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建筑企业绩效考核方案范文1
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
前言
随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的建筑企业重视和应用。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面的一种有效的企业管理手段。我国建筑企业绩效考核管理已实施了几年时间，但仍然存在着一些问题，需要建筑企业提高建筑企业效绩考核管理水平，制定出更有效的实施办法和措施。
一、绩效考核的科学内涵
当今的企业制度当中,为了获取较高的工作效益,企业会采用有效的计量方法从而对员工、部门的工作效率、态度等进行全面的考评与检测,然后将结果同薪酬联系起来,继而激发员工的工作积极性,这便是所谓的绩效管理。所以,员工评估制度是绩效考核中的一种,并引领着企业的战略目标,企业通过指标体系和评估原理来评价员工的工作过程与结果,同时还要结合评价结果来引导员工行为和企业发展的一项活动。在绩效考核对企业利益的最大化实现之下,使员工的工作潜能得以激发,员工的价值因此得以充分的展现,并促使员工与企业双方都能够实现自身的利益。
绩效考核是有效促进企业管理质量的不断提升、员工潜力不断激发的一项重要手段,其重视对结果进行反馈与考核,对企业的内动力激发发挥着推动作用。绩效考核的重点在于员工的工作行为与业绩,两者是共存的、缺一不可。因此企业不仅要重视员工工作业绩的考核,同时还要重视员工行为过程的考评以及监管,这样一来才能够有效防止缺乏职业道德的员工出现。在层层递进的分析之后,将企业的战略规划与终极目标进行确立,从而对每个员工都落实到位,使员工都能够有明确的工作任务及个人目标,然后以对员工的分析和评估来实现企业同个人之间的共同价值,此才谓之绩效考核的重要意义。
二、建筑企业绩效考核管理中存在的问题
1、考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
2、建筑企业绩效考核管理缺乏针对性
在通常情况下,建筑企业的绩效考核指标都是格式化状态,大多是通用性指标,针对性指标则较少,这样一来便容易导致如下结果,一方面会导致绩效经验化,在制定目标的时候会欠缺科学性;另一方面则会导致考核的失效,由于考核指标缺乏针对性,所以绩效考核便仅仅流于形式之上,在工资分配的时候呈现平均主义,且当有事故出现的时候就会各自推托以逃脱责任。
3、只注重考核，缺乏沟通
绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效结果的合理运用等内容。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终。
目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效管理未期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果，而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动创造条件。
三、提高建筑企业绩效考核管理水平的措施
1、加强考核方式制定的灵活性
考核方式的制定要充分结合各单位、组织的自身特点以采取具有针对性的方式。对于建筑企业的不同分工以及不同的工作特色,依据不同的指标基准来灵活制定考核方式。就专业技术人员来说,其通常实行以岗位责任和工作计划为主要内容的考核。技术人员工作的质量决定了工程实施质量,尤其是施工安全、进程以及成本这三大当面。因此建筑公司的针对其进行指标体系制定的时候要与公司的质量管理保证体系相结合,在具体考核方法上可通过工作日志、工作记录汇总等。又例如技能操纵人员,由于其是工程的直接实施者,所以针对其的考核内容便直接体现于工作的完成数量与质量,同时还要考虑到工作纪律、态度等。
2、系统进行绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，在实际操作中，应严格按照绩效管理的五个阶段开展工作。在绩效管理的准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适用性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。在绩效管理的具体实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等；同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导。在绩效考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。如果设计的考评方法和考评指标在准备阶段和实施阶段中，发现存在不足，则还必须对考评指标与表格进行再检验和对考评方法再审核。在绩效总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。在应用开发阶段，要重视考评者绩效管理能力的开发，应通过组织专题培训、研讨会议来进行；要与员工的培训开发相结合，对被考评者职业技能进行开发；要对绩效管理系统和企业组织绩效进行开发；要将绩效管理与薪酬福利、员工职业生涯规划、员工晋升发展等挂钩。
3、加强绩效沟通，提高绩效管理水平
无论设计多完美的绩效管理体系，都无法在缺少沟通的企业中顺利推行，更何况，在企业管理实践中，本身就需要根据企业发展需要对绩效管理体系进行重新定位和设计。有效的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。一是要做好绩效沟通前的准备工作，包括明确沟通的主题，拟定沟通提纲，收集与绩效管理相关的信息资料等，从而使沟通有的放矢。二是采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。可采取书面沟通法，通过工作日志、工作总结、工作计划、工作报告等方式；可采取会议沟通方法，会议沟通不仅可以提供更加直接的沟通形式，且可满足团队交流的需要；可“一对一”单独进行面谈；也可采用非正式沟通，如日常的检查监督，“走动式管理”、“开放式办公”等。三是在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。在绩效管理初期，上级主管与下属应就三期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；在绩效管理过程中，要围绕下属的思想认识、工作程序、工作中发现的问题、存在的困难进行面谈；在绩效管理末期，应就下属本期绩效计划的贯彻执行情况、工作表现及业绩进行全面回顾、总结和评价；在绩效管理活动阶段性完成后，将考评结果及有关信息反馈给员工本人，及对下一期绩效管理相关问题进行面谈。
4、绩效考核指标的指定
绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则， 而且要求考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 必须指出，考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。针对项目的考核依然需要遵循以上原则，但由于项目的特点，考核指标的制定者不应该仅局限于人力资源部门，也不应该年初制定执行到年末，最简单易行的办法就是随项目计划而制定绩效考核指标。企业可以根据员工参与的项目不同来确定其考核的内容和范围，并且根据员工在考核期内参与各项目的实际工作业绩所占的比重进行计算。
结束语
对于建筑企业来说，提高绩效考核管理水平，有利于对企业员工进行更有效管理，只有做好绩效考核，才能使得建筑企业员工更加主动地参与企业建设，使企业发展更加快速。
参考文献
[1]罗力云,论全员绩效考核在建筑企业的运用[J],中国对外贸易,2010(14).
建筑企业绩效考核方案范文2
建筑工程项目成本是用货币形式表示的建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所发生的各种耗费。建筑工程成本是生产耗费补偿的衡量尺度，是制定企业内部定额和价格的依据，是综合反映建筑企业经营管理质量的一个综合指标。
项目成本控制贯穿于项目的投标阶段、施工阶段、竣工回访阶段、保修等整个阶段应在充分满足项目进度质量和安全的前提下实施的。本人试通过对建筑工程成本控制内容、程序及原则的阐述指出建筑企业项目成本控制中目前存在的主要问题，提出了一些解决方案与对策。
一、 成本控制的内容、程序与原则
1成本控制的内容
成本控制是在成本形成过程中，对成本形成的各项目具体活动进行指导、限制和监督，发现偏离及时采取措施，使各项费用消耗符合有关的定额规定，达到从较小的劳动消耗，创造较多的社会合格产品的目的。
建筑工程成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是直接计入施工成本项目的生产费用，包括材料费、人工费、机械费、其他直接费（技术措施费、施工水电费），其中材料费占总成本的60%左右，人工约占费20%，机械费约占总成本的8%，可见直接成本占主要地位。间接成本是指组织和管理施工生产所发生的，综合性费用，包括管理人员薪酬、办公费、差旅费、其他费，按规定标准分配计入。
2成本控制的一般程序
成本控制的一般程序包括三个阶段：（1）计划阶段，也城为事前控制，对各种资源消耗和费用开支制定定额和标准。（2）执行阶段，也称为事中控制，在施工过程按成本费用标准控制支出，揭示节约或超支，从而保证成本目标的实现。3）考核阶段也称为事后控制，即及时查清成本偏差的原因，明确责任归属考核评定业绩，三个阶段紧密相关，缺一不可。
3施工企业项目成本控制原则
施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部对成本管理应遵循以下基本原则：
（1）目标管理原则
合同文件和成本计划是成本控制的目标，目标的设定和分解，目标的执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，形式目标管理的计划、实施、检查、处理循环。应将一个工程项目的目标总成本，分解细化，落实到项目各部门各班组各岗位责任人，并签订成本管理责任状，促使成本管理围绕成本目标中心良性循环。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。项目成本的全过程控制是指对施工产品形成的各个环节的控制，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终地置于有效的控制之下。项目成本全员控制有一个系统性的实质内容包括各部分，各岗位的责任划分和班组经济核算等内容。
（3）责、权、利相结合的原则。
在施工过程中，项目部各部门，各班组，各岗位，在肩负或本控制责任的同
时，享有成本控制的权利，同时项目负责人要对各部门，各班组及各岗位在成本控制中的业绩定期进行考评，奖优罚劣。只有把成本责任制度与管理者的激励机制结合起来，才能受到预期的效果。
（4）成本效益原则
成本控制必须以人力、物力的使用效果为衡量的标准，考核各项成本支出是否以尽可能少的劳动消耗取得尽可能大的经济效益，成本控制所付出的代价必须限制在合理最低的范围内，即增量成本不超过缺少成本控制而失去的收益。
（5）例外管理原则
例外管理是指对关键性的成本差异（即例外）实施特殊性控制。在实施中，确定“例外”的标准主要有：
1） 重要性
一般而言，只有全额较大的成本差异（差异率达到10%或以上的差异）因给予足够的重视。
2） 可控性
凡属于有关部门或人员无法控制的成本项目，即使差异未达到重要性标准，也应视为例外，否则可能会挫伤其积极性。
二、 建筑企业成本控制管理中存在的问题
1项目管理手段老化，缺乏模块集成手段
工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得 目标利润成果，必须有各个子系统，各个环节的互相协调与配合，任何方面出了问题都有可能功亏一篑。要对如此复杂系统工程实现有效管理和控制，必须引进先进的管理手段和工具，运用网络信息，计算机，系统模块软件，实行系统化的模块集成管理。
2会计核算失控，成本信息失真
有的项目不能及时确认工程结算收入，不能及时掌握成本结算情况，以致结算收入与成本不配比，项目结算周期过长，有的项目长期挂账不结盈亏，有的项目实际成本与预算成本不对应，不能满足成本核算和分析的需要。
3项目分包失控，风险隐患严重
只为产值进度，不重视对分包队伍的管理，包括安全教育，技术交底等管理工作。大多数施工企业对承包队伍没有相应的配套措施，承包施工内容含糊不清，扯皮现象严重，致使成本超标
4超支成本转嫁，承包流于形式
有些项目工程承揽开支大手大脚，招待费成了万花盘，中介还有一大笔费用转入成本。由于建筑工程生产、结算周期过长，中间年度收入缺乏发包商审计确认，最后项目审计结算形成成本超支。为了弥补亏空，采取成本转嫁的办法，巧转下一个工程项目。
5考核指标片面，成本意识较差
上层设计的考核指标片面，只注重规模产值指标，不重视成本降低率，只注重上交指标，不注重内涵发展。投标项目成本决策主观随意性强，创优不惜高价成本，主要责任人成本分解考核不到位，奖罚不明，以包代管，漏洞百出，损失浪费普遍。
三 、强化建筑企业成本控制的措施及对策
1.建立健全成本管理机构，集成模块管理手段
在项目成本管理上，要制定合理的企业内部施工定额，结合中标的工程合同，施工方案，当地材料市场信息价格等相关资料，编制成本计划，下达成本控制指标。在结构组织上，首先确定公司层的成本管理责任人，项目主管会计实行委派制，代表企业行使成本控制权。其次要明确各组专员成本管理的责任人，下达控制成本指标，在施工技术上，利用计算机作为施工控制的工具，并引进或开发先进的网络成本管理材料，提高管理效率。
2运用绩效考核手段，加强成本控制。
运用弗布克部门绩效考核手段，加强项目各部门、各个岗位成本管理控制。弗布克部门绩效考核系列，设置了一套五位一体的绩效考核方案。方案包括关键业绩指标，胜任素质模型，考核指标设计，绩效考核细则、关键问题解决五个模块，这五个模块紧密结合成一个完整考核体系，并且将各个部门各个岗位的绩效考核体系化、精细化、模块化、模板化。可以说是一套管理软件。举例：如对“项目成本主管”的绩效考核项目包括主要工作完成情况、工作能力和工作态度三个方面，并结合目标管理卡和工作职责，设计考核内容和分值分别为三条40分，三条35分，四条25分。季度考核得分＝工作业绩得分+工作能力得分+工作态度得分，年度考核得分=季度考核平均分×60%+年度考核得分40%，考核得分结果作为项目成本主管浮动工资与奖金的发放依据，同时也作为职位变动依据。
3加强材料价格管理及用量控制。
材料成本的高低取决于两个因素，一是价格，二是耗用量。因此加强材料价格管理和用量控制是降低材料成本的有效手段。材料进场严格把好数关质量点。材料采购贯砌招标选代得采购制度，材料领用时要用：按任名单“限额领用，超罚节奖”的考核办法，避免材料使用浪费。
4加强机具管理，遵循优化配置原则
大型机械和小型工具费占工程总成本10%左右，是成本项目第三位成本要素，它的配置使用遵循优化配置原则，根据工程项目需要，合同要求施工周期，从价格合理方式进行配置，并且通过网络信息在同行同系统之间调剂余缺，提高机械的使用率。
5加强工程质量安全管理，消除风险隐患
建筑企业一次性成形的合格产品，也是降低成本的重要环节。在施工生产中，严格把紧质量关，从施工前的测量放线、放样，施工中材料投放及施工后成品养护，都必须按工程质量规范要求操作，避免或减少返工损失，同时在施工操作中，要做好安全防护，确保操作人员的生命安全，降低和消除安全风险。
6加强合同管理，规避官司风险
不管是建筑总承包合同，还是分包劳务合同，发生了法律纠纷，打起官司，总要花一笔成本费用。因此，合同管理至关重要，应严格按合同约定进行工程结算。工程合同外，完成的工作量，必须及时办理补充签证手续。对于分项分包，劳务分包，也要按照《合同法》、《劳动法》等有关规定签订正式的具有法律效力的文本合同，消除口头形式的“君子约定”。在合同履行过程中，要严格按照合同条款执行。避免人为陷入官司纠纷。
7加强成本内审，召开成本研讨会
加强成本内审，要保证审计的独立性，即不受外界因素的干扰。应及时审计成本开支制度的执行情况，审核分解的目标责任成本的完成情况。定期组织召开成本研讨会，公布审计结果。指出并披露成本管理中存在的问题，讨论并解决存在的问题。
建筑企业绩效考核方案范文3
(一)绩效管理意识方面的问题
在当前建筑工程施工的绩效管理中，虽然大部分企业都予以践行，并在此基础上确立了严格的制度。但仍然存在着管理方法流于形式的现象。大多数建筑企业都没有针对自身的实际情况来实施，而是照搬著名管理公司的制度，使得评价中出现不真实、不全面、不客观等情况。第二，绩效管理的指向性不强。有些建筑企业并没有长期践行绩效管理方式，而是在公司业绩不好时执行一段时间，使得绩效管理无法深入人心。第三，工作人员对绩效考核的认知不足。他们对这种方式并不是非常重视，也没有严格的按照实际规定来践行。
(二)上层领导的重视程度不够
从本质上来讲，绩效管理是由上至下践行的一种考核与评价方式。只有上层管理者予以高度的重视，基层工作人员才能够认识到它的重要性。而现有的问题在于，一些建筑工程的管理者认为主要将技术把控好，保证工程的质量，实现经济成本的最大化才是最重要的。其实不然，只有将人员的工作效率发挥到最大程度，才能够实现工程经济的合理组织，并不出现质量方面的问题。因此，这种传统思想的存在使得绩效管理无法实施。
二、绩效管理在建筑工程施工中的应用
(一)建筑工程绩效管理中的质量管理
对建筑工程质量进行管理是绩效管理中非常重要的一个方面。第一，在建筑工程设计方面进行质量管理，以绩效考核的方式进行评定。管理者从设计部门的工作效率考察出发，要求设计人员进行工程的实地考察，要求他们按照具体情况作出合理的规划。规划内容要从材料的使用到人员的配备再到管理中应该注意的一些问题。每位设计人员都制作出一个最佳方案，说明自身规划的优势，在小组内进行评定。每个小组选出一个最为全面并可行性极高的设计提交到管理部门，设计人员在负责人处进行二次汇报，由管理者选出一个最有效设计进行实施。最终，建筑管理者也会给予该名员工经济奖励，以提升他们的工作积极性。第二，控制施工队伍的质量。从本质上来讲，施工队伍的质量控制是整个环节的核心。管理人员应该从工程的投标做起，按照规模选定质量较好的承包队伍。在项目中标后，要根据各建筑队伍的规模、工作情况、实施效率进行监督，确保质量保障中的绩效管理方式的有效性。
(二)建筑工程绩效管理中的成本管理
成本管理与质量管理是相对应的，二者缺一不可。第一，在成本控制方面。管理人员应该按照工程的性质进行划分，进行施工组织的有效优化，充分调动人员的积极性与协调性。例如：管理者应该加强生产部门、材料设备管理部门、人力资源管理部门以及设计部门之间的联系，使各部门之间定期进行沟通和交流，实现信息的共享，合理性的规划工作任务，将工作效率做到最佳。同时，管理者可以进行过程监督，看哪一部门的整体配合性最高，并予以奖励。第二，加强绩效管理中的经济性。为了达到既保证工程质量，又体现成本节约性的目的。管理人员要对各部门的工作予以细化。
三、结束语
综上所述，绩效管理在建筑工程施工中的应用非常全面，它主要在质量监督、成本控制这两个方面得以体现。因此，管理人员应该结合当前建筑的实际情况，不断的完善内部体系，形成科学的绩效考核制度。
作者:廖伯想 单位:广东省基础工程集团有限公司
参考文献：
[1]丛苏莉,牟戈红.KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究[N].山东省青年管理干部学院学报,2009,03:123-125
建筑企业绩效考核方案范文4
【关键词】建筑施工企业；招聘录用；绩效考核；酬薪管理；
中图分类号：TU7 文献标识码： A
一、招聘录用存在的问题及改进
（一）存在的问题
企业基于对人才的需求，会开展面向社会的人才招聘，这是企业人力资源管理的开始，影响着后期的人力资源情况。一个标准化的招聘是指企业根据原先确定的，比较精确的对人才提出的各方面要求，来对应聘者进行全方位的评估与考核，根据结果分析每个应聘者的优缺点，然后根据岗位的匹配性，来选择合理的人员。很多建筑施工企业并没有意识到人才招聘这一环节的重要性，通常只是本着完成任务的思想，采取粗放经营的理念，在选拔具体人才的时候，指考虑到几条比较简单的需求条件，在招聘的过程中，缺少了对人才评判的具体标准，导致人力资源的队伍比较庞大，层次不分明，机构的设置很复杂，不方面管理。
（二）改进的方案
1.预测分析方法
预测方法主要有以下的几种。第一，经验预测法。该种方法首先要求公司的总经理先确定一个大体的目标，并且对招聘提出自己的一些意见。下面各部门根据经理确定的目标，并且结合本工作部门对人才种类的需求，确定一个佣人的计划。人事部根据各部门的计划，对其进行整合，然后预测本公司此次需求的职工种类。第二，结合一定阶段企业发展的目标和影响要素进行定性分析，而后制定出各种可行的方案，从而对人才需求量进行预测。第三，定岗编织法。该方法则先明确岗位对人才的需求，而后再确定人员的数量。
2.筛选方法的改进
在人力资源筛选的时候，应当遵守以下的几种原则。第一，公认性的原则。该原则强调，一个优秀的人才必然也得到很多同行的认可。因此，在筛选人员的时候，要能够及时调查同行提出的一些意见，可以要求公司里面的同行来协助人事部的招聘。第二，理性判断的原则。该原则要求招聘这在选择人员的时候，能够站在客观理性的角度分析每个人员的优势和劣势。第三，唯才是举。在人才招聘的时候，首先考虑的是该应聘者和岗位的匹配程度，而后再考虑其思想品德方面的素质。
二、绩效考核存在的问题及改进
（一）存在的问题
通常来说，在对员工绩效考核的时候，各项指标的确定应当在分析工作的前提下进行，但是在实际操作中，很多企业并没有按照工作的特性来明确各项考核的指标，指标的选取缺乏科学性。建筑施工是我国的支柱产业，但在众多的企业当中，仅有接近四成的企业采取岗位分析的方法来明确绩效考核的指标。很多企业在绩效考核时缺乏考核的标准，指标选择的过多，凸显不出重要的指标。
（二）改进的具体方法
1.考核的原则
在绩效考核的过程中，企业应当严格遵守以下的考核原则。实事求是的原则。企业在评价每一位员工的时候，能够站在一个客观公正的角度来进行衡量，不能收到个人主观原因，上级指示等方面的干扰，影响到考核的公平性；公开公正原则。公司整体开展的绩效考核，必然不能做到面面面俱到。因此，企业可以定期开展量化式的绩效考核，允许一些员工的代表表达自己的评价意见，并且定期公开考核的结果；侧重原则。每个员工所在的岗位、工种的不同，在对员工进行考核的时候，应当有所侧重，对不同的人员采用不一样的考核方法。
2.考核的方法
在对员工进行考核的时候，可以采用全方位的考核方式。针对一位被考核的人员，可以通过上级领导、同事和下属这三个方面意见作出，同时，还需要向该考核者所面对的客户征求其对该考核者的评价。在这四方面评价完成之后，考核者需要自己对自己的业绩作出相应的评价。考核人员搜集完来自四个方面的评价结果，和被考核者自己的自我评价进行对比分析，得出一个最终的结果，并且将结果告知被考核者，让其能够认识到自己的不足，在日后的工作中能够改进。
三、酬薪激励存在的不足及改进
（一）存在的问题
在我国很多的建筑施工企业当中，酬薪激励都存在着一定的问题。具体来说，对于同样都是施工人员，其根据工种的不同应当采取不一样的酬薪激励制度，但是我国很多企业的激励方式都相同，之间差别不大，这就导致了员工工作的积极性不高，很多员工不愿意去做一些强度比较高、难度比较大的工作；对于管理层来说，缺乏必要的行政激励手段，同时也没有相应的补充方法，因此对于管理人员来说，其工作的好坏和酬薪的高低影响不大，所以尽管国家提高了整个管理层的酬薪，但仍然不能提高管理层工作的热情。面对这样的一种问题，我国的很多建筑施工企业应当改变自己酬薪激励方式。
（二）改进的具体方法
1.酬薪激励的原则
第一，公平原则。在酬薪激励制度当中，公平性原则是一个重要的原则。在对内方面，强调相同工种、岗位的员工，酬薪激励方式应当大体一样，不应存在很大的区别，应当公开、公正。对外方面，酬薪激励制度的设置应当和同类企业大体相当。第二，竞争原则。在市场竞争日益激烈的今天，企业必须要完善自己的酬薪结构，拥有一套属于自己的，比较完备的酬薪体系，只有这样才能够吸引更多的人才加入。如果一个企业没有一个好的酬薪制度，则会在人才招聘的环节输与同行，丧失很多获得优秀人才的机会。第三，激励性的原则。薪酬激励制度的设计，是为了吸引更多人才的加入，激励企业内部员工为自己做出更大的贡献。因此，在设计酬薪的时候，要能够根据不同人的工作岗位、职能、难易程度、贡献程度，来设计他们的薪酬。使每个人之间的薪酬能够有一定的差距，对企业贡献、工作难度比较大的员工，应当设置比较高的薪酬。同时，企业在薪酬设计的时候，应当考虑到当下员工的实际需求，并且能够给予满足，才能起到一个激励员工的作用。第四，经济效益原则。企业在设计每一位员工的薪酬时，必须结合企业未来的发展，以及现在的经济现状，不能单单只考虑到该种薪酬设计对员工的吸引力，而使企业负债累累，影响到长期的发展。因此，企业要能够运用身边各种有限的资源，对其进行合理地搭配以求效益的最大化。为了企业的长远发展，在扣除到员工的工资和奖金后，企业要能够有所剩余，才能够继续可持续发展。
2.设计酬薪制度的方法
第一，根据岗位设计酬薪。根据每个员工岗位的不同，考虑员工的技能高低、强度大小、责任轻重、条件多少这四个方面，来综合确定一个酬薪制度。第二，绩效考核法。根据员工的绩效高低，来决定员工的酬薪高低。前提必须要能够准确地对员工的绩效进行考核。第三，年薪制。企业根据自己的生产特点、规模，而后分析经营者工作的难易程度、风险的高低，来支付经营者的年薪。总体分为基本年薪，和风险年薪两大类。
四、结束语
建筑施工企业的人力资源管理主要包括了人才的招聘、绩效考核、酬薪激励这三大块。随着市场经济的飞速发展，我国建筑施工企业的数量在不断增多，要想使自己在激烈的市场竞争中，处于不败之地，必须要重视本企业的人力资源管理的方式，即从以上三个方面分析本企业人力资源管理方面存在的问题，并且针对具体问题找出具体解决方法。
参考文献
[1]苏俊，商业银行人力资源管理评估体系研究[D].广西：广西大学，2006
[2]张明，建筑企业人力资源管理操作规范实务全书[M].北京：中国科技文化出版社出版，2007
建筑企业绩效考核方案范文5
关键词：水利工程；绩效考核；员工
1、水利施工企业实施绩效管理的作用
要想在企业实行绩效管理首先就要了解什么是绩效管理。绩效管理指的是各个部门的管理者和下属员工为达到组织目标一起参与的绩效的计划制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评价、绩效结果的应用、绩效目标的提升的持续循环的过程，绩效管理目的是主要是持续提升个人、部门和组织的绩效。由此可见绩效管理是一个长期持久的过程。它的有效实施有利于水利施工企业将员工的日常工作同组织战略目标联系到一起，确保水利施工企业战略目标的实现；有利于水利施工企业打破各施工项目界限，强化企业整体管理水平；有利于水利施工企业更加客观、公正地衡量部门和员工绩效；有利于水利施工企业通过绩效考核结果的综合运用，提高员工工作能力，实现企业长远发展。
2、水利工程施工企业绩效管理存在问题
首先，多数水利施工企业对绩效管理在各个项目发展中的地位和作用认识不足，错误的认为绩效管理只是人力资源管理的具体工作，未认识到绩效管理的主体是全体员工；未将绩效管理与水利施工项目的发展、流程等有机结合；未建立起有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织的绩效体系；对绩效管理与传统的绩效考核混为一谈，没有充分理解绩效管理的意义。绩效管理是对员工行为和产出的管理，它以项目战略目标为依据，持续、客观、公正、综合的评价和促进员工工作。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对员工工作结果的考核，并没有从事前、事中、到事后有一个系统的过程监控。其次，考核指标设置有很大的主观性和随意性，集中表现为管理者、员工都用同一张考核表，就会导致员工的考评不能真实反映其绩效，使依据绩效考核结果做出的各项关系员工切身利益的经济行为出现错误，导致员工产生考核不公平的想法，从而降低员工的工作积极性。
3、存在问题成因分析
水利施工企业存在这些问题是多方面原因造成的，究其主要原因，应由以下几个方面进行分析：
3.1经济体制方面
计划经济造就了水利施工企业传统的人事考评体制，企业主要目的是完成上级安排的任务，上级安排什么就做什么，公司的目的和使命主要是完成承包指标，在此情况下，人事考评仅是利用经济利益原则，简单的把工资、奖金与责任挂钩，用以调动职工的工作积极性，以便完成公司的经营指标。
3.2人事管理方面
水利施工企业的人事考评完全参照行政单位模式，对干部考评主要是进行思想政治方面的考评，对职工的考评仅限于考勤和级别评定，人事考评中几乎不含对工作绩效的考评。在承包经营责任制中，成为承包经营责任制的组成部分，等同于将其游离于人事管理系统之外。无论方法和收到上都是落后的、单调的、非系统性的。实际施行的还是同一套标准，即年龄越大资历越深，资历越深级别越高，级别越高贡献越大，贡献越大工资越高，阻碍了有能力的员工的工作积极性。
3.3缺乏管理方法和人才
一个施工项目的成功完成不仅仅是员工共同为之努力的方向，同时也是绩效考核指标设计的重要依据和根本来源。每年水利施工企业仅只是依据上一年经营目标的完成情况来制定下一年度的工作指标。对于公司本身整体发展情况没有一个明确、长远而系统的规划，更没有制定长期明确的目标。又或者，水利施工企业有了明确的年度经营计划，但经营目标仅只停留在公司层面，并没有将经营目标逐步分解给每一个部门、每一个员工，致使考核指标难以量化，定性的目标多，定量的目标少。使的制定的年度目标形同虚设。不但如此，水利施工企业在整体的人力资源管理体系中也不完善。缺乏全面的考虑和系统的规划，没有形成科学完整的合适公司发展的人力资源管理体系。绩效考核作为人力资源管理体系重要的一环，其主要作用的发挥还在依赖于人力资源管理体系的科学性和完整性。
4、有效实施绩效管理的措施
成功实现绩效管理可以通过有效的战略目标分解和管理流程的梳理。管理手段规范和科学使用绩效考核结果等方法来提高水利施工企业的管理水平和效率。
4.1根据企业情况制定发展战略
为适应日益变化的社会及水利施工企业内外部环境的挑战，使的水利施工企业在聪明挑战的环境中获得一席之地，水利施工企业的管理者首先应对企业宏观和行业环境进行分析，并结合自身情况和内部能力进行分析，最后综合分析水利施工企业的优势、劣势和环境所能提供的机会、威胁，以此来制定符合水利施工企业实际情况的发展战略，为企业实现发展目标制定相应的绩效目标提供基础保障。放弃原先由计划经济时代继承而来的各种弊病，努力适应社会变化。
4.2建立健全人事考核制度
摒弃原来的行政管理模式的人事考评制度，建立健全绩效考核制度。客观公正的绩效考核结果能够公平地显示员工对企业做出贡献的大小，水利施工企业应以此为依据来决定对员工的奖惩和报酬的调整，同时要通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距制定有针对性的员工发展培训计划，并为其职业生涯提供指导；而对那些绩效考核成绩不佳的员工也应认真分析其业绩不佳的原因，并视其工作情况进行工作调整，以发挥其长处，帮助创造更好业绩；对那些绩效优异并大有潜力的员工，除加薪外，还可通过职位晋升等方式给他们提供更大的发展空间，帮助他们获得更好的业绩。只有调动员工的工作积极性企业才有更大的发展，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
4.3建立考核方法
水利施工企业全方位关键绩效指标法通过关键绩效指标对组织目标起增值作用的工作产出的设定，能够起到连接个体绩效和组织目标的桥梁作用，就可以得到关键绩效指标。水利施工企业采用这种方法使考核指标更科学，更全面，更公正，能够兼顾企业长短期指标、财务与非财务指标、滞后和现行指标以及外部和内部因素等多方面的考核要点，可以综合反映企业的绩效水平。考核前，考核者应就企业的战略意图、考核指标等于员工沟通，并和员工共同制定考核方案，通过沟通，考核者把工作目标和价值观传递给被考核者，双方达成共识，增加员工对绩效计划的满意感。实施中考核者要反馈员工阶段业绩，及时提醒与肯定，是员工绩效处于持续改进中。考核后考核者要把考核结果、依据等与员工进行沟通，并对员工未达成目标帮其分析原因，查找不足，根据反馈信息对考核结果进行改进和修正。
综上所述，我们不仅要从制度上规范绩效考核管理，还要从人的思想上改变过去固有的对绩效考核的认知，建立健全水利施工企业绩效考核制度，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]朴愚，顾卫俊；绩效管理体系的设计与实施；电子工业出版社， 2006年4月；
[2]李红楠，马晓娟，孙立东，关于施工企业将绩效管理和项目管理相结合的研究；建筑技术开发，2004年4期；
建筑企业绩效考核方案范文6
关键词：绩效考核有效对策
Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.
Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
目前，为了调动员工的工作积极性，许多行业都在推行绩效考核，社会上针对这项工作的培训也较多，许多单位和企业派人学习，请专家授课，设计专项绩效考核方案等，但收效甚微。那么如何改变这种现状，让绩效考核行之有效呢？我们采取以下五个方面的对策。
一、领导重视、加强宣传、提高认识
绩效考核的实质就是结合单位自身的实际，明确各岗位工作职责，制定出科学而合理的考评体系，公开、公平、公正的对各岗位工作人员进行绩效考核，而且重点是对各岗位创造性的开展工作，不断进取的考核。要逐步改变过去那种人浮于事、做好做坏、做多做少一个样的现象，从根本上调动起各岗位人员的工作积极性，使大家发自内心的去主动的、创造性的开展好工作，那各项工作必将进入一个良性的、螺旋上升的轨道。
准确说绩效考核是一种促进企业不断发现问题，并能即时找到解决的办法、措施、方案，使企业不断改进、完善各项管理工作和制度的极为重要的管理工程。
领导重视是推行绩效考核的前提，如果领导认识不足，低估绩效考核的实质作用；盲目跟风，不结合单位自身实际情况，重形势而不注重本质，其结果是绩效考核还没推行就已知其效果。
有了这个前提，接下来要做的是让本企业全体员工认识绩效考核的重要性和其实质。绩效考核不仅是对领导层的考核，而是层层考核、全员考核的一个系统工程，所以还需要从上到下都要有个充分的认识，只有先统一了认识，才能统一行为，只有行为一致，目标才有可能实现。我们可以请专业的老师授课讲解，让全员都认识其本质，了解其操作流程；让全员都认识执行好了是双赢，于公于私皆有利无害；让全员都认识实行这一工程是势在必行。
二、设立专业的绩效考核部门
设立专业的绩效考核部门，是进行有效绩效考核的必要手段。人员配备非常关健，必须具有相关专业知识；部门负责人必须熟知企业各项工作流程并且具备相当的管理水平；人员都具备较强的学习能力，三个条件缺一不可。
目前很多企业既没设专业部门，也没专业人员，即使有这项工作的开展也经常处于一种很尴尬的境地，对上是领导要求做就必须做，实际的支持又极为有限，对下是大家了解有限，理解更有限，甚至认为是人整人的游戏，对平级是几乎没人当成一回事，各方配合更无从谈起。考核部门无计可施，考核过程只能走走形式，草草了事，考核结果上不满意下有意见，平级看热闹。
合理摆正好绩效考核部门的位置，解决好其权力与义务的对等关系。一是绩效考核部门一定是独立于其他部门，二是对各部门领导的任免有表决权，三是企业班子对绩效考核部门的考核结果和分析报告要力挺其权威性，四是绩效考核部门在其业务范围内需要其他部门配合的，可要求各部门无条件配合。同样，如果绩效考核部门没做好也要承担相应的责任。从执行部门开始就赏罚分明，只有把该部门的工作积极性先调动起来，他们才会全力以赴去制定好考核体系，并尽心尽力执行好，从而充分发挥出绩效考核的作用，全方位调动被考核对象的积极性。
三、建立绩效考核体系
建立绩效考核体系是非常重要的工作，直接关系到考核的质量。前面说绩效考核部门的人一定要学习能力强，主要是指这个环节的工作，只有通过学习才能储备足够的相关知识，只有通过学习才能紧跟时代和企业发展的步伐，不断更新知识，不但要学习成功的，还要研究失败的，在此基础上再结合企业自身实际，综合分析研究，按照企业短、中、长期要实现的目标，广泛调查、征求意见和建议，进而全面的，公平、公正的拟定考核体系。比如在拟定对工作量的考核指标时，除了参考外部同类企业的，还要结合被考核部门的人员结构、资源配置情况，尽可能避免出现部门与部门、人与人、甚至是同一部门内部人员之间的相互比较，因为这种现象如果不是个别的，那肯定是考核体系有问题。拟定考核体系后，经企业班子讨论，达成共识，求大同存小异，再征求职工代表的意见，并经职代会审议通过。在实施中逐步修改完善， 如因生产经营发生重大变化的要经班子研究后调整。
四、加强过程的考核
只要结果不管过程的做法是不全面的，没有好的过程就没有好的结果。做好过程考核就是帮助企业做好过程的管控，考核的兑现周期可以是季度、半年、一年，有时也因企业而异，但不应低于每季度一次，最佳是每月一次，企业每月召开一次生产会，让问题得到即时暴露，从而采取措施应对处理。考核要注重对创造性开展工作的考核，如果我们不做好过程的考核，就不能发现闪光点；如果我们不做好过程考核，就不能发现我们制定的考核体系是否合理；在企业中，有些工作是周而复始的程序性的工作，没有不行，但却又没有任何技术含量，但不考核不行，因此必须强化对过程的考核。
五、兑现考核
《奖惩制度》执行不力，主要原因是不兑现考核结果。
我们推行绩效考核是要促进企业的发展，落脚点是对考核结果的兑现，考核部门在做出客观、公正、公平的考核报告后，再与通过企业班子讨论通过，形成最终决议，在企业年终大会或职代会上公开兑现，该奖的不打折扣的奖，该惩的毫不留情。这是个人和企业双赢的最佳效果，个人价值得到充分体现，企业也获取长足发展。
长此以往，企业的绩效考核必将行之有效，企业管理链的良性循环必将形成，企业正能量的文化氛围必将得到发扬，企业的顺势发展必将势不可挡！
参考文献：《现代的东方管理论》马涛；《创新管理》钱肇基；《公司职员培训与管理》于建、韩国森；《人力资源管理》仲理峰；《领导用人100招》杰夫；《用人有学问》尹申；《管理金点子》黄胜；《领导用人》甘文；《总裁原声带》钟林祖。
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