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项目管理与经济决策范文1
一、当前我国政府投资项目管理面临的问题
1．政府项目决策机制不完善。在当前政府投资项目管理的运行过程中，政府决策机制对项目管理有着重要的作用。合理的决策机制能够促进项目管理的顺利运行，相反，不合理的决策机制将会阻碍项目管理工作的进行。受到传统计划经济体制的影响，政府项目投资的决策方式还是存在“一言堂”的问题。在进行决策的时候，不能够进行科学全面的可行性分析，造成了部分投资项目的失误，甚至造成了经济项目的重复建设，影响了我国经济的正常发展。
2．政府投资项目管理理念落后。发达国家对于政府投资管理的理念是公平、透明、经济和效率，相比较而言，我们国内的政府投资项目管理理念还很落后。具体来说，表现在以下几个方面：首先，政府部门职能分散。对重大建设项目的审批权、收费权、融资权，对招标投标活动、中介组织以及施工等的监管权等方面，名义上有一个以计划形式的协调机制，实际上都存在政府各部门职责界定不清的问题。其次，政府投资项目的监管水平和效率不高，呈现“只重投资，不重效益”的“粗放”特点。再次，政府投资建设透明度低，缺乏完善的举报系统，社会公众舆论没有发挥应有的监督作用。所以，我们必须改变我国目前的政府投资项目管理理念，要想改革我国的政府投资项目管理模式，最主要的就要从思想理念上同发达国家的政府投资项目管理理念相接轨。
3．政府投资项目管理机构的运行机制不健全。首先，我立法不健全。无法像发达国家那样做到严格按照规则办事，法律、法规的不健全为权力腐败提供了“空间”。在我国，尽管已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则，同时还缺少许多相应的立法；其次，对于政府投资项目的监督不力。目前我国的投资的规模大，涉及的行业多，投资的领域宽，政府不仅投资公共领域和半公共领域，还涉足竞争性领域。而政府监管部门数量和质量都难以跟上；再次，不同政府投资项目管理机构之间责权划分不明确、部门之间配合不协调，责任落实不到位，缺乏相应的约束和制约机制，缺乏对项目全过程、全方位的统一、严密的监管，所以无法提高政府投资项目管理机构的管理水平和效益。
二、完善我国政府投资项目管理的对策
1．转变政府职能，理顺政府与市场的关系。首先，转变政府职能，树立市场第一的观念。政府投资的重大建设项目，是在社会主义市场经济条件下完成的。在项目制定的过程中，要把市场放在第一位，实行市场优先原则，只要市场能干的，就先让市场去干；只有在市场干不了和干不好的情况下，政府再去引导；其次，深化行政体制改革，加快政府职能转换。理顺各级政府之间的关系，打破区域市场分割，促进生产要素的流动。再次，为了加强对政府投资项目的监督。政府必须下大力气理顺、协调好各监督部门之间的关系，使各部门之间通力合作，相互支持与配合，形成监督合力，积极有效地促进对政府投资项目的管理，提高财政资金的使用效率。
2．健全和完善政府投资项目管理法律体制。在我国当前市场的发展过程中，健全和完善政府投资项目管理法律机制显得尤为重要。首先，要根据我国市场的发育情况，依靠法律体系的制约，逐步加强市场运行的约束机制，防范和惩治政府投资项目实施过程中的违法行为；其次，建立专项法律法规。由于工程项目与一般的商品有着明显不同的特点，工程采购要比一般的商品服务采购具有较大的复杂性，因此有必要在《中华人民共和国政府采购法》的基础上，制订更加详细的具有可操作性的政府投资项目管理细则，利用法律手段规范管理，尤其是采购程序必须公开透明，防止暗箱操作；再次，加强道德规范的教育和监督。在选拔和任用政府投资项目管理人员时，必须考虑其是否有清白的经历，以后除了不断地对其进行技能培训，还要加强管理。同时，应制定相应的行为准则或职业道德规范，规范其行为。
3．健全政府投资项目管理的运行机制。首先，健全政府决策机制。改进政府投资项目管理，关键之一是要改进政府投资项目的决策管理。应进一步完善和坚持科学的决策规则和程序，提高政府投资项目决策的科学化、民主化水平；政府投资项目一般应经过符合资质要求的咨询中介机构的评估论证，咨询评估要引入竞争机制，并制定合理的竞争规则；特别重大的项目还应实行专家评议制度；逐步实行政府投资项目公示制度，广泛听取各方面的意见和建议。其次，积极健全政府约束机制。约束机制也称监督机制，分为内部监督和外部监督。目前研究和关注的焦点主要在外部监督。根据发达国家的经验，经常和及时的审计是防止组织舞弊的有效手段。结合中国的国情，除了加强财政和审计部门的双重审计以外，还可以充分发挥各级人大、政协、审计、纪检监察、新闻宣传单位和社会中介机构的监督作用。再次，健全项目管理沟通机制。项目各参与方之间良好的沟通机制对于一个项目的实施而言，非常重要。所以对于政府投资项目而言，项目管理公司需要与工程建成后的使用单位建立良好的沟通机制，以达到建设项目建成后在不增加投资的前提下最大限度地满足使用单位的目标。沟通和合作的机制可以有多种形式，例如召开定期会议、使用单位派代表常驻项目组、建立项目管理的信息系统等。其中最重要的是设计阶段，项目管理公司和设计单位应在充分尊重和听取使用单位意见的基础上，不断地优化设计，尽可能在设计过程中把问题解决掉。
项目管理与经济决策范文2
关键词：软科学项目； 系统；管理；哲学；矛盾；创新
中图分类号：G304 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn1003-8256.2013.05.012
自我国设立软科学计划以来，随着经济社会的发展，国外先进项目管理理念的不断引入，国内一些专家学者相继开展了软科学项目管理的理论研究，不少软科学计划管理部门和研究机构也进行了各种形式的软科学项目管理改革尝试，出现了许多先进的理论和较为成熟的做法。但按照哲学原理，对软科学项目管理进行深层次的思考，继而将所思、所悟、所得凝练、升华后指导实践，并取得初步成效的案例，至今尚未见报道。现将作者在实际工作中的一些思考和做法刊出，供软科学项目管理同行参考。
1 软科学项目管理工作体系是由相关组织及其人员、一系列管理规则和过程等因素组成的复杂巨系统。
在此系统内，参与软科学项目管理的组织包括项目管理部门、课题组、项目承担单位及其主管部门、评审专家、成果应用机构等。在项目研究过程中，各参与方都应按照规则运行，但在项目实施的过程中却扮演着不同的角色，各自履行自己的职责，追求自已不同的权利。各主体的责任和诉求相互关联，相互交织，有时相互对立，也可能互为因果，对立的双方中某一方的职责，可能是另一方的工作基础，而一方的权利，可能需另一方承担相应的责任才可能存续。参与软科学计划研究项目实施过程中的各相关人、事、物构成了对立统一的矛盾有机整体。系统内矛盾各方即对立，又统一；即相互排斥，又相互依存；矛盾各方的地位和关系持续发展、变化，不断相互转变、替代。
软科学项目与其他项目一样，也有自己的生命周期，包括：立项阶段（包括项目申请指南的编制及、项目申报、评审、审批、立项等）、实施阶段（开题、研究方案实施、中期考评、变更处理等）、结题验收（包括验收申报、验收评审、成果登记、成果归档、知识管理等）、成果应用（包括成果推送、应用跟踪、情况反馈、应用绩效评审奖励等）等阶段。在项目生命周期的每一阶段都有一系列的不断发展变化的活动主体及其活动连接组成，各参与方的“角色”扮演、作用的发挥、诉求的满足程度等，决定着各阶段活动的内容和结果。
软科学项目管理系统组成的复杂性、主体诉求的差异性、参与各方关系的易变性等决定了项目实施过程中各环节发展的不可预见性。如不能正确把控，很容易使项目管理进入“盲区”，造成失控。为了保证项目沿着正确的路径推进，必须对项目实施进程进行有效的监督和控制，这就对管理者的责任心、综合素质和管理水平提出了很高的要求。如能将软科学项目管理看作一复杂巨系统，应用哲学的原理和系统的方法，设计管理流程，制订管理规则和办法，辩证地审视和处理项目管理过程中出现的各种矛盾和问题，即可保障项目实施达到预期目标。
2 现阶段软科学项目管理的基本矛盾是日益增长的决策需求与软科学研究成果针对性不强的矛盾。
我国实行改革开放的初期，随着经济社会发展，决策者面临的局面越来越复杂，决策难度渐大。党的一些高层领导意识到了建立一种科学、民主、高效的决策机制越来越紧迫和必要。1986年 6月31日，时任国务院副总理的万里同志在首届全国软科学研究工作座谈会发表题为《决策民主化、科学化是政治体制改革的一个重要课题》的重要讲话，提出要大力推行科学民主决策。同时，也为软科学规定了“属性”和“宗旨”： 软科学计划，实质上是在“市场失灵”的背景下，政府为了改变旧有的、传统的社会管理方式，提高决策科学化、民主化水平、应对复杂的形势，避免决策失误，而采取的一种由政府出资，购买社会智力成果的行为。软科学计划设立的20多年来，软科学管理和研究者以强烈的问题意识和责任感，密切关注中国跨世纪时期科技、 经济和社会发展中的重大问题，直接投身到经济和社会发展的前沿，为众多的工程项目和社会事业进行了软科学研究和论证， 极大地提高了决策和管理的水平，为经济、社会进步和推动决策科学化、民主化做出了积极贡献。
如今，我国经过30多年的改革开放，取得举世瞩目的成就。经济持续快速增长，社会事业全面进步，工业化、城市化、市场化步伐加快，参与全球化程度加深。但也面临众多深层次问题、矛盾。传统发展模式不可能再维持下去，必须选择新的发展道路；与此同时我国的政治文明建设也在不断推进，决策的科学化、民主化进程加快，问责制已浮出水面。各级领导者决策面临的形势之严峻，问题、困难之复杂，无论是改革开放以来中国的发展历程，还是回溯世界工业革命二百多年来的历史，都是前所未有的。
从逻辑上推理，复杂多变的决策环境、决策科学化、民主化和制度化进程加快向前，定会产生日益紧迫、不断增多的决策咨询需求，使以为决策的科学化、民主化和制度化服务为根本宗旨的软科学的地位和作用逐渐凸显，而作为现代决策的“智库”或“外脑”，软科学研究应为各级各类决策者提供有力的支撑和服务，责无旁贷地担当其历史赋予的神圣职责，即将迎来千载难逢的历史发展机遇。但面对软科学发展的现实状况进行客观的审视，我们也不得不面对这样尴尬的局面：随着时间的不断推移，和决策的科学化、民主化进程的推进，决策者无论从隶属关系，还是可信赖程度，都更愿意委托系统内部的研究咨询机构承担决策前期的研究任务，而不是软科学研究团队。长此以往，决策者与软科学研究机构的联系越来越少，关系也渐行渐远，致使一些专职的软科学研究机构慢慢被决策者遗忘，渐渐淡出决策程序。
由于我国高校、科研院所的科研评价指标体系“重立项、轻应用”的导向，研究人员面对着科研任务的刚性压力，对软科学研究项目，因其也具备科技计划项目的一般属性，呈现出越来越“旺盛”的需求，但这种对软科学项目的追逐，并非缘于决策实践需要，必然导致只“开花”而不“结果”，即研究成果与决策应用的“两张皮”。
现行的软科学管理体制还是政府主导型，面对貌似 “旺盛”的需求，大多软科学项目管理机构既没有明确的目标任务压力，也无硬性的绩效考评指标约束；逐渐形成“重立项、轻管理”的现象。由于软科学管理自身未能恪守“决策应用导向”的宗旨，对出现的偏离软科学属性的倾向未能及时纠正，造成了现时软科学研究成果与决策应用的脱节，这也是导致软科学研究成果得不到决策者充分认可和高度关注的重要原因。长此以往，软科学研究将会被决策不断地“边缘化”，其功能和作用在不远的将来也有被党政决策咨询机构“取代”或被其它科研计划“同化”的可能。
如果说党和国家对科学民主决策的重视是软科学兴起和发展历史机遇的直接动力来源的话，出现以上现象的根本原因，则是决策咨询的必要性和重要性并未曾上升到制度和法律层面予以确认，也就无法使软科学研究法定嵌入决策程序。可以断言，在我国，软科学研究和应用的重要性和意义无法在制度和法律层面得以确认和体现之前，日益增长的决策需求与软科学研究成果针对性不强的矛盾将在社会主义计划经济向市场经济过渡时期长期存在下去。
当前软科学项目管理的主要矛盾是逐渐膨胀的软科学研究群体对软科学项目 “旺盛” 需求和支撑经费不足的矛盾。目前我国承担软科学项目数量最多的是高校和科研院所。为快速提升自己的科研水平，这些单位往往将科研项目的“级别” 和“项目数”，而非研究成果的“应用绩效”作为硬性指标要求。科研、教学人员迫于任务压力，为保证自身利益不受损害，会千方百计争取立项，而很少顾及成果应用。这种由于考核指标体系的导向造成的越来越高涨的软科学项目的“旺盛”需求现象，一样会导致软科学项目资源的紧缺和不足。消除此“供”、“需”矛盾有三个前提条件：一是国家财政收入盘子足够大；二是软科学管理的体制机制进一步科学化、规范化；三是研究成果应用绩效显著，对决策的支撑作用得到广泛认可。在以上条件未完全满足之前，这一矛盾将长期存在下去。
矛盾的主要方面为软科学管理部门。我国科技职能部门是软科学计划的唯一管理机构，是我国软科学计划研究项目管理体系的真正“主角”，他的“表演”规定了项目的走向，“角色”扮演的好坏，某种程度上决定了项目实施的成败。
当前，我国的咨询业发展尚处于起步阶段。为各级各类领导部门决策服务的咨询业的市场价值很难充分体现，市场供求调节机制失灵；党委、政府的内设研究机构由于历史的原因，短时期不能完全满足决策的科学化、规范化和专业化的决策咨询需求。依赖政府的公共服务职能，由政府提供公共服务，来满足各级各类决策部门的咨询需求是现实的唯一选择；而要想弥补市场“失灵”，必须人为制订一个能充分体现政府意志的规则来保障研究成果具有针对性、时效性，也就是以管理为中心的软科学管理理念和运作机制，才能充分发挥管理职能的作用，靠政策和资金凝聚社会各方力量、调动有关方面的积极性，提高软科学研究成果对决策的辅助作用，这就赋予了科技管理职能部门的主要矛盾地位。
作为矛盾的主要方面，软科学项目管理机构必须围绕新时期软科学项目管理的基本矛盾，即日益增长的决策需求与软科学研究成果针对性不强的矛盾，抓住软科学项目管理的关键因素：逐渐膨胀的软科学研究群体对软科学项目“旺盛需求”和现实支撑经费及其它资源稀缺的矛盾，勇敢担当起历史赋予的重任，充分发挥自已的主观能动性和积极性，更新观念、锐意进取、精心策划、周密组织，对现行的软科学项目管理规则和流程大胆变革。
3 新时期软科学项目管理工作是不断发展变化与管理效率和水平逐步提高的螺旋运动过程。
客观地讲，自我国软科学计划设立以来，二十多年的周而复始，循环往复，软科学项目管理体系逐步健全，不断进步，成效不容置疑。但总体上讲，软科学项目管理的现状并不十分理想，与决策者的需求和期望仍有不小的距离。要保证软科学项目管理适应形势发展需要，应按照“知识管理”的理念和方法进行项目“治理”。即藉以现代信息技术和手段，建立“项目知识管理信息系统”，使得软科学管理的数据、信息、能够迅速搜寻、提取、整合，软科学管理知识不断被总结、借鉴、学习和复用，每一环节的管理效率和水平必然会得以大幅度提升，研究成果的功能和作用发挥始终保持螺旋上升的势头。
1）这是由新时期软科学管理的极端复杂性决定的。软科学计划的组织实施是一项复杂的系统工程。内容包括申报指南下发、项目申报、项目评审、立项、中期检查、结题验收、绩效考评、奖励等许多环节，每一步骤都会相应地产生许多繁杂的数据、信息和知识。如果不能适时将其做整理、分类、入库等处理，日积月累，就会成为“一团乱麻”，不但会影响工作效率，还势必严重影响以后的成果应用推广。由于这些内容和活动设计的行为主体类别多、层次高、活动复杂、不确定因素多等原因，致使管理工作涉及知识领域多，决定了软科学计划管理工作的难度大、对管理人员素质要求高，传统的管理知识、技能已不能应对自如。在新的历史时期，软科学管理工作者要适应形势发展，必须对自己提出更新更高的要求。管理流程也许不会发生质的变化，但在不同阶段应将各个环节的知识需求逐一列出、细化、分解，并进行认真研究、对照、梳理，组织管理人员根据岗位分工，有针对性地进行系统学习；在此基础上，对各个工作环节所产生的数据、信息进行分类、归纳、著录、标引，以及总结、升华等各种知识加工、生产，力求产出各种较为规范化、标准化的指导性知识产品，使软科学管理规定更加科学化、规范化、系统化，流程更加公开、公正、合理，管理效率更高、效益更为显著。
2）软科学研究成果独特知识属性的客观要求。软科学研究成果是高智力劳动成果，是研究团队所有成员合作研究的结晶，它具有知识产品的所有属性。总体上讲，大多全局性战略性的重大决策的前瞻性研究成果具有很强的针对性、时效性和可操作性。由于他们的读者大多为各级各类决策者，或是为决策服务的研究咨询人员，这些研究成果一旦被决策者参考、应用，将会发挥不可限量的作用，产生巨大的效益；由于一些经济社会问题、特别是一些“热点”、“难点”问题，往往是各级党委政府共同关注的“焦点”，也可能是不同区域、不同领域或行业的共性问题，故围绕这些问题开展的软科学研究成果，对其它相关领域、地域的读者可能也具有重要的参考、借鉴价值和意义。借助于现代信息技术和手段，按照知识管理的理论和实践规范，将软科学研究成果整理、排序、链接，使其更加有序、便捷，更加方便不同的读者查阅、获取，可避免重复研究带来的浪费，节约信息、知识收集成本，提高知识利用率，加速软科学研究成果的知识利用和扩散，拓宽其推广应用的深度和广度，促进软科学服务决策的功能和作用的发挥。
3）当代管理理论和现代信息技术为软科学知识管理系统的建设提供了条件和可能。随着信息技术的迅速发展，一些先进的技术、方法、模型等在计划（项目）管理领域的应用逐渐增多，各种信息管理系统如雨后春笋般不断涌现，自20世纪80年代末，相继出现了“决策支持系统、智能决策支持系统、数据仓库、联机分析处理、数据挖掘新技术。由于Internet的普及，网络环境的决策支持系统将以新的结构形式出现。决策支持系统的决策资源，如数据资源、模型资源、知识资源，将作为共享资源，以服务器的形式在网络上提供并发共享服务，为决策支持系统开辟一条新路。网络环境的决策支持系统是决策支持系统的发展方向。
知识经济时代的管理——知识管理与新一代Internet技术——网格计算，都与决策支持系统有一定的关系”。以上技术的推广和普及应用将为软科学知识管理系统的建立以及适应各种决策者的决策需求提供了功能强大的技术支持。使原本难以想象的都可轻而易举地成为现实，软科学知识管理系统的建立和应用，可不断丰富和逐渐完善软科学计划管理体系的知识资源，使管理、研究、应用等各个主体、各方面的行为更加科学、规范、合理，大大提高软科学计划管理组织的效率和水平，加强研究、应用和管理各方的交流、沟通、合作，从而提升软科学计划的实施绩效。
4 结论
软科学计划设立的20多年来，软科学管理和研究者以强烈的问题意识和责任感，密切关注中国跨世纪时期科技、 经济和社会发展中的重大问题，直接投身到经济和社会发展的前沿，为众多的工程项目和社会事业进行了软科学研究和论证， 极大地提高了决策和管理的水平，为经济、社会进步和推动决策科学化、民主化做出了积极贡献。软科学项目管理体系也逐步健全，不断进步，成效不容置疑。但总体上讲，软科学项目管理的现状并不十分理想，与决策者的需求和期望仍有不小的距离。为使软科学项目管理沿着正确的轨道发展，作者结合自己的管理实践，从哲学原理的视角，对软科学项目管理进行了思考，认为：
1）软科学项目管理工作体系是由相关组织及其人员、一系列管理规则和过程环节等因素组成的复杂巨系统。
2）现阶段软科学项目管理的基本矛盾是日益增长的决策需求与软科学研究成果和决策应用针对性不强的矛盾。软科学项目管理的主要矛盾是逐渐膨胀的软科学研究群体对软科学项目“旺盛需求”和支撑经费不足的矛盾。矛盾的主要方面为软科学管理部门。
3）软科学项目管理工作是矛盾各方不断变化和水平逐渐提高的螺旋运动过程。
作为矛盾的主要方面，软科学项目的管理机构必须围绕新时期软科学项目管理的基本矛盾，即日益增长的决策需求与软科学研究针对性不强的矛盾，抓住软科学项目管理的关键因素：逐渐膨胀的软科学研究群体对软科学项目 “旺盛需求”和现实支撑经费及其它资源稀缺的矛盾，勇敢担当起历史赋予的重任，充分发挥自已的主观能动性和积极性，更新观念、锐意进取、精心策划、周密组织，对现行的软科学项目管理规则和流程大胆变革。
软科学项目管理工作是一变化大，实践性强的事务性工作。具备强烈的事业性和责任感，树立先进的理念，有正确的理论指导是成功的前提和条件，而最终能否取得满意的成效，检验的唯一标准只能是软科学项目管理实践。
参考文献 ：
项目管理与经济决策范文3
论文摘要：建设项目后评价是在项目投资完成以后，对项目目的、执行过程、运行效益和产生影响所进行的系统分析，因此应加强对建设项目的投资效果的后评价，将建设效果和经验教训进行反馈，以提高今后项目的投资决策、建设和管理水平。本文论述了项目后评价的含义、作用以及做好项目后评价的途径。
前言
建设项目后评价是在项目投资完成以后，对项目目的、执行过程、运行效益和产生影响所进行的系统分析，以提高建设项目的决策、建设和管理水平。
工程项目建设的效率与效益直接取决于工程项目管理能力，从而要求工程建设企业根据市场竞争和环境的变化，运用现代管理的理论、技术和方法，不断提高自身的管理和技术水平，实现生产要素在项目实施中的优化配置与有效利用，为业主提供优质的建设产品。这就需要我们在加大建设投资力度的同时，合理控制工程造价、避免损失浪费、充分发挥投资效益，因此，强化建设项目的科学化管理，加强对建设项目的评价，显得愈加重要。
一、项目后评价的含义
项目后评价是对已经完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效地反馈信息，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
二、建设项目后评价的作用
项目后评价是项目建设周期中最后一个环节，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。
首先，后评价是一个学习过程。后评价是在项目投资完成以后，通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析，总结正反两方面的经验教训，使项目建设单位学习到更加科学合理的方法和策略，提高今后决策、管理和建设水平。
其次，后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段。由于后评价具有透明性和公开性特点，通过对投资活动成绩和失误的主客观原因分析，可以比较公正客观地确定项目建设单位工作中实际存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。
第三，后评价主要是为投资决策服务的。后评价对完善已建项目、改进在建项目和指导待建项目有重要的意义，但更重要的是为提高投资决策服务的，即通过后评价建议的反馈，完善和调整相关方针、政策和管理程序，提高项目建设单位的能力和水平，进而达到提高和改善投资效益的目的。
三、做好项目后评价的途径
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目效益后评价主要是对应于项目前评价而言的，是指项目竣工后对项目投资经济效果的再评价，它以项目建成运行后的实际数据资料为基础，重新计算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们同项目前评价时预测的有关的经济效果值（如净现值NPV、内部收益率IRR、投资回收期等）进行纵向对比，评价和分析其偏差情况及其原因，吸收经验教训，从而为提高项目的实际投资效果和制定有关的投资计划服务，为以后相关项目的决策提供借鉴和反馈信息；项目管理后评价是指当项目竣工以后，对前面（特别是实施阶段）的项目管理工作所进行的评价，其目的是通过对项目实施过程的实际情况的分析研究，全面总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。
做好项目后评价工作，应重点把握上述三方面内容：
1、项目竣工验收
项目的竣工验收是投资由建设转入使用的标志，是全面考核和检查项目实践工作是否符合设计要求和达到工程质量要求的环节，是项目建设单位向投资者汇报建设成果和交付新增固定资产的过程。这阶段进行的工作将为以后开展的项目效益后评价和项目管理后评价奠定基础。项目竣工验收分为：交工验收、竣工决算及技术资料的整理和移交。
在竣工验收过程中，除了项目接收部门，还应聘请项目建设方面的专家参与验收工作，进行竣工验收的人员应深入现场实地考察，逐一检查工程质量情况、隐蔽工程验收资料、关键部位施工记录、按图施工情况并查验建设档案资料等，评定单项工程或整个建设项目的工程质量，对项目建设的各个环节做出客观地、实事求是地评价。项目建设单位要做好项目竣工报告，并将项目的档案资料归集整理存档保管。
2、项目效益后评价
项目效益后评价是以项目交付使用后实际的使用效果为基础，运用定性和定量分析相结合的方法，重新测算，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前评价时预测的有关经济效果进行对比，评价和分析其偏差情况以及原因，吸取经验教训，从而为今后提高项目的投资管理水平和投资决策服务。
3、项目管理后评价
项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。
在项目管理后评价过程中，在竣工验收和项目效益评价的基础上，考察项目立项工作是否符合持续发展的需要，是否为重复或不必要的建设，考察项目建成的实际效果，是否具有适用性、先进性、经济性及与相关设施的配套性，以分析建设工程整体规划的前瞻性；考察项目计划下达情况，以分析工程管理工作的计划性；考察项目建设周期是否按初步设计如期完成，以分析对项目的建设管理过程是否到位；考察资金到位及使用情况，以分析资金运营能力和财务管理制度是否完善等。通过对项目管理的后评价，可以使我们了解项目管理的整体情况，并针对目前存在的问题，改进管理工作，提高项目决算水平。
四、结束语
通过进行项目的后评价，将评价结果以书面的形式反馈到建设单位的决策部门，作为新项目的立项和评估的基础以及调整投资计划和政策的依据，这是建设项目后评价的最终目标。因此，进行有效的后评价将会使建设单位在项目建设过程中，少走弯路，有效利用资金，合理控制工程造价，充分发挥投资效益，取得最好的建设工程社会经济效果。
项目管理与经济决策范文4
关键词：工程项目 管理
Abstract: Project management refers to the project management organization applying the systematic theory and methods to carry out planning, organizing, directing, coordinating and controlling such specialized activities. The article analyzes the property, working patterns and problems of project management, as well as how to strengthen the engineering project management.
Key words: engineering project; management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、工程项目管理工作性质和作用
工程项目管理是由业主根据需要而选择的，一般没有硬性规定，但在一些出台代建制的省份对于由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目则有专门要求。政府特定投资项目实行工程项目管理既是现实需要，也是强制要求。其他的投资项目，包括民营投资、 私人投资，虽无强制要求，但由于业主更加重视投资效果和收益，对工程项目管理的作用越来越认同，需求越来越大。
工程项目管理全面承担管理项目的责任，包括从前期手续、招标采购、勘察设计，再到工程施工、竣工验收、交付使用等全过程全方位的管理工作。工程项目管理的目标是通过一系列专业化的管理活动实现工程项目的成功。工程项目管理相对于工程监理而言比较宏观， 具有灵活性和目的性的特点，它更注重项目的计划、管控、措施和效果等。工程项目管理公司在建设工作不到位时要有管理手段和管理方法，这也正是体现管理公司价值的地方。比如，在合同条款中规定，每月工程进度款的1％作为各承包商质量管理专项基金，该基金按项目部组织监理方每月的质量检查综合评分作为当月专项基金的支付比率，且一旦发生扣除后不得索回。事实证明效果不错。
工程项目管理的目标是实现工程项目的成功，对结果负责，对项目起主导作用，是项目成功的内因。衡量工程项目管理工作的成效就看工程项目是否获得成功，工程项目失败，则工程项目管理必定是失败的。管理机构拥有资源配置和最终决策的权力，因此对工程项目的成功负有必然的、不可推卸的责任。所以，管理人员应该想方设法克服困难、解决问题，包括使用创造性思维、特殊性手段，来保证工程项目的最终成功。
二、工程项目管理的工作方式及责任
代建管理特指由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目的管理承包行为， 它的管理特点是既决策，又执行，承担实现工程项目管理目标的管理承包责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表，管理咨询单位不但承担合同范围内的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标，该管理咨询单位应承担以管理承包额为基数的经济处罚，如项目总投资或工程总造价目标；如超支， 则超出部分一般将由管理承包的咨询单位承担；如有节支，该管理咨询单位也将分享。在管理承包的方式下，项目的合同体系将调整为以管理承包方为中心的体系，即全部的设计与施工合同均将由承包工程项目管理目标的管理咨询单位与对方签署，从而与承包的法律责任体系相一致。
委托管理的特点是不决策，仅执行，承担管理责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。除主体管理工作外，业主有可能还将其他咨询工作委托该管理咨询单位一并承担，如工程监理、工程咨询、招标等，只要该管理咨询单位具备相应的资质与能力，其中按法律法规必须通过招标采购的监理服务，应与工程项目管理服务一同招标采购，或单独采购。业主具有委托工程项目管理咨询服务后另行委托其他咨询服务的权利。管理咨询业务整合或分散，取决于管理咨询单位的实际能力。但过于分散会造成有更多的工作界面需要协调，也会浪费部分管理资源，因为许多咨询业务是互为因果的，由一家单位承担可减少界面，咨询质量容易保证，管理咨询责任也较清楚。在此方式下，不是没有业主方的管理工作了，因重大事项的决策仍由业主方掌握， 如业主指定分包工程的决标、 签约、工程款的支付等。而管理咨询单位需按委托合同的约定承担管理责任，在违约情况下以管理费为基数承担相应经济赔偿责任。
三、当前工程项目管理存在的主要问题
从工程项目管理的视角剖析我国工程建设现状，以下四个方面应该引起密切关注：一是缺少专门的人员或机构进行工程项目管理工作，项目中的个人或部门往往是针对自己工作中的项目目标独立地采取一定对策，缺乏系统性和全局性的项目管理方法缺乏全程项目管理的概念及意识；二是项目管理基本上是一种被动式管理，以临时性或一次性的救火式行为作为项目常态管理三是项目管理活动往往是瞬时性或间断性管理，事后则无相应的总结和数据积累；四是缺乏系统和科学的项目整体发展战略规划的理论方法指导。具体表现为：
1．对项目的可行性研究不够。重视可行性研究是研究项目是否合理可行，在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证。由此考察项目经济上的合理性、监利性，技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性，同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而，目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作，要么一哄而起，要么草草了事。项目匆匆上马，盲目投资．这不仅造成经济上的巨大损失，而且也为后来的工程事故埋下了祸根。
项目管理与经济决策范文5
随着国际形势的变化和国内经济的飞速发展，中国石油企业经营环境发生了重大变化，这不仅为中国的石油企业提供了机遇，同时也带来了诸多风险。中国石油企业在国民经济中发挥着重要作用，任何风险都可能导致国家经济受到重大影响，因此石油企业提高投资决策管理意识、加强项目投资决策管理工作势在必行。而适当参考借鉴国外石油公司科学的项目投资决策管理经验，能使企业少走弯路，快速成长。
二、项目管理重在投资决策管理
20世纪90年代以来，随着信息技术的迅速发展，国际著名石油工程公司在项目管理上日益显现出集成化、系统化、知识化和合作化趋势，重点在项目投资决策管理。
全面的项目管理系统集成。所谓项目管理集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对项目相关资源进行系统整合，并达到项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。在完成了其设计、采购和施工管理业务流程集成的基础上，按照项目管理集成的要求，进行业务流程重组，建立以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量等项目管理要素的集成化项目管理系统平台，使项目资源价值提升能力进一步提高，使核心竞争力得以加强，充分显示出工程公司作为资源整合型企业的优势。
在集成化的项目管理系统中，设计的过程实际上被视为采购和施工业务的计划过程，采购实际上是在全球资源市场上通过投资进行资源优化选取和配置的过程，而施工则是资源投入的利用过程。由于设计的特殊地位，它是连接专利技术和采购及施工的桥梁，所以，国际大型石油公司一般均是以设计为主体，处处体现为后续采购和施工而设计的一体化项目集成管理的思路。通过项目的集成化管理，在资源整合、优化方面的优势得以显示。
在石油工程项目管理中，系统方法是最基本的思想方法和工作方法。主要体现在使用系统分析方法，对项目进行单元分解。项目分解后，采用成熟的网络方法或横道图方法进行计划安排，加以进度控制与质量检核，以实现投资效益的最大化。
由于项目管理的系统性，使得各种技术工作、管理工作和职能工作之间越来越趋向于互相交叉。故在组建项目管理群体时，总承包公司就特别注重项目管理班子在知识上互相渗透，能力上互相补充；同时也强调“通才”的知识型管理者的培训。管理者不仅要精通一般的项目管理知识，重要的是要具备项目投资决策方面的能力。
在提倡多学科协同工作、不断改善和提高内部组织和管理水平的同时，油公司之间应在新技术应用方面加强联盟。这些实际上都是投资决策管理的需要。在技术开发和应用方面，重视和发展多学科之间的协同工作，重视研究与生产相结合，重视学科之间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。从油公司与外部的关系来看，油公司对专业技术服务公司的领带性表现得越来越强。
三、项目投资决策管理重在评价
1、重视阶段评价及事前决策
国外石油公司普遍重视事前决策，大到一个重大勘探确立，小到一口井是否需要完井，都要事前决策。决策的依据是后续投入的效益，而不是前期投入的多少。无论前期投入多少，只要后续投入的效益合乎要求就会继续投入，达不到预期效益就不再投入。对后续投入的决策是建立在对前期工作阶段效果进行评价的基础上的。这样做，非常符合油气勘探与开发的风险性特点，也充分反映了国外石油公司务实的作风。
2、投资决策的主要评价指标
（1）财务指标
财务指标是以货币形式表现公司经营状况和业绩的综合性指标。使用财务指标评价公司的投资活动，主要是透过公司经营和业绩表现来反映新增投资对于公司效益提高、经营状况改善等方面产生的效果，考察投资的有效性。国际大石油公司投资评价的主要财务指标包括：平均占用资本回报率、股东回报率、平均加权资金成本、资产负债率等。
（2）经营指标
经营指标是以实物量及其变化率的形式从不同方面反映公司经营状况与业绩，直接考察投资有效性的指标。评价投资决策效果的主要经营指标包括：油气产量增长率、储量增长率、储量替代率、储采化、储量替代成本、原油综合成本、炼油能力、原油加工量、开工率、油品销售量、油品市场份额、化工产品产量与销售量、产品结构比例等。
四、国内外石油公司的投资决策程序比较
首先，公司的高级管理层组织有关部门对包括全球政治、经济、市场、技术以及社会等在内的投资环境及变化趋势进行深入分析，同时结合公司的中长期发展目标、战略规划以及公司的技术优势、财务能力等情况，制定出公司的未来5年的总体投资规划和投资目标，以及规划编制的基本评价参数。第二，各地区（专业）公司根据公司的总体目标和参数制定各自的年度业务投资计划和资金预算方案报批。第三，公司规划计划部门对各地区（专业）公司上报的所有项目进行汇总，并按投资效益分类排队，优化筛选，找出符合公司发展目标的最优项目组合形成年度投资计划草案，并提交董事会审批。第四，公司执行委员会和董事会对规划计划部门提交的年度投资计划进行审议后，形成公司的正式年度投资计划并下达到各地区（专业）公司执行。
在投资计划的制定和管理程序上，我国石油公司与国外石油公司基本类似，但也存在一定的差异：下属公司编制投资计划的基点存在差异国外石油公司的各专业公司和地区公司是围绕总公司制定的投资方向、规模、结构、目标、参数，提出各自业务范围内满足上述要求的具体投资机会与计划，供公司总部筛选。他们的投资计划不是反映各自自身发展的需要，而是公司整体发展的要求，不存在各下属公司投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求之间的矛盾、各地区公司的投资需求与公司总体投资限度之间的矛盾，因此消除了协调各地区公司之间投资需求的难度。
在投资计划的灵活性方面存在差异：国际大石油公司在制定投资规划的过程中，还根据对外部经营环境的分析预测，制定出多套年度投资方案以供备用。相对来讲，我国石油公司的投资计划比较单一、固定，对环境变化的适应速度较慢。
在规划的滚动制定方面存在差异国际大石油公司每隔2-3年要根据经营环境的变化及规划执行中出现的情况，对规划目标、参数、项目进行一次调整；规划周期为3-5年，公司的年度投资计划以此为滚动调整的依据，投资规划中包括了下一年度的投资计划。我国的石油公司一般规划期是5年，与国家发展规划周期吻合；由于规划滚动调整不够及时，往往会出现规划执行过程中与原来的估计偏差过大的情况。目前国内大石油公司已开始尝试编制滚动规划。
对投资效果评价的深入程度不同国际大石油公司在投资计划实施过程中，规划计划部门和审计部门会定期赴各地区公司检查投资项目的实际进展情况，审计资金的使用情况，并于年底会同各财务等相关部门对当年的投资计划实施情况和实施效果进行深入分析，为下一年度投资计划的调整提供依据。
项目管理与经济决策范文6
[关键字] 项目管理 信息不对称 监控体系
2001年度的诺贝尔经济学奖授予了加利福尼亚大学的乔治・阿克尔洛夫、斯坦福大学的迈可尔・斯彭斯和哥伦比亚大学的约瑟夫・斯蒂格利茨三位经济学家。以表彰他们在运用信息不对称理论进行市场分析方面所作出的开创性研究。20多年来，不对称信息市场理论是经济研究中一个极其活跃的领域，使经济学的研究由真空走向了真正的现实世界。
所谓信息不对称是指产生合约关系的双方对合约所包含信息了解或占有程度的不一致。中国古代有所谓“金玉其外，败絮其中”的故事，讲的是卖者比买者更清楚产品实际质量的情况。这种情况被经济学称为买者和卖者的“信息不对称”，买者因为不清楚商品优劣，为了降低购买风险，只愿出更低的价钱；而商家也只能用更多的“败絮”来提高交易的收益，最后，形成了恶性循环。现实生活中，信息不对称现象比比皆是，不胜枚举。
在信息不对称情况下，市场表现出了二个明显的特点：第一，市场的运行可能是无效率的，市场这个“看不见的手”并没有实现将好的商品从卖主手里转移到需要的买主手中。市场调节下供给和需求总能在一定价位上满足买卖双方的意愿的传统经济学的理论失灵了。第二，这种“市场失灵”具有“逆向选择”的特征，即市场上只剩下次品，也就是形成了人们通常所说的“劣币驱逐良币”效应。传统市场的竞争机制导出的结论是――“良币驱逐劣币”或“优剩劣汰”；可是，信息不对称导出的是相反的结论――“劣币驱逐良币”或“劣剩优汰”。逆向选择理论深刻地改变了我们分析问题的角度，可以说给人们提供了逆向思维的路径，加深了我们对市场复杂性的认识，由此改变了很多被认为是“常识”的结论，使市场有效性理念遭受重创。
在工程项目管理中，同样存在着大量的信息不对称现象：由于工程实际的复杂性，项目最后的盈亏状况存在着一定的不可预知性。在选择项目经理时，决策部门对具体项目的理解和项目经理对项目的理解存在着差异；在项目管理过程中，决策部门对项目的了解程度和项目经理对项目的了解程度存在着差异。这些差异的存在，在较大程度上影响和决定着项目管理的效果，对项目管理中信息不对称问题的研究，根本出发点就是从解决项目管理中的信息不对称问题入手，解决项目管理中的部分问题。本文重点讨论在项目管理过程中的信息不对称现象及其对策。
一、项目管理过程中信息的种类
在项目管理的过程中，存在着大量的信息流，在影响和反映着项目管理的进程和管理水平，包含的信息有：
1、项目概况（投标时已了解）
2、技术文件（设计文件）
3、施工组织设计（施工过程中的各种计划、指令、技术文件等）
4、甲方的需求分析
5、监理的各项指令
6、工程的实际进展、质量、安全情况
7、财务管理情况
8、材料管理情况
9、人员管理情况
只要有效地对这些信息进行组织即可全面地反映出项目管理的真实情况，运用现代计算机技术建立起项目管理的数字化模型，从而为实现项目的远程管理提供技术支持。
二、项目管理过程中信息不对称产生的原因
必须强调的是：工程项目是企业的项目而不是项目经理的项目。项目部的责任不光是完成项目工程计划，同时有责任向各级管理和决策部门及时反馈各类真实信息。只所以在项目管理过程中出现信息不对称，主要原因如下：
1、对信息的反馈不重视：项目的粗放式管理必然不重视信息管理工作，不光是项目部人员，包括管理部门对信息的采集、反馈不重视，手段落后。信息工作可有可无，等出现了问题，再想起数据采集为时已晚。
2、无完善的机制：项目承包责任制考核的指标主要是经济技术指标。在信息反馈和传递方面无明确要求，传递什么？如何传递？管理部门说不清楚，更难以要求项目部。
3、数据传递的方式不科学：目前数据传递的方式是按管理层次递送，由于各个层次的利益关系，数据传递过程实际成了数据加工的过程。
4、人为因素干扰：部分项目管理人员认为，上级知道的越少越利于项目的管理，人为隐匿、截流各种信息。更有甚者制造烟幕，利用现行政策空档混水摸鱼。
5、数据呈现方式不科学：目前的信息载体基本是平面形式，有些数据（如财务数据）非专业人士无法轻易看到数据背后的真正含义。部分数据即使有分析也是单一的、分散的、非连续的信息，管理或决策部门难以形成整体印象。
三、解决项目管理过程中信息不对称问题的可行性
对信息反馈不重视属于思想问题，应通过思想工作加以解决。机制问题通过政策解决。人为因素等可通过完善机制和技术手段加以解决，这也是我们重点的研究对象。
1、数据采集：由于系统建设的独立性，数据采集应由第三方（或独立核算的公司）来完成，并通过委托协议的方式对数据的真实性负有经济和法律责任。由于第三方的介入，改变了数据采集和流通和方式，从而使信息不对称向有利于企业的方向发生迁移。
2、数据要求：采集的数据应是未经过任何加工处理是原始数据，如甲方指令的原始内容，发票单据的原始数据（或扫描件），账务管理中的每一笔数据，材料管理中的入库出库单，项目管理人员变动情况等等。
3、数据传递：目前，除极少数项目部地处边远地区无上网条件外，绝大部分项目都可以进行定时的网络数据传送（包括国外项目）。
4、数据处理和预警：原始数据传递到服务器后，由相关的软件完成建模和预警，目前，尚无现成软件可用，初步估计，复杂程度不会高于航空管理系统。
5、数据安全：项目管理数据是企业的核心机密，牵扯到重大的利益关系，必须高度重视数据安全问题，应由企业的专门部门负责。
在实施过程中，应遵照企业信息化建设：“总体规划，分步实施，从上到下，由内及外，以点带面，逐渐推进”的基本原则。做好总体规划，一方面要考虑企业的经济能力、目前管理现状，另一方面要把握技术发展的动向，留有一定的发展余地。
作为项目管理的补充手段，项目管理监控信息系统的建立，将逐步改变项目管理中企业管理层同项目管理层之间的信息不对称现象，与其他监控手段协同工作，有效改善项目管理中存在的信息不对称情况，逐步实现项目管理的可控，真正实现企业的最终管理目标。
