OR/MS是各领域在制定决策时都会运用到的定量方法；IE则涉及工程领域。尽管企业运营经理们需要OR/MS的决策工具（例如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（例如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理的范围因组织而异，主要包括产品和服务的设计、工艺选择、供应链设计和管理、选址规划、设施规划、预测管理、库存控制、综合计划（生产计划）、ERP、流程再造、项目管理、质量管理等等。
在运营职能中，管理决策可以分为三大领域：战略决策（长期）、战术决策（中期）和运营规划和控制（短期）决策。运营管理决策在战略层次上通过企业是否能够充分重视顾客需求来影响公司运营的长期有效性。因此对于渴望成功的企业来说，运营管理决策就必须同企业战略相一致。战略层次的决策是企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。决策过程的下一个层次——战
术规划——主要是在先前制定的战略决策基础上有效安排原料和劳动力。这一层次运营管理的任务集中在：企业需要多少员工？何时需要他们？加班还是安排第二个班次？何时运送原料？库存策略应该如何？这些战术决策反过来又是企业制定运营规划和控制决策的约束条件。对于运营规划和控制而言，管理决策相对来说范围狭窄，时间较短。这一层次上的任务有：今天或本星期应着手哪些工作？安排谁来完成这些工作？先做哪些工作？
三会计信息真实性对企业运营管理的重要影响
（一）会计信息真实性对产品或服务的设计与工艺选择的重要影响
了解工艺流程对于保持公司的竞争力是非常关键的。一个不适合公司需要的工艺无时无刻不在制约着公司的发展。举个例子，两家快餐店，如果一家快餐店将一个1/4磅汉堡包卖给顾客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么无论第二家快餐店如何做，与第一家相比，其每销售一个汉堡包都要少赚0.25美元的利润。在电信行业，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，前一段时间中国移动推出的新的移动品牌——“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题[5]。
在制造行业有种说法，那就是产品成本的70决定于产品的设计。从技术方面来看，电信业运营涉及大量的资本投入，其成本结构表现为巨大的固定成本与相对较低的边际成本共存。为了提供电信业务，即使在没有获得一元钱的销售收入以前，企业就必须投入大量金钱用于网络建设，而当一个电信网建成投入运营时，每增加一分钟的呼叫所增加的成本却微乎其微。在某种特定技术条件下，电信运营将对应一个最低有效规模MES，在该规模下，电信运营商的长期成本最低。当市场规模低于MES时，由一个企业经营将是最有效的选择。所以，要想在竞争中取胜，选择低成本的工艺是前提和关键，这就要求对不同的工艺的产品制造成本进行非常详细的比较，同时还要对每种工艺进行盈亏平衡分析。这个比较和分析就要求非常详细、真实并且能够具体追溯到产品的会计信息数据。如果会计信息提供的是不准确的或者不真实的数据，那么就会导致工艺选择的错误，进而导致竞争劣势！
（二）会计信息真实性对供应链设计和管理的重要影响
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终顾客联成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。比如在电信行业，现在有一种趋势就是只经营自己的核心业务，而把非核心业务如网络管理交给第三方专业公司管理，而这些第三方管理公司同样会去选择专业的硬件和软件供应商，这样他们就会形成一条供应链或价值链。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，这就需要一些数据（售出产品成本、平均库存总值、日常维护费用等等）来进行非常详细的量化评价，而这些数据只能从会计系统中取得，因此要求会计信息必须真实可靠。
（三）会计信息真实性对质量管理的重要影响
不断的提高产品质量和服务质量，已成为影响企业的最主要的战略要素。在当今全球化竞争的环境中，许多跨国公司之所以能够占有比较大的优势，其原因之一就在于他们能不断的提高其产品质量和服务质量。全面质量管理是一种新的质量管理观念的产物，是一种全员全过程的、以工作质量保证产品质量和服务质量的保证体系，也是一种从产品的设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念和管理方法[6]。质量管理有两个方面的内容，一是提高质量，目标是“零缺陷”，二是降低质量成本。质量成本分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量成本信息的作用包括：（1）促进改善和控制质量计划决策的实施及评价计划实施后的有效性；（2）有助于企业进行战略定价决策；（3）有助于企业改善新产品的设计方案[7]。
为了提高服务质量和降低质量成本，电信运营商将进一步地加大对于网络管理、网络支撑、业务创新及市场创新对于软科学的依赖，咨询服务将越来越快地被运营商所看重。适应这个变化，就要从战略上考虑实现从网络扩张到网络经营和市场经营、客户经营的转变所需要做的工作，那就是必须加大对软科学和支撑系统以及管理系统的研究与投入。软科学和硬件制造有天壤之别，在硬件制造领域，当一个公司拥有一项专门技能，或一项专利技术，就可能成为在某一个细分市场领先者。而软科学则不同，这里没有任何一个企业能单独地成为象硬件行业中独立的霸主，必须进行行业的联合和联盟，以及资源的多样化和丰富，才能形成对软科学的支撑[8]。电信运营商对硬件和软件的不断改善和优化，其目的就是为了提高服务质量和降低成本。所以，会计系统提供的真实的会计信息有助于运营商降低管理成本，提升竞争力。
（四）会计信息真实性对预测管理的重要影响
预测既包括收集整理历史数据并应用合理的数学模型来估计将来的情况，又包括对未来事件的主观或直觉的预期，还可以是将科学的数学模型和管理者的判断相结合来对未来的事件进行估计。从时间跨度上来分，预测可分为三类：（1）短期预测，主要包括短期采购、工作安排、员工需求、工作指派等；（2）中期预测，包括年度销售计划、生产计划、资金预算等；（3）长期预测，包括新产品规划、资本投资计划、生产设备的更新等[9]。预测的方法包括定性和定量两种，对于很多预测都需要进行定量预测，这就需要非常真实的数据为基础。可见，会计信息的真实性直接决定着预算的准确性。
（五）会计信息真实性对库存控制的重要影响
库存（inventory）是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存的作用包括：（1）保证各生产环节的独立性；（2）适应市场需求的变化；（3）增强生产计划的柔性；（4）增强企业抵御原材料市场变化的能力；（5）获得经济订货批量的好处。库存的相关成本包括：（1）订货成本或调整成本，即企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和，通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等；（2）保管成本或持有成本，即物资在库存过程中发生的成本，主要包括物资变质、丢失等费用以及仓库运营的人工费和物资占用的资金成本等；（3）购置成本或订购成本，即购买物资花费的货款；（4）缺货成本或短缺成本，即由于无法满足用户的需求而产生的损失。以经济订货批量模型为例，首先用到的基本公式是：
TC=DCD*S/QQ*H/2
式中，TC代表年总成本，D代表年需求量，C代表单位产品成本，Q代表订货批量，S代表订购成本，H代表平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本。从这个公式就可以清晰的看出，真实、准确的会计信息对存货管理是多么的重要。
已有客户是电信运营商最重要的资源，从某种程度上来讲，客户就是电信运营商的一种“库存”，除了现在使用的业务，运营商还有更多的机会向他们推广相关业务或高级业务。通常，获得一个新客户的代价要2倍于留住已有客户的代价。经济学家DouglasLamont的说法更为夸张，向已有客户销售产品所付出的成本仅相当于向新客户销售产品付出成本的1/7。DouglasLamont还说，如果能够降低离网率5％，利润将增加85％；如果能够向已有客户推销新业务，公司销售业绩得到增长的可能性将超过50％，而且，如果犯了错误能够迅速纠正，抱怨的客户中的70％将选择成为老客户。
（六）会计信息真实性对总生产计划的重要影响
所谓总生产计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。总生产计划的目标是按时完成能够有效使用组织资源（使计划期内资源成本最小化）的生产计划，满足预期需求。总生产计划分为三种：（1）长期计划，一般一年做一次，它着眼于一年以上的时间段的运营活动；（2）中期计划，通常涵盖6~18个月，一般以约或季度为计量单位；（3）短期计划，从1天到6个月均可以，一般以周为时间单位。总生产计划的主要目的是确定生产率（每单位时间生产的产品数量）、劳动力水平（生产所需工人数目）和当前存货（上期期末存货）的最佳组合。制定总生产计划需要用到四种成本：（1）基本生产成本。它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。（2）与生产率相关的成本。这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种避免这种成本的好办法。（3）库存成本。库存占用资金的成本是其中一个主要组成部分，其他组成部分包括存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等。（4）延期交货成本。通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。
可见，要制定好总生产计划，必须掌握非常详细的存货数量及其相关的成本的真实准确的数据，只有这样才有可能制定出一个非常有价值的总生产计划。
（七）会计信息真实性对项目管理的重要影响
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。为了控制项目的成本，时间—费用模型就产生了，它要求为整个项目建立最小成本计划。这些费用包括直接费用，如人工费、设备费等，还包括间接费用，如日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本等。在电信行业当中有很多都是属于项目管理的范围，如中国移动的“动感地带”、中国联通的“UP新势力”等。为了很好的管理这些项目，就必须要求会计系统提供非常详细准确的会计信息来控制成本。
（八）会计信息真实性对绩效评价与激励的重要影响
为了充分评价一个企业的绩效，需要使用两套评价系统，一套是从财务的角度出发，另外一套是从运营的角度出发。以财务指标组成的业绩指标体系应将分析的重点放在企业短期与长期的获利能力、经营效率和经营过程中运用资本和其他资源的有效上，并充分考核企业的财务安全程度，防范财务风险，使管理当局对企业发展和各项经营活动作出正确的决策和规划，充分利用有限资源，不断提高管理水平，增强企业实力，以适应日益激烈的市场竞争。财务业绩评价指标主要包括四类：（1）短期偿债能力指标；（2）长期偿债能力指标；（3）资产运用效率指标；（4）获利能力指标。这些指标必须结合起来使用才能够对企业或项目进行全面的评价。
财务评价在较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。此时，我们需要另外一套指导性的评价指标：（1）产销率，即系统通过销售获取资金的速率；（2）库存，即系统为了销售的目的而投资在购买物资上的资金；（3）运营费用，即系统为了把库存变成产销率而花费的资金。
在分权组织中，上级作为委托人授权给下级，把下级成为人，形成委托关系，并产生控制与激励的需要。这就要求在建立有效的业绩评价系统的同时，应建立相应的奖励制度，形成一定的激励机制，以充分调动人的积极性，有效的实现组织目标。对人，即管理人员的奖励大致可分为两类：一类是与公司或部门的盈利相联系的；另一类是联系与普通股的市价，即股票奖励制。
从上面的介绍中可以看出，无论是财务业绩评价、运营评价，还是激励机制的设计与应用，都需要大量的详细而真实准确的会计信息来支撑。
四.结论
从上述论述，特别是本文第三部分从运营管理的八个方面来论述了会计信息真实性对企业运营管理的重要影响，从中可以非常清楚地看到会计信息的真实性对企业运营管理具有至关重要的作用。无论是何种原因导致的会计信息缺乏真实性，都会导致企业运营管理中战略决策、战术决策和日常管理的失误，这些都可能会导致企业走向衰亡。反之，如果企业运用各种手段保证会计信息的真实性，那么就会帮助提升运营管理的水平，帮助企业在激烈的市场竞争中取得胜利。
当前科学技术迅猛发展，经济全球化进一步加深，面对全球竞争的日趋激烈、产品和流程技术的飞速发展、货币汇率和原材料价格的大幅波动，公司的会计系统必须提供及时、准确的信息，从而便于管理者控制成本、评估并提高生产力，以及设计更好的生产程序、运营管理程序。管理会计系统还必须准确地报告产品成本数据，从而才能够根据可能获取的最佳产品资源需
企业生产运营计划范文3
“四个化”：精细管理支撑
一进东精集团的大门就能看到高高挂起的两行字：管理无大事、关键在细致，专注细节的精细管理模式已深深融进了企业的管理基因中。在吴东明看来，水平尺制造这一需要精确 到千分之一毫米的行业，管理就必须是个“细致活”。精细管理对于东精集团而言，不止是企业运营战略的支点，更是企业傲视行业的立身之本。
为了保障发展战略的贯彻执行，吴东明为东精集团的运作管理规划了“四个化”：产品设计标准化、操作行为规范化、企业管理信息化、生产制造自动化，企业所有的内部运作行为都必须在“四个化”搭建的框架中进行，从而使得吴东明能牢牢掌握企业的整体运作轨迹。在吴东明看来，当前的制造企业必须全面提升自己的关键过程制造能力、自主研发创新能力等，才能在四面楚歌的产业环境中拼得更多的生机。与同业相比，东精集团的设计研发能力、生产能力、供应链能力、客户及产品管理能力非常全面且有突出的优势，这离不开“四个化”管理标准在企业运营中的深化应用，更得益于信息化在“四个化”中间的穿针引线。正是有了信息化管控手段的全面运用，东精集团的自动化生产、规范化操作、标准化研发真正能够落地执行，企业相应的竞争能力也得到持续地加强。
信息化 管理方式革命
在启动信息化建设前，东精集团面临着库存不断扩建，却仍然不够用，库存的物料也越来越多；怎样杜绝物料浪费；销售订单如何快速匹配资源；如何及时掌握生产进度；怎样有效控制人员流动风险；车间在制品数量无法掌握；财务成本核算统计不准确，统计成本高而且滞后等诸多管理问题。正是因为管理的精细化程度不够造成高浪费，也创造了东精集团管理提升的机会。
然而，东精集团的信息化起步并不算顺利，2003年，ERP上线进行了3年却没能成功。2005年，吴东明亲自挂帅，只花了3个月时间便成功上线了易飞ERP系统。从此，吴东明便开始亲手主抓企业的信息化工作，也正是有了多年的实战经验，对于信息化在支撑管理理念塑造与转变中的作用，吴东明比其他民营企业家的理解都要透彻。
吴东明曾说过：“ERP不仅是一种管理工具，更是中国传统制造业管理方式的革命。”ERP彻底打破了东精集团“人来管理”的传统体制，重新制定并规范了东精集团内部的流程规则，甚至变革了企业的组织结构，这在实施ERP前是不可想象的。“以前生产经理从贸易部拿到订单，编制成生产计划后，每个计划员都要追踪几个车间，安排10个计划员都做不好。实施ERP后，贸易部拿到订单后自动生产采购单、质检单、入库单、领料单，数据传递快还不会出错。”ERP打通了从订单-生产-采购-车间的所有环节，如今的东精集团已撤销了生产计划部，仅在贸易部设立了1个输单员负责订单信息的输入。组织结构的合理化精简意味着扁平化管理，对于饱受用工成本高涨之苦的制造企业而言更显意义重大。“实施ERP后，单在生产计划管理这一环节，我就少用了至少10个人，每月仅工资开支就减少了3万元。从这个角度理解，ERP对于制造业的传统管理方式而言，当然是一场革命。”
任凭外部产业环境如何变化，东精集团始终以稳健运营管理的态势领跑行业，吴东明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年来他坚持以在企业内部强制推行。“宁愿不交货也要按照流程规则走！”
正是这股对信息化价值以及精益管理孜孜不倦的追求，吴东明带领着东精集团往智慧型的运营管理模式大踏步迈进。
加固核心竞争能力体系
鼎捷软件2003年即与东精集团开启合作，亲历并见证了企业从零开始的信息化实践，以及由此带来的运营管理的巨大提升。东精集团从ERP实施到一体化深化应用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的庞大信息化版图，管理范围涵盖了企业的生产/物料计划、业务财务一体化、生产工艺、工作流程、人力资源等领域。
通过信息化长期的优化及深化应用，东精集团在制造企业亟需提升的关键竞争能力，如自主研发创新能力、关键过程制造能力、供应链整合能力上都有了显著加强，全面呈现智慧管理的闪光点，智慧型运营体系已在企业中牢固地建立起来
运营成本全面管控
在水平尺制造行业，目前的净利润较低，而据公开的资料显示，东精集团在2011年的净利润远远高于同业的获利水平。对此，吴东明并不讳言：“其实，我们保持较高的利润水平已很多年，对我们企业而言很轻松。”吴东明的企业高利润理念可以用四个字很质朴地概括：上齐下疏，“上”：订单原材料做齐、“下”：订单及时疏导，再加上在产品、营销、生产、财务等环节的利润提升，“没有不赚钱的道理。”吴东明对企业高利润的盈利模式很骄傲。
首先，东精集团始终坚持高品质的产品定位，在产品本身就能获得比同业高的利润。而面对出口型制造企业的利润往往被外贸公司、进口商等多重中间环节摊薄，东精集团从价格倒推，加强市场营销工作，减少中间环节的利润稀释，从而赚取可观的利润提升空间。
相较产品本身与销售环节产生的利润，东精集团在生产过程中节省的相关运营费用，更帮助企业创造了高达10%的利润。吴东明坦言，企业在生产环节取得的高利润，完全依赖于近些年信息化管理的强力推行。而对于每笔利润的来源，吴东明看的非常清楚：严格的品质管理，有效减少了报废现象；缩短交货期，加速订单交付；几乎已达到零库存，库存金额急剧下降；减少料号，降低人工。
据吴东明介绍，通过开发工序产量表，每道工序实际投入与产出，与计件工资挂钩，而计件工资与ERP系统紧密衔接，自动生产工资表，乱报工序的现象基本被杜绝。目前，工序产列表已推广至90%的车间，光这一项，每月就为企业节省了10万人力成本。
同时，ERP系统中还建立了快速报价体系，企业在接到订单的过程中即可以快速评价这张订单到底有无利润，最终准确判定是否接单。
通过进行客户ABC分析、产品ABC分析、业务员ABC分析等全面的销售分析，放大优势产品的营收，有效控制竞争力不足的产品，及时梳理价值不大的客户，从而进一步开拓利润上升空间。
企业生产运营计划范文4
运营管理模式的利弊分析
降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。
2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界)
3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。
5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。
企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。
6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
运营模式的内容
企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。例如：中寰创世营销策划公司-王智辉，首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
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企业生产运营计划范文5
1 当前我国中小企业供应链现状
（1）我国很多中小企业的整个供应链设计还处于初级阶段，有的甚至还没有完成供应链的基本构建。无论是企业内部因素还是前后端的输入输出均存在信息传递失真，流程衔接不畅等问题，包括供应链的全流程梳理优化、生产管理人员专业化水平及生产作业开展标准化等多个方面，都对当前的专业化生产和企业发展构成一定的障碍。（2）整个生产体系的最核心的部分也就是生产运营战略的制定，大部分中小企业在这一板块的规划还处于入门的阶段。虽然有了基本的数据收集硬件环境和途径，有了初步的物料品类管理概念，也开始摸索构建相应的各部门或职能工作团队，但是当前可能缺失比较重要的一环――对于当前物料品类的动态评估。（3）很多企业没有动态的对新增或可能新增的物料品类需求做出有效的关注和反应，等需求近在眼前，才十分仓促的启动供应链评估及生产组织。平时不能从容有效的整理需求信息，对物料品类的行业信息、价格水平、销售实际需求及物料品类的未来趋势评估不充分或太仓促，导致了生产管理的整体工作全面被动和效率低下；企业无法根据实际经营战略的需要，生搬硬套一些生产模型和运作模式，不考虑自身实际情况，实际起作用的还是老一套的方式，总之是无法很好的契合企业发展的实际需要。
2 企业生产物料品类管理是生产运营管理的基础
（1）在生产运营这个层面，我们有一些基础工作需要做，按照大部分企业都是从物料品类管理这一维度来构建生产管理体系来说，物料品类的动态管理是能够有效牵引我们开展生产战略管理的相关工作的。（2）通过数据的分析，依托于跨部门跨职能供应团队的工作开展，对企业已有物料品类或新增的物料品类的供应及质量数据进行动态分析，可以很清晰的识别出企业当前资源存在的问题。（3）通过问题的分析，可以整理出必要的物料品类需求清单，那么生产运营物资供应管理工作开展的目标就产生了。依托于企业完善的供应链管理流程，完全可以很好的识别出制约了生?a运营执行效率的因素，然后通过整个团队的力量去推动优化和完善。（4）从外部因素来讲，也可以相对清晰的整理出实际需要的供应资源，然后通过对相应行业的了解和分析，就可以基本锁定满足企业实际需求的目标或潜在供应资源了。（5）有效的物料品类管理不论是在生产的选择标准制定还是生产计划排程体系的建立都可以做到有的放矢。
3 供应链绩效管理的优化和完善提升生产运营活动
对于当前国内众多的中小企业来说，更多的生产运营绩效评价可能也还在摸索阶段，虽然在绩效评价层面，有必要的生产紧急程度分级、生产月度和年度完成机制，但是从绩效的有效性、对供应链的改善牵引作用来说，实际发挥的作用还很有限，可以说更多的还是流于表面和形式。如何更好的发挥生产运营日常考核和月度年度评价在生产运营活动中的作用可能是我们必须要面对的问题，笔者认为可以试图从两个方向进行思考[1]。
（1）根据企业生产实际的物料品类差异化来制定差异化的生产运营考评机制，虽然可能存在一个供应链上游同时进行多个物料品类的供应，但这并不影响整个物料品类维度的物料管控策略制定，差异化的制定生产运营策略能最大程度反应每个物料品类对应供应资源的实际状况，供应链上游的改进与否，也能直观反映出来，帮助企业修正物料品类层面管控策略的优化更新，从而产生最贴近实际的供应资源需求，触发生产运营的寻源工作。（2）很多企业当前供应链上游的绩效管理还停留在”控制”这一层面，甲方思维很容易将供应链上游放在生产运营方的对立面，很难产生双赢的合作机制，也缺少了构建与公司相适应的产品试验和研发能力的机会。可以说不论是从当前很多中小企业的信息系统构建来说还是从市场信息有限共享来说，对供应链上游还是以防范为主，所以才有很多企业生产运营的硬件资源非常强大，但是不论是信息传递效率、交易成本还是其他隐形成本来说，都存在极大的人员及资源浪费。更严重的问题还在于因为没有开放合作的态度，就缺少生产运营方提供给供应链上游外向能力培养的牵引力，简单粗暴的供应链上游管理模式，会导致供应链上游养成了不思进取的合作和经营习惯，不管引入多么强的供应链上游，结局只有两种：供应链上游体量做大了，就很容易分手；配套性较强的供应链上游很容易形成“依赖”。
所以在整个供应体系构建的时候不仅要考虑企业自身的供应链建设，更要考虑与供应链上游的战略合作伙伴关系。在系统开发以及信息的共享层面多做公司内部和外部延伸性思考和生产运营体系构建，在自身生产运营不断完善和提升的同时，进一步引导供应链上游培养自我提升和自我更新的理念，跟上企业自身发展的步伐。协同好企业生产运营的上下游， 形成强劲的一体化供应链管理模式，通过与外部伙伴的协作去挖掘科技、创新、研发、市场进入等更深度的价值。
4 “集中式战略生产运营”的推行提升生产运营效率及企业战略竞争优势
（1）传统的生产运营模式是在企业不同的部门或业务单元设立相对独立的生产运营单元，从企业全局来看，一定会出现重复性生产运营，规模效应流失和资源浪费等问题，而且缺乏战略生产运营理念的支持造成了整个企业生产运营风险的增加，阻碍了生产运营效率的提升。（2）为了克服传统生产运营模式中的劣势，企业应当推行“集中式战略生产运营”，一方面，在内部实现跨部门的生产运营资源和生产运营功能整合，重组生产运营流程和组织结构；另一方面，在外部加强与供应在外部加强与供应链上游建立“双赢”的战略合作关系。（3）集采模式能够有效提升企业的竞争优势，而且对于整个公司来说，优势和好处不言而喻，不管是生产运营规范性还是成本的节约都是大有裨益。集采能够最大限度提升企业的竞争力[2]。
首先，企业能够根据企业自身经营战略，综合考量市场变化趋势和各业务单元生产运营资源，制定最符合自身经营理念的生产运营目标和生产运营计划，充分体现了该生产运营模式基于订单管理的特性，因此集中生产运营对企业战略的促进力度远远超越传统生产运营。其次，通过对企业所有生产运营需求的集中管理，能够按照物料品类战略的差异化，对关键品类进行优先生产运营，充分体现企业战略意图，保证企业关键业务的稳定有序。最后，通过集采和供应链上游建立战略伙伴关系有利于抵消整个市场的不稳定因素，包括价格短期小幅波动和频繁的缺料问题，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。
企业生产运营计划范文6
运营指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。换句话来说，运营管理指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production（生产）”或“manufacturing（制造）”，而将提供服务的活动称为“Operations（运作、运营）”，现在的趋势是将两者均称为“运营”。
现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。运营管理是按照运营战略实现生产系统的设计、运作和改进的活动。
运营管理被称为企业三大最重要的职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转化为产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存发展的关键因素之一。随着经济全球化的深化，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是再以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各个层面上。
具体来说，关于如何做好运营管理，第一，要经营好运营部，首先必须明确岗位职责，理顺业务流程。尤其要对岗位接口问题予以重视，形成业务流程的无缝式链接，并在日常工作中做及时的修补，使流程得到优化。第二，要合理配置人力资源。根据运营部与公司签订的目标责任书，来分清主要经营控制指标，将指标分配到各站、所、班组；根据各站、所、班组本年度的工作量核算出所需的人员，合理地调配人员，努力做到量体裁衣，最大限度地发挥员工的潜能，做到充分利用员工价值又杜绝人力资本的浪费，争取实现系统效率的最高化。第三，明确目标任务的划分。运营部要依据目标责任书内容，将任务安排到各部门、班组，与部门、班组分别签订目标责任书。明晰各管理要项的要求，明确各部门、班组一年中应保证完成控制的内容，并与其管理者签订书面协议，作为考各部门、班组工作成绩的重要依据。第四，加强对目标任务单元的实时控制。为各部门、班组作的月、周计划以及管理思路，达到完成全年工作目标（目标责任书内容）的目的，运营部经理应时刻监督各部门、班组的月、周工作计划的执行情况，并做出及时有效的调整，以确保各时间阶段的经营、管理指标及时完成；运营部经理应在部门例会上对各部门、班组所各自完成月度、周计划的情况进行监督检查，使管理工作到位，以便提醒各班组负责人及时完成经营指标和管理控制要项。第五，树立员工主人翁精神，形成互动式管理。各部门、班组把与部门签订的目标责任书进行分解，落实到人，明确完成时间以及完成工作的质量、标准，使每名员工都成为一名班组内的管理者，都具有主人翁精神，使员工的力量都向班组、部门的方向共同努力。这样也会使员工得到锻炼，提高每个人的管理水平，充分发挥他们的聪明才智，每个员工的工作效率，质量也会得到提升，使管理变得简单轻松。第六，正确引导、及时纠正员工的思想动态。在管理方面，最主要的就是调动起每位员工的工作积极性，不断地提高员工对本职工作的认识、责任感，增强员工做好工作的信心，达到这个目的就必须不断对员工进行思想教育和引导，在工作中及时调整员工一些不端正的认识，使员工更加热爱这份工作，使他们认识到自身与企业共发展同进步是一种必然。
2 如何把握科技型企业的特征
如上文所述，运营管理是一门对于企业生存至关重要的科学，对于科技型企业，尤是如此。然而，科技型企业是一创新和科研作为企业生存之本的，想要成功地管理好一家科技型企业，就必须对它有充分的认识。
科技型企业是指产品的技术含量比较高，具有核心竞争力，能不断推出适销对路的新产品，不断开拓市场的企业。这一类企业一般分为二类：一类是通常意义上的科技型企业，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用。另一类为以客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的公司。科技型企业的成长必然伴随着技术的不断革新以及市场的不断检验，然而跟随始终不变的只有科技型企业的品牌，品牌作为巨大的无形资产，不只是体现在商品的商标、服务标记、厂商名称，更可以作为先进技术的支撑、优良品质的保障、诚信经营的依托。为了营造一个有利于品牌发育、成长壮大的良好社会环境和舆论导向、提升公众的认同度，科技型企业更应将传播作为企业今后发展的重中之重。
3 运营管理的本质和意义
有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织的作用依赖于管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活?佣际窃谧橹?中进行，有组织，就有管理，即使一个小的家庭也需要管理；从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动，组织与管理都是现实世界普遍存在的现象。管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般地说，在手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工也比较简单，管理工作也比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作严密，专业化水平和社会化程度都高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
管理最新理论企业再造理论流程再造代表人物美国的迈克尔.哈默和詹姆斯钱皮.1994年他们合作出版了《企业再造》一书企业再造理论的中心思想是在当前的三C即顾客、竞争和变化世界中以任务为导向安排工作岗位的作法已属过去取而代之的是企业京戏以流程为中心去安排工作也就是进行企业再造所谓企业再造是指针对企业业务流程的基本问题进行反思并对它进行重新的设计以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展之所以要进行企业再造是大多数企业并不是以流程为导向而是忙于流程中的各项任务忙于本位工作重视人事、结构而不是流程
