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初创公司规章制度范文1
财务系统的三个主要目标是:第一,精确,但聘请有资格的财务人员并不代表能达到财务上的精确性。第二,控制,利用财务系统来控制公司的行为,并持续不断地完善它们。第三,预防欺诈,确保公司的资产不被错误使用,有效财务系统的建立可以同时预防内部和外部人员的欺诈行为。以下六个问题是初创公司在构建健康财务系统时应该注意的,了解这些重要信息将为公司的发展提供一个良好的开端。
财务系统本身
选择正确的财务系统:市场中有许多种财务系统,许多太复杂的系统并不适合初创公司。不要试图去选择一个迷你的企业资源管理(ERP)系统。确保非财务专业人士也能够对该系统操作自如。
客户关系管理(CRM)系统整合:无论如何,应该设法购买一个允许销售业务与财务系统之间进行整合的系统。这将在未来为公司省去很多时间,因为当有销售人员离开公司时,不需要再重新建立客户联系方式的数据库。这同时也能简化账单,确保对客户的要求进行及时的回应,并满足内部需求。现金收付制或权责发生制:在事业刚刚起步的时候,专业人士通常会建议选择权责发生制。但我建议应该从一开始就选择现金收付制。因为在这一阶段公司的生存才。是最关键的事情。之后,在公司发展的某一阶段,例如希望公司上市时,可以随时转为使用权责发生制。如果公司运营情况良好,现金收付制不会成为投资者关注你的绊脚石。
会计表格:可以在财务体统中使用一个标准的会计表格,但通常情况下这些标准的会计科目表无法反应公司业务的主要特征。在使用财务系统前,应该花一些时间设计一个好的会计科目表。找一些了解所在行业或市场的人来帮助完成这个会计科目的设计是个不错的选择。
数据安全:大多数初创公司都没有一个数据安全计划,但事实上这一点非常关键。需要保证数据安全,因为如果丢失了财务数据,将面临一个非常大的麻烦。
共享密码:确保将所有关于财务事务的密码和使用权限细节存储在一个中心位置,这样公司其他的人员也能使用这些财务资料,而不仅仅是财务人员。
人员
聘请有资格的财务人员,即注册会计师或同等资格的人:一个注册会计师对一个公司来说非常重要,因为专业的会计人员应该了解多种会计制度,其中包括美国的会计法规和国际准则。同时,如果投资方了解到初创公司有注册会计师或同等资历的员工,他们会对公司更加信任。
灵活性:一名优秀的财务人员应该了解会计规章制度并且严格地遵守这些制度。然而,有时这会导致僵化、刻板。一家初创公司需要一个懂得何时、如何灵活地运用这些规章制度,但又不破坏这些规则的财务人员。要注重聘请和培养这样的人才。
不要选择来自大公司的员工:大多数来自大公司的财务人员其实并不是很好的选择。他们过去工作时常常都能获得很多其他的支持,而在一个初创公司的环境中,在支持不够的情况下,他们无法很好地工作。同时,这类员工往往缺乏纵观公司全局的能力,而具有这种能力的财务人员往往是初创公司最需要的。
产业类型背景:对公司来说,不同行业领域的财务风格是有很大差异的。理想情况下,应该聘请一名在同行业领域工作过的财务人员。但是,如果你已经聘请了一位来自不同行业领域的财务人员,就必须确保他愿意学习新领域的新知识。
战略建议:如果可能的话,应该聘请一名高级财务人员,他不仅能熟练地操作财务系统,胜任财务领域的工作,而且对其他业务领域也能有所了解。同时,最好能聘请到一位能够提出战略建议的高级人才。一位具有战略眼光的财务人员可能成为初创公司的主要资产。
了解税务问题:税务问题非常重要。如果财务人员能够了解这些问题的话对公司来说也是一个优势。当然如果他们不了解,对公司来说也不是致命的,但他们―定要知道怎样才能获得最好的税务建议,以避免公司支付过多的税款。
避免过于重视数据:一些财务人员过度地沉迷于数据和分析。财务人员分析数据的愿望的确很重要,但过于沉迷于此会影响他们的判断力。这将对公司产生不利影响。
收款:一旦公司的产品开始销售,就需要一个负责收款的人员,这是一个非常特别的人。他们必须是坚决和老练的。如果这个人不够老练,他会激怒公司的客户;如果他不够坚决,那他就拿不到钱。
管理
雇员:在财务领域应该有至少两名雇员,而且这两名员工之间不应有任何特殊的关系。
书面目标:财务人员应该是一个非常严谨的人,他需要对精确的指示做出很好的回应。公司的领导应该以书面形式为财务人员定出目标,并且将他们的表现与收入挂钩。
企业财务委员会:应该成立一个有公司其他部门高层参与的财务委员会。这个委员会应该至少每季度召开一次会议,来审查财务管理,并对销售和支出相关的财务内容进行讨论。
信息技术和人力资源:通常情况下信息技术和人力资源部门向财务部门报告,但别这样做,因为财务人员一般不擅长与人沟通的事宜。如果把人力资源方面的问题交给他们,这会使他们无法专注财务方面的事项。
外部审计或检查:应该至少每年对公司的财务状况进行一次外部的审计或检查。公司的首席执行官应该选出独立于财务人员之外的审计人员。这两类人员不应走得太近,因为这样会影响审查的公正性。理想的状态是审计或检查结果应呈交给董事会,并且有一个特别成立的审计委员会来审查。
董事财务委员会:如果公司有董事会,在公司领导者认为不会影响财务职能执行管理的情况下,可以任命一个董事会成员来专门处理财务问题,与财务人员一同工作。
欺诈问题:欺诈是经常存在的,必须注意,领导者对财务问题关注的越少,欺诈情况发生的可能性就越大。最好的解决办法就是进行经常性的外部审计或检查,并且让全公司参与到财务管理中来,尽管经常性的检查可能会影响他们的正常工作。
应收账款:这是一个很特殊的问题。如果应收账款周转天数变高,一般是超过60天的话,公司应该对此进行密切关注。因为现金就是公司的生命,必须非常重视它。应该经常性地与财务人员和销售人员开会,找出如何能够有效缩短应收账款的回收期的方法。
程序
每月定期陈述:很明显,每月都应该向所有的高管发放财务报表,也应该召开例会检查财务状况。这个会议应该讨论如何矫正和弥补实际开支与预算计划的出入。
年度预算会议:这个也很明显,年度预算会议是必不可少的,这个会议应
该在已经召开的战略会议的基础上召开’这样预算目标才能有一个战略基础。
报销报告:所有员工包括CEO在内都应该就业务支出报销递交正式的报告,这些报告应由他们的上司来核准。CEO的费用报销应由首席财务官来核准。
准备支票和签支票职责分离:这是一个最明显和基本的控制流程。所有的支票都应该由两个人经手,这两个人不应有任何关系。
资产登记:首席财务官应该建立一个正式的资产登记流程。理想的状态是,它应该是财务系统的一部分。这不仅仅显示公司实际拥有的资产状况,同时也是防止雇员窃取公司资产的有效途径。
购买款项:公司所需的每笔购买支出款项都应该有三个报价。每笔购买支出需要至少有两个部门或cEO和CFO的签字同意。
授权:所有有权批准购买的管理者都应有一份书面的授权,上面要明确写明该管理者能够批准的最大限额。
度量
总利润:确保将公司的总利润度量整合在财务系统中,这样就可以以百分比和总额的形式来了解销售状况。在公司需要投资者时,这些是非常重要的数据。令人惊奇的是竟然有许多初创公司都不知道这点。注意,当公司产品销售额降低,利润成为负数时,不必担心,这是正常的。
百分比费用检查:建立好公司的财务系统,这样它可以以百分比的形式计算出公司的费用和销售额的比例。对于销售、市场营销、研发和日程运营、管理费用都应该这样做。很多初创公司都不了解这些数据,因此他们很难确定花费是多还是少。此外,它还能够衡量公司的表现,与竞争者进行对比。
竞争的标准:应该建立一个标准模型来衡量竞争企业的基本财务数据。每个季度,都应该将竞争对手的数据与自己的数据进行比较。平衡的记分卡是一种很好而且是唯一的方法。虽然这种方法是为大公司量身定做的,但是它的基本结构仍适用于初创公司。
不要参与会计欺诈:收入确认和费用登记往往是两个容易发生作假的领域。另一个(这一项常常是合法的)是资本化发展费用,这往往会使公司看起来好像比实际情况更好。如果采取了这些欺诈手段,公司的销售额看起来很高,成本看起来比较低,但是最终欺骗的是自己,因为无法真正的了解公司的实际运营情况。
环境和态度
积极的方法:大多数财务人员都被训练的像一个怀疑论者。拥有一个具有怀疑精神的财务人员对公司来说很重要,因为他能够看出数字背后真正的意义。然而,久而久之,他们会对公司的未来抱有消极的态度。于是,采用一种积极的方法来培训财务人员,让他们认定自己是整个公司团队的一部分是非常重要的。公司领导者需要在团队会议中展示财务人员的重要性,并培养财务人员的参与感。
初创公司规章制度范文2
一、初创阶段：灵活性的“人治”管理
在企业的创业初期，人力资源管理的作用主要体现在人力资源管理的初级阶段，很多企业没有得到社会承认，实力比较薄弱，企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚，企业老板不重视人力资源，人力资源管理工作还停留在简单的招聘辞退与基本的员工考勤及后勤管理层面，出于成本的考虑，企业老板往往会直接掌控用人权和考核权，这个阶段人力资源管理基本上停留在一个企业管理简单工具的层面。
二、发展期：建立健全的“以章治人”管理
企业经历一定市场竞争后，开始拥有自己的市场份额，随着企业人数增加了，企业老板观念开始发生转变，人力资源管理的作用开始得到重视和加强，人力资源部人员匹配和工作分工日益明细，人力资源管理部门根据公司的发展战略以及市场人才供给状况，开始进行企业的人力资源战略管理规划，开始建立人力资源管理制度和人才培养体系、薪酬体系以及绩效考核体系，重点建立健全人力资源管理体系，打造人力资源管理系统流程和模式，以制度来管理企业人才，运用各种人才测评方法开展人员的“选、用、育、留”工作，通过制度管人来开展人力资源工作：
一是构建适应企业发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构；二是建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能、各岗位职责及工作标准；三是建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；四是建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人才选拔、任用以及培训开发等；五是通过进行人力资源需求预测，前瞻性的制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；六是加强对员工的培训，通过持续的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。
三、成熟期：人文关怀为核心，用“文化治人”
这一阶段，企业规模进一步扩大且人数不断增加；经营范围进一步拓展，更加多样化和专业化甚至开始多元化的发展；随着组织机构庞大而管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，对人力资源管理提出越来越高的要求；分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用；企业规章制度健全规范；开始形成成熟的企业文化，要强化人性化的管理，在组织内不断传承企业文化，人力资源管理围绕企业文化来开展相关工作，尤其是通过传承企业文化来引导员工的归属感和认同感，同时通过文化来吸引优秀人才加入企业。
企业的文化来源于企业老板的发展观和管理层的企业观，而企业观和发展观并不能直接形成企业文化，需要借助企业人力资源管理系统功能的有效发挥，在人力资源管理部门制定人才战略、招聘、培训、绩效考核、企业文化建设系统工作中，已经将企业老板的发展观和管理层的企业观通过制度、标准、管理规则、素质提升等经过培训和执行形式渗透到企业内的所有人员心中。经过有效管理模式积累成一种无形的企业人文文化，当人力资源管理部门能够将企业文化工作做得越细越到位，企业的凝聚力和竞争力越强，企业文化的形成过程和建设方法，也是人力资源管理的核心工作，也是配合企业成熟期要通过文化来影响员工，继续认同企业发展形成文化理念。
四、衰退期：调整人事流程，进行制度再造
初创公司规章制度范文3
一、企业文化的特点
企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
企业文化是伴随着企业的成长而逐渐形成的，企业文化需要经过较长时间，甚至几代经营者的精心培育、身体力行，才能逐步化作全体员工的自觉行动。文化是不能强加于企业的，否则它将无法真实反映该企业的价值取向、行为方式、经营哲学及管理风格等，也不能使全体职员产生强烈共鸣，不能发挥凝聚力和向心力的作用，反映不出该企业的特点。良好的企业文化一旦形成，就成为企业最为宝贵的精神财富，企业的良好的控制环境也就有了坚强的保证。
企业文化是动态的，而非绝对静止一成不变，是处于不断发展变化中的。任何企业文化都是在一定的社会环境下制定。社会环境发生变化，企业文化当然需要适应变化的社会环境。企业文化应与企业目标相适应，处于不同的生命周期的企业，各自的目标不同，企业文化也应该不同。成功的企业保持了企业文化和内部控制与企业环境动态的一致。
二、不同生命周期阶段的企业文化及内部控制环境建设对策
以美国管理学家伊查克·爱迪思博士的企业生命周期理论为基础，结合我国企业发展的主要特点，本文将企业的生命周期简化为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段进行讨论。
（一）初创期
1、初创期企业特征。初创期的企业一般规模小、人员少。企业的主要任务就是打开市场，保证资金流，在激烈的市场竞争中生存下来。企业的管理层级简单，没有明确的方针和制度；创建者个人作用突出，决策权高度集中；员工之间以及员工与领导之间关系密切，员工之间比较齐心，上下级间关系比较平等融洽，民主气氛浓厚；创新精神强，企业处于求生存阶段，必须采取灵活多变的经营战略，不断创新，开发新产品，以便迅速获得市场份额。
2、初创期企业文化及内部控制环境建设的重点。初创期企业应建立与企业特征相适应的家庭式文化。这种文化强调人际关系，企业就是个大家庭，员工彼此帮助，忠心与传统成为重要的价值观。创建者作为家长，他的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、魄力、品德对家庭式文化的形成影响重大。
初创期企业内部控制环境建设的重点是创建者的素质和管理哲学。由于初创期企业缺乏完善的管理制度和内部控制机制，企业由创建者掌控。如果企业创建者有良好的管理哲学和经营风格，在家庭式文化的作用下，企业全体成员对企业价值观形成共识，企业就会加快进入成长期。
（二）成长期
1、成长期企业特征。发展速度快，新产品和新服务不断被推出，市场占有率持续攀升，销售收入及利润随之快速增长；部门、岗位设置逐渐细化，规章制度不断健全，专业管理人员陆续引入，各项管理日趋规范。管理方式逐步由集权制向分权制发展。注重长远利益，重视客户关系的维系，建立起了以客户为中心的服务意识。
2、成长期企业文化及内部控制环境建设的重点。成长期的企业适合建立创新型企业文化。创新是企业发展的内在动力，处于成长期的企业，首先需要通过开发新产品、新服务来不断拓宽市场，满足多变的市场需求。因此，企业需要营造良好的创新氛围，鼓励各种创新。其次，建立创新型文化还体现在如何将创业团队的管理理念与后来引进的专业管理人才的经营风格和谐地融为一体，形成建立在企业长远发展的基础上被所有员工共同认同的企业价值取向。
成长期企业内部控制环境建设的重点是重视人力资源政策及执行。良好的人力资源政策不仅能够留住人才，而且能够激励员工的工作热情和创造性，提高企业员工的综合素质。可采取的主要措施包括：坚持“以人为本”的文化策略做好管理者与员工的有效沟通；通过有效的聘用机制，留住企业中的有用人才；建立人才选拔机制从实践中发现培养未来的管理者；建立多样化的激励机制，增加员工培训的机会等。
（三）成熟期
1、成熟期企业特征。成熟期是企业发展的黄金期，此时的企业组织结构和各项规章制度均较为完善，并能充分地发挥作用。内部的组织结构也相对稳定，部门及岗位设置得到固化，人员分工严密，工作程序较为规范。一方面以销售为导向，不断扩大销售量，确保市场份额；另一方面通过各种手段降低成本，以实现利润的最大化。但此时企业的创新精神减弱，思想日趋保守。
2、成熟期企业文化及内部控制环境建设的重点。成熟期的企业适合建立市场式文化。市场式文化强调部门之间的合作，因此在内部必须打破部门间的“墙”，建立跨部门的团队，保持创新精神，杜绝出现骄傲自满情绪，倡导以顾客为中心，顾客需求和市场变化得到普遍重视，提高顾客满意度，促使客户保持对企业的忠诚度，维持及提高公司产品和服务的市场份额。成熟期企业内部控制环境建设的重点是调整组织结构使之与企业发展相匹配。因为企业在不断壮大的发展过程中会滋生人浮于事、效率低下的官僚主义等症状。此时的企业为了提高组织的效率，充分调动员工积极性，第一位的问题就是调整组织结构，可采取的主要措施包括：对各部门的责任及权利进行科学的界定，以相互牵制、相互作用的原则，构建合理的组织授权和分派责任体系；从官僚的层级制向鼓励员工参与和权利下放的组织结构改变。
（四）衰退期
1、衰退期企业特征。衰退期是任何一个企业最不愿步入的阶段，当企业处于成熟期时，若没有进行二次创新改革则会逐步进入这一尴尬的阶段。此时企业规模较大，管理层次多，决策和执行的效率低下，部门间矛盾增多，协调困难，员工安于现状，不思进取。利润最大化成为企业追求导向，为了达到利润最大化目标，企业开始削减广告、研究和开发等。企业缺乏市场调研以及与顾客的沟通，对市场需求的变化反应迟钝。企业丧失创新精神，思想僵化。
2、衰退期企业文化及内部控制环境建设的重点。进入衰退期的企业，不是重生，就是灭亡。要想获得重生，需进行二次创业，因此需要变革型文化。这种文化强调企业内部各部门之间的相互联系，建立跨部门团队，以便快速灵活地对外部环境做出反应，强调实现组织目标是第一位的，从而克服部门利益以及个人目标最大化的短视行为。
衰退期的企业内部控制环境虽已经处于低效率的状态，但是企业长期形成的核心价值观仍在。企业在长期的发展过程中，已经形成了较为稳定的核心价值观，但此阶段该价值观需要导入变革式的创新思想、创新理念，重新制定企业二次创业的战略方针，对员工进行激励，打破衰退期员工墨守成规、思想僵化的精神面貌，激发员工的能动性，活化员工的创造力，以适应企业二次创业的需求，才有望化解企业的危机。同时在企业组织管理结构上进行变革，打破僵硬的阶层式结构，适当减少组织层级，使组织扁平化，加强上下级沟通，使企业内的智慧能平均地分布在整个组织内。
三、结束语
初创公司规章制度范文4
用梁珠的话说，她是无意中走进直销的。她的爱人曾任钦州市公安局治安支队政委，在一次执行任务中，因劳累过度而病倒，经检查诊断的是肝癌，年初第一次手术后因化疗导致高位绝瘫，医院多方治疗无效而放弃。面对相濡以沫的爱人，梁珠实在不甘心，恰巧部队老部下杨排长等人向她介绍了直销保健品。经过一段时间的了解和学习，梁珠开始给爱人食用保健品调理，他的身体开始慢慢好转。从那时至今，她一直奔波于为爱人身体的彻底康复寻找更好的保健品，她不断参加各种健康讲座，在此过程中对直销产生了一种强烈的追求感。“选择九极就是要给爱人选择最好的保健品，把他的疾病彻底治好。”梁珠坦言。
事实上，九极公司不仅提供好的产品，让经销商的家人、朋友通过正确调理恢复健康，同时还给大家带来了美丽和财富。通过口服内调和护肤外用，可以获得内在健康和外在靓丽。因为梁珠坚持用九极产品，别人从谈吐思维、健康状况、皮肤状况等方面判断她像只有50岁，她自己觉得非常开心。
选择九极还源于信任。梁珠坦言，通过亲自考察得知，九极是军工企业，曾经随军的经历，使她充分相信，军工企业研制出的产品一定是精益求精的。考察回来后，她寻求核心合作伙伴，成立了团队之初的“三匹马车”领导班子。2013年2月28日，以她为总负责人的“北部湾”团队正式启动并制定了规章制度。对于团队管理，她的见解独到精辟，虽然直销是个相对自由的职业，但是想做好，规矩先行。“无规矩不成方圆”。梁珠说，“现在从事直销，要把传统企业里的好的管理制度和方法应用到直销里，会做得更好更快。”团队发展壮大后，她又积极引进人才，为团队注入新鲜血液。现在，经过磨合，核心团队已经成为市场开拓的坚强后盾。
初创公司规章制度范文5
关键词 刚性管理；内涵与特征；利弊分析
在当前这个瞬息万变的知识经济时代，增强组织的应变能力是必然的，人是组织的主体，以人为本理念也正得到大力倡导。在这样的背景下，柔性管理得到了特别的关注和青睐。自上世纪80年代掀起的企业文化管理思潮以来，人们对刚性管理进行批判，致力于柔性管理的研究与实践的探索，以至于产生一种厚柔性轻刚性，将柔性管理置于刚性管理之上的倾向。有人认为，“从刚性管理走向柔性管理是不可阻挡的历史潮流”；“柔性管理是在刚性管理的基础上发展起来的更高形态的管理模式，是更加深刻、更加高级的管理”；“柔性管理是刚性管理的升化”；等等。在工作实践中还游生出一种对规范化管理产生逆反心理的现象。事物总有两面性，刚性管理虽有局限，但在管理实践中享有其应有的地位，我们不可厚此薄彼。为此，本文将刚性管理作为一个专题进行探讨，是想引起人们的正确关注。
一、刚性管理的思想文化渊源
刚性管理的思想文化源远流长，无论东方或西方，都可以上溯到很久远的历史年代。我们今天追溯刚性管理的思想文化渊源，是为了更好地领悟刚性管理的精髓，辩证对待刚性管理。
(一)西方刚性管理的思想文化渊源
刚性管理所强调的“制度为中心”的强制性管理，早在西欧中世纪思想家的管理思想中就有所体现。如意大利文艺复兴时期的政治思想家、历史学家尼克罗·马基雅维利(Niccolo Machiavelli，1469－1527)，他在1513年写的《君主论》著作中，就影射出刚性管理的思想。他认为人是反复无常的，忘思负义的，是怯懦、虚假、伪善、嫉妒、对人满怀敌意的。他还提出，不管什么人，只要他渴望创造一个国家并为他制定法律，他首先必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出其罪恶的本性。因此，必须适用强制手段对人进行管理和控制才能达到目标、完成任务，而这种强制性是可以不顾道德原则的，这种状态下讲究的是服从。
(二)东方刚性管理的思想文化渊源
东方管理思想的主要来源是中国的文化，中国文化是一个博大精深的人类文化宝库。在整个文化中，蕴涵刚性管理思想的主要是公元前战国时期的法家学派。主要代表人物有吴起、商鞅、韩非子等。他们认为，人性好利恶害，所以，提供一个大家共同遵守的行为准则，设立赏罚制度，才能抑制人们无穷的欲望，使人们的“私心”服从“公心”。韩非子是我国最早提倡性恶论荀子的学生，他继承与发展了荀子的思想，并特别强调“法度”(规章制度)具有“矫饰人之情性”的功能。他指出：“好利恶害，夫人之所以有也……长行徇上，数百不一人：喜利畏罪，人莫不然。”(《韩非子·难二》)而要想治理好天下，其管理办法必须适应人的本性，即“凡治天下，必因人情”(《韩非子·八经》)。最能顺应人的本性，有利于调整人的行为的就是体现利害关系的赏罚这两个手段，即“人情者，有好恶，故赏罚可用。赏罚可用，则禁令可立，而治道具矣”(《韩非子·八经》)。韩非提出，对臣民的赏罚应以法的准则来衡量，不以个人好恶为依据，并把法宣布为全社会必须共同遵守的行为准则，谁违反就当罚无赦。他说：“一民之轨，莫如法。”(意思是：统一人民的行为规范，没有什么比得上法制的)(《韩非子·有度》)法家学派还提出，执法必须严格谨慎，一视同仁，以维护法制的严肃性。商鞅说：“圣人之为国也，主赏、壹刑，壹教。壹赏则兵无敌，壹刑刚令行，壹教刚下听上。”(《商君书·赏刑》)壹刑，就是统一刑罚；壹赏，就是统一奖赏，而不因人的等级不同而有区别。在这种管理思想的指导下，其管理的核心是以奖惩赏罚的强制手段来求得公平。另外，韩非还对立法的原则等提出了独到的见解。秦始皇统一中国时法家是有相当地位的。这些思想观点对今天的管理实践有着积极的借鉴作用。
二、刚性管理的内涵
“刚”字的意思，我们可从《故训汇纂》中找到多种注释，“刚，坚硬也”(《玄应音羲》卷七“刚靳”注)；“刚，坚，全之性也”(《素问·五棠政大论》；“其性刚”张志聪集注)；“刚，谓质直而理者也”(《论语·公冶长》“吾未见刚者”邢爵疏)；“刚，坚强不屈之意”(《论语·公冶长》“吾未见刚者”朱熹集注)；“刚，谓情无私”(《左传·昭公六年》“断之以刚”孔颖达疏)。可见，“刚”有两层含义：一是指事物的特性：坚硬，质地正而有条理；二是泛指一切活动中体现坚强、正直、果敢、无私心的动作、状态都称为刚。“刚性”英语为“Rigidity”，其词意为“僵硬、强直、顽固僵化、严厉而不通融”。
管理是人类各种活动中最重要的活动之一。自从人们开始组成群体实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。管理实践的丰富多彩使得人们至今还没有给管理下一个统一而精确的为大多数人所接受的定义。不过，在这里我们可引用哈罗德·孔茨的定义．以对管理有一大概的认识：“管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目的的过程。管理人员要完成计划、组织、人事、领导和控制等管理职能，所有管理人员的目的是要创造盈余，提高生产率。”在这基础上，我们对“刚性管理”进行分析：刚性管理(有的称为硬性管理)，即是在管理活动中体现刚性特点，管理人员通过刚性来设计并保持一种良好环境，在从事计划、组织、人事、领导和控制等管理工作时表现出果敢、坚毅、正直、无私心，使管理工作有条不紊，严格、坚硬，不易改变。可以说，制度是最能体现刚性的，那么。以什么作为依据制定制度呢?我们不难发现：以工作为依据是最为理性、最为合适的。因此，“以工作为中心”、“以制度为中心”就自然成为刚性管理的重要标志。
在管理舞台上首先提出硬管理的是美国学者理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯。他们在《日本的管理艺术》一书中阐述了企业管理的7个要素，即战略、结构、制度、才能、人员、崇高目标、风格。这就是“7-S”管理模式。并把“战略、结构、制度”称为“硬因素”；“才能、人员、崇高目标、风格”称为“软因素”。在对美国和日本的管理进行比较中，他们认为，美国的经理倾向于过分强调“硬”因素，实行硬管理，而日本则是实行硬管理与软管理的结合，采用“7-S”管理模式。有些学者认为：“刚性管理是一种根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程序化管理，是以规章制度为中心的理性科学管理”；“刚性管理是指单一的与单向的，缺乏灵活与弹性的管理，是一种强调严格的控制，采取纵向高度集权的，以规章制度为本的管理；刚性管理的本质是“以工作为中心”，依据的是以工作流程构建的规章制度体系，“强调方法上的强制性”；等等。可见，刚性管理是指以工作为中心，主要依靠严格的规章制度、严密的组织结构、物化和理性的管理风格以及统一的直线式领导来创设一种环境，高效完成组织既定目标的一种管理。
三、刚性管理的特征
(一)制度至上
在刚性管理中，管理人员围绕着工作流程制定相应明确具体的制度。群体中每位成员都要严格遵守既定的制度，不得自行其是，并按照制度对成员的工作进行绩效评价，或表扬肯定或惩罚，形成一种良好的有序工作环境，以便高效完成组织的目标。在这样的组织中，形成一种“有法可依，有法必依，执法必严”的境界，这里的“法”，即指组织内的规章制度。可见，制度至上是刚性管理的显著特征。
(二)组织严密
“组织”一词有多种含义，“在管理中用作动词时是指管理者为达到目标所采取的所有管理行为，可引申为组织工作；作名词时是意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构”即组织结构。在刚性管理工作中，不管是组织工作还是组织结构，都体现出其严密性、确定性。为了使制定的规章制度得以贯彻并有效实施，严密的组织是必须的，也是必然的。在组织结构中，明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，从领导(总经理)到一般的职员(工人)都必须有详细的劳动分工，每个人都有具体的职责，从而形成一个严密的职务结构链。每位成员充当一个角色，在严密的结构中完成既定的工作，从而确保各项活动协调一致，组织的总目标得以高效实现。
(三)权力集中
在严密的组织结构中实行刚性管理，使各项制度得以有效地执行与遵从，采取纵向高度集权的命令和指挥是肯定的。在组织内部，各个职务和职位按等级制度的体系井然有序地进行划分，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级，上级拥有对下级发出服从命令的权力，从而形成一个直线式的等级递进的指挥链。直线权力是绝对的，组织管理的各项大权均集中在最高领导层，从而实行集中领导、统一指挥。下级对上级的命令必须服从，保证“有法必依，执法必严”，使职员按既定的要求完成工作任务。
(四)物化与理性化
剐性管理是一种理性管理，是站在管理者的立场，预设一种工作最优化模式，进而通过规章制度搭建工作的标准化、管理的程序化，在实践中努力让组织进入一种理想化的应然状态。在规章制度的字里行间隐含着这样一个假定——^在根本上是一样的，是理性的，应该按照管理者设定的标准化、科学化的工作方法来开展工作，完成工作任务。也只有这样，工作效率才能提高。可见，刚性管理把一切对象加以“物化”，强调了人的理性特征，企图把人修改得适合于工作，不允许人本来就存在的非理性特征在工作中表现，当然也就不重视发挥人的非理性特征在提高工作效率中的重要作用。
四、刚性管理利弊分析
从刚性管理走过的历程，我们看到，它的产生、发展与当时的生产力发展水平和生产关系是相互联系、相互适应的，对提高产量、提高工作效率、提高管理成效等方面具有不可替代的作用，尽管它存在一定的局限性，但对今天的组织管理仍然有着巨大的指导作用。
(一)刚性管理的积极作用
1、刚性管理在管理活动中具有普遍性和共性。在刚性管理中，制度是它的核心，而法制对任何时期、任何对象的管理来说，都是不可或缺的。即便是在企业文化、柔性管理的呼声日高一日的今天．也决不可回避或者舍弃法制这一管理思想及相应的手段，也不能排斥刚性管理，更无法取代刚性管理。我们看到，在今天一些具有很强竞争力的跨国公司中，职工自律性已经很高，但仍然可以看到这些行之有效的制度规范或明或暗地支撑着公司的高效运转。在一个组织中，要使组织成员步调协调一致朝着组织目标奋进，建立一套规范的行为标准及管理程序是必须的，也是有效的。正如韩非所言：“一民之轨，莫如法。”在一个组织中，存在着众多的关系、矛盾，这些关系的处理、矛盾的解决，需要有一定的规范。这些规范，有的可以通过企业文化层面来解决，但更多的还需要通过规章制度、条例、纪律、指令等来解决。如果一个组织没有制度，管理就会无序，行为无法一致、协调，组织必然会迅速崩溃。缺乏必要的制度、程序和量化标准作基础，任何管理都不会起到好的作用。越是复杂多样化的组织活动越是需要周密的组织。可见，刚性管理是组织存在和发展的前提和保障。
2、刚性管理贯穿于组织发展的整个过程。组织初创时，首先要确定组织目标及成员的工作行为规范，使人们的行为具有目的性和确定性。组织的发展是分若干阶段前进的，每个阶段都伴随着或大或小的组织变革，原来的制度规范部分被突破，还将建立新的制度。在制度逐步完善稳定时，组织成员的行为经过整合也达到规范，组织也成熟起来。可见制度的建立与变革贯穿于组织发展的全过程。
3、刚性管理能给人一种安全感。在刚性管理中，管理者的意志主要通过有形的、可看得见的各项规章、制度、政策、法令等条文体现的，而这些条文是公开的，人人知晓的。管理者对职工进行评价也主要是以这些规章制度作为依据，具有统一的标准、统一的尺度，减少了人与人之间的感情因素给工作、评价带来的不均等，进一步体现了管理的公正性、公平性。在组织中，每位职工都有自己相应的职位，一切行为都有章可循、有据可依。在这样的环境中工作，将给人一种安全感和依托感，使人们放心地、充满希望地在制度框架内自由行动．不必花更多精力去处理人际关系，而把重心放在工作上，因为只要把工作做好了就会得到应有的肯定。同时，我们还认识到，制度与自由也不是势不两立绝对矛盾的。在一个社会、一个组织中，每个人都为所欲为的绝对自由是不可取的，也是不存在的，那样必定会损坏到别人的利益。组织中一定的制度约束是为了全体成员获得更实在的、更有益的自由。在大家共同遵循一定规则的前提下，人的自由活动才是安全的。
4、刚性管理有着方便、快捷的优势。在组织的管理中，指挥、组织、监督和控制等管理活动以刚性的命令、指示、政策制度等形式运作，有其快捷、方便的特点。明确的规章制度、严密的组织结构、统一的领导及理性的处理使管理活动体现出执行速度快、实施效果明显的优势。尤如韩非所言：“赏罚，使天下必行之……令朝至暮变，暮至朝变，十日而海内毕矣。”(《韩非子。难一》)
(二)刚性管理的弊端
1、刚性管理不能充分调动组织成员的积极性。组织中规章制度的建立，一般是站在管理者的角度，把组织成员看成是接受监督的对象，是以组织成员可能要违反这些规定为前提的。规章制度是企业所有者、组织最高管理者的意志体现，是压制、打击管理者认为“恶”的行为，鼓励、扶植管理者认为“善”的行为的一种有力工具，是管理者建设他认为的并追求的理想的组织王国的手段。虽然有人提出，错的不是制度，面要看建立什么样的制度。但我们还是看到，制度的建立，从一开始就没有给组织成员树立主人翁意识，他们的自主权没有得到充分体现。在管理过程中，常常把职工“物化”了，以为职工在任何时候都能处于理性状态，不重视职工非理性因素在工作中的重要作用。行为科学也证明，“即使职工完全遵守企业制度，自身的潜力也只能发挥20％至30％”。可见，刚性管理未能充分调动及发挥职工的积极能动性。
2、刚性管理未能涉及组织内所有工作。在管理实践中我们看到，再多的制度和条款都是不够的，规定不完所有部门和职工的任务范围和责、权、利，正所谓“如果制定了一百条法律，也就制造了一百零一个漏洞”。工作中又不断产生一些无法定时、定量、定向且难以准确计划、考核的边缘工作，这些工作的责、权、利是很难明确和制度化的，只能通过协调来完成。另外。组织内部的很多工作也不能用制度来管理，特别是一些在8小时工作以外职工开展的创新性研发工作，这需要职工的敬业精神。我们知道，制度只能规范人们的言行，但不能规范人们的思想，制度是治标，而不是治本的。而管理的最高境界是统一人们的思想，是治本。关于这一点，韩非早在两千多年前就提出：“凡治之大者，非谓其赏罚之当也……是故禁奸之法，太上禁其心，其次禁其言，其次禁其事。”(《韩非子·说难》)
初创公司规章制度范文6
为了更好地发展业务、储备人才，远东药业集团一方面建立完整的内部人才培养机制、培训体系，关注对公司现有人才的可持续发展。另一方面，加大、加快对人才引进工作的力度，全面提升公司整体人员层次和知识结构，为公司的后续发展奠定良好的人才基础。
好人才是企业最宝贵的财富。在远东药业集团，人才的选拔“自成一派”――只有能力突出的个体组成的团队才是公司所需要的，让他们与公司原有的优秀人才一起工作，相互激励，通过一系列如业绩、沟通、创新等考核与评价机制，从中选出那些真正有用的人才，并且尽快地提拔他们到合适的位置。这也是远东药业集团旗下各公司领导者需要做的最重要的一项工作。
那么，远东药业集团的“人才观”是如何形成并系统体现的呢？在过去20多年的企业发展过程中，对于人才的选、用、育、留又是如何做的呢？
其实，对于企业而言，早期最看重的优秀人才是指本业务领域内的佼佼者，他们才是企业初创期阶段最需要的人，远东药业集团也不例外。比如说，2002年，远东药业集团的首要工作是加强营销管理。年初，企业就高薪聘请了曾在中美史克等著名外企任重要职务的营销专家担任销售总监；此外，聘请曾在安达信、北方电讯任职的人民大学硕士为人力行政总监。由这些受过MBA训练有着丰富现代管理知识与经验的职业经理人具体实施企业流程再造，完善企业全国营销网络，使之更好地适应市场的需要。
重金招聘高科技人才，在科研上敢于大投入，给他们创造一流的工作环境和生活环境，全身心投入科研工作。这是远东药业集团“筑巢引凤”的一大特色。企业先后有二名博士后、三名研究生、五名专家教授加盟。为了让这些引进的科技人才无后顾之忧，全身心投入工作，远东药业集团为他们制定实行了高薪高职、技术入股、期权奖励等鼓励机制，同时还对其子女教育、家属就业、甚至住房都做妥善安排。
当然，并不是所有的人才都能加入远东药业药业集团。优秀的人才在远东药业人看来需要能够认同远东药业的企业文化，并融入到远东药业的团队当中。“释爱、真诚、创新、搏击”的企业精神是远东药业企业文化的核心。一个优秀的人才能够做到模糊自我，融于团队，为公司的利益而工作，这是远东药业所看重的品德之一，因为只有这样的人才能激励别人，超越自我。
这一点，或许从那些老员工身上更能体现出来。在企业不断发展壮大的同时，如何从工人中选拔出一批优秀的技术人员是远东药业集团一直在做的事。这些“种子”员工经过考核后，被公司选送到吉林大学生物制药专业深造。学成后，他们被提拔为车间主任或质检处处长，成为企业发展的技术骨干。
为了增强员工的凝聚力，远东药业集团也十分注重企业文化的打造，每年都要开展各种形式的文体活动，如文化艺术节 、军训、运动会 、阅兵式等，创办了《远东药业报》、《党的生活》等刊物，在潜移默化中极大地增强了全体员工的向心力和团队精神。在远东药业看来，如今企业参与市场竞争，不仅是产品、价格、人才、科技、信息的竞争，更是企业整体形象的竞争。
近些年，为了更好地发展业务、储备人才，企业在人力资源建设方面也做出了一系列创新和改革。一方面，建立完整的内部人才培养机制、培训体系，加快企业规范化、职业化的建设，关注对公司现有人才的可持续发展，发现和挖掘公司现有人才潜力，全面提升员工的业务能力和整体综合素质，构筑牢固稳健的核心竞争力。
主要表现为：1.加强对现有人员的培训，培训分为岗位培训，主要通过此培训使员工了解该岗位的工作要求、内容，提供该岗位的基本业务技能训练；管理培训。管理培训为提升式培训，主要用于辅导员工在企业不断得成长，提高其专业技能，强化其管理理念，为员工晋升和发展提供必要的支持。2.在公司企业文化、制度文化中注入竞争机制和文化，并通过培训的方式改变骨干人员的思想意识，将有力地支撑公司各项规章制度的建立以及工作环境的完善。3.建立员工培训、晋升、发展的体系和机制，使优秀的员工在满足岗位需要的同时在公司能够得到锻炼和提高，使员工个人发展与企业发展同步，适合企业发展的需要，培养一批对公司有认同感，归属感的人才，提高企业的核心竞争力。4.通过公司人才培养机制逐渐形成公司培养人才的体系和优势，在行业内树立人才摇篮的口碑和地位，为企业引进高素质人才提供良好的环境和基础，形成积极向上的氛围，继而也将对公司的品牌影响产生深远的意义影响。
另一方面，则加大、加快对人才引进工作的力度，完善公司各项规章制度和机制，构建良好的工作平台和工作机制，激活公司内部竞争及管理机制，做好人才引进工作，全面提升公司整体人员层次和知识结构，为公司的后续发展奠定良好的人才基础。
