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公司决策制度范文1
根据市总《关于开展贯彻落实〈进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见〉情况自查工作的通知》，白水县总工会对落实“三重一大”集体决策制度执行情况进行了自查。厂务公开领导小组能够严格按照“三重一大”集体决策制度的要求，汇聚集体智慧，充分发扬民主，较好地落实了“三重一大”集体决策制度。现将有关情况报告如下：
一、组织领导，进一步完善管理制度
（一）白水县共有国企13个，制定并了“三重一大”集体决策制度，保证了决策科学民主、执行规范有序、监督及时有力。
（二）公司“三重一大”制度事项范围包括：企业重大事项、重要干部任免事项、重要项目安排事项和大额度资金的使用事项四大类。
1.企业重大事项包括：发展方向、经营方针，中长期发展规划，资产损失核销、重大资产处置、利润分配和弥补亏损，年度工作报告、年度生产经营计划、财务预算、决算，内部机构设置，年度生产经营计划，企业改制重组，薪酬分配，涉及员工重大切身利益，党风廉政建设，企业文化建设等共七项内容。
2.重要干部任免事项包括：中层管理人员的选聘任免，后备干部管理，中层管理人员的重要奖惩，人大代表和政协委员候选人的推荐等共六项内容。
3.重要项目安排事项包括：投资计划和融资担保项目，计划外追加投资项目，应向上级公司报告的重大投资管理事项，关键性的设备引进和重要物资等重大招投标管理项目，重大工程承发包项目等四项内容。
4.大额度资金的使用事项包括：100万以上的基建工程项目，50万以上的重大维修项目，50万以上的大宗物资活设备购置项目，100万以上的贷款、投资，公司年度预算经费和专项经费等款项的支出共五项内容。
（三）公司规定的“三重一大”事项范围完全按照《意见》中“三重一大”事项的主要范围来确定的，结合公司实际情况制定出符合本公司的重大事项。
（四）公司建立了“三重一大”回避制度，在讨论与本人及家属有关的议题时，本人应主动回避。
二、加大执行力度，狠抓贯彻落实
（一）单位经营管理决策有制度流程可依，凡属“三重一大”事项，在决策之前，要经过必要的民主程序进行充分的沟通酝酿论证。严格依据国家法律法规、上级公司要求和制度对“三重一大”事项通过支委会、党政联席会、总经理办公会等会议进行集体研究决定。公司实行总经理负责制，全面负责公司行政管理工作，对重大问题，通过经理办公会行使决策权。党委会、党政联席会讨论决定事关公司全局的重大问题，对公司总体工作具有最高决策权，统一领导公司的各项工作，支持总经理独立负责的行使职权。
（四）公司重大事项在党委会、党政联席会和总经理办公会决策之前，要依照法律、法规和公司相关制度规定的程序，广泛调查研究，充分听取群众和专家意见，深入进行论证和协调，提交论证报告或立项报告。公司贯彻民主集中制原则，充分听取与会人员意见，确保决策的科学化、民主化、制度化。集体决策议决事项，一般应坚持少数服从多数的原则。对于带有实质性的有争议事项，如无时限要求，一般应推迟议决，重新调研，待意见成熟后，再提交会议议决。
（五）总经理办公会的正式成员为公司领导班子成员。根据会议内容，由总经理或委托副总经理确定有关部门的负责同志列席会议，办公室主任列席会议，负责会议记录，并形成会议纪要。
（六）公司“三重一大”事项决策的会议记录做到“五明确“，即明确具体事项，明确决策范围，明确集体决策的形式，明确集体决策的程序，明确检查考核人和责任追究办法。将决策参与事项、决策人、决策过程、决策结论、工作实效等以会议通知、议程、记录、备忘录等形式留下文字性材料，并存档备查。
三、做好监督，发现问题及时解决
党委会、党政联席会和总经理办公会决定的事项，由主管领导负责落实，并将落实情况向党委会、党政联席会或总经理办公会汇报。政工部、办公室负责催办，并及时将催办情况向党委书记、总经理汇报。纪委、纪检监察等部门根据职责权限对决策执行情况进行监督监察，发现问题，及时报告，提出纠正建议。
坚持厂务公开，通过各种形式和途径倾听职工的意见和建议，凡是需要广大职工参与的事项、涉及公司发展的重大事项、需要职工了解和知情的有关事项，一律公开。
充分发挥发挥工会的作用。通过强化民主管理﹑民主监督的职能，在公司发展与规划﹑岗位聘任考核﹑分配方案等方面，注重职工代表的意见，切实发挥了职工合法权益的重要作用。
进一步建立和完善相关制度，坚持了“”和班子“民主生活会”制度、中心组学习制度加强思想和作风建设。组织党员干部学习研讨科学发展观和构建社会主义和谐社会理论通过加强组织建设和思想、作风建设，有力地推进了“三重一大”集体决策制度的顺利贯彻，营造了“发展、亲民、干事”的浓厚氛围，调动了党员干部建设一流供热企业的积极性，切实加强了干部能力作风建设，密切了党群干群关系。使干部能力作风建设取得明显成效，群众工作机制健全落实，基层党建工作得到明显加强。
四、严格检查考核，完善责任追究机制
“三重一大”事项经集体决议后，由公司班子成员按分工和职责组织实施。“三重一大”制度的执行情况，列为领导班子民主生活会和领导干部述职述廉报告的重要内容，严格检查、考核和责任追究。各部门和生产单位贯彻执行“三重一大”制度的情况，列入党风廉政建设责任制和干部考核的重要内容。公司纪委对领导和各部门“三重一大”事项决策和执行情况进行监督检查。对个人不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序、未经集体讨论和未向领导班子提供真实情况而造成决策失误等情况，要严肃追究相关责任者的责任。如给公司造成重大损失和严重政治影响的责任人，根据事实、性质和情节轻重，依纪追究责任，触犯法律的交由司法机关处理。
公司决策制度范文2
【关键词】企业发展;公司金融;决策
公司金融顾名思义即公司的资金融通，随着资本市场的发达，很多企业为扩大再生产而获得资金的渠道不再局限于向银行贷款，大部分企业选择上市融通资金，如选择股权融资、债权融资等方式，高效率的融资方式一方面使企业获得了快速发展所需的资金，另一方面如若企业的财务决策稍有不慎，也会对企业的发展造成致命的打击。金融发展会促进企业更加现代化，公司管理层应有效融通资金、合理配置资金流向并做出正确的投资决策，只有这样，才能对企业发展起到助推剂的作用，促进企业更好更快的发展。
一、公司金融决策方式分析
（一）企业外部融资及内部融资。
外部融资主要包括股权融资与债权融资。股权融资的特点是融资迅速、风险较小、成本较高，通过股权的发行有可能引起企业控制权的变动，但同时也提高了企业的社会知名度。 债务融资的其特点是速度快、弹性大、成本负担比较低，同时还可利用财务杠杆，公司的控制权不会发生变动，
企业选择内部融资方式很大程度上是为了降低融资风险，内部融资的特点是自主性比加强、成本较低，但因为内部人数及能力有限，因此内部融资所获资金有限，很难满足公司对大批资金的需求，因此，内部融资只是配合着外部融资，在一定的小范围内运用。
无论是股权融资还是债务融资，其目的都是为了使企业的融资成本最低，以最高的效率获得企业融资所需的大量资金，企业可根据自身结构状况以及发展模式等来选择最优的融资方式，并达到最优的融资结构。
（二）选择可行性强的投资项目
公司在解决了融资问题后，最重要的就是选择可行性高的投资项目去获取更高的利润，而选择哪些投资项目便是企业金融决策的一部分，企业一般根据项目的现金流量去选择高收益的投资项目，根据每年所获得收益的现值来评价项目的可投性，因为货币是有时间价值的，因此根据现值分析法，只有当净现金流量大于零时，企业才会选择该项投资项目。
选择投资项目是企业金融决策中一项至关重要的决策，需要企业进行多方面的权衡分析，形成可行性研究报告，一般根据现金流量的方法进行分析，但对一些复杂的醒目需要利用各种金融模型进行分析，因此需要企业管理决策人员具有一定的金融学知识基础。
（三）企业盈余分配
企业的经营目标即利润最大化，利润的分配也是企业金融决策中一项特别重要的内容，利润的分配涉及到利益的矛盾，要做到企业盈余分配公平也是一件不容易的事情，目前，公司主要根据股权的多少以及股票的价格等来分配利润。
一般来说，当一个企业投资机会较多较好时，一般会选择少支付现金多分配股权的方式来分配利润，而当公司投资机会少，保持大量的现金又没有太大意义时，公司会选择多支付现金的方式来分配利润。可见，企业的盈余分配主要受盈利能力、负债水平以及投资决策等的影响。
二、公司金融决策与企业发展的关系
公司金融决策与企业发展属于相辅相成、辩证统一的关系，高效的金融决策会促进企业发展，而错误的金融决策会阻碍公司发展。中国的市场经济只有几十年的历史，公司的管理制度还不够完善，在做出金融决策时应严格按照一些金融理论以及公司的经营现状，以期做出正确决策，促进企业发展。
（一）促使企业建立现代管理制度
资本市场的发展使企业的经营方式发生了很大的变化，西方国家很早就建立了现在企业管理模式，为了紧跟世界企业发展步伐，中国的企业也应建立现代化的管理模式，现代管理制度主要包括企业文化制度、企业的财务管理制度等，只有拥有了现代化的管理制度，企业的各种决策制定才完全摆脱了人治模式。
现在很多企业仍然是根据企业老板的兴趣进行决策，并没有进行实际的调查分析，仍然没有摆脱人治的模式，随着资本市场的发展，企业与资本市场的关系越来越紧密，企业的财务状况也清晰地展现在大众面前，如果不建立现代的企业制度，势必影响企业的财务管理，影响企业的融资投资决策，影响企业的利润分配决策。企业的正常金融决策必然倒逼公司去建立现代化的管理制度。
（二）促进企业金融决策更加合理
社会的发展与进步必然要求企业革新模式，要求企业管理人员接受更加现代化的管理方式与管理理念，企业的发展离不开管理人员正确的决策，离不开财务部门合理的资金流向，因此，企业的发展也会促使公司金融决策更加合理。
企业中做出金融决策的管理人员都是极富管理经验的人员，他们会根据各种金融模型以及整个社会经济发展方向来做出决策，在促进企业发展进步的同时又进一步使决策人员的下一步决定更有经验。
随着企业的发展，一方面，企业的融资方式更加广泛，企业的投资项目更加稳健，信息不对称程度有所减弱，另一方面，企业的发展也反过来使公司的金融决策更加合理，促使企业管理人员更积极主动地学习现代金融理论知识，从而做出更准确的金融决策，使企业稳步向前发展。
三、小结
随着改革开放中国打开国门，传统的公司经营模式已经不能跟上时代的步伐，传统的公司治理思维模式及投资融资模式也不能满足企业发展的需要，随着金融理论的发展及应用，企业越来越重视公司金融决策，基于经济学中理性人的假设，企业管理人员在做出决策时总是根据企业利润最大化做出，只有金融决策或者说财务决策正确，才能为企业带来更大的利润，而企业的进一步发展又反过来使各种金融决策的制定更趋合理性。
参考文献：
[1]杨中军.独立董事的独立性研究[J].企业经济，2001.
[2]先轲宇.我国上市公司股利政策影响因素分析[D].2008 .
[3]原红旗.中国上市公司股利政策分析[J].财经研究.2001.
公司决策制度范文3
关键词：国企混改；母子公司；财务管控
随着我国国有企业体制改革的不断深入，发展混合所有制经济已经成为深化国企改革的重要举措。因此，有必要通过市场化、专业化的方式进一步建立和完善集团母子公司的管控体系。在此之中，财务管控作为集团母子公司管理的核心，是集团母公司的研究重点，也是企业集团实现目标战略的有力保障。
一、集团母子公司财务管控体系的类型
财务管理体制是企业集团母子公司财务管控体系的基础，其核心财务决策机制。根据集团母子公司财务决策管理权限分配的不同情况，可以将财务管控模式分为集权制、分权制和两者相融合的形式。
（一）集权制财务管控模式，是指财务决策权集中在母公司，子公司只按照母公司的指令绦校从而实现集团财务的统一核算和统一管理的制度。其优势在于可充分利用集团母公司的各种资源，充分发挥集团规模效益，最大限度地降低生产成本、资金成本，有效控制风险。但会使子公司的积极性和主动性下降，不利于集团多元化的发展。
（二）分权制财务管控模式，是指子公司自身拥有财务决策权，可根据自己的经营实际进行财务管理。它有利于针对问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险，促进子公司的成长。但因没有全局观念和整体意识，会造成资金管理分散、资金成本增大等问题。
（三）相融制财务管控模式是一种集权制与分权制相结合的财务管理体制，母公司在总体框架上统一制定内部管理制度，但对子公司又有一定程度的授权范围，允许其根据自身发展要求，自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。
因此，在国有企业混合所有制改革的前提下，国企母公司已不能按传统计划方式对子公司采取集权制的财务管控，而更多的应该是结合子公司的自身经营特点和公司治理结构，采取相融制的财务管控模式，通过资本管理企业，建立有利于子公司发展的新型财务管控模式。
二、财务管控的具体建立方式
相融制的财务管控模式，要求集体母公司根据每个企业的不同特点，以经济效益为中心，以提高企业价值最大化为目标，在财务会计制度、资金管控、投融资决策、人员组织、信息管理、预算管理方面进行不同的权限设定和管理，其具体建立方式有以下几个方面：
（一）建立统一的、规范化的财务会计制度。财务会计制度是一个企业财务工作的基础和准绳。它主要包括会计政策、会计核算、会计档案、投融资管理、成本费用管理制度、财务内控管理等多方面的制度。在集团控股的、报表合并范围内的混改子企业必须坚持统一的、规范的财务会计制度，这有利于集团整体化管理。而参股的混改子企业也尽量坚持与母公司统一的财务会计制度，其一方面有利于形成与集团母公司标准一致的财务信息，为母公司的财务管理决策提供有效的支撑依据；另一方面也有利于充分发挥母公司实施财务管理工具的效果。
（二）通过委派制强化财务人员管理。在混改子公司实行财务负责人委派制，尤其是对财务总监、财务经理等中高级财务管理进行委派。母公司通过外派财务管理负责人，可以有效削弱财务信息不对称的影响，规范子公司的财务管理行为，确保集团总体财务目标的实现。除控股子企业需直接委派财务负责人外，参股子企业也应该委派财务副总监、财务部副经理等管理岗位，有利于集团母公司的管控。
（三）强化全面预算管理，建立财务考核评价机制。混改后的子企业因股权结构的变化，其更加独立的法人主体结构，使集团母公司不能再单纯的使用指令性的管理方式。因此，集团母公司应该以现代企业管理制度为基础，通过预算向子公司传达其经营目标，并严格监管预算执行情况，以具体的财务考核指标来检验预算执行情况，评价子公司的经营绩效。
（四）建立更加灵活的、适应市场的投融资决策和资金管理机制。混合所有制改革的子企业大多属于市场化程度较高，且处于竞争性行业的企业。因此，从有利于子企业经营决策出发，应该按照公司治理结构建立更加适应市场的投融资决策机制和资金管理机制。集团母公司在股东大会和董事会上进行投票决策投融资方案；而资金则由子公司根据自身经营情况进行管理。
（五）建立和完善审计监督机制。审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。在给予子公司更多的财务决策权时，母公司更应该通过内部和外部审计来监督子公司的经营管理。在公司治理结构中，强化集团母公司的审计穿透权，掌握外部审计单位的决定权；在内部管理体系中，坚持审计工作制度化、规范化、常态化，加强对子公司的监督管理。
参考文献：
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[2]韩雪梅.集团公司财务管理体制及集权式财务管理体制创新刍议[J].中国经贸导刊，2005（11）.
[3]陈心刚.企业集团母子公司财务管理探讨[J].中国投资，2013，9.
公司决策制度范文4
1.企业集团财务控制的涵义
根据企业集团的经济特征，可将企业集团财务控制定义为：企业集团财务控制是在企业法人财产权及出资人所有权基础上产生的，根据集团发展的总目标建立的管理体系，利用各种财务手段对下属企业的经济活动进行的引导、调节、监督和控制，其目的是使下属企业的经营管理活动沿着集团整体目标在正确的轨道上发展，不至于偏离方向，最终达成整体财务价值最大化的目的。
2.企业集团财务控制的模式
根据企业集团给其分子公司的管理权限，财务控制可分为以下三种模式：
（1）集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是指将财务控制与决策权收归总公司集中管理，分子公司财务管理权限较小。一般来讲，集团总部对于子公司财务管理采用严格控制和统一部署，财务核算与管控制度是自上而下统一规划、统一实施。集团总公司拥有全面财务决策权，子公司在总部高度集权下接受指导与监督，并负责实施总部的财务方案与财务计划。其特点是：总公司制定内部各项财务决策，可以整合财务资源最大限度降低资金和管理成本，发挥规模效应，提高整体效率，达到完善内部控制制度，使决策制度化与统一化。
（2）分权型财务管理模式
在分权模式下，子公司经营管理独立性较大，总公司不参与子公司的微观管理，不直接干预子公司的经营管理与财务运作。子公司拥有财务日常事项的管理权，总公司只保留重大事项的审批权。当子公司出台重大财务管理制度与重大决策时，报备总公司即可。
（3）集权与分权相结合的模式
这是集权模式与分权模式兼容的混合模式。企业集团既要使子公司拥有一定的独立性，同时也要发挥协同效应。这种兼容模式强调控制效果，重点是对财务控制的关键点进行管控。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、重大的资金调度控制、以及资产变动的控制等。这种模式不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，以结果为导向进行评价和考核，吸取了分权模式的优点。
企业集团应根据集团组织机构和生产经营以及企业运作的特点，财务管理模式和财务控制环境的差别，针对内外部环境和市场竞争的需要，实事求是的制定出适合自己的财务控制模式。
二、LH集团财务控制案例分析
1.LH集团财务控制现状
LH集团有限公司的子公司多是由公司主营业务扩张而成，较多复制总公司的管理制度和财务控制模式，所以集团对分子公司具有较强的控制力。LH集团财务控制采用相对集权的模式，集团总公司集中控制内部的企业经营和管理，并做出相应的财务指令与决策，所有分子公司必须严格执行。各分子公司只有日常业务决策权和执行权，没有战略决策的权力。LH集团财务控制重点在于财务决策权，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的补救措施。但是该集团存在如下问题：
（1）财务部门运作能力不强。LH集团财务部门的主要职能就是会计核算，对于财务战略计划，只做出了财务预算数据，并没有高效的财务分析与财务考核评价，更没有控制方案与手段。
（2）财务控制体系不健全。LH集团没有建立起贯穿与统管总公司与分子公司的财务控制体系，导致财务控制制度不完善与机构的不健全。而且财务控制部门没有权威，有些事项甚至由运营部门说了算，财务控制方法和手段落后，人员的素质不高，造成财务控制效益低下，没有起到很好的财务监督与控制作用。
（3）资金运作低效率且不规范。LH集团下属有些公司因资金短缺制和筹资困难，制约了企业的高速成长；而有些公司资金管理不善导致资金积压，资金利用效率低下。
（4）财务控制模式比较极端。有时过度集权，把几乎所有财务控制权收归集团公司，把分子公司当作附属部门，当成没有法人地位和独立的理财功能的依附。但是有时却过度分权，应该总公司做出的财务决策和政策，权力下放到分子公司，大部分财务控制权任由处置。过度分权导致总公司对分子公司控制力减弱，使统一的财务管理制度形同虚设，财务管理方面全力过度分散，最终从而使企业集团对分子公司的控制权、财务管理权有最终完全失控的危险。
2.LH集团财务控制模式的改进建议
（1）确立高效集权与分权相结合管理模式的基础
第一，完善公司治理结构。主要通过改革和完善董事会制度，设置合理的集团组织结构来实现。包括：完善董事会制度、优化集团组织架构，有效的相关财务职能的组织结构和其他管理的组织结构。
第二，资金的控制和有效管理。改善资金管理制度，严格收支两条线。包括在集团财务总部设立资金管理与结算中心，资金统一收支，发挥资金规模效应，最大限度提升资金的使用效率。
第三，制度控制。建立贯穿总、分、子公司财务控制制度，特别是改善财务预算、内审、授权及担保制度，建立财务风险管理与处罚制度，明确集团公司和分、子公司相对应的管理权限和责任。
第四，人力控制。设置有效的集团财务制约体制和财务监管机制，财务监督作为集团总部对下属企业最重要的管理手段，必须在分子公司日常经营和管理活动中落到实处。实施监督的职能主要落在当地分子公司财务机构和财务人员的身上，财务人员根据公司财务控制制度和财务管理细则，着重在关键控制点上加强对监督对象的涉及财务资金运动的人、财、物进行合理性及合法性的检查监督。要达到监督的良好效果，离不开分子公司财务机构的相对独立和财务经理行使监督权的不受干扰。分子公司的财务经理直接受命于集团财务管理总部，代表集团总部对当地分子公司进行财务核算和财务监督，并制定分子公司的财务控制制度和管理细则，参与企业日常经营、票据结算、资产保全等财务管理工作。加强对分子公司经营者的激励和监督，保证公司健康发展。
第五，业绩评价。所谓业绩评价是对企业集团内总公司及分公司、子公司一定经营期间内生产经营情况、资本运营效益的业绩和成果进行考核与评价。改善绩效考核与业绩评价制度，结合财务预算，对经营者业绩进行定量和定性考核与分析，做出公正而合理的评价。在财务预算执行中通过业绩评价反馈结果，及时发现问题，纠正实际业绩与预算的偏差。考核期终了，根据业绩评价与考核的结果，对经营者进行奖惩，实施激励与惩戒，保证公司对企业经营活动的最终控制。
（2）改进财务控制方法
第一，改善LH集团目前的授权审批制度。为保证集团整体发展战略目标的实现，以及资产管理与资本营运的安全，减少管理与决策失误、尽量规避风险，集团公司应将重大事项决策权收归集团总部，属重大资本事项或财务事项必须报集团总部核准后才能施行。不断完善企业重大财务事项报批制度，制定流程合理、权限适宜的权限审批表，具体规定谁提出申请、谁审核、谁会签、谁监督执行、谁最终核准。企业重大财务事项，包括重大融资与投资、重大资产处置、整体预算的批准与实施等，应根据授权审批权限，实行额度控制或比率控制，一定限额的财务事项由分子公司财务经理批准即可，限额以上项目经由集团财务总监审核，总经理批准才能执行。
第二，改善LH集团现有的预算制度。将LH集团与资金运动相关的活动纳入预算控制体系，不留死角和漏洞，严格执行。为确保预算的严肃性，必须把各分子公司的业绩目标实施考核，与预算执行人的奖惩紧密联系在一起。采用激励与约束并用的手段，才能克服预算执行过程中的困难，及时解决影响预算达成的异常。经过批准的财务预算，层层分解为分预算和子预算。同时，LH集团总公司通过各分子公司的预算执行情况做出评估，根据实际业绩和管理效果与预算之间的偏差，找出问题点，提出解决方案与信息反馈机制，对各分子公司进行有效控制。
第三，改善LH集团内部审计，加强财务检查与财务监督控制。之所以分子公司存在对于集团公司的财务控制制度和财务指令存在阴奉阳违的情况，根源在于审计制度和财务监督制度控制不严。内部审计主要是核查分公司和子公司的经济责任履行情况、经营过程中资金使用情况，对公司财务制度和管理制度的执行情况，包含对经济合同和重点工程项目的单项审计等。
第四，改善LH集团总部外派财务经理的人事政策。人力资源是财务控制体系完善的重要环节，分子公司财务经理由集团直线管理，其招募和薪酬福利待遇等均有总部决定并支付，不在当地分子公司经手。财务经理只是集团总公司派出在当地分子公司开展工作。这样财务经理与分子公司之间就没有直接经济利益关系和人事隶属关系，这便于其开展财务控制与财务监督工作，有利于保证集团公司财务制度的执行效果，代表集团公司较好地实施财务监督职能，同时积极支持了分子公司经营班子的工作，一起为公司的经营管理与财务管理做出贡献。
第五，改善LH集团财务报告和财务分析管理制度。公司经营的最终成果集中体现在财务报告和财务分析管理报告上。经营业绩的好坏反映在财务报告上，财务控制水平的高低和效果反映在财务分析报告上。制定符合总公司和分子公司发展的财务报告制度，其中包括事前、事中和事后报告制度。这种报告制度有利于事前规划、事中控制和事后反馈并查找原因进行改善提高。只有将这三个阶段的财务控制做好，才能提升财务控制与管理水平，提升集团公司的整体管理水平，反映在经营业绩的不断提升。
3.LH公司财务控制体系创新的效果评价
第一，加强公司的财务控制体系的建设和优化。H集团对运营过程及财务控制过程进行评估，并建立一套综合性的控制体系
第二，防范财务风险与经营风险。通过建立一套有效的财务控制系统，有效的规避了公司的各类经营风险和财务风险。
第三，更加规范的财务体系。通过优化集团的财务控制体系，LH集团形成了一套完整的文档管理体系。保证了财务记录的及时和容易获得，而且还使公司的月度及年终的核算及结账流程更加顺畅，财务报表报出时间也从原来的7天提高到2个工作日，从而大大减少了相关的成本。
公司决策制度范文5
一、供电公司财务风险的特殊性
首先，电力行业的垄断性使供电公司受到国家的调控风险。电价调控政策措施的影响使我国电力价格改革的进程缓慢，甚至出现停滞不前的现象。国家在2003年前后出台了三相管理措施来促进电力价格改革，但是发电侧改革还没有全面铺开，只在东北和华北地区作了小范围竞价上网试点就宣告失败，而终端销售仍是采用国家定价措施，价格体系不完善使购电成本有所下调。
其次，电力商品的特殊性给供电公司的电费回收带来一定风险。随着国家去产能工作持续推进，高耗能、过剩行业企业普遍交费困难，预收电费、依法催费等措施受社会关注程度越来越高，电费回收将难上加难。
最后，资金密集度较高的特征给供电公司带来了一定的资金风险。随着近几年我国新一轮电网建设新潮的掀起，国家电网从2015年到2020年将投资2.7万亿建设特高压等电网工程。在如此庞大的资金投入规模条件下，如果供电公司能够合理使用内部资金并科学进行资金投放，提升资金使用效率，那么将为其带来高额的资金回报，但反之将带来不可估量的巨额损失风险。
二、供电公司财务风险管理策略的强化
（一）科学决策，提高财务风险管理意识
1、提高财务决策的水平，防止决策失误产生的财务风险
供电公司管理层要将传统的经验决策、“拍脑门”决策等主观决策习好转变为现代的集体决策、科学决策，通过对影响财务决策的各项因素进行综合考量，采取定量计算机分析的方法并结合科学决策模型，以确保切实提高财务决策的水平。
2、建设财务风险制度文化，增强全员风险防范意识
上下一心的全员参与和健全的财务风险制度文化，是供电公司实施高效财务风险管理的必要条件，为此一方面供电公司要增强全员的财务风险防范意识，打破传统的风险自我无关和自我分割管理的思想，督促员工在日常工作中及时评估和发现风险，从而自发地实现团队化财务风险控制；另一方面管理层要致力于对财务风险制度文化建设进行调研和规划，通过文化和制度的双重保障来确保财务风险管控措施在企?I落到实处。
（二）充分重视风险预警结果，及时制定应对错施
做好财务风险控制工作，必须高度重视财务风险预警系统检测到的结果，重点关注出现黄、红两种颜色亮灯状态的指标，认真分析背后的原因并制定相应的解决措施。
（三）完善管理制度，提高财务信息质量
对于供电公司而言，决策者作出决策时的关键依据是财务信息，因此决策的科学性直接受到财务信息质量的严重影响。当利用虚假的财务信息时，决策者作出的决策可能会给供电公司带来严重的财务风险隐患，因此供电公司应该加强内控制度，提高财务工作人员的核算水平，强化财务工作人员的职业道德教育、专业素养，使财务工作人员反映数据尽可能的及时、准确以及全面。
（四）做好财务风险控制年末总结、整改、完善
每年年末，供电公司应对全年的财务风险管控情况进行总结和评价，对各相关业务范畴全年财务风险管控效果量化打分，明确各专业领域持续改进的重点，找准专业管理领域存在的差距和改进方向，制定改进计划，按期完成整改。目前不少供电公司借助咨询公司，基本建立起对内部控制的年末评价机制，可以在此基础上进一步扩大评价总结的范围，即将整个财务风险控制纳入年末评价机制中，并进一步建立健全财务风险管控体系持续改进工作机制。
公司决策制度范文6
房地产公司属于典型的项目服务型智慧企业，莫说是分布在不同城市的项目，即使是同一城市不同板块、不同类型的项目，其在管理与决策中都存在着众多差异，故而此类企业管理与决策的难度很大。
因为每个客户都是独立的，甚至所服务的同一个客户的不同业务之间都是彼此割裂的，所以，在某种程度上，一个公司了多少个项目，就如同开了多少个分公司一样。
结合这几年搞公司的体会，我觉得制度、流程和知识库的建设对我们这种类型的企业起着举足轻重的作用。
一、用制度解决常规管理问题——尤其是销售管理
有过管理经验的人都明白，工作中的变量越多，管理的难度越大。
而业务模式与作业内容的可复制性，则决定了规模优势能否成为可能，也决定了企业的成长边界。这其中最值得学习的就是那些连锁企业，连锁店就是靠复制标准、复制规范而成功的商业模式。而连锁店中最值得学习的则当属以肯德基、麦当劳为代表的洋快餐企业，据在其内部做到管理层的人士介绍，肯德基的全部管理手册叠加在一起能有几米高，其核心产品汉堡的制作规范就达到了数十页、几百条之多。
人家卖十几块钱一个的汉堡尚且如此规范，何况是我们卖几十万、上百万、几百万一套的房屋呢。
作为一个公司，当的项目越来越多时，其管理制度的文本绝对应当越来越厚、越来越完善。每当一个项目或案场里出现了制度中无法明确界定和赏罚的问题，就应当立即在制度的源头进行更新、完善，以避免同样的错误在同一个项目组中一犯再犯，或是这个项目上出的问题又出现在别的项目上。
而且，越是需要大量发挥人的主观能动性的工作范畴，越是需要通过制定严谨的制度给团队成员以激励和约束。
二、用流程解决专业决策问题
以地产项目为代表的项目服务型公司，其每个操盘决策的做出都具有很大的差异性。公司中，企业大量的决策问题都是分散在各自独立的不同客户与楼盘中，每一个项目面对的市场背景与自身情况都是各不相同，论据多样、数据繁杂，每一个决策的正确与否，如何保证？企业的最高层领导如何才能掌控决策所必须的真实数据和切实状况？
智力密集型企业与劳动密集型企业的最大不同就在于此，没有一个简单彻底如工业流水线般的程序让相关者去简单遵守，即使有了，每单业务、每个项目也还是要具体问题具体分析。
作为风险承担者的公司最高决策人、项目操盘手，面对这样的情况该如何规避决策风险？答案只有一个，不断完善决策前所必须完成的专业工作流程，以确保决策数据和论据的完整性、准确性、时效性。
同时，还要有恰当的审查方法以甄别决策依据的真伪虚实。
三、用知识库为整个大团队提供智力支持
当前，在知识与经验的积累方面做得最完善的就是以跨国 4A广告公司为代表，他们在“知识管理”方面做得非常完善，当我们还处在保管方案的阶段时，他们就已经在文字、影象、视频等各方面记录方案的出台过程了。因此，他们的每个案例都成为模版与教材，不仅可以随时套用，而且令新人的成长速度奇快。
目前，在国内的公司中，据我所知在这个方面做的最好的应该算是世联了。世联专门组织了一批人不断完善各类方案模板，当某个分部需要做提案时，根据其项目基本概况，立即会有框架完整、推理有序的模子提供出来，具体的项目组只需要往其中填充具体的数据和论据就OK了。
多年前，面对那些刚刚进入山东市场的国内一线公司，我曾经对很多同行说过：为什么此类公司在拓展市场时非常强悍、反而越是优质的客户和好项目越会和它们合作？！一个不可忽视的原因就是——当我们还在摸着石头过河不断建设管理制度、完善操盘流程、丰富方案范本时，人家的这一切已经非常完善了。也就是，当我们尚在纠错中成长时，人家已经在复制成功了。
好在经过这几年的行业发展，随着人的流动和信息的扩散，越来越多先进的、经典的各类资料扩散进入了整个行业（当然，越是珍贵的东西，得到的人越少）。
