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公司互联网运营范文1
一、团队-企业高效运转的保障
定制型礼品公司在执行大型礼品定制活动时的两点组织要求：一是应有经验丰富、操作熟练的团队成员。二是要有科学、明确的分工。科学明确的分工可以依靠企业清晰的流程将各分工单位有机地串在一起，并以此界定各关键点，厘清彼此间的工作要求和岗位职责。随后，企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去实现组织的既定战略目的。
从具体实施看，先定企业的战略，战略再决定组织架构，组织架构确定运营流程，运营流程再决定每一个岗位的职责。大规模定制属于典型的按需应变，这需要组织的运营效率和响应速度远高于非大规模定制型的企业。
这种要求决定了企业的运营是典型的流程驱动型体系，标准化的流程能弥补先前因强调组织灵活性而过多分工所造成的企业效率下降的问题。
岗位职责只是说明了该工作的要求，其最终结果还要看处于该岗位的员工能力和业务素质状况。如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调、步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。
解决该问题的有效办法是将企业在具体操作过程中所遇见的问题不断积累和沉淀，总结提炼标准化的答案和操作步骤，并与企业流程相配合，最终通过大量有效的培训完成企业团队由随机性操作向标准化操作的要求转变。
二、管理体系-垂直一体的体系建立
大规模定制是一个系统性工程，是建立在企业解决客户礼品需求基础之上的满意服务。这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节，任何一个环节出了问题都将为大规模定制带来灾难性的结果。礼品企业能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩，其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上的科学的专业分工管理体系。
在于透过上下游垂直整合及大厂区连续式集中生产，来达到公用设施、信息，甚至管理人员有效地整合利用，从而大幅度降低了产品购销、运输、库存等中间环节，有效地降低销售、交易成本。
大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制，信息流完成和客户需求的确认和反馈以及后期的服务支撑，产品流体现的是企业为解决客户个性化需求所提供的物流供应，现金流则是企业运营的命脉，这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱，缺一不可。
而企业内部则由设计研发、生产制造、物流配送、现金交易、服务支撑构成的循环往复的运营平台来控制这三个核心点。当然，不同的企业采用的管理方式可能不尽相同，但其精髓一定是在这三个核心关键点上远超同行业的竞争对手，这也是大规模定制能落地实施的背后逻辑。
三、资源整合--供应商体系的建立
礼品定制公司面对的是千差万别的礼品需求，该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在客户手中。在这个庞大的供应系统中，有两个层次是最为关键的：一个是企业本身与客户之间的供应关系，一个是企业与配套供应商之间的供应关系。前者决定的是客户的接受价值，后者决定了企业的材料成本。
其实，在这条价值链条上，供应商是为客户提供了间接的价值增值。传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担，而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域，其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成，最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户，满足其需求。
某家纺类礼品企业为了保障生产的效率，实现7至12天的新品上市规划，自己企业主体主要承担设计、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包给周边约500多个小厂。除主要生产流程和分包生产流程外还将物流配送提高到前所未有的高度，有时为了保证供货期，还采用飞机直接配送货物的情况。这种反应速度和立体化配合所形成的综合服务模式才是其他企业不容易学到的核心内容。
四、公司内部-组织柔性化
加强对组织结构和企业员工的整合与重构，使得组织结构和员工工作柔性化。为了适应市场的变化，公司必然要有高度的敏感性，对大众需求有一定的嗅觉，以最快速度满足客户的需求，这就需要组织结构更加扁平化，信息失真度低，并能够增加一线人员的能力。在员工的培养制度上，要更加注重员工的综合能力，同时，让员工在各个岗位上去工作，以提高其应变能力和解决问题的能力。
五、礼品设计、推荐方案-模块化、标准化
找准自己的客户群体，明确了客户的需求，剩下的就是礼品如何标准化，这其实是一个组合的问题。供应商对礼品需求标准化后，客户会根据自己的爱好依据厂家的需求引导完成其标准化需求内容设定，最终形成订单。
我们可以将设计团队专业化分工形成设计流水线，将各团队根据客户需求进行专业化分工，有负责设计创意构思的、有外观设计的、有设计工艺流程的、有设计包装的，这样一旦有个体化需求产生，则立即按照这种标准化的分工快速形成设计上的效果图，这样客户将从其企业配置的电脑系统工具中见到按照自己意图所构思的商务礼品三维图像，顾客也乐意为其付出额外的报酬。
公司也可以将设计生产制造模块标准化，基于企业生产制造成本的考虑，如果采用大规模的定制模式，势必为企业带来巨大的生产经营的费用，如不同的模具需求和生产工艺要求等。所以，从设计一开始就要按照生产工艺规划产品的各个模块的标准化程度，可降低其产品成本。
以小家电礼品为例，设计时需要对所有投放市场的产品架构实行标准化规划，需要对每一个模块实行标准化配置规划，需要对所有产品配置的零部件甚至是一枚螺丝都实行标准化的规划。这样，企业所售的产品千差万别，而生产、制造、服务所带来的成本将大大降低。
六、知识产权-合法化、安全化
知识产权保护在中国还处于发展中阶段，中国的知识产权研究开始的比较晚，因而在知识产权保护方面显得有些薄弱，在法律上，中国知识产权保护的条文虽然已经达到相当的高度，但事实上，并不能起到相应的效果；在社会上，国民对知识产权保护的意识比较薄弱，因而很多时候法律也只能以儆效尤。如何去保护知识产权，这是一个互联网定制化服务公司所必须考虑的问题。
因此建议公司对所涉及的知识产权进行规划和管理：①公司可指派专人负责知识产权的管理，列出明细，建立档案。②对知识产权按其实际可创造价值、对公司发展的重要程度、维护成本等进行分级。③建立知识产权数据平台，如中外专利数据库、中国科技期刊数据库、中外标准数据库等，及时掌握国内外最新数据信息，避免重复研究造成对公司资本的浪费，也可避免造成对其他知识产权人的侵权。④综合运用知识产权保护公司利益。知识产权覆盖面很广，在签订合同或遇到纠纷时，有的情况下主张一项权利往往难以有效保护公司的权益，这时需将几种权利综合起来行使，往往可以达到令人满意的效果。
公司互联网运营范文2
电信运营商身处全新的竞争格局中，其角色也开始逐渐转变。用户对于电信运营商提供的传统语音、短信服务的依赖度不断下降，运营商的利润也开始不断下降。
新的互联网公司高速成长，例如：2011年11月底，腾讯公司市值约为600亿美金（4712亿港币），百度公司市值为 346亿美金，均远远超过中国联通和中国电信。虽然腾讯、百度等互联网公司的所有业务都是基于电信运营商的服务之上，但是电信运营商能从数据业务中赚得的利润极为有限。
全球电信运营商面临的共同难题是，如何在互联网经济高速发展的今天，不再沦为一个简单的为互联网公司提供数据服务的管道。
回顾过去，世界电信运营商在“去管道化”道路上的探索分两大阶段：
互联网公司网络电话（VoIP）业务刚刚兴起时，电信运营商本能地感觉到了来自互联网公司的威胁，开始采取限制或者差别定价的方式来阻挡互联网公司提供基于电信运营商网络的语音、短信、视频等内容服务。
然而，各国政府政策和竞争环境的不同导致了政府对于电信运营商差别定价的措施采取不同的监管策略。例如，韩国电信管制机构韩国通信委员会允许电信运营商向VoIP服务额外收费。而荷兰则是欧盟第一个通过网络中立法案的国家，该法案规定电信运营商应对互联网上的所有数据都应采取平等对待的态度。
在中国，2009年对注册用户已达3000万人的UUCall业务的叫停，是第一次明令制止VoIP业务的信号。然而，随着微信语音及视频等业务的高速发展，互联网公司提供基于网络的语音等增值服务业务已经开始以势不可挡的姿态高速前行。
此外，全球电信运营商对于基于互联网的语音和短信等业务的抵制在定价体系中呈现出共同的反应：第一、全球运营商都开始逐渐叫停不限量的套餐；第二、全球电信运营商都有调高数据量月资费的趋势。
2010年6月，美国AT&T取消无限流量套餐，几乎同时，多家电信运营商也采取多举措全面收紧流量资费。2010年开始，中国三家电信运营商不约而同都不再提供3G无限流量上网套餐。2012年2月，香港三大电信运营商分别宣布修订现有上网计划，设定上限流量及超额减速等措施。
第二阶段：主动出击。当各国的强势运营商将基于互联网的语音和短信业务视为洪水猛兽之时，弱势运营商发现，这些业务恰恰成为其扩大市场占有率，吸引忠诚用户的利器。弱势运营商开始和互联网公司联合，瓦解强势运营商对于基于互联网的语音和短信业务的抵制。
一方面，不同阵营的电信运营商在内部瓦解对基于互联网的语音和短信业务的抵制；另一方面，更多的电信运营商已经开始意识到数据时代大潮的到来已经势不可挡。与其设置壁垒阻止其发展，不如主动出击。
然而，当电信运营商从被动转为主动开始拥抱数据时代的到来之时，电信运营商的竞争对手就不仅仅是其他的运营商，其最为强劲的竞争对手转换为近年来发展最为迅速、灵活、并且创意无限的互联网巨头，如：Google，Skype，腾讯等互联网公司。
这些作战经验极为丰富并且在过去二十年互联网公司的激烈角逐之中，打败了千万个互联网公司而存活下来的互联网巨头，在经验、发展速度、灵活度、创新、以及对市场的敏锐度等各个方面，都要优于传统的电信运营商。这导致电信运营商在数据时代的征战之中，明显处于劣势，即便是世界优秀的电信运营商也只能不断总结前人的失败经验而摸索前行。
数据时代的来临将改变电信行业的竞争格局，互联网公司发起的网络数据业务已经开始蚕食电信企业传统业务所带来的利润。对于电信运营商而言，在数据时代仅满足于提供数据的管道，等于将自己多年打下的江山拱手相让，无疑是坐以待毙，去管道化势在必行。目前有不少国际知名运营商在去管道化的道路上屡败屡战，仍然处于摸索状态。中国电信企业如何利用自身优势、避免前人失败，用最小的代价成功实现去管道化，这将是中国电信企业未来五年内所面临的集体问题。
公司互联网运营范文3
我国移动互联网的发展新趋势
中国电子学会名誉理事长、原信息产业部部长吴基传在 “第六届移动互联网国际研讨会”上这样评价我国移动互联网的发展现状：21世纪第二个十年，我国将进入后互联网时代。后互联网的特点在于以云计算为代表的新技术改变了互联网的基础设施和平台架构以及合作模式，使其更加集中化、智能化、服务化，同时无线接入能力的提高，也就是移动互联网的高速发展，为互联网发展掀开了新的一页。其实，仅仅三年前的2009年1月7日，工业和信息化部才确定为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信（3G）牌照。由此，2009年成为我国的3G元年，我国正式进入第三代移动通信时代。移动互联网的概念也正式形成，并随着3G网络的搭建和快速运营而声名鹊起。
（一）移动互联网用户的增速超过PC互联网用户
根据百度的2012年第一季度移动互联网发展趋势报告，从2010年7月开始，移动互联网用户的增速就开始超过PC互联网用户，并且这个趋势越发明显，移动互联网已经强势崛起（如下图）。互联网初期迅猛发展的时代，催生了无数创建性的应用和创业神话，移动互联网的真正到来，必将同样造就信息传播的再次提速与行业发展大变迁。
（二）移动互联网时代的行业竞争呈现出新的特点
吴基传强调，后互联网时期，我国电信运营商的发展已经不仅仅是在中国电信、中国移动、中国联通三家国有企业构成的小三角之间的竞争，而是呈现出在电信运营商、新兴互联网运营商和走向服务的IT设备商所构成的大三角综合信息服务中的博弈。这三股力量的发展策略和路径各不相同，运营商的发展策略是整合产业链资源，将最好的互联网服务引入到手机上；互联网企业的发展策略是将优秀的互联网产品和服务移动化；终端厂商的发展策略是围绕终端打造综合移动互联网服务能力。但是，“在这样一个更大的竞争中，电信运营商的网络优势、运营经验优势、用户规模优势等都将受到新的挤压，而在创新能力、技术研发、开发平台、新兴的商业运营模式以及在体制、机制和应对市场变化灵活性方面，电信运营商还落后于互联网运营商以及IT、软件和设备厂商。”
（三）作为终端厂商的苹果公司取得了空前的成功
苹果公司的iPhone、iPad系列在全球的终端厂商中掀起了一股移动互联网革新浪潮。我们都知道，iPhone售价并不高，但一般都与运营商签署比较苛刻的合作协议——要求对方提供高比例的收入分成（20%－30%）以及高额的终端补贴，并坚持通过在线商店向用户出售iPhone应用程序，苹果从运营商手中分走一笔可观的收入。以AT＆T为例，签署iPhone服务协议的新用户，苹果每月可从每位协议用户中抽取高达11美元的分成，这开创了通信史上的一个奇迹。而苹果公司的三个云平台App Store、iTurn、iBook分别引领被视为未来移动互联网三大主流模式的应用商店、移动音乐以及移动阅读，从而立身于产品应用领导者的地位，无疑已经成为现代移动互联网企业的标杆。
（四）开放、自由的移动互联网使得多入口竞争成为可能
目前，包括运营商、互联网企业、终端厂商这三股移动互联网产业角逐力量的发展策略和路径虽各不相同，但最终竞争的焦点都在于把控用户第一接触点——入口。而移动互联网的“内容为王”更使得多入口竞争成为可能，于是整个产业链形成了抢占入口的激烈竞争。
由此可见，在移动互联网快速发展中，电信运营商所面临的不仅仅是业务大发展的战略机遇，而且，在运营方式转变不及时，不能适应激烈竞争环境的情况下，更将遭遇前所未有的挑战。因此，电信运营商能否顺应潮流，加强技术创新、加快企业转型，是其在后互联网时代重新洗牌中能否胜出的关键。
三大运营商的移动互联网演进策略分析
面对移动互联网的快速发展，面对互联网公司产品的不断创新，信息网络的不断拓展，云计算应用的不断扩展和深化，三大运营商早已摆脱“通道”与“内容”的理论之争，纷纷表示，采取开放的心态与行动、充分利用网络和客户资源优势、创新企业发展模式，不断加强集约化、专业化和电子渠道的建设，加快探索新形势下的产品发展模式和营销策略，争取在移动互联网发展中保持主动和优势。
（一）以网络建设为重点，优先构建“3G信息高速公路”基础设施
高速宽带对用户的诱惑，以及在此之上，正在探索的互联网内容服务新模式对电信运营商的威胁无疑是致命的。目前，中国移动TD-SCDMA HSPA下行理论数据为16.8 Mbps，TD-HSDPA数据卡上网下载速度达2.8Mbps；中国电信CDMA2000/Rel.A下行理论数据为9.6 Mbps，CDMA-1X最高速率达153.6 kb/s，平均速度在70～110 kb/s左右，EVDO上网卡上网速率达到3.1Mbps；中国联通W C D M A / H S P A 技术的下行理论数据为14.4 Mbps，上行为5.76Mps。最近，谷歌公司在美国堪萨斯城推出了首个光纤宽带网络，其网速可以高达1G，比目前运营商规模商用的最高网速要快上百倍。谷歌此举也被视为互联网企业进军基础电信业的信号。
众所周知，传统话音业务将来会是免费的，Skype和目前的网络虚拟课堂已经证实了这一点，移动互联网时代，电信运营商应主要靠内容作为业务和利润的增长点。高速宽带为互联网新服务提供了更多的可能性，也是移动互联网赖以蓬勃发展的基础。我国在移动互联网发展初期，网络建设、带宽优化仍然是三大电信运营商的第一要务，我国三大运营商都正在加紧推进“光进铜退 ”工程，以进一步提高带宽和速率。因此，加快推进网络建设是运营商的重要使命，也将一直是运营商参与市场竞争的重要基础工作。
（二）创新终端发展策略，竞相重塑移动互联网新优势
引入iPhone手机是中国联通最成功的终端策略，中国联通走了一条依靠明星手机提升用户质量的终端之路，3G时代成为联通扭转品牌形象的分水岭。为实现与苹果合作，中国联通作出了不少让步，包括给予一定补贴、包销一定数量的iPhone、内置苹果在线软件商店等。但从长远来看，吃小亏是会占大便宜的：早在2009年的美国，第一季度移动业务收入平均仅增长3%，但与苹果合作的AT＆T公司却增长了9.6%，其主要原因就是苹果iPhone手机及其业务的应用；过去两年，iPhone手机帮助AT＆T公司从其他运营商处抢到了约300万高端用户，这部分iPhone用户对同期AT＆T公司移动业务收入增长的直接贡献达到60%左右。“识时务者为俊杰”，新的形势下需要新的产业链定位，中国联通此举无疑是有利于自身发展的正确举措。今年以来，中国联通聚焦精品高端手机的同时力推1000元以下大屏幕智能手机，使得中国联通的终端策略游刃有余。
中国移动的TD终端“3+1方案”，即TD手机、TD上网卡、内置TD上网卡的笔记本电脑，加上TD无线座机，多管齐下，加强了对手机终端的布局和拓展。同时，从TD-SCDMA到LTE，从Windows Mobile到Android，从APP Store（在网上下载大量的应用）到Ovi Store，再到 Mobile Market，中国移动携手TD产业联盟——大唐、中兴、华为、爱立信、诺西、阿尔卡特─朗讯等众多知名厂商，积极推进TDD技术产业链和产品开发的进展。中国电信则利用固网基础、天翼手机、CDMA上网卡、WiFi技术，在天翼套餐中增加了C+W（CDMA+WiFi） 手机上网模式，也充分发挥终端优势在移动互联网之路上争取主动。
（三）加强内容、应用多样化，不断膨胀增值服务“长尾效应”
内容、应用等增值服务快速膨胀是未来移动互联网的发展趋势。网络的增值离不开众多个人和内容开发商（包括传统互联网企业）的积极参与。比如，建立增值的免费、无线网络社群和城市，打造合作开放的移动搜索平台，这将有助于持续增强移动互联网用户的使用黏性，培养手机用户随时随地进行手机搜索的习惯，成为“生活的一部分”。目前，家庭消费服务正在快速发展，如中国移动江苏分公司推出“移动之家”业务，广泛开展智能家庭业务应用；中国联通也推出数字家庭、3G地图、家庭在线、MMS多媒体和视频电话等家庭业务。另外，通过移动互联网搭建“互动式”富农信息科技网平台，开拓电子商务，中小企业信息化，都成为运营商探索移动互联网新应用的有益尝试。
公司互联网运营范文4
2014年的运营商，在转型路上都做了哪些努力？对运营商和移动互联网未来对格局又会带来哪些影响？笔者走访了运营商人士、产业链大佬以及行业专家，以下是信息整理：
三大运营商喊转型都做了什么？
中国移动：整合基地业务，重塑飞信
中国移动曾是运营商面向互联网业务转型最早的倡导者，面对互联网业务冲击，中国移动陆续在全国部署了九大基地业务，但实践证明，离开了运营商业务“输血”，其基地业务大都难以形成独立市场竞争能力。
随着移动互联网与OTT业务迅速发展，中国移动决定将九大基地整合为两个公司：新媒体集团公司和互联网公司。其中新媒体公司已经注册为“咪咕文化科技集团公司”，整合音乐、游戏、动漫、视频、阅读5个子公司，是数字内容业务板块的唯一运营实体，计划于2015年1月正式投入运营。而互联网公司在历经两年论证后，也将于2015年初挂牌。中国移动内部人士透露，“设立在广东基地的互联网公司筹备已两年有余，相关互联网业务早已开展，挂牌只是时间问题。”
而原移动互联网基地中所属的“飞信”业务，在喊了两年“重塑”之后，也终于开始有了眉目。据媒体报道，中国移动和阿里巴巴计划组建合资公司单独运作飞信，重塑飞信业务。对于阿里巴巴来说，其“往来”产品已基本走入了死胡同，而中国移动飞信业务在腾讯微信冲击下，也基本上找不到北。如何重新激活飞信原有的近1亿活跃用户，并为阿里巴巴电商服务，这也是中国移动与阿里巴巴最新的合作梦想与业务转型方式。
中国移动在飞信之外，也在部署另外的OTT业务，2014年2月，中国移动CEO李跃曾公开表示：“短信、彩信业务繁荣期已过，收入锐减，中国移动将启用下一代融合通信业务来应对来自OTT企业的竞争。据中国移动内部人士透露，以整合短信、彩信、视频、用户通讯录和黄页应用的融合通信业务，将于2015年上半年正式启用。中国移动与腾讯在信息通信业务方面，将再次上演一场大战。
中国电信：引入民资与“去电信化”
由于FDD牌照迟迟未发放，中国电信在三大运营商受到的影响最大，其手机新增用户增长已大幅放缓，甚至今年7月出现了总用户减少20万的“负增长”局面。
重压之下，中国电信掉头的速度也最快。2014年5月，中国电信董事长王晓初公开宣称，将进一步扩大对民企开放，互联网企业可以通过控股形式与中国电信合作。随后的6月，中国电信炫彩公司出让34.426%股份；7月，天翼阅读出让20.7%，引入投资1.39亿元；8月，与网易就易信业务成了新公司，在控股的情况下出让业务和市场运营。市场传闻，中国电信还将就天翼空间业务与阿里巴巴、UC达成合作，由后两者负责天翼空间今后的业务运营。
中国联通：全面拥抱互联网巨头
在三大运营商中，中国联通营收规模最小，利润最薄，基地业务最少，因此与互联网企业合作的决心也最坚决。
如在微信等OTT业务中，中国移动采取的是全面反击策略，高层甚至多次公开“炮轰”微信，中国电信则是扶植另一家互联网巨头共同抗击。而中国联通从一开始就明确了全面合作态度，2013年，中国联通广东与腾讯微信合作推微信“沃卡”，今年业务拓展到广西等地。
2014年6月，广东联通联合百度推出理财产品的“沃百富”。另外，与百度知识体系达成战略合作协议，借助百度贴吧、百度知道、百度百科、百度文库、百度直达号产品，构建中国联通知识分享型服务体系。
除了与腾讯、百度的合作，中国联通在今年2月出资2亿元全资设立创司，定位于互联网方向和电信增值业务方向，目前主要扶持中小互联网企业。
中国联通针对基地业务也进行了整合。11月底，中国联通将旗下沃商店剥离出来，成立小沃科技有限公司独立运营。新公司定位为联通最核心的应用分发平台、唯一的手机游戏运营平台和基于移动互联网的能力开放平台。
运营商为何急于转型？
“语音和短信不行了”，中移动董事长奚国华在GTI称，OTT业务对中移动传统通信业务冲击之巨大。中移动顺应产业变革方向和移动互联网规律，加快推动战略转型，通过构建智能管道、搭建开放平台、打造特色业务、展现友好等措施，积极实现运营商和移动互联网发展的创新思路。
从公开的数据看，2014年前三季度业绩显示，中移动前三季度营运净利润826亿元，同比下降9.7%。传统的语音和短信彩信下滑趋势难以逆转，后者更是有着20.2%的同比下降。
除此之外，民营企业进入通信行业已是大势所趋，也成为政府与主管部门重点扶持的产业方向。某运营商中层对笔者表示，既然没有了政策层面红利，运营商也挡不住OTT等移动互联网企业的全面渗透，不如早做打算，越早掉头越能减少后期被动。
运营商转型能成功吗？
中国信息经济学会理事长杨培芳对笔者表示，从这一年来看，电信企业的转型不算成功，其主要问题有三个：
1、思路不明确。无论是打着“去电信化”旗号，还是“新媒体公司”招牌，缺乏战略性创新。譬如，易信、飞信等，完全模仿互联网公司模式运作，却没有配套管理机制，只能是半途而废；
2、没有发挥自我优势。运营商的优势是管道，譬如宽带网络，光纤通道。如今，谷歌投入20亿美元建光纤，国内世纪互联、鹏博士等民企已开始普及光纤，可以看出，运营商的优势没有发挥出来；
3、逆势而为。譬如，组建铁塔公司等已不符合互联网的开放精神。
中研博峰副总裁沈拓则认为：“如果不能围绕新型业务的特质为其创造生存发展的基础土壤环境，而是简单沿袭传统业务的土壤环境，新型业务很难成功。
公司互联网运营范文5
铁塔公司从成立之日起就与众不同，它的股东是三大运营商，客户也是三大运营商，不过又不想走传统运营商的管理套路，而是从成立之日起管理层就决定，铁塔公司的战略制定、组织架构、生产运营模式等各个方面，要借鉴甚至直接采用互联网的思维，“以‘互联网+’的概念设计构筑我们的运作模式和合作共赢的产业生态链。”中国铁塔副总经理董晓庄表示。
两年来，中国铁塔在组织架构、生产运营模式上的确有了互联网化的影子，但是离真正互联网公司化还有一段距离，至少没有自己的官方网站。
网上买铁塔
与三大运营商相比，中国铁塔最与众不同的地方是自建铁塔采购电商平台，直接与供应商对接采购零部件。
据了解，该电商平台实质上是一个由买方搭建的B2B平台，铁塔公司可以以招标的形式，在该平台上需求，供应商在获得相关资质认证后，就可以投标相应的项目。投标成功后，供应商则会通过物流将货物配送至铁塔公司，最后在平台上完成全网一点结算。显然这是一个比较先进的供需平台，因而一经推出就令业界眼前一亮。
中国铁塔之所以能够先于三大运营商建设出这样的电商平台，独立电信分析师马继华认为，其成立比较晚，没有历史负担，更容易接受和采用新技术，比较单一的业务聚焦也更适合电子商务的模式。
德瑞咨询公司咨询顾问何凯帆则表示，电商化运营，降低了采购成本，实现了信息完全共享、市场的全面开放和供需的直接互动，还可以给中国铁塔未来互联网化带来一定的想象空间。
下一步怎么走
中国铁塔在试水电商平台项目上取得了一定的成绩，但是互联网化不仅仅是一个电商平台就可以完成的，铁塔公司接下来要做得还有更多。
首先，完善自身的网站体系建设。中国铁塔目前的网站资源较分散，仅有招聘、内网、电商等少数网站平台，而且比较遗憾的是，铁塔公司成立两年来一直没有官方网站，其主域名至今处于无法解析的状态。官网对互联网企业的重要性不言而喻，不只是门面担当，还是其所有网络资源的统一入口，因而必须得到足够的重视。
公司互联网运营范文6
有消息称，中国移动目前已成立筹备小组，组长由中国移动国际公司董事长兼中国移动香港公司董事长林振辉兼任，未来业务以门户和开放平台为主。
中国移动的互联网公司其实早有迹象可循。早在2012年，中国移动首席执行官李跃在广州出席活动时就确认，在筹建互联网公司，不过没有具体的时间表。在当时的规划中，这家互联网公司将成为一家平台性的公司，并入中国移动此前的九大业务基地，包括四川手机音乐基地、上海手机视频基地、辽宁位置服务基地等。
这是中国移动应对互联网挑战的又一举措。受腾讯为代表的互联网公司的挤压，中国移动等电信运营商正沦为互联网公司的“流量提供商”。而最近正逐步放开的虚拟运营商牌照，也使互联网公司可以向用户提供更为多样化的服务套餐―这也意味着电信运营商将由以往面向用户的流量“零售商”，退为面向互联网公司的流量“批发商”。
而在这场互联网带来的变革中，作为中国最大的电信运营商中国移动面临的挑战尤其严重。以2013年年度业绩为例，中移动全年净利润1217亿元，同比下滑5.9%，这是15年来首次下滑。值得注意的是，与此同时，其他两大运营商中国联通和中国电信，利润却在大幅增 长。
中国移动也在自我变革。今年8月，它就已启动组建新媒体公司，整合以往的音乐、阅读、游戏、动漫、视频五大内容业务基地，而新组建的互联网公司将以门户和开放平台为主，二者形成互补。
不论已经确认成立的新媒体公司，还是互联网公司，不仅能给中国移动带来新的经营内容，也将改变此前以地域划分经营内容的“诸侯割据”式的组织架构。
这种被称做“基地模式”的架构是中国移动国企制度下的特殊组织架构。“之前的基地模式主要是由运营商在某省的分公司投入资源成立的，之后在全公司进行推广，这种模式不是真正的公司行为，对产品发展会有很多制约。随着业务逐渐成熟，成立互联网公司是必然的。”电信行业分析师付亮说。
其实，在过去几年，中国移动在组织架构上已经做出了一些调整，比如相继成立了国际公司、终端公司、财务公司和政企公司。这些公司成立后发展独立业务，必要时，总公司会给予相应的支持。以终端公司为例，在筹集iPhone等手机的补贴时，就是终端公司和公司总公司分别拨款。
然而，互联网从来不是一个简单的战场。体积庞大的中国移动是否有足够的经营能力去追赶已经成熟的互联网公司是一个问题。
