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企业财务战略研究范文1
关键词：企业 财务管理 战略 研究
随着经济全球化浪潮的席卷，企业发展已经成为经济发展与社会安定重要因素，企业的经济规模在很多发达国家中所占的比重是越来越重。就我国的当前形势而言，企业实现的产值已经占到了全国产值百分之六十还要多。因而面对这样的新情况，新形势，原来的那种相对简单和稳定的大环境将被一种竞争激烈的新环境所取代，企业要在这样的新环境中生存，就必须加强企业财务战略管理的研究，以使企业更好地适应环境，从而获得生存及发展的机会。
1 当前企业财务战略管理研究的现状
企业战略是用以适应现代高速发展而又竞争激烈的经济环境，而衍生出的一种全新管理理念与思想。良好的企业战略能成为企业成功的保障，而错误的企业战略将会给企业带来不可估量的巨大损失。
目前我国对财务战略的研究还处于比较初级的阶段，所取得的成果也相对较少，而专门针对企业财务战略的研究就更加的少。目前国内比较知名的战略著作有《企业财务战略》、《企业发展的财务战略》以及《财务战略――注重周期性影响因素的分析》等。这些著作将财务战略定义为增强企业财务竞争优势，对企业资金流动进行全局性，长期性及创造性的整体谋划，并要确保其顺利执行的过程，且对企业总体长期发展有着极其重大影响的财务活动的指导思想及原则。
2 财务战略管理在企业中应用情况
2.1 财务战略管理的研究方法
本研究方法主要是结合了企业在不同的成长阶段表现出的不同财务特征，依据这些特征有针对性地制定了企业在各个不同发展阶段的财务战略，即筹资战略，投资战略以及分配战略，然后再结合企业实际，通过科学地编制企业财务预算，进而确保财务战略得以顺利实施。
2.2 财务战略在企业战略中的作用
企业战略中最为重要的一环就是财务战略，财务战略的制定一定要以企业战略为指导，在实施过程中要完全服从，服务于企业整体战略的需求，财务战略作为企业战略的实施手段，它是企业整体战略目标得以顺利实现的重要保障。
制定和实施财务战略能够有效改善企业财务系统的现状，提高企业财务系统在激烈竞争环境中的适应能力和生存能力。财务战略依据对未来经济环境的预测及科学的分析，能够比较客观翔实地规划出企业财务系统在未来经济环境中的应变策略，这样就可以极大地提高企业的生存能力。
另外，财务战略管理能够提高企业的财务管理水平，通过实施财务战略管理，就能全方位地发挥出财务的功能，并更加有效地提高企业的发展能力。相对于传统的财务管理方式，财务战略管理的工作重心更加侧重于研究财务与环境，战略及其他职能领域的相互作用，从而充分地发挥出财务的职能管理作用，达到财务管理的最优化。
再者，财务战略管理还能为企业的投资创造最佳的投资方向，为企业的可持续发展提供强有力的保障。财务战略管理要求企业以整体长远的眼光去对资金进行运作，使其在新形势，新环境下也能保持资金的供应能力以获得最佳的运用效果，这是企业得以长期稳定发展的重要保证。
2.3 企业财务战略的具体实施方法
企业财务战略的具体实施步骤为：财务战略的制定阶段；财务战略的实施阶段以及财务战略的控制阶段。
企业财务战略的制定即是首先要确定出企业财务战略的总目标，在此基础之上再进一步对企业的内部和外部环境进行全方位的具体分析，然后再制定出企业财务战略的具体目标，最后才是通过分析战略目标，制定完善并最终选出最适宜企业发展的战略方案。
企业财务战略的实施是在战略完成了制定，完善，选择后做出的。其主要内容就是要求企业制定出年度目标与财务计划，并进一步完成相关资源的配置，达到各种资源优化组合的目的。同时还要对实施过程实行全程实时监控，对实施的效果马上做出分析评价，时刻与制定的目标进行对比，发现错误或偏差就能马上将其纠正。
企业财务战略的控制其实就是在财务战略实施后，对企业业绩进行评判的一种手段。具体操作方式就是将控制对象的实施效果与控制目标进行比较，在发现差异后进行差异分析，并采取措施矫正使其符合标准的过程。在企业完成了财务战略管理的制定及实施之后，一般就可以制定出符合企业发展的最佳战略，而战略控制就是为了保障这个最佳战略得以顺利实施的保障体系。
3 结束语
综上所述，本文对当前财务行业内最热点课题――企业财务战略研究与企业可持续发展完美结合的现实问题，进行了较为深入的讨论。提出了企业应该根据自身特点，建立起符合自己发展方向的企业财务战略规划，并能根据环境的变化适时作出战略调整，使其能够对企业财务管理起到战略指导作用。
参考文献：
[1]吉全贵.现代财务战略与策略.中国轻工业出版社，1997.
[2]朱元午.企业集团财务理论探讨.东北财经大学出版社，1999.
企业财务战略研究范文2
【关键词】生命周期；中小企业；财务战略
1.引言
目前财务战略研究在我国财务研究领域是一个热点，财务战略作为财务管理理论和实践在战略方向上的一个理论扩展，正在逐步被企业在实践中采纳与检验。企业财务战略的制定，需要考虑到企业外部环境以及企业内部条件等诸多因素，由于中小企业其自身的特点，把企业财务战略思想具体应用到中小企业有助于中小企业适应外部环境的变化、创造并保持竞争优势、改变财务系统的落后现状。
在企业生命周期的不同阶段，中小企业发展存在不同的特点，相应地在融资策略、人才使用、技术创新及经营模式等方面也应有所不同，其财务特征和风险也随之发生变化，进而其财务战略的定位也有很大的不同。因此，应针对中小企业所处的生命周期制定出适合中小企业的财务战略。
2.企业财务战略的涵义
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。企业财务战略的模式大体上可分为三种：一是扩张型财务战略，企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。二是紧缩型财务战略，企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。三是稳健型财务战略，企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。企业处于生命周期不同的发展阶段，其市场环境和风险随之发生变化，其财务战略的定位有很大的差异。因此，企业财务战略的选择应针对企业所处的生命周期阶段而进行。
3.企业生命周期的概念及其阶段划分
3.1 企业生命周期的概念
企业生命周期一般是指企业从诞生到消亡的整个过程。以企业的可持续发展为前提，可把企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业生命周期理论的研究目的在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促进其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，掌握企业生命周期的变动规律，并及时调整企业的发展战略，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，健康发展。
3.2 企业生命周期的阶段划分
通过前人的研究，我们发现从不同的角度对生命周期各阶段的划分不尽相同，归根结底，企业的发展问题在管理学上是一个科学与艺术、控制与授权、规范与创新之间的平衡过程。为了对企业生命周期不同阶段的特征进行比较分析，我们不妨借鉴前人研究成果，我们把企业的发展时期分为：初创期、成长期、成熟期、衰退期。
4.初创时期中小企业的财务战略
4.1 初创期中小企业的财务特征
初创阶段是企业成长的初始阶段，从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，融资活动是唯一的现金来源，随着企业经营业务的发展，经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零并会逐渐增加。
企业生命初始阶段的经营风险是最高的，高的经营风险要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。初创阶段的企业注重内部积累，这种高回报只有通过资本利得的方式给予投资者，现实收益只是名义上的收益或负收益。与此同时，初创型企业拥有较高的未来成长预期。在初创阶段，企业一般应采取集中财务战略，通过集中企业资源不断地扩大市场占有率，为企业成长发展进行资本积累。
4.2 初创期中小企业的财务战略
4.2.1 筹资战略
从筹资战略看，企业初创期适宜采取权益筹资战略，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。初创期企业一般不宜采取负债筹资，而对于权益筹资，由于初创期企业盈利能力较差，投资有完全失败的潜在可能，企业应根据企业未来偿债能力选择可以接受的融资方式。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，公司可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业未来盈利能力会出现高增长。
4.2.2 投资战略
从投资战略看，企业初创期适宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，以开辟自己的根据地市场，争取获得一种优势地位。初创期企业注重的是生存和进行初步的积累，企业没有稳定的市场份额，因此需要开辟市场。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，使企业获得稳定的发展。
4.2.3 收益分配战略
在分配方面，初创期中小企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为中小企业的进一步发展奠定物质基础。股东完全不可能期望公司会分配股利。股利分派率可能为零，也就是没有任何分配。因为一个新建中小企业的现金流量通常是很高的负值，且需要投资者给公司注入新资金。这意味着，如果投资者要求中小企业分红，那么他将不得不投入更多的钱。如果非要发放股利，可以考虑发放股票股利。股票股利是指公司以增发股票的形式向股东支付的股利。公司向股东发放股票股利，不影响公司的资产和负债，也不影响公司的所有者权益总额，只是所有者权益的结构发生了变化。从股份公司看，分派股票股利不必支付现金，有助于公司积累资金，以扩大再生产。
5.成长期中小企业的财务战略
5.1 成长期中小企业的财务特征
（1）拥有稳定的产品和生产销售体系，在没有强大企业介入的小范围内建立了较大的竞争优势。中小企业销售增长率通常持续在10%以上，资金实力已有很大增强。
（2）自有资本在企业发展中不断增加。中小企业筹措资金的能力，基本上能够满足企业生产经营对追加资金的需求。
（3）在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。
（4）中小企业资产规模的快速扩张，往往使中小企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平。
（5）企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系，相当一部分企业在成本费用控制上仍处于事后算账的阶段，事前和事后控制能力较低。
（6）中小企业财务策划以增加财务杠杆利益为出发点，以追求利润最大化为目标，采取积极的筹资策略，大大提高债务比例，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高中小企业的权益资本收益率。
5.2 成长期中小企业的财务战略
5.2.1 筹资战略
（1）中小企业成长初期融资战略。在成长初期，中小企业由于产品刚投放市场，还没有形成自己的品牌，因此，企业的市场狭小，生产规模有限，经营风险很高，难以承担高额负债成本。加上企业没有在公众中树立起良好的形象，企业信用度较低，此时应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资战略。主要方式有：业主、合伙人及股东的投资或借款；通过抵押、质押或信用担保方式获取的少量银行贷款；融资租赁；创造条件吸收风险投资等。
（2）中小企业成长中期融资战略。进人成长中期，企业需要不断地扩大生产规模，这时企业对资金的需求量较大，靠企业自身的积累难以满足企业发展的需要，必须寻求企业外部资金支持。此时的融资战略就要以外源融资为主。方式有银行贷款、发行债券和股票融资。特别是股票方式融资应成为有条件的中小企业首选方式。因这种方式融资金额大，风险低，且能提高企业举债能力。我国证券市场中的中小企业板已为此创造了有利的融资条件。
5.2.2 投资战略
在成长阶段，中小企业拥有形成可持续竞争优势的绝佳机会，中小企业应将取得的现金流及时应用于投资活动。投资的重点应聚焦于企业价值链的建设上，在现有的业务基础上向广度和深度发展，实现中小企业的快速扩张。与前一阶段的集中投资不同，该阶段要注意适度分权，调动成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与经济效益的协同提高。同时，中小企业为了继续扩大市场份额，使销售持续增长，仍应采用宽松的信用政策。这两个阶段企业积累了大量的应收账款，增大了发生坏账的可能性，所以企业应加强应收账款的管理。
5.2.3 收益分配战略
分配方面，应采用低收益分配战略。在成长期，中小企业虽然销售额增长迅速，收益水平也有所增加，但由于规模扩张的需要和投资机会的增多，中小企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑，中小企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余留存下来，满足中小企业投资的需要。但考虑到中小企业已度过了初创阶段的艰难，已拥有了一定的竞争优势，投资者往往会有股利分配的要求，因此，中小企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。
6.成熟期中小企业的财务战略
6.1 成熟期中小企业的财务特征
在中小企业经由初创阶段成功地步入成熟阶段的过程中，企业的增长速度、增长前景与经营风险都会有所回落；在具备了相对较高的市场份额以后，销售增长率和利润增长率在达到最高点以后，也会逐渐下降；企业的资金实力更加坚实，用于维护现有市场的资金需求比前期阶段的资金需求更低。企业在初创阶段的财务战略重点是抢占市场份额，而成熟阶段的战略重点是保持现有的市场份额和提高效率，即企业应该关注盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，这对处于成熟阶段的中小企业的融资、投资和分配活动都将产生一定的影响。
中小企业进入成熟阶段，从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，企业净现金流量多为正数，企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益，此阶段以留存收益加负债融资政策为主，大量债务到了还本付息期，分红比例也在提高，融资活动产生的现金流量体现了企业的融资策略，伴随着负债融资的增加，财务风险上升到与经营风险相当的程度。由于企业未来的增长前景与其生命中的早期阶段相比要低的多，故而投资者要求提高股利支付率，此时的回报更多是通过股利分配而不是成长阶段的资本利得来满足。
6.2 成熟期中小企业的财务战略
6.2.1 筹资战略
对于成熟型中小企业而言，为了获得足够的资金或保持稳定的资金来源与优良的资金结构，通常采取多种融资方式结合的方法进行融资。在这种情况下，融资战略的最终目的并没有冲突，融资战略的组合搭配也能够取得更好的作用。一般来说，由于成熟型企业投资机会下降，资金需求量减少，融资规模有所下降。对处于成熟阶段的中小企业来讲，向金融机构融资还是目前最主要的外源融资渠道。
6.2.2 投资战略
适用于成熟型中小企业实际情况的投资战略包括规模扩张战略和稳定投资战略。具体如下：
（1）规模扩张投资战略
规模扩张主要指核心产品的销售规模扩大。扩张投资战略是成熟期中小企业最常用的一种投资战略，是中小企业实现高速成长的最直接、最有效的方式。
（2）稳定投资战略
中小企业发展进入成熟阶段以后，更为强烈的成长意愿与自身内部缺乏各方面条件、能力的矛盾，决定了在理财方面更应该持稳健的态度，切忌盲目扩张。
中小企业发展过程中，为了避免产品单一情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资必然造成原有经营项目利润下降之损失。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。所以，中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前。必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。
6.2.3 收益分配战略
当企业经营的产品趋于成熟、根据发展战略的要求需要投资开发新的产品或服务项目以便调整经营结构、寻求新的利润增长点时，就应当保证有一定的研究发展资金投入。企业除了可从利润拨出一部分资金满足股利政策需求外，剩余资金便可满足研究发展资金需求。与其它各种股利政策相比，管理者在这种股利分配政策下更容易掌握股利的收入与支出状况，对留存利润更能做到心中有数，对未来发展规划进行有计划的安排。
中小企业盈余状况容易受到各方面因素的影响而发生变化，如果当盈余降低时仍支付固定股利，会直接导致资金短缺、财务状况恶化，这是稳定股利政策的不足之处。因此在使用稳定股利政策的同时也必须关注各方面因素的变化，避免出现股利支付与盈余脱节的情况。
7.衰退期中小企业的财务战略
7.1 衰退期中小企业的财务特征
从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，由于企业产品销售水平下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。对衰退型企业而言，再投资获利的机会已经很小，经营的目的只是为了继续寻找生存的转机。因此，经营风险已经下降到了一个很低的水平，如果选择逐步收回投资，会使投资活动产生正现金流量。同时，由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。这是处于衰退阶段中小企业的主要财务特征。
7.2 衰退期中小企业的财务战略
7.2.1 筹资战略
在筹资方面，由于业务处于衰退阶段，就很难吸引权益资本了。而中小企业的形象欠佳，种种不利条件使得债务融资也非常困难。不仅如此，债权人甚至会因为担心企业破产清算而要求提前偿还债务。因此，中小企业的资金主要来源于前期的资本积累。此外，中小企业如果以其剩余资产做抵押，还是能获得一些借款，债务资本仍是其主要的融姿渠道。
7.2.2 投资战略
当企业的销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使企业进入严重的亏损境地，通过签订短期契约方式或者完全以可变成本为基础而降低固定成本比例使总成本降低。收缩型投资战略也要求不再向旧产品投入大量资金，不追加设备等固定资产投资，而是尽可能地降低成本和改善现金流量，维持现有产品的利润，甚至将部分非关键产品或技术出让，紧缩经营规模，积聚资金等待新的投资机会。
衰退时期投资战略的重点是保证财务安全，一旦衰退开始，资金的来源渠道就可能突然被阻断。不管是在衰退期选择紧缩还是扩大投资规模，除了对最重要的项目要有充分的资金分配外，还要尽可能使运营资金达到最小，充分运用管理技能削减管理费用，控制生产成本，降低库存和应收账款，提高资金周转速度，减少运营资金的占用。
7.2.3 收益分配战略
（1）处于衰退阶段的中小企业基本上都存在盈利不稳定、负债比率过高、外部权益融资难且资本成本过高等问题，因而也就造成了发放股利的机会成本增加。
（2）此阶段的资本结构目标要求融资战略通过诸如举借新债、追加投资及经营积累等途径偿还债务以降低财务风险，其中用经营积累偿还债务将会导致股利支付的减少。
（3）出于中小企业长远发展的考虑，即使目前缺乏合适的投资机会，企业仍需积累资金以寻求新的发展机会。
综上所述，在企业不同的生命周期阶段中，其财务战略的重点也不尽相同。一般而言，集中财务战略应成为进入初创期的企业财务管理重点；步入成长期的企业，扩张财务战略将取代集中财务战略而成为企业财务管理的核心；当企业步入成熟期和衰退期时或企业处于转型时期，企业所处的市场环境与财务状况会突显财务战略对企业战略的全面支持作用，财务战略及其管理则成为企业管理的中心。因此，这一时期应分别采取稳健财务战略和防御财务战略。总之，如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。
参考文献：
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企业财务战略研究范文3
关键词：科技企业；财务战略；构建
一、引言
构建财务战略对科技企业的发展具有重要意义，能够为企业带来经济效益，同时能够提高企业的市场竞争力，为企业的未来发展制定长远的发展规划。随着市场环境的瞬息万变，科技企业面临着巨大的危机和风险，因此企业必须对加强财务战略的构建工作，从而适应市场经济的发展需要，促进企业的可持续发展。
二、企业的财务战略
企业的财务战略在企业财务管理中占有很重要的一部分，财务战略可以看出有财务和战略两个特性，一般的说，财务战略从属于企业战略，是企业战略在财务方面的表现形式。企业的财务战略也就是企业决策者为了企业的可持续发展，根据宏观经济环境市场环境，以及企业自身的发展状况，也就是说在充分估计影响企业发展的内外环境下，为了使企业能够更加稳定持续的发展，而对财务活动的目标、方向和道路制定了长远的发展战略。
企业的财务战略也就是说是为了确保企业资金的长期均衡有效的流动从而实现企业的整体战略，可以看出财务战略在企业的管理理论中至关重要。随着金融危机的全球化趋势越来越激烈，企业所处的环境瞬息万变，怎样在这不确定的环境和更高的风险中立于不败之地，使企业自身拥有更强的竞争优势，提高自己的竞争力，保持自身的可持续发展。那么企业必须站在战略的角度上来加强管理，在现代化的发展中企业的财务战略越来越凸显出其不可忽略的重要性。
三、科技企业财务特点及财务战略现状
科技企业是以科技人员为主体，由科技人员创办的，其产品的技术含量比较高，能够根据市场环境的变化不断的推出与时俱进的高科技产品，不断的开拓市场的企业，具有核心的竞争力。科技企业主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容。科技企业的认定需要符合国家的产业政策、技术政策，、知识产权需要明晰，其产品需要有一定的技术含量和技术创新，能够以前沿的高科技产品为我们的生活带来不断的效益。
在全球化迅速发展以及知识经济时代的今天，科技企业得到了前所未有的发展。我国的科技企业发展趋势迅猛，是目前发展速度最快，最具潜力的企业。科技企业与一般的传统企业不同，它主要以高新技术产品的开发、研制、生产和销售为主要的内容，一件新的产品的开发有可能为企业带来翻天覆地的变化，因此决定了科技企业的行业环境变化快，而传统的企业行业环境一般相对稳定。另一方面科技企业以知识资本的经营为中心，在知识经济时代，是以无形的资产投入为主，知识、智力、无形的资产投入起到了决定性的作用，而一般的传统企业以设备、资金的投入为主，也就是有形的资产起到了决定性的作用，知识资本作为一种无形的资产，具有非消耗性，运用的越多其收益也就越多，但是风险相对应的也就越高。
综上，科技企业的高收益高风险性决定了科技企业的财务状况具有以下的特点，下面逐一进行阐述。
1.企业财务特点
我国科技企业的财务状况具有以下几个特点：
（1）货币资金的所占比例较高
由于在科技企业的发展过程中科技创新能力是最重要的关键性因素，货币资金能够为智力资源和人才资源提供支付条件，因此科技企业必须做好对资金的储备工作，货币资金在总资产中所占的比例较大。科技企业对人才的需求量大，对资金的储备量也就更多一些。
（2）无形资产的计量不完整
企业的无形资产包括多个方面，例如企业的专有技术、企业的专有品牌等都是无形的资产，就目前的财务企业特点来看，科技企业对无形资产缺乏客观、标注的计量方式这样就造成了科技企业的实际价值和内在价值高于去、账面价值的情况出现，影响了对企业价值的科学判断能力。
2.科技企业财务战略现状
科技企业是在外界不断变化的动态环境下进行的，面临着由不确定的环境带来的计划以及挑战，因此在这样的情况下，科技企业想要持续的发展，就要对其财务环境有一个彻底的了解，全方位的把握，能够根据变化的环境制定出相对应的战略，才能使理财活动适应环境，从而能够促进其经济效益的提高。因此科技企业想要得到可持续的发展，财务战略的有效制定进行起着至关重要的作用。但是在有效的制定科技企业财务战略上还存在着一些问题。下面就科技企业的财务战略现状做一个简单的阐述。
（1）资金短缺，融资有困难
从现在的社会现状来看，我国的企业在资金上存在着一定的困难，由于科技企业的经费投入巨大，随着社会的发展，企业在不断地加强做大，巨大的资金需求，让企业承受不来，从某种程度上科技企业由于资金短缺的问题，阻碍了科技企业的发展。除此之外，科技企业也面临着融资困难的问题。
（2）科技企业的收益分配不合理
在科技企业的内部，收益分配制度与激励机制不能有效的结合，企业不注重科技人才的培养，导致企业人员的科技创新能力不强，在收益分配上，作为企业的技术人才却被排除在收益之外。除此之外，激励机制对企业的科技人才没有影响力，在日常的薪资上和奖金上都不能提升科技人才的人生价值，最后直接导致了企业科技人才的流失，对企业的科技能力造成一定的影响，制约了企业的发展。
（3）企业内部的经营风险很大
在科技企业的经营发展中，存在着一定的风险性，比如科技企业的创新能力存在不确定性、企业的产品生产存在不确定性、这些内在因素都对科技企业的发展造成不确定的影响可能伴随着一定的风险。另外企业的发展还受到外部因素的影响，比如企业外部的市场环境影响和社会技术的不断更新，这些都是科技企业面临的市场风险。除此之外，科技企业自身的经营情况存在着一定的风险，企业的风险意识预测能力和规避风险的能力都会对企业的未来发展产生一定的影响。
四、构建科技企业财务战略
我们对科技企业的财务特点和科技企业的财务战略存在的问题进行分析后，我们对企业的财务找略的构建思路进行探讨。针对科技企业的财务现状，构建财务的思路如下：一要建立科技企业的财务管理体系，为科技企业的发展提供保证；二是要完善内部财务的控制体系框架，为企业的发展建立制度保障；三是是要优化科技企业的财务预算体系，及时的做到规避风险的准备。下面我们对构建思路的具体想法进行分别阐述。
1.建立科技企业财务管理体系
科技企业的财务管理体系包括多个部分，其中有财务预算体系、财务控制体系以及负责财务监督的监督核查体系，另外还有防范风险的风险管理体系和投资决策体系。在这些体系的全面配合下，才能建立科技企业的财务管理体系，为企业的发展做出重要的贡献。
2.内部财务控制体系框架
科技企业的财务管理中内部控制的体系框架，构成之一是内部会计控制控制体系，对企业发展过程中的货币资金、对外投资、经费项目等经济方面的内容进行会计控制。另外财务会计还要对企业资产中的耗费情况进行控制，这其中包括有形资产的损耗，同时也包括企业无形资产的损耗情况。内部财务的控制体系框架中，还应该实行对资金的管理工作进行责任制，严格按照财务控制体系，强化内部的约束机制，对资金的调度工作进行有效的控制，确保工作的准确性和科学性。
3.优化科技企业财务预算体系
为了促进科技企业的可持续化发展，一定对科技企业的财务预算体系进行优化。因为财务预算体系是科技企业实现资源合理配置和实现价值最大化的有效方法。财务预算体系包括多方面的预算内容，例如资本性的支出预算、长期的资本筹集工作预算、关于销售量进行的预算、采购量方面进行的预算，以及企业内部的长期资金预算和整体预算等。对企业内部建立预算体系可以实现对所属部门的协调控制和考核工作，使得企业的基本工作活动能得到有效的管理，为企业的发展奠定基础，为提高企业的生产力提供保障。企业的预算体系是一个企业管理水平的基本工作，具有基础性和决定性的作用，制定有效的预算体系可以促进企业的管理水平提高，为企业在市场上的竞争力起到积极的促进作用。
五、研究科技企业财务战略构建的实践
1.构建战略体系
在科技企业的财务战略构体系的构件上，企业要立足自身的发展状况，和面临的问题进行构建，切忌照搬照抄其他企业的做法，因为这样只会滞后企业的发展。构建战略体系要从多方面入手，争取做到全方位的战略模式构建，从多角度维护企业的利益和未来发展趋势。构建一个良好的体系可以为企业的发展奠定基础，促进科技企业的长效发展。
2.实施实践战略
在确定好科技企业的财务战略体系后，最重要的就是落实工作，将制定好的财务战略投入到实践的过程中。具体的实践措施如下：
（1）做好企业的而财务信息收集的工作，并对手机的信息进行分析，提高企业内部的财务预警能力。在充分了解市场信息的基础上，按照实际的情况对企业的工作进行管理和安排，及时的发现问题并改正。
（2）就目前企业的发展情况来看，提供企业内部工作人员的管理能力是具有必要性的，因为企业财务内控体系在专业性的人才方面是缺失的，在财务管理阶层和财务工作执行阶层没有具备全面的专业知识，对财务内控体系的发展构成了阻碍。为了解决这一问题，企业应该按照当下的需求，招聘符合条件的专业人士，以提企业财务内部管理和执行操作的效率和准确性。同时，对企业内部已招收的工作人员进行专业知识方面的培训，从而构建更加系统、科学的财务内控体系。
（3）树立风险意识在科技企业的财务战略实践工作中也具有重要性作用，提高风险评估意识可以提高科技企业内部工作人员的风险意识，同时还要构建财务风险的预警体系，结合市场的现状和经济体系的整体情况进行进行掌握，优化科技企业的资金结构，从而减小企业在金融危机下造成的不良影响。
3.完善战略实践
针对科技企业的财务战略的构建，在日后的完善工作中，应该要加强对企业工作中监督机制的确立，因为只有加强监督工作，才能促进企业的资金有效的流通工作。法国思想家曾说：“没有监督的权力必然走向腐败”这句话强调了监督的重要性，因此科技企业的财务构建工作中要加强监督力度，提高对审计部门的监察力度，同时要勇于接受来自社会群体和投资主体的监督，将科技企业的财务信息做到公务透明，实现内外的双重监管。建立科技企业财务内部和外部控制的监督机制，运用制度约束保证工作人员的廉洁，能够实现内外监管的双重性，促进科技企业财务战略体系的高效运转。
六、小结
综上所述，现阶段的科技企业已经发展为自给经营，嬴负都有自己来承担，因此想要得到稳定的可持续发展，就要认准自己所处的财务环境和自身的发展趋势，以这些为出发点，根据外界的不确定的环境变化来不断的调整自己的财务战略，来适应环境和企业自身的发展，从而使企业具有更强的竞争优势，能够持续稳定的发展。因此本文对科技企业财务找略体系的构建展开了一些探究，希望能够促进科技企业的发展，提高科技企业在市场中的竞争力，促进可持续发展，最终带动经济的发展。
参考文献：
[1]任迎新，袁培顺，陈志宏.构建企业财务战略新视角[J].学术交流，2011，07：95-97.
[2]刘显清.科技企业的财务战略研究[J].矿冶，2003，04：99-103.
[3]吴春菊.浅议企业财务战略的构建[J].时代金融，2007，05：112-113.
[4]李雷红，朱莎莎.企业财务战略制定新思路-基于生命周期嵌入式财务战略矩阵的分析[J].财会通讯，2013，02：63-65.
企业财务战略研究范文4
关键词：勘察设计；企业战略研究；财务管理制度建立；成本控制问题1.前言
在勘察行业市场竞争日趋激烈的今天，从事勘察设计行业的施工队伍数量有明显增长态势，做好一项工程项目的难度越来越大。施工单位与投标企业会被迫以缩短工程日期、降低原材料购买成本、缩减开支等手段来应对变幻莫测的市场形势，争取更多工程项目承包权。在利于企业长期发展的前提下，且为了在价格提升空间十分有限的情况下将企业的利益最大化，就需要勘察设计企业的上层管理者比以往更加重视财务管理。
2.勘察设计企业战略财务管理内部成本控制机制的建立
2.1建立勘察设计企业成本控制制度的必要性
企业财务管理是企业管理的核心部分，现代化企业管理机制需要企业做到权责明确、企政分离、产权清晰。作为勘察设计企业，改善财务管理制度以及与之相应的分工体制是必要的，这样有利于企业逐渐克服过去管理疏漏、成本管理体制薄弱化、基础工作不过关等工作层面上的失误问题[1]。为了尽快巩固勘察设计企业在激烈的市场竞争中的稳固地位，扎实企业生存发展的基础实力，改善企业生产经营方面的科学管理制度与职员约束办法迫在眉睫。
2.2建立勘察企业成本控制制度的基本方式
因为企业之中成本控制的对象各有不同，控制可以被区分为很多种，其中包括产品的成本控制、资本的成本控制、作业的成本控制、责任的成本控制、质量的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制。完善并建立一些切实有效的成本控制体系，要依据不同管理需求对成本控制对象进行层层把关与最终确认。下一步就是依照成本控制的对象建立与完善与之相匹配的成本控制体制。在商品流通企业与产品制造企业中，为所需花费的各种成本建立有序的成本控制系统与子系统是必要的。
3.运行勘察设计企业战略财务管理内部成本控制机制遇到的问题
3.1成本预估力度不够以及资金运用策划不力
首先，企业成本控制制度的建立离不开企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行。在以往的勘察设计企业财务管理与控制研究中，物资采买计划的进程与物资耗损程度无法取得一致的估量标准，工作人员往往会忽视定期检查物资损耗进度，也没用及时统计工程各个阶段的货品剩余量。更有甚者，一些勘察设计公司竟然忽略统计自身工程的物资消耗平均值与定值[2]。这样的勘察设计企业若是能够真实客观地做出物资消耗的成本预算简直可称为天方夜谭。
其次，一些勘察设计企业所制定的成本控制实施指标不甚明确，企划人员制定的计划缺乏实践操作性，从工程开始的报价环节至竣工后结算的全过程都没有细化成本控制的硬性指标。正常情况下，一家勘察设计企业会将成本控制具体工作贯穿在项目实施全过程中。还有一个突出问题就是在施工过程中对一些琐碎的费用支出没有做到科学合理的节约和控制。
3.2一些勘察设计企业成本治理结构不合理
现代勘察设计企业应重视对日常流水成本的控制，以便从细枝末节入手对企业的运营资金分配进行有力有效管理。资金成本控制的系统化对企业来说就像是有了精明舵手的无人航船，能够兼顾企业赚取利润与支出花销的平衡。企业领导者应该以身作则，积极加大对重大工程项目的成本控制方案、加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度[3]。勘察设计企业的原材料采买、物资使用控制、外协劳务控制同样需要严格监督与高管人员重视，要尽快采取相应措施完善各职能区域之间尚未健全的、用以交流企业各项信息的数据库，以便尽力克服企业一些部门在反映与协调问题、信息沟通方面存在一些困难与障碍。
3.3机制的不完善使企业管理制度得不到良好运行
近几年，由于勘察设计企业普遍不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，企业每季度的收入与支出结算普遍存在因为过错考核程序所导致的疏漏与盲点。长此以往，一大批勘察设计企业的阶段性考核就没有统一标准，极易导致操作系统的失常运行与企业管理器的数据丢失。勘察设计企业要以勘察设计项目并做好后续收尾工作为主，充分发挥企业特色优势，勘察设计企业内部预算管理一定要在迎合企业承接业务特殊性要求的基础之上发挥更为重大的现实意义。
4.勘察设计企业战略财务管理内部成本控制机制的完善
4.1明确勘察企业财务管理与成本控制的主要目的
一方面，在勘察设计企业中，建立一套行之有效的成本控制系统会使企业运行更顺利，也能使企业高层管理人员更有效便捷地对员工进行日常管理。企业内部体制改革不仅要建立与财务管理机制相匹配的薪酬分配、人力资源开发、企业绩效考核、产品质量控制几个方面的新型企业管理制度。另一方面，要尽力完善企业软件支持作用，以便企业各个组织部门有效运转。
4.2企业内部管理者作用重大
对企业工程项目的管理应建立在以总经理为首、以集体责任制为基础的日常管理上。项目经理作为公司组织项目的核心力量，在企业管理层面上有着重要的地位。勘察设计企业的项目总经理不仅是实现项目达标的领导者，更是工程组织者与负责人。项目经理工作效率的高低、对待工作态度的认真与否都决定着企业的长远发展甚至企业存亡。管理者作为企业的核心，要致力于建设企业工资分配制度。这样一来，建立科学合理的企业内部成本控制管理体系就成为企业经营管理者首当其冲的任务。
4.3通过加强企业全面财务管理辅助成本内控制度完善
首先，加强企业全面财务管理要从对员工工资的合理分配开始做起。为了尽快实现科学可行的企业体制改革，企业各部门领导要注重各个部门内部利益的均衡调整与再分配工作，处理这方面事宜要以公平公正公开为办事准则[4]。在一些涉及到企业内部利益调整分配的重大决策上，需要企业经营管理者做明智而慎重的决定，要尽量处理好利益分配问题，以免造成不必要的纠纷。在激励员工工作热情的同时，发挥员工的工作积极性、创新性和能动性，促进企业各项工作有条不紊的运作。
其次，企业利益分配要依据国家有关规定与投资者决议对企业的净利润分配，在企业中起的作用非同小可。为了良好处理企业在利益层面牵扯到各方面的关系，要调动企业经管方面的积极性，生产要素参与分配以及按劳分配将会成为企业主要的利益分配形式。职工持有股份、经营者投资会使企业变成利益集合共同体的核心。
5.结语
在市场竞争异常激烈的勘察设计企业财务管理以及成本研究的新形势下，企业激励机制要制定完善合理的成本控制体系。为了更好发挥经济杠杆的作用，会调动勘察设计企业中全体人员的能动性和积极性，这也是财务工作者将要面临的新挑战。企业管理者一定要将财务管理具体工作落实到日常实务工作之中，从而对企业成本控制进行制度化执行，使企业流动资金犹如源头活水一般延绵不绝。要落实这项工作的具体做法就是要构建企业内部的成本控制机制，同时加强人员管理力度。（作者单位：国核电力规划设计研究院）
参考文献
[1]王勇杰.试论企业财务管理中的成本控制[J].现代企业教育，2009，（14）：140—141.
[2]贾兰芹.石化勘探设计企业成本控制研究[J].商情（中旬版），2011：8—10.
企业财务战略研究范文5
【关键词】企业财务 共生战略 实现路径
一、企业共生财务战略
企业在运营发展过程中，面临着严峻的社会压力，财务系统管理转型能够为企业提供稳定的保障，资金使用形式也得到了协调。财务管理要从资金使用与收益两方面同时进行，实现长期发展目标，传统财务管理模式的转型十分重要，结合市场竞争环境来进行，财务管理形成系统之后，工作任务开展才更积极有效，增大风险防御能力。企业发展需要设置长期目标，这样才能够体现出管理方法的优异性。在共生财务战略中，各部门之间交流沟通需要更加和谐和顺畅，共生理念中强调各部门之间的配合沟通。在激烈的市场竞争环境中，企业只有加强内部财务控制，才能够促进整体化管理理念形成，各部门高效稳定的运营，完成工作任务的同时管理体系中存在的不合理内容也可以得到优化，这便是企业共生财务战略的具体体现。
二、企业共生财务战略实现路径
明确企业的发展战略后，需要通过各部门的配合来实现。需要考虑的财务项目包括资金使用、项目投资等方面，通过优化收益与资金投入之间的关系，来实现企业长期经营发展目标。对于目标实现所需的周期，也要进行分析规划，目标设定合理，工作人员才更有信心，努力实现企业设定的战略性发展目标。在对共生财务目标进行实现时，首先要制定资金的投资使用目标，完善财务管理体系，根据流动现场的具体数额以及企业运营期间的收益情况，来规划资金投入周期，以此来保障企业在各个阶段都有充足的流动资金保障。将长期投资建设规划与中短期项目结合进行，资金收回周期可以有效的减短，同时收益并不会减少，优化投资模式是实现共生财务战略的有效途径之一。
其次是对资金来源与支出方向进行合理的划分，成本控制也是实现共生财务战略的有效方法。在前期规划整合中，对项目建设所需成本进行预算，要结合真实的市场变化情况来进行，这样生产经营阶段的成本控制才真实有效。战略性目标的实现需要对开展形式进行规划完善，共生理念中，追崇企业协调发展，但要在充足的资金保障下，各部门才能够互相促进，共同发展。成本控制管理要具有一定的灵动性，适应市场竞争环境的变化，各部门之间配合时要互相借鉴经验，完善内部管理体系，实现财务共生战略，同时又避免制度过于理论化落实困难的情况。
资本联盟基于战略联盟从最早的销售联盟、采购联盟发展到现在，充分显示了竞合共生理论指导下联盟的作用与价值。资本联盟为保持共生稳定，关键在于做好联盟对象的选择，共生这种现象其本质是协调与合作，也是后期进化的必要条件，通过联盟内不同元素的相互合作、吸引、互补、促进等达成稳定目标。资本联盟对象的选择至少要满足三个基本条件：一是联盟单元关联性要强，这样才能够更加便利的构建稳定的共生关系，二是联盟单元能力要互补，这对于提升共生体的共生度有积极意义，对于增加新生共生能量、促进企业共生进化多有助益，三是企业文化可融合性要强，可在共生影响下产生良好的双向激励作用，提升联盟价值目标趋同性。
三、共生收益分配战略
（一）基于传统财务理论的分配战略分析
战略实现期间，需要对传统企业财务管理模式中的经验进行总结，以企业稳定运营增大收益为目标，逐渐的扩大项目规划。企业确定投资项目前，要由股东之间进行商讨，通过后项目才能够正式启动，以免引发财务资金流动性不足的问题。项目建设完成后才进入到收益环节，在这之前需要充足的资金投入，因此企业要协调好资金分配使用的问题，避免同一时期出现大量的资金支出，收益与投入同时进行，才能够实现共生战略目标。传统的财务管理模式虽然比较落后，但在长时间的运行使用中能够反映出企业的经营特征，目前大部分企业在财务系统转型上仍处于过渡时期，过于强调财务管理的先进性容易与企业发展脱轨。基于传统财务管理理念下开展的资源分配才具有可行性。定期计算企业经营产生的利润，可以帮助判断企业生产发展战略目标是否合理。一般财务理论认为，此时的企业盈余分配应采用稳定的增长策略，这样一方面可以在维持企业正常经营发展需要的同时回馈股东，同时也有助于稳定企业在资本市场的形象。
（二）基于共生理论的修正分析
共生观视角下的企业分配战略和传统财务理论下的企业分配战略最大的不同在于分配的“起点”。传统的企业分配战略是以企业净利润为起点的，核心是股东和企业本身利益的博弈；而共生分配战略是以企业经营为起点的，也就是说，从共生理论的角度观察，企业的分配和投入、营运是几乎同时发生的，因此，企业利益的分配也应该是贯穿整个企业的营运始终的，同时，分配问题的核心也不仅仅是企业和股东之间的博弈，而是包括企业本身、股东等多个共生单元之间的多重博弈。共生利益分配战略的实现要一改以往利益分配以净利润为起点，从专注企业本身与股东利益博弈转向明确共生圈内共生企业利益分配、投入、运营状态，以企业经营活动为起点开始利益分配，并作为贯穿企业经营全程的重要活动，促使分配核心多元化，除了股东与企业的博弈，企业本身、股东本身等共生单元之间的多重博弈也是重要探索方向
全球化经济浪潮下企业的生存与发展决定了其必须依靠共生财务战略做好企业筹资、投资活动，为提升企业盈利能力服务，资本联盟作为企业共生筹资战略实现路径，对于服务企业发展有积极意义。
参考文献：
[1]孙伟，李炜毅.基于共生理论的企业社会责任与财务战略关系研究[J].财会通讯，2013（10）.
企业财务战略研究范文6
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
（四）柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
（一）对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
（一）柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
（二）柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实，财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说，在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等，体现出不同的财务活动特征。因此，如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新，是财务活动顺利实施的前提。
