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新媒体运营的起点范文1
关键词：媒体资产管理系统；数字化变革时代；现代媒体；数字内容产业；玩数字
中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2013）03-0060-02
一、引 言
走进信息时代，走进网络时代，当时代的变革在发生的时候，传媒业的新格局也在逐步形成，具体而形象的说，传媒业已经步入了数字化变革时代，我们每一个人都体验和接受着数字化带来的种种改变，也承受着数字化力量的冲击。作为媒体人要投入的是一场数字之战。怎样的数字之战，它的起点就是媒资管理。
媒体资产管理系统，是通过对视音频素材进行采、编、播、存的一体化流程建设，包括规范的数字存储格式与载体、编目标引格式与检索、以及操作流程管理与运营，使视音频素材管理活动的各个环节通过信息流的快捷流通和有效服务，实现信息流和工作流的整合，为不同类型的媒体内容提供采集、标引、编目、存储、检索、利用和等的综合性媒体资产管理平台[1]。
这个定义表达出媒资管理的庞大复杂内容和多效综合功能，它是一个对各种媒体以及内容进行管理的全面解决方案。
从“传统媒体”到“现代媒体”的质变就是启动数字化管理，形成数字内容产业，媒资管理就是这个质变过程的孵化器。启动媒资管理可以从以下方面进行探索和尝试：
二、整合原有资源
整合电台、电视台的原有音视频素材。使用自动系统来存储素材需要考虑的是对有效素材开发，包括相关的技术性和描述性的元数据，至关重要的实质是素材和要素以及它们的分类过程。例如对一台综艺晚会进行节目、片段、场景、镜头的4级编目的话，大约1小时的节目就需要6～7个小时的工作量。这样试想一下，原电台和电视台的音视频素材的整理、编目、存储的工作量可是一个天文数字。所以，我们不妨在原有基础的分类中，先整合再利用价值高的素材以及具有抢救性质的珍贵素材。其次，回收各个部门和人员手中的素材，尽可能的让这些雪藏的素材发挥自身的价值，丰富全台节目资源储备。
三、在学习沟通中构建全台媒资管理的系统架构
媒体资产管理系统从1999年，在CNN美国有线电视新闻网成功实施，将几十年积累的内容资源加以归档管理，媒体资产=内容+版权，内容=媒体对象+元数据等理念和技术体系开始形成，并向全世界蔓延，很快也被引入中国。国内媒体对媒体资产管理系统的认识、熟悉和尝试经历了一个不算太长的过程，对这个过程的梳理和对实施典型的观察，会有助于我们把媒资管理置于一个动态的、更加宽广的视野中去发现和寻求适合自身的媒资管理的系统架构[2]。
2001年，中国电影资料馆和上海电视台在国内最早尝试建设媒资管理系统，对内容资料进行数字化存储。2003年，中央电视台音像资料馆媒资管理系统和辽宁电视台数字节目平台媒资管理系统将媒资管理的外延进一步拓展，采、编、播、管、存、发等各板块开始互联互通，媒资管理提高媒体生产效率乃至核心竞争力的功能慢慢被业界了解。而这一年，也可以看作是我国广电行业的媒资管理从概念走向应用、从资料归档走向辅助生产、从局部探索走向普遍建设的开始。随后，沈阳电视台、重庆电视台、天津电视台、南京广电等电视媒体的媒资管理系统都先后上马，深圳广电集团、安徽电视台、广州电视台等电视媒体更是尝试在数字化建设的基础上将自身的新闻网、媒资网、广告网、制作网、办公网、管理网等整合成互联互通的全台网，媒资管理系统的操作性得以增强，使用率被提升，对广电媒体在未来竞争的战略意义也逐渐地显现出来。
我们现在的起点是：我国广电媒体对媒体资产管理的认识越来越全面而深刻，各个媒体组织也根据自身的实际情况和实力建设与其生产管理需求相符的媒体资产管理系统。这个时刻，我们启动媒资管理，可以在各大媒体的实践中有所依托、有所创新，摸索和设计出真正可以激发本台机能的管理方案。
四、以点带面 开始试水
构建媒资管理系统是一项庞大复杂的工程，在启动初期，我们不妨选择一片试验田，这片试验田的内容是精根细作出来的，可以代表我们一个台专业水准和特色的，同时具有存储、再利用和市场价值的。
或是一个部门、或是一个频道、或是一个频率、或是一档栏目，我们以它为龙头内容，进行数字化变革。以CNN为例，它的媒资管理系统在实际运转中带来了三大方面的优势：一是通过版权的多次销售获利；二是将资料在更大范围内共享，将素材更充分地利用，以降低成本、提高节目质量；三是借此加强无形资产的维护和管理，提高查询效率。CNN在媒体资产方面的运营收入已达总收入的20%左右。但是还有一个实际情况是，在我国最好的媒体也不过只有1%左右，这是一个很大的差距[3]。
我们的试水旨在缩小国际与国内媒资管理系统的运营效益差距，在量和质上打造一个高效运转的平台。
五、思想总动员
媒体资产管理并非只是一个概念，也不单单是技术层面的系统，而是“牵一发而动全身”的管理思维。
广电媒体本身就是以内容为原材料、以内容为加工对象、以内容为产品的组织，这样的特质在数字化大背景下的意义是什么呢？
媒介消费层面的四大转变：第一，媒介消费者由关心“怎样获得”转到注重“能得到什么”；第二，“受众”渐渐向“用户”过渡，广电媒体传统依靠广告的“二次售卖”销售模式向“按需计费”模式转变；第三，数字技术使以往只有单一功能的网络可以承载多种内容服务，网络的“单一车道”向“多元通路”转型，内容的渠道变得多元；第四，当内容可以直接为媒体带来收入时，媒体所关注的就不仅仅是“生产规模”，而是同时要顾及通过各种渠道让内容产品被大范围、多频次消费的“使用规模”[1]。
数字化潮流催生了一个规模化生产、规模化销售数字内容产品的产业，而这个产业领域，就是我们已经身处的现代媒体竞争。
现代媒体、现代媒体人要做的是什么呢？漂漂亮亮的玩数字。转变观念，必要的学习、组织全台内部的沟通，制定和贯彻相关激励机制，让每一位成员从思想和态度上动起来，准确认知媒体数字时代的机遇和挑战。
以上这四个方面是同时并行的，也就是启动媒资管理的数字化准备阶段，在一段探索与尝试的时间里，做好准备，蓄势待发。
参考文献：
[1] 黄河.传媒数字化管理[M].北京：中国传媒大学出版社，2011.
新媒体运营的起点范文2
“110米栏是综合考验人体极限的一项运动，不仅是刘翔，曾经卫冕冠军的罗伯斯、阿兰·约翰逊、马克·麦克科伊都在男子110米栏项目中一个接一个地出现‘意外’。这些‘意外’的背后，只不过是退赛前的共同规律罢了。”
一手打造网络体育社区，一手出品足球电视节目的“欢呼吧”创始人兼CEO陈昊认为，用“足球魔方”的文本分析和数据挖掘技术，足以将各种体育现象背后的实质提炼出来。
给你好看的体育
陈昊把与查立的认识归结为一种“缘分”。在一场起点创业营举办的派对中，不同于那些不断向查立演说项目方案的创业者，陈昊更多的只是静静站在一边旁听，甚至忍不住开口帮助查立回答一些创业的基础问题。虽然与查立之间的交流很少，但仅仅这样的一次会面，却让查立记住了他，也邀请他入驻了起点创业营。
当时，陈昊正在进行一个互联网媒体项目，欲从传统电视媒体对于足球赛事转播的主流中另辟蹊径，摆脱频道资源和转播费用的束缚，建成一个体育新闻和数据的社交分享源和体育垂直社区（这就是后来的“欢呼吧”），以及包含全球大量比赛新闻和数据的赛前分析预测节目“足球魔方”。
在他看来，国内体育传媒严重滞后于发达国家的水平。“国内体育赛事的转播模式十分单一，而且深度、专业的体育内容不多。”也正因为存在诸多问题，才让陈昊嗅到了商机。做国内跨媒体体育社交服务商的想法也刚好迎合了查立对于互联网的判断。
有激情、有梦想、执行力强、善于思考……是陈昊给记者最直观的印象，刚好吻合了起点创业营喜爱的创业者的特征。而更为重要的，是一份破釜沉舟的决心：“为了创业，我鼓励我们团队全部都搬到园区附近租住，以便全心全意地实施我们的创业大计”。
让创业不再孤独
虽然陈昊在此之前已经从事体育产业十几年，并追随“温格教授”的足迹，专赴足球经济最发达的英国拿下了足球营销的MBA学位，然而要落实到具体的操作层面，遇见具体的事情时，依然会有很多困惑。
毕竟，入驻起点创业营，要获取的不仅是较为低廉的租金和办公成本，更重要的是内在的“软件”优势。
“这里有一个较好的培训机制，每周的创业公开课，会根据创业者自身需要面对的问题进行详细的讲解。”作为创业公开课的忠实听众，陈昊之前所学的理论知识通过梳理和实战渐渐“落地”。在入驻“起点创业营”短短几个月的时间里，“欢呼吧”网站以及“足球魔方”电视节目已经开始运作。
不仅如此，创业者的聚集，带给陈昊更多的交流。“通过别人的成功和失败来反观自己，而且创业过程中遇到的诸多问题还可以进行深入的讨论，这样的分享非常有用。”而更为重要的，陈昊认为这消除了创业者的孤独感。
“虽然在起点创业营里的诸多创业企业是来自不同的领域，但通过时不时的交流，可以对其他行业有更深的了解，同时对于激发自己的灵感也很有帮助。”对于善于学习的创业者而言，学习的机会总是自己给自己的，这点在陈昊身上尤为明显。这也是查立青睐“欢呼吧”的重要原因。
新媒体运营的起点范文3
【关键词】全业务 全面融合 中国移动 ICT IDC
1 引言
2011年以来，伴随中国电信、中国联通的全面发力，我国通信行业全业务竞争显著升级，呈现“短期价格战、长期价值战”的趋势。总体来看，全业务发展可划分为四个阶段（如图1），以2008年5月重组开始至当年底为第一个阶段，目前处于第三个阶段即网络融合阶段。
中国电信、中国联通的网络融合逐步完成，业务、网络、服务等全业务综合实力显著提升，2011年下半年开始全面发力，移动业务对其收入增长贡献日趋明显，移动市场竞争日趋激烈。以安徽省为例，2012年1～6月安徽电信、安徽联通的移动收入份额同比分别提升2.7PP、0.6PP，新增手机客户份额分别提升3.6PP、0.1PP（数据来源：工信部）。2013年即将步入第四个阶段即全面融合阶段，广电企业将逐步形成竞争实力，全业务竞争主体的增加将进一步加剧市场竞争的激烈程度。
当前学术界关于全业务的研究成果，主要集中在接入网[1-3]、传送网[4-5]、网络管理[6]、运行维护[7]、支撑系统[8-9]、电子渠道[10]和宽带业务[11]等领域，针对全业务发展阶段划分及特定阶段（如全面融合阶段）下中国移动的全业务发展策略研究尚属空白。
2 全业务的定义
关于全业务的定义众说纷纭，中国移动鲁向东认为，全业务指具备能力为客户提供综合的通信和信息解决方案。为了更好地理解全业务的本质，可从“狭义、广义”、“横向、纵向”、实践维护等多角度对全业务的内涵进行分析（如表1）。
结合运营商工作实践，本文对全业务的理解如下：
（1）全业务运营不仅是固定与移动业务、话音与流量业务的简单叠加，更是业务提供层次、内涵的变化，需要运营商对自身的价值链定位及商业模式进行重新选择；
（2）全业务运营不仅发生在业务层面，其更深刻的变革注定发生在运营、管理等各个层面，要求电信运营商的整体能力发生结构性变化；
（3）全业务运营时代是一个商业模式诞生、融合、颠覆、创新的时代。
3 中国移动的全业务产品
从个人市场看，一是依托EDGE/TD/WLAN网络，提供无线宽带上网业务；二是加速发展移动终端媒体化和多用化业务，大力推进移动互联网业务。
从家庭市场看，一是采用EDGE/TD/WLAN等无线接入手段，以家庭信息机、家庭网关等为载体，提供具备家庭属性的增值业务；二是针对新建住宅小区和高档住宅小区，根据市场需求，提供固定宽带接入服务。
从集团市场看，一是提供B2B形式的集团客户及行业应用产品；二是提供固移融合的企业综合信息服务，如语音专线、互联网接入、电路租用、企业GPRS专线和集团短信（MAS机）等；三是针对企业提供ICT解决方案。
4 中国移动的全业务发展现状
从外部看，现阶段（即网络融合阶段）中国移动对比另外两家运营商，其资源优势已不明显。以南方某省为例，综合对比三家运营商全业务竞争所需的各项资源，显然中国移动在集团客户资源、有线接入资源、城市管道资源和ICT业务资源等方面与竞争伙伴存在一定差距。
从内部看，中国移动全业务发展主要存在以下问题：
（1）传送网资源匮乏，全业务需求响应时间长：截至2012年上半年，汇聚机房数量不足，自有率低（68%）；市政道路管道覆盖率低（51%），接入光缆覆盖密度不高，纤芯容量小（36芯以下占比81%）。从集团客户看，集团客户管线覆盖率仅为30.2%，大量集团客户接入时需要新建管道资源，业务开通时间长，如跨省专线平均开通周期约27天，而竞争伙伴承诺“AAA级10天”。从面向TD-LTE的发展看，以基站为中心的管线资源建设模式已不能适应高密度TD-LTE基站的建设需求；
（2）有线宽带牌照：发展受限于铁通公司；
（3）信息及带宽资源：互联网信息资源不足，出口带宽不足；
（4）3G制式：成熟度仍低于其它两个制式；
（5）业务及品牌：集团客户、家庭客户产品单一，整套解决方案提供和营销能力不足，品牌缺乏；
（6）集中化：网络维护、业务经营、IT支撑等集中化力度不够；
（7）组织及人才：面向全业务、信息化应用、移动互联网等领域的组织及人才储备不足。
5 全面融合阶段竞争伙伴竞争策略研判
全面融合阶段，中国电信、中国联通全业务发展条件日益成熟，在网络、终端、价格、渠道和品牌等方面持续发力，将主要采取“全网统一营销、集中定价营销（如联通随意打）、渠道连锁经营（如苏宁、国美核心商圈渠道）、集团客户联动营销”等策略，对中国移动发展造成潜在的强烈冲击（如表2）。
（1）中国电信：依托宽带优势，将推动“以固带移”向“以3G智能终端为引领，推动固移融合、双向拉动”的模式演进；
（2）中国联通：依托成熟的产品体系，将以“终端合约计划”为核心大力开展全网统一营销，提升市场竞争力。
6 中国移动全业务网络发展策略及架构
从全业务网络发展总体策略看，主要可以概括为“无线+IP+信息服务（CM-IMS）”：
无线，一是指以无线接入为主，满足个人客户、家庭客户及集团客户的信息服务需求；二是指实现GSM/TD-SCDMA网络优势互补，促进协调发展；三是积极推动TD-HSPA、TD-LTE技术成熟并实现商用，突破移动宽带接入瓶颈；四是指充分利用WLAN作为宽带接入的补充手段，进行热点部署。
IP，指积极采用IP技术，持续推动核心网、接入网、业务网等网络IP化，简化网络结构，降低网络建设、维护、运营成本，保持网络优势。
信息服务（CM-IMS），一是指引入CM-IMS，推进核心网络融合，提供多媒体业务及融合应用；二是指积极推动终端媒体化、多用化，提供基于客户端等端到端信息服务；三是指增强IDC规划布局及建设，扩大网内信息源。
从全业务网络发展总体架构看，目前中国移动各省公司已经建成了由业务网、核心网、承载网、传送网和接入网等多个层面组成的通信网络（如图3）。在“无线+IP+信息服务（CM-IMS）”总体发展策略的推动下，全面融合阶段中国移动的全业务网络将进一步完善，可为用户提供更加贴身的全业务解决方案。
7 中国移动推进全业务
发展的策略建议
从全业务发展总体策略看，可概括为“立足高起点，突出差异化，坚持讲效益，有所为有所不为，形成全业务发展的后发优势”。具体来看，立足高起点，指高起点建设基础网络，增强基础资源储备；突出差异化，指延伸移动优势，实施移固、无线有线有机结合；坚持讲效益，指提供高带宽、高价值的接入，发展标准化产品；有所为有所不为，指做强做优个人，重点发展集团，选择拓展家庭。
从关键落实举措来看，主要包括城域传送网建设、固网、宽带、IDC和ICT业务发展策略等。
7.1 城域传送网建设策略
一是按照“统筹需求、整体规划、分步实施”的原则，稳步推进汇聚机房、管道、光缆等基础资源建设。
二是研究解决基站之间的光纤传输问题，提升自有光纤传输的比例（尤其是城市关键地段与核心区域），满足未来TD-LTE对基站传输的需求。
三是优化传送网的组网技术方案，保持业务端到端统一承载。如加快省际/省内骨干传送网PTN系统的建设，IP化电路全部采用端到端PTN承载方案。
四是加快综合业务接入区的建设。在城市依托综合业务接入区，在农村主要依托基站光缆延伸；汇聚机房以购建为主，提升自有率；管线建设根据无线网络、集团客户、高价值家庭客户的覆盖规划和预测予以建设。
五是及时进行传送网调整和改造，如面向TD-LTE承载，城域核心层采用L3 PTN；汇聚层以10GE PTN为主；接入层以GE PTN为主，局部业务密集区可升级为10GE，单接入环接入的基站数控制在6～8个。
7.2 固网业务发展策略
一是移固替代，面向高价值家庭和中小集团客户提供无线座机，功能和资费套餐完全采用固话模式；二是移固融合，推广综合V网、一号通等业务，实现集团用户的手机和固话统一组网。
7.3 宽带业务发展策略
一是面向国际业务、集团客户、学校、社区等信息化服务需求，建立“全网的、科学的”维护管理和故障处理流程体系。
二是坚持高带宽、高质量原则，高价值地拓展重点企业、重点区域的宽带信息化接入业务；尤其是面向A/B类集团客户，加快接入资源、光交接箱建设。
三是针对城市新建小区、高档社区，高起点发展家庭宽带，通过FTTx力争为家庭客户提供百兆以上带宽。
四是积极推进与铁通的协同发展。网络协同上，按照市场化的原则大力推进资源共享，避免重复建设；市场协同上，推动相互，互为虚拟运营商；业务协同上，推动铁通的宽带业务从ADSL向FTTx转变，探索提供基于VoIP解决方案的固话业务。
7.4 ICT业务发展策略
加大ICT运营模式探索力度，提升集成能力，按早期接入、业务应用、后期展望的发展路径，制订相应的营销策略和ICT业务指引，引导客户经理进行“菜单式”营销。中国移动的ICT运营模式见图4：
7.5 IDC业务发展策略
一是当前亟需推动中国移动公司内部资源共享，全面梳理自有网络资源及域名指向，加快实现各省之间的互联互通；
二是针对内容资源不足，大力引入TOP2000网站，大力聚合和引入包括移动梦网SP在内的互联网内容源，明显改善客户感知；
三是在基础托管服务模式基础上，与IT系统提供商合作，为政企等行业客户提供全面的IT系统解决方案；
四是探索弹性云服务业务模式，提供资源按需租赁的云服务，创造新的收入和利润增长点。
中国移动IDC发展模式见图5：
参考文献：
[1] 杨界. 移动全业务接入层主干光缆网结构选择策略[J]. 现代电子技术， 2011（23）： 48-51.
[2] 王晓凡，吴根生. 移动运营商全业务网络架构及接入模型分析[J]. 电信网技术， 2012（4）： 57-62.
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[4] 揭水平，张巍. 全业务下光缆网络建设探讨[J]. 通信与信息技术， 2012（2）： 48-53.
[5] 郭栋，李伟强. 全业务运营移动运营商传送网架构演进趋势[J]. 移动通信， 2011（21）： 9-13.
[6] 王远军，王平，张哲. 全业务运营下的网络集中运营管理[J]. 中国电信业， 2012（4）： 68-69.
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[9] 曹健，檀鹏，纪航军. 中国移动与铁通联合运营的全业务支撑体系研究[J]. 通信世界， 2012（2）： 39.
新媒体运营的起点范文4
文化产业应该走娱乐路线。这里并不是说严肃的高尚的文化不能成为商业，而是说如果要上升到大商业、产业层面，它就应该走娱乐路线的。“阳春白雪”类的艺术作品，例如芭蕾舞剧、歌剧等，虽然能卖票能赚钱，但却很难规模化，也就很难产业化。纵观全球做文化产业出色的，几乎全部是“娱乐帝国”。盛大以网络游戏起家，走的也是娱乐路线。
产业运作需要产品版权工具。利用版权衍生出各种文化产品后，可以促进商业变现。没有版权，产业整合很难。变形金刚的实质就是版权变着花样的重复变现。变形金刚玩具刚刚问世时，乏人问津。制造者做了一部用于宣传的动画片连续剧，没想到这个动画片大为火爆，直接带动了玩具的销售。时至今日，变形金刚连续三部真人电影更是票房大卖，推动了新一代变形金刚玩具的销售。
文化产品符号的反复运作。文化作品通常很难复制，但如果一个文化作品有一个具有强大号召力的“符号”特征时，就可以对这个文化产品符号进行较长时间的反复运作。文化产业，说到底是表面上创意不断，实际是符号复制的混合体。这方面，最经典的案例就是迪斯尼的百年米老鼠，从一个小小的玩偶到动画片到电影直到主题公园甚至到食品，我们到处都可以看到米老鼠的影子。
整合不是文化产业商业运作的唯一方式，但对于有意壮大文化产业规模和商业运作的企业来说，确实是一个值得考虑的方向。在当下走整合文化产业中诸环节从而形成规模效应之路的国内商业组织，盛大应该属于一个比较典型的案例。
盛大发家于网络游戏业，和当时的投资者中华网谈崩了以后，用账上仅有的50万人民币豪赌了一把《传奇》，一击成功，从此踏上了日进斗金的道路。但也许是因为网络游戏颇有些舆论上的负评，又或者是对单纯搞游戏并不热衷而只是当成盈利手段，盛大很早就开始了它的转型之路。而从网游企业转成什么呢？盛大的目标是：成为一个文化产业的整合巨头。
前三次转型，突袭新浪属于闪电战，但准备工作不足，故而也闪电撤退，并未太多动及盛大之根本。Ezmini游戏机铺开不多，想必对盛大造成的损失也有限。盛大盒子前后运作一年，成本高昂，最终也失败了。
比较有名的一次是05年3月盛大突然购入新浪，意图控制新浪，但遭到新浪的毒丸计划而失败。毒丸计划正式名称为“股权摊薄反收购措施”。在其最常见的形式中，一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔股份(一般是10%至20%的股份)时，毒丸计划就会启动，导致新股充斥市场。一旦毒丸计划被触发，其他所有的股东都有机会以低价买进新股。这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收购变得代价高昂，从而达到抵制收购的目的。美国有超过2000家公司拥有这种工具。
起源于05年年底的“盛大盒子”(后来变为盛大易宝)，风风火火地走了一年，两句广告词“用遥控器上网”和“任何电脑+盛大易宝=宽带娱乐中心”在06年的央视和湖南卫视上频频出现。这可以视为盛大第一次大规模的转型及产业整合之路。盛大盒子的企图是占领消费者的客厅(也就是所谓的客厅战略)，同时去掉究竟是电视机还是电脑的概念之分。在盛大盒子上，可以承载包括盛大或者第三方的游戏，以及各种视频类节目。这个套路和微软的“维纳斯计划”非常类似，同样的，也和维纳斯计划一样无疾而终，根子原因在于政策因素以及缺少视频内容商的配合。
而不太有名的一次则是盛大06年做了一款掌上游戏机Ezmini，盛大意图通过这个硬件整合更多的游戏企业资源。不过由于PSP的横空出世使得它很快销声匿迹。这次行动都是来得快去得也快，盛大还没有来得及展开后续的步骤就嘎然而止。
运作模式：以盛大文学为核心的版权运营
与前三次只是略具野心的布局不同的是，盛大以并购酷6开始了其第四次大的文化产业运作，从并购的成本来看，盛大只付出了3700万美元，在业内被公认为捡了一个大便宜。酷6做为一个热门的视频网站，俨然可以视为网络中的一个收视较高的电视台，有助于盛大某些改编后的影视作品的播放。但这只是个愿景。2011年5月的一次“暴力裁员”事件(盛大突然宣布将酷6整个销售团队几乎全部裁去)，可以说，这个并购已经失败了。随后，酷6宣布不再参与影视剧版权竞购。
尽管盛大对酷6的收购以失败而告终，但是盛大的文化产业运作并未因此而如之前的三次运作那样停止，纵观盛大的运作表现，可以看到，这次的布局是：以盛大文学为核心的“文化产业整合”。
首先来看盛大文学委托果壳电子代工的锦书这个路线。在锦书这个硬件中，承载的均是以盛大文学名义发售的电子书。锦书的模式类似于亚马逊的kindle。如同有人计算出kindle fire是亏本销售通过电子书赚回利润一样的是，市场传闻说锦书每卖出一台盛大都要亏钱。但盛大的算盘是让用户在阅读上买单：每一本电子书都让读者掏出些许银子。锦书的底气在于盛大文学旗下包括起点中文网这样的七家网络文学站点，有足够的内容储备——这和当时的盛大盒子非常不同，盛大盒子里由于计划中的那些第三方的观望，几无实质性内容。之所以有这样的整合思路，最主要的是因为其自身的资源优势决定的。盛大文学掌门人侯小强虽然出身数字媒体新浪，但他个人的资源更多的在传统媒体(也就是出版社)。盛大文学在版权的持续交易中已经囤积了大量版权，可供未来的其它媒介改编。通过和出版社的谈判获取作品，再通过锦书变现，这是商业逻辑之一。再加上它旗下七家文学站点，盛大文学号称储备了800亿字的作品，内容看来是不缺的。
但如果只是一个阅读服务提供，可以说盛大文学是没有任何想像力的。在5月它向美国SEC提供的IPO文件中我们可以发现，出版这一块它的毛利率连续三年分别是11.6%、19.7%和16.5%。无论线上出版还是线下出版，它的成本都在7成以上。而且，盛大文学目前已经占据了7成以上的国内网络文学市场，份额提升在未来变得相当有限，以这样的毛利率水平，不是一个动听的资本故事。从这个意义出发，盛大文学绝不会仅仅甘心于做阅读市场。
盛大还希图通过“文学”这个入口，涉足到游戏、电影电视剧改编，将一部网络小说挖掘出更多的商业价值来：游戏运营收入、影视剧版权交易收入、贴片广告收入。因此，盛大文学应该是此次盛大文化产业整合中的核心发动机，确切地说，盛大是一个版权运营商的角色，从根本上说是基于文化作品的衍生著作权的运营。
文学网站上动辄百万千万字的长篇作品，本身已经经过无数网友的一次海选判断，再在这些经过残酷历练脱颖而出的作品上改编游戏、影视剧，风险会小很多。而且，其实改编难度不大。我曾经看过《斗破苍穹》和《步步生莲》两部长篇，我个人的体会是：前者象极了你在看一个人在打网游：不断地升级、打怪、再升级，顺带练练装备，要改编成网游一点都不难。而后者，人物关系相对繁复，故事比较跌宕起伏，很适合改编成影视剧(当然，步步生莲的后半段过于荒诞不经，就算了吧)。
很明显的，盛大文学的商业方向并无多大的错误，和迪斯尼的模式如出一辙。长久以来，其实盛大始终把自己定位成一种“持有版权的内容供应商”。陈天桥念念不忘的是，在这个内容供应商的基础上，做成一个数字世界的迪斯尼，这一次整合，是下了血本的，而不是只是玩玩概念。来自易观的数据表明，盛大本身在网络游戏市场的份额屡创新低，2010年占份额13.6%，从当年的老大到了今天的第三，(前两位分别是腾讯29%、网易15%)，似乎也在说明，盛大对游戏的热衷程度远远低于对文化产业整合。如果有哪一天，盛大说它不做游戏运营了(研发还是做的)，全部交给他人去，我是一点不会奇怪的。
最后，还是要顺便提一下“盛大无线”这个试图在手机或者说移动领域发力的内容供应商。这也是盛大诸多版权作品的另外一条变现之路：手机阅读。但这条路面临着中移动、中电信和中联通三大手机运营商各自的阅读基地的竞争，并没有太大起色。
运作弱点：文化产业整合能力不足
既然走的是文化产业整合之路，整合能力不足，就是要命的弱点。
盛大的布局极大，自2006年至今年初，盛大直接或间接收购的公司近200家，故而所需整合的地方就极多。盛大盒子的失败并非客厅战略的失败，而是整合的失败。盛大彼时准备不足，缺少了视频内容供应商(比如各地方电视台)的积极配合，是重要的原因。
一个很好的整合能力欠佳的例子就是酷6。酷6作为一个视频网站，盛大一度对之寄予厚望：希望能成为未来文学视频作品的重要播放和广告变现平台。当酷6借壳华友世纪，成为中国第一家上市的独立视频网站时，易凯资本的王冉就认为，它取得了一个很好的位置。如果酷6股价表现不佳，那么会对当时尚未上市的优酷、土豆产生压力。而如果表现很好，那么酷6后期融资及并购能力就会变得更强。但很显然，酷6今天已经退出了视频第一阵营，在今年的“暴力裁员”事件中，它的人才整合能力之弱，暴露无遗。酷6原来做为一个媒体，它的销售文化是很强的，很善于去拉各种各样的客户投放广告并一切以客户为尊。而一直定位“握有版权的内容商”的盛大，则比较自视甚高而居高临下。两种文化短时间内很难融合，最终导致了创始人李善友离去、销售团队分崩离析、酷6元气大伤的结局。
曾几何时，陈天桥拥有一个豪华的人才团队，李善友、许朝军、徐蕾蕾、龙丹妮，都是一方翘楚，但又都离盛大而去。陈天桥的并购手法是，当购入一家公司后，会尽可能地将创始人持股比例迅速稀释，比如李善友在酷6上的份额从10%跌落到5.54%，徐蕾蕾在盛世骄阳上的份额从70%跌落到5%。此举想必是陈氏希望这些并购来的公司能够尽快融入盛大系中，牢牢把控住这些公司的走向，形成整合之力。但通却事与愿违，反倒是把人才给整合出去了。而失去了人才的公司，不过一个空壳而已。
盛大文学的道路也并不通畅，上市之路已经嘎然而止。不过从它提交的IPO文件里可以发现，它尚处亏损状态。而它旗下的文学网站们，则未必都是亏损的主，比如起点就已经盈利了。一个读者通过锦书购买了一本起点的小说，所支付的款项还要经手盛大文学，起点中文未必乐见其成。于是一个很诡异的情况出现了：在android市场上，既有盛大文学出品的云中书城(通过这个app能够购买到起点的小说)这个应用，也有起点中文出品的起点读书。国内IT评论人林军在他的《十亿美金的教训》一书中如是写道：“锦书本来应该在起点层面之下启动的项目，现在反而变成在起点之上，但是其现有资源和用户群体，并没有超越起点。这种战略布局，依然令人担忧”——十分精到的观点。
双方所争的，无非就是消费者款项第一手花落何处罢了。至于侯小强本人，一向和靠线下书籍获利的大牌作者(比如韩寒、当年明月)走得很近，但和文学网站上那些们却不是一个圈子里的人。要说起点中文这样的“旗下”网站，对盛大文学和侯小强没有些微词，我是不信的。
运作提升：找准文化产业整合的着力点
从盛大文化产业整合的案例中我们可以发现，这类商业布局战略上是可行的，但在战术层面的具体操作上，需要注意：
整合是需要自己拥有一定的资源的。整合并不是空麻袋背米，手上光有一个概念——乃至一个产品——都是不可能完成整合的。我这里所谓的资源，包括内容储备、市场资源、品牌形象。纵观盛大前几次为了转型而做的整合之路，其实都是败在资源不足上。盛大盒子是一个最典型的例子。IT评论界有一种观点是盒子死在了国家对IPTV的政策管制上，但我却恰恰以为，这个政策管制成了盛大体面撤退的理由。如果有足够的资源，盛大还是有能力让政策向它做倾斜一二的。不过，最近的这次整合之路，盛大无论是硬件还是软件，资源准备都还尚可，它更缺的是：人件。
整合需要人才团队。所谓整合能力，说到底是人才团队的建设，也就是人件。任何一个公司都需要团队建设，但搞整合的，对这点要求特别高。既然是整合，就是不同圈子的跨界，这些不同圈子中的人才，他们的个性、惯习、运营手法、利益诉求，极有可能大相径庭。从这个角度出发，它远远比单一业务性质的公司，复杂得多。
整合需要组织文化多元化。虽然企业在走一个收拢整合的商业路线，但企业文化，怕是得走多元开放的路线。企业通过并购以获得大量的公司，但要让这些买来的公司与自己一起形成合力来整合外部文化产业，首先就得整合自己内部的企业文化。文中举到的若干盛大旗下买来的公司的人事动荡例子，说明它这方面做得并不成功。盛大出了名的家族管理以及陈天桥个人的强势管理手法，在我看来，是不利于一个开放多元的企业文化产生的。
整合需要一个核心的具象物品。迪斯尼的成功，在于它有足够强大的作品号召力，比如米老鼠和唐老鸭。但盛大布局虽大，其实并没有这样的符号产品。产业整合并非是让产业上的诸多公司将利润全部输送到某一个环节上，而是会同这些公司共同将既有的市场做得更大。但仅仅是透过酷6案、盛世骄阳案，以及诸多文学网站，就可以看到，这个共同做大，并没有达成，反倒是更像在转移利润。
整合需要两个工具。一个是属于人们意识占有率的符号工具，比如某个人物形象；一个则是交易工具。在数字文化产业中，这一点尤其重要。产业链到最末一端，有很大一部分是由个体消费者来买单，这类单又通常不会是动辄万千的大单。小额支付是我们看到文化产业整合中无法绕过的一个环节。手上缺一个交易工具，整合之路会变得艰难很多。盛大在这两个工具都没有任何优势可言，故而产业整合之路，还相当漫长。
新媒体运营的起点范文5
关键词：媒体；商业模式；述评
商业模式（business model）一词源于互联网经济的兴起，关于商业模式的内涵与外延，学者众说纷纭。目前国内关于媒体商业模式的讨论多为策略性的案例研究，少有从学理角度对商业模式的内涵与外延进行清晰界定。Morris（2005）认为商业模式是企业在战略、结构、经济等领域做出相互关联的一系列抉择，从而在一个特定的市场中创造可持续的竞争优势，并将商业模式的定义分为经济层、运营层和战略层三个层面。其中经济层关注企业如何产生利润，运营层关注企业内部流程及构造，战略层关注企业愿景、市场定位、竞争优势、价值创造等。基于Morris对于商业模式的分层，笔者拟将目前国内媒体商业模式及其创新方面的研究予以梳理，并归纳出媒体商业模式构成要素（见表）。
第一，经济层，关注盈利逻辑、利润来源、成本结构等，如方琦（2007）认为报业的数字化商业模式创新是在继续发展平面纸媒优势的基础上，再次或多次利用报业特有的新闻信息开辟新的数字化盈利模式和渠道，为报业创造更好的经济效益，其关键是一次采访多次利用，多次销售；刘学义（2010）认为免费与收费并存、广告与用户并重的商业模式是未来报纸网站的主流，以《金融时报》《华尔街日报》网站为例，说明具有利基市场、专业市场或者垄断市场特色的报纸网站向收费转型成功的概率较大。李洪洋（2015）认为数字时代的媒体形态是文化轻资产，纸媒新的商业模式应寻求把内容、品牌、用户和流量、资源和数据变现。从这一层面分析商业模式，优点在于清晰呈现价值如何实现，企业如何通过产品赚钱；缺点在于将商业模式限定在过于狭窄的范围，不利于从宏观角度实现长远发展。
第二，运营层，关注企业内部流程及构造，如张金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撑网络媒体未来可持续发展，网络媒体要建立整合信息流、资金流、物流“三流合一”的网络交互式平台商业模式；余莉等（2014）聚焦于商业模式的运营层面，发现我国立体电视频道存在业务发展乏力、节目内容资源缺乏、频道定位不清等问题，提出要完善商业性生产机制。从这一层面分析优点在于指导性、可操作性强，易于在企业实践中落地；缺点在于企业日常经营繁杂琐碎，容易模糊重点。
第三，战略层，关注企业愿景、价值主张、市场定位、竞争优势等，这一层面上学者或多或少都会提到“价值”。如郑豪杰（2011）建构了一个通过实现方式来连接价值主张、业务系统、盈利模式三个维度的商业模式创新框架。价值主张是商业模式创新的起点，现代出版可以从出版者转型为内容提供商、平台服务商；业务系统是核心，出版企业要识别行业关键成功要素，分析自身资源与能力，确定与利益相关者之间的关系；盈利模式是收入结构与成本结构之间比较的结果，传统出版企业需要提高数字化产品和服务的运营份额。刘冰、游苏宁（2011）认为重构商业模式是我国科技期刊保持竞争优势、持续发展的必然之路，以Elsevier等国际出版集团为例，通过资本并购实现规模化多元化发展、打造数字化信息服务平台、全球性网络化销售、建立战略投资体系等，打造了扩张型商业模式。建议国内科技期刊应借势资本，搭建信息服务平台提供个性化服务，多形式发展数字产品最终提升品牌。任健（2012）以波特的价值链分析为基础，认为“三次售卖”的理论实质是以信息服务提供为载体的“价值塑造-价值整合与放大-价值延伸”过程，价值塑造要以内容为先导，价值整合与放大要以期刊内容为基础整合其他资源创造多业态产品，期刊商业模式创新的重点就是根据不同消费需求、不同的业态将期刊的既有信息进行相应产品化的创意与设计。肖玉琴（2014）认为户外媒体商业模式创新的核心要素是价值主张，构建了包括广告主、商业合作者、受众、社会公众和其他利益相关者等在内的多元化价值主张的户外媒体商业模式新框架；窦毓磊（2014）认为商业模式的本质就是企业围绕着“创造客户”所进行的一系列价值创新过程，提出了针对社会化媒体企业的3V（价值主张、价值构建、价值体系）2E（内部环境、外部环境）研究体系，从创新的角度挖掘社会化媒体企业商业模式的驱动因素。廖小刚、周国清（2013）认为商业模式是一个企业的一种战略创和制度集合，在分析外部环境与内部资源之后，整合企业、顾客、价值链伙伴等利益相关者，从而获取超额利润。从这一层面分析优点是利于顶层设计促进长远发展，缺点是过于宽泛不利于执行。
从表可以看出，出现最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顾客/受众关系（7次）、产品服务（7次），其次是企业资源（5次）、伙伴/合作（5次）、技术（4次）、业务/运营流程（3次），另外还有环境方面提到了社会公共价值、市场公平竞争等。目前的研究从战略层面出发的较多，说明商业模式的重要性越来越凸显，但多是对某个案例的描述性分析，尚未形成一个具有普遍使用价值的理论研究框架，对媒体商业模式的具体形式未有合适的分类。
基于上文的分析笔者认为，媒体商业模式就是企业基于内外部资源，采用相关技术改进业务流程，优化合作伙伴关系科学配置资源，为客户提供独特产品或服务，从而获得利润的持续转化机制，是战略决策、业务流程、组织架构、盈利机制等的一系列的总和，其构成要素包括用户价值（产品/服务、用户关系），企业价值（核心资源、业务流程、盈利模式）、伙伴价值（伙伴关系）。企业价值实现是基础，也是最终目的；客户价值实现是核心，也是必要条件；伙伴价值实现是保障，合作共赢（如图所示）。
参考文献：
[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.
[2]方琦.论我国报业数字化商业模式创新[J].新闻前哨，2007，（5）.
[3]刘学义.“广告中心”还是“用户中心”？--美英报纸网站商业模式转型分析[J].新闻与传播研究，2010，（3）.
[4]李洪洋.互联网思维下的纸媒商业模式[J].新闻战线，2015，（1）.
[5]张金海，林翔.网络媒体商业模式的构建[J].现代传播，2012，（8）.
[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧贤，童蔚闻.探析我国立体电视频道商业运营模式[J].现代传播，2014，（12）.
[7]郑豪杰.传统出版的商业模式创新研究[J].中国出版，2011年3月上.
[8]刘冰，游苏宁.国际科技出版集团商业模式对我国科技期刊发展的启示[J].中国科技期刊研究，2011，22（4）.
[9]任健.从“三次售卖”到信息服务多业态平台化集成提供--对期刊商业模式创新中支撑因素的探析[J].新闻大学，2012（1）.
[10]肖玉琴.基于价值主张多元转向的户外媒体商业模式分析[J].编辑之友，2014，（9）.
新媒体运营的起点范文6
【关键词】党报 改革创新 媒体品牌 运营模式
近年来，《亳州晚报》始终把体制改革、机制创新作为推进报业发展的动力之源。2008年成功改版更名，大力实施了绩效考核、自办发行、广告等一系列改革创新举措，实现了报纸受众传阅率、经营收益等多项指标的大幅提升，并于2011年整体加盟安徽日报报业集团，成为全国第一家纳入省党报体系的市级党报，走出了一条市级党报改革创新、科学发展之路，呈现出又好又快发展的良好局面。作为皖北经济欠发达地区的一份市级党报，亳州晚报之所以能够取得这样的成绩，笔者认为最重要的动力之源就是不断的改革创新。
创新媒体品牌 增强报业影响力
品牌是企业持续发展的生命力，而作为当今文化产业重要组成部分的报业媒体，打造品牌同样是报业媒体壮大发展的生命力所在。只有这样才能发挥品牌效应，进而打造媒体集群优势、扩大产业规模，使报业媒体不断壮大发展。
在这一点上，《亳州晚报》有着超前意识，作为一家正规发行不过10年的市级党报，办报能力、经营收入等几乎是从最低水平起步，但报社在资金紧张的情况下，通过多种渠道募集资金，不断加大办报投入力度，打造《亳州晚报》在当地的品牌效应。2005年《亳州晚报》全面实现无纸化办公，打破了人们对报纸整日与纸笔打交道的固有认识。为应对报业的同城竞争，《亳州晚报》突出自身优势，紧紧把握党报舆论宣传的主导地位，在新闻深度报道方面下功夫、做文章，推出“重点报道”版，围绕党委、政府全年及一个时期的重点工作进行深度报道，记者深入城乡角落、企业一线，把全市城乡面貌、工农业等各个领域日新月异的发展变化呈现给读者。同时，从各县区优秀通讯员中聘请特约记者，第一时间报道各地新闻；推出“花戏楼”、“情感天地”等读者喜闻乐读的版面，让读者成为版面的主体，使《亳州晚报》在走进机关的同时，真正走入读者的心中，打造《亳州晚报》的品牌。
笔者认为，面对激烈的传媒市场竞争，做大做强媒体，跨媒体发展势在必行。在这方面，亳州晚报人也当仁不让，抢先发展。当今时代，信息技术日新月异，网络媒体竞争来势凶猛，作为跨媒体发展的起点，亳州晚报重点培育打造网络新媒体，2007年开通运行中国亳州网，2008年数字报面世，全面实现了报网互动。当年，中国亳州网就发展成为省级重点新闻网站，不到三年的时间，中国亳州网的评级排名就已跃升至全国同类网站前200名，亳州晚报数字报订户达到30万。在做强网络新媒体的同时，《亳州晚报》发挥自身资源优势，成功打造出县区周刊；依托“中华药都・养生亳州”的城市定位，打造《养生周刊》这一全新报媒；顺应文化体制改革大势，2010年成功兼并《亳州广播电视报》，并改版更名为《亳周刊》，把其打造成为亳州当地第一份真正意义上的晚报，摆脱了《亳州晚报》晚报风格不突出的被动局面。在成功打造出“四报一网”的基础上，亳州报业集团作为亳州的报业航母也正式挂牌启航。
一年来，在报业集团的合理调控下，各媒体联动发展，实现了集团资源的共享和优势互补，在有效发挥媒体集群优势的同时，各报网又各展风姿，办出了各自的风格，构建起了一个集约、高效、全面覆盖市场的多媒体新平台，使报业媒体影响力得到最大化发挥。
创新运营模式 增强经营合力
作为一家党报，《亳州晚报》大胆创新运营模式，在省内外市级党报中较早地走上了市场化运营的路子，通过规模化、集约化手段壮大报社经济实力。广告、发行是党报收入的主要来源，与其他市级党报相比，《亳州晚报》经营底子薄，基础弱。为此，报社以创新广告、发行体制为突破口，大力实施广告、发行体制机制创新改革。
为扩大广告经营收入，改变广告员工恶性竞争这一既有损报社形象又影响广告收入的不利局面，《亳州晚报》成立广告公司，实施广告招标制和外包制，实现了广告收入的最大化。同时，要求各媒体采编辑人员集中精力办好媒体，不准插手广告、发行业务，在读者心目中树立了媒体的公信力。在发行方面，《亳州晚报》成立发行公司，自办发行，摆脱了以前邮局发行的被动局面，承揽了《安徽日报》、《新安晚报》等报纸在亳州范围内的发行业务，并对外承接各类发行业务，实现了发行收入的最大化。此外，报社又投资数百万元创办印务公司，在降低系统内各报刊印刷成本的同时，积极对外承接印刷业务，实现了印刷成本的最小化。为适应新形势的发展，最近，中国亳州网又升级改造为完全市场化的网络传媒公司，并取得了影像节目的制作权，这又将成为报社经营收入新的增长极。目前，《亳州晚报》已打造出“四体合一”的经营业务体系，增强了经营合力，为报社不断扩大经营收入打下了良好的基础。
在整合经营的同时，报社又进一步改革核算体系，实行绩效考核制，做到采编、广告、发行、印务分别进行核算，使员工业绩与收益挂钩，让员工的潜能得到最大程度的发挥，也促进了报社的整体发展。
近年来，《亳州晚报》不断创新发展战略，增强了整体竞争力。当前，各地报业市场正经历着一场前所未有的深刻变革，报业竞争日趋激烈，报业改革日益深入，报业经营的市场化程度不断提高，只有不断地改革创新，增强整体竞争力，才能在激烈的市场竞争中把握主动和先机。在全国文化体制改革工作会议上，亳州市荣获“全国文化体制改革工作先进地区”称号，受到、文化部、广电总局、新闻出版总署的通报表彰，这其中，《亳州晚报》多年来在报业改革创新方面的的率先垂范，为此项荣誉的获得作出了突出的贡献。
