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休闲会所企划方案范文1
3月26日，世界自然基金会（WWF）倡议发起的“地球一小时”启动仪式现场，人们意外发现，有一个叫做玛卡西尼的服装企业竟然和可口可乐、沃尔沃、蒙牛、万科等业内知名品牌站在一起，成为了官方赞助商之一。
这着实有意思。长期以来，人们心目中的公益活动的赞助商大多都是花钱如流水的跨国品牌，最起码也得和环境、能源沾边。作为一家既不与能源、环境污染沾多大边，二则没有多大名气的企业，玛卡西尼为什么也会对“地球熄灯一小时”这样的环保活动有如此大的兴致？
在不少人看来，这纯粹是典型的“败家”行为。而在了解了玛卡西尼CEO丁耿著是一个名副其实的“富二代”之后，或许，这种想法会更加凸显。
创业证明自己
几天后，当一头卷发，以描有个性图案的蓝色T-SHIRT+灰色小西装+紧身牛仔裤的混搭造型出现的丁耿著让记者再一次颠覆了CEO的传统形象。
交谈中，你会发现，相对于枯燥的商业，丁耿著更乐意谈他的这身搭配。
“我从小就很会穿衣服。” 为了让自己的服装有个性，每次买回来的新衣服丁耿著总喜欢自己做修改，“就比如一定要在牛仔裤上剪几个洞。”
这其实也就是其想出来创业的理由，“长大后就很想有一个属于自己的服装店和服装品牌。”
即便如此，丁耿著也并没有贸然决定。而是和绝大多数的富二代们一样，大专一毕业，丁耿著就进入了父亲的工厂工作。从车间工人做起，六七年后，丁耿著坐到了副总经理的位置。
对于已有的成绩，丁耿著认为理所应该。不过，外人似乎并不这么认为。这让丁耿著倍感憋屈：“总觉得我在父辈的企业里做，不管做得有多好，我的成绩永远都扣在父辈头上，可能事情是在你手上发挥得更好，但这个光环永远在父辈。”
“我不想接父亲的班，不想延续父亲的路线，我想做我自己的事情。”从那以后，丁耿著开始对父亲的企业产生了厌恶感。
不服气的丁耿著迫切想让自己的能力和价值得到大家的承认和认可，于是，2007年，丁耿著选择了离开父亲的企业，自己创业。
为了证明自己的能力，除了拿着父亲给的500万人民币的创业资本，从头开始的丁耿著从工商注册到团队组建，再到市场营销推广，全部选择了自己动手设计自己的梦想，“没有任何人的铺垫。”
丁耿著想借此证明他今后取得的成绩不是来自于父辈，而是来自于他自己“我有借助上代人，并不是全部，只是我的父辈帮我完成了我应该要花很长时间去完成的原始积累。”丁耿著告诉记者。
之所以选择服装领域，除了从小的爱好之外，还在于在父亲工厂工作的经历，他感觉自己一直以来对设计都很有天分。而且“父亲从事的制鞋行业和服装行业，也很多程度上是相通的”。
做80后喜欢的事情
如何把服装做得和别人不一样，这也是一个头痛的话题。
丁耿著发现，80后的上位，人们对时尚的理解愈加深刻，时尚男装必将在男装的细分市场拔得头筹。
与之相对的是，无论是商务正装市场还是商务休闲装和运动品牌市场，都充斥着大量的知名品牌，市场大局已定。唯独在时尚男装领域，人们甚至还叫不出前五名的品牌。丁耿著觉得，这恰恰说明了商务时尚市场的需求未能得到充分满足，也正是玛卡西尼的机会所在。
“现在时代不同了，分水岭已经显现。未来服装市场肯定80后是主力军，他们很叛逆，很有个性，很爱表现自己，这三点就构成了市场最大的份额。”
丁耿著说玛卡西尼最大的优势在于他和他的团队大多都是80后。“我们受的是80后的教育，血液里淌的是80后的血，因此我们所理解和设计出来的东西会更贴近80后的市场。”
做出了80后喜欢的时尚服装，还得让80后认知才是。丁耿著盯上了低碳环保。
在接受记者采访时，丁耿著承认，玛卡西尼关注低碳环保，“很大一个因素还在于玛卡西尼的潜在目标消费群喜欢。”
丁耿著曾经做过一个市场调查，发现玛卡西尼的主力消费族群大多在25～35岁，他们生活在一线城市，热爱环保，追求个性。
丁耿著希望能够把低碳环保概念做成玛卡西尼迎合80后消费者的一块敲门砖，让消费者能够通过其钟情和热爱的低碳环保活动时不时能见到玛卡西尼的身影。
特别是在服装企业都不把低碳环保当成卖点的时候，玛卡西尼的迎合策略显然能够赢得更多的关注和眼球，特别是在类似于“全球熄灯一小时”这样全球性的低碳活动中。
为了与80后关注环保的大潮流一致，玛卡西尼甚至于在企业内部运营和服装的开发设计中也融入环保的理念和元素。比如，企业日常经营中，使用再生纸的名片、环保手提袋，在面料的选择上，增加15%～20%的有机棉，减少石化资源的使用。
而这首先无形中加大了企业成本。丁耿著告诉记者，“同样的设计，与普通的化纤面料相比，有机棉面料的衣服制作成本会高出10%左右，而成本的提高势必会吃掉企业的利润。”
对此，玛卡西尼试图从设计源头上去弥补。要花很多心思，这对设计部门的压力很大。”丁耿著告诉记者。
够个性就有市场
尽管做了很多工作，但丁耿著并不会特意向消费者强调衣服材料是否环保。丁耿著清楚，低碳仅仅是敲门砖，要想打动消费者，还得产品有个性。
作为80后的丁耿著说他很清楚80后的想法：“我们喜欢穿出自我，不在于好不好看，只在于个不个性。”
说起来容易做起来却很难。要想做到时尚且有个性化，首先要追求的就是“款多量少”。为此，玛卡西尼建立了一支100多人的设计师团队，在广州和福建建立了两个设计中心，今年还将在香港建立第三个设计中心。即便如此，如何对用户的个性需求及时把握，仍然是一个挑战。除了从营销团队回馈消费者信息这一常规渠道外，丁耿著还要求玛卡西尼的设计师“每年都要到全世界到处走，不断寻找灵感并记录下来”。
由于定位于时尚男装，与一般男装企业不同，玛卡西尼推出新品的节奏会更快，“我们的商品企划方案来定，我们按季度，不是按年度制定的，而且服装卖完后不补货。这对于追求个性的消费者来说，也是一种保护。”他说。
“我们的衣服不只是衣服，是有主题、有故事的。”这也就是丁耿著所谓的商品力。在具有了迎合80后一代的设计和主题后，玛卡西尼的个性化特质依然显露无余。
休闲会所企划方案范文2
【编辑整理】邵立人 AMT研究院
编者前言：
谈及“时尚信息化”时，各位读者脑海里会浮现出什么信息呢？是各大门户网站上信息量巨大的时尚资讯？还是国际时尚品牌极具创意的官网页面？
事实上，无论是首屈一指的华裔婚纱设计女王——王薇薇专为iphone和ipad用户设计的“王薇薇的婚礼建议（Vera Wang on Weddings）”客户端；还是小虫米子、Juststyle等等独立设计却很有国际范儿的电商服装品牌的名字越来越多地被网友们所熟知；抑或双十一京东和苏宁之间的比价擂台战、淘宝191亿的骇人销售额……令人目眩的新闻告诉我们一个不争的事实：今天的时尚行业已然和信息化已经越来越紧密地结合在了一起。
除了这些外在形式上的合作之外，信息与时尚的合作其实比我们想象的更为深远。而作为专门在服装行业领域为客户度身定做解决方案的伯俊软件来说，对这十多年来时尚行业的点滴变化更是感触颇深。本期我们邀请到伯俊软件公司的总经理孙一晖谈谈他亲身经历的时尚行业变化和对信息化时尚春天的殷切期待。
伯俊简介：
上海伯俊软件科技有限公司1999年成立于上海，是一家致力于为全球时尚企业提供一体化解决方案的供应商。
伯俊软件时尚行业解决方案全面面向时尚行业，现拥有包括Esprit、CK、Tonywear、玖姿、罗莱家纺、奥康、步森、ECCO、康奈、红豆等时尚客户群。公司的系统软件深入时尚行业公司的管理运营、生产制造、分销零售、电子商务等等一系列全产业链环节。通过咨询、运营、软件及服务的一站式综合解决方案帮助企业达到更加高效协同的管理方式，帮助时尚企业战略落地、提升品牌价值、消除信息化孤岛现象，加快生产速度让企业从纷乱的数据信息中解脱出来，成为信息和数据的掌控者和指挥者，并最终在行业竞争中抓住胜利的关键。
这是一个充满变革的时代，今天的服装行业已经不仅仅意味着面料和剪裁，更是一种生活方式的展现。而身处时尚风格多元化、空间时间亦碎片化的今天，跟随者将永远堕于信息的困局，唯有创新者和领导者才具资格用智慧颠覆现有格局，实现美好未来的渴望。
伯俊之前十余年积累和未来所专注的目标，就是站在信息化的肩膀上，推动品牌中国制造。
1.时尚业的三波浪潮
服装的历史几乎和人类历史和一样悠久，但时尚行业的时间并不是很长，我们把国内改革开放以来的时尚趋势分为三波浪潮。
第一波时尚浪潮出现在2000年之前，由杉杉和雅戈尔这两家企业主导的以男装西服、西裤和衬衫为主流的西式服装。之所以把这个阶段认为是时尚界的一次改革，这是跟改革开放之前绿军装、红海洋的大一统的着装模式比较而言的。相比较那时候的单一着装，大家对于这种西式的着装概念的接受度非常高，整个社会很快地掀起了一种以西装为标志的着装浪潮，一批以正装为主导产品的服装企业纷纷孕育而生。
第二波时尚浪潮我们认为是以李宁、安踏、美特斯邦威等品牌为代表的福建一大批制鞋企业所引领的运动休闲风格的浪潮。特别在2005-2006年时候，满大街都能够看到穿着运动服和运动鞋逛街的青年人，在当时穿一双耐克鞋都是很时髦的标志。虽然那个时候的服装行业的总体环境还是大规模制造的趋势，但其实在那时的客户们已经发展出了一定程度的个性意识和休闲特点。
第三波时尚浪潮是一次全球范围的时尚浪潮，它是由GAP、Zara、H&M带来的具备鲜明个性的个性化浪潮。事实上这种个性化浪潮早在2007-2008年时候就在女装领域已经初露端倪，由于女性相对男性而言，天生就更加感性而且对时尚变化也更加敏锐。但我认为，只有当男人的着装开始时尚了，才标志着时尚的真正深入人心。
第三波的时尚浪潮产生的原因，其实是由于八零、九零后这群消费群体的成熟。因为现在的社会购买主力正在逐步向这群追求年轻、个性的消费群体过渡。打个比方来说，七零后可能看到别人穿的某件衣服不错，就也去买一件。但现在引领潮流的的青年们会觉得无论别人如何，决不能和别人穿的一样，因为他们清晰地了解，每个人都有自己的个性，有自己合适的风格。正是因为这个原因，我觉得这三波时尚潮流的深层原因在于消费群体视野一次次的扩大。这个过程同样也造就了很多品牌的成功，这些品牌当中有的现在已经退出了历史舞台，有些依然屹立不倒。
今天我们看到的李宁、安踏、美特斯邦威这些品牌也或多或少地出现了一些问题。原因在于他们没能抓住消费者的变化，或者说没有抓住潮流的变化，穿运动休闲服装的时代已经一去不复返了。从企业管理的角度，这第三波时尚浪潮的管理模式也是各不相同。
2.信息化时尚变迁史
从服装软件企业的角度看，2005年之前的中国几乎可以说是一个空白的市场。在2005年之前，任何白手起家的服装品牌，只要在质量上还说过得去都能卖出去。在这样卖方市场的大环境下，其实掩盖了企业许多管理上的问题。因为当时的服装企业无论用不用软件，管理模式是否合适，都不会对业务产生太大影响。可以说在2005年之前，服装行业的信息化这一块，或者说针对服装企业的管理始终没有被服装企业重视起来。以我自己的公司为例，自1999年成立到2005年的这个过程基本上都处于生存线上挣扎的状态，而在整个行业里所有的信息化公司也都处这样的状态之中。
2005年之后，服装行业内的竞争愈演愈烈，这些服装企业为了与竞争对手形成差异化竞争，在管理上能够有差异化定位，对于信息化的建设开始越来越重视。在这个阶段，服装企业的信息化需求主要针对管理上的一些问题，从粗放开始逐步规范起来。这个阶段可以说是从无到有建设企业规范和原则的阶段，就算暂时谈不上精细化，但对于我们类服装信息化企业来说，可以说遇到了第一个发展的契机。同时2005年这个时期也是中国的很多品牌建设分销网络的时期，分销网络的建设令企业的信息化管理的需求变得越发迫切。为了提高对市场的响应速度，以及对于企业的营销网络、分销系统的管理水平，营销管理以及针对于生产系统ERP的需求成为了这个阶段的主流需求。
从2005到2010年这段时间里，服装行业的竞争愈加激烈，对于管理信息化的要求也越来越高。这段时期有个关注度非常高的经济事件，即2008年金融危机，当金融危机即将来临之前，服装行业已经做好了规模下降的心理预期，而事实上在这个时期中国的服装行业无论是在品牌还是在规模上反而成功地完成了一次跨越式的发展。当一个行业在其他行业萎缩或者经历危机的时候还能逆势发展的话，会导致更多的资金和人才进入这个行业，服装行业也不例外。这些热钱和人才把服装行业的竞争推向了白热化。
在2010年，我们认为整个服装行业才算真正进入了白热化竞争的时期，同时电子商务对服装行业的影响也开始逐步显现出来。不难预见，电子商务会促使整个中国的服装行业在接下来的10年进入成熟期。也就是说，中国服装企业当中可能会出现具有全球影响力的国际化的品牌，因为服装本身就是文化的一种积累，中国并不缺文化，只不过缺乏在服装行业内的沉淀。哪个服装企业抓住了这个发展机会，国际性的品牌就可能由此诞生。
另一方面，因为八零九零后个性的充分发展，这个行业会越来越向多元化发展。我们在街头的马路上看到很多小店，这些小店各有自己的特点，各有自己的特色，他们面对的就是一个个小众市场。因为中国的人口基数够高，所以即使只是把这些小众品牌所覆盖的市场做一个简单的加和，就是一个更加成熟和多样化的服装市场。
未来的十年对于服装软件公司来说是一个千载难逢的发展机会。在未来的十年时间，我国既有足够的机械设备制造商，也有足够的加工工厂以及服装工人和营销人员。服装行业这些年的激烈竞争令服装企业在发展经营在硬件和人员配备上早已完备，独缺管理。这意味着，中国的服装企业和全球性服装品牌的差距也只差在管理上。从更高的层面来看，中国的服装企业欠缺的只是是我们服装公司的愿景。如果我们要塑造属于中国自己的服装品牌，那么就不仅仅是制造出服装产品这么简单，而更要求我们完善服装企业的管理。所以我们公司有一个“品牌中国制造”的愿景，这也是我们公司一直在做、在推动的事情。
在目前这个市场环境中，根据不同的服装企业类型，我们总结出三个扩张的途径：一是提高市场反应速度，二是扩大企业的规模，三是寻求精细化管理。可以说，所有的服装企业扩张的方式都在这三种以内，概莫能外。
3.基因决定管理方向
三种管理扩张的模式的选择其实并不由服装企业主动挑选，而是更多地受到自己成长基因的限制。
以美特斯邦威为例，作为一个国内非常成功的服装品牌，美特斯邦威一直在试图学习ZARA的运作模式，可以说，他是一个快时尚模式的跟随者和模仿者。但是事实上，美特斯邦威并没有完全理解快时尚的运作模式。所以上半年美特斯邦威爆出新闻，在32亿元人民币净资产情况下，他的库存已超过15亿元。甚至根据2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存更是达到了史无前例的29亿元，业内称之为“美特斯邦威库存危机”。究其原因，就是美特斯邦威没能理解快时尚中一个非常关键的四个字，即“安全缺货”的概念。
什么叫安全缺货呢？安全缺货又被称作安全库存，即所谓的（Safety Stock，简称SS）。在传统的服装企业，会为了让顾客能够买到他们的产品而采用安全库存的方法。这需要在仓库中贮备品种足够、尺码齐全的货品，一旦低于安全库存，库存软件系统就会自动发出警告，通知工厂备货或者生产。
事实上快时尚的库存方式完全不同，甚至可以说跟安全库存完全是反其道而行。他们又是怎么做的呢？打个比方来说，Zara的体系里有一个安全缺货的概念。这个概念大致的意思是，公司对于缺货率有一个指标，要求各门店和分公司维持一定比例的缺货状态，Zara从不关注自己的库存量，它更关心自己的缺货情况。所以消费者在Zara购买服装时会被提醒，看中的款式每个尺码可能就那么几件，如果今天不买下来的话，可能在一周以后就没货了。这也就是快时尚的核心叫做安全缺货，这是和安全库存完全颠覆的一个概念。
其实这个问题在中国许多的其它品牌身上也一样存在，许多号称的品牌到底是不是理解什么是快时尚，应该怎么去做？
首先，要拥有快速大量的设计能力。仅从Zara的数据来看，一年中大约推出120000款时装，且每一款时装的生产量非常有限，即使是畅销款式也不例外。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的ZARA实现了经济规模的突破。要把三个楼面店铺不带重的给铺满，中国的品牌首先需要自问有没有这个设计能力？
其次是超快的供应链以及敏捷的IT系统。这个系统意味着管理层必须有途径知道中端发生了什么，知道顾客需要什么。其实这个问题并不是简单的选择不选择的问题，而是整个企业基因是否合适的问题，做快时尚必须从企业诞生之日起就按照快时尚的经营方式去建设。在已经比较成熟，拥有既定的供应链和分销网络的服装或者时尚企业来说，转去做快时尚的模式无异于一次脱胎换骨。
那么我们一般的时尚企业的运作模式是如何呢？传统的品牌公司往往通过分公司、经销商、商、门店……最后有门店把产品销售给顾客。在这个庞大的树状结构中，传统的服装公司把产品一层一层地交到顾客手中的过程中，费用也一层一层上传回到品牌公司里来。如果想要转变为快时尚这种从品牌公司直接通过专营店到达顾客手中这种分销模式。这势必会对品牌公司既有的已经比较成熟的利益链条发生触动。
（此处增加传统时尚品牌分销图表）
4.为企业上堂品牌课
之所以说电子商务为中国的时尚品牌上了一课，首先还是要从电子商务的销售模式说起。
从前面提到的传统时尚品牌的分销网络不难看出，实际上那些传统的品牌服装公司并不清楚顾客要什么，原因很简单，就是因为他们离客户太远。而最清楚客户需求的门店同样因为隔着层层的分销体系，无法把客户的需求反应到公司总部，参与到服装设计环节中去。由于品牌距离顾客太远，所以他们更多考虑的是货品是不是够卖，怎样去生产才能够保证消费者随时都能够买到产品。
那么电子商务做了一些什么呢？一个服装品牌公司的销售网络如果和电子商务平台直接对应，是什么概念？电子商务通过虚拟的网络，把顾客直接推到公司管理经营层的面前，迫使他们去思考如何做一些更贴近客户的变动和改动。
新的分销形式带来最直接的改变是：让中国的那些“贴牌”的品牌发现，原有的依靠分销体系建立起来的利益网络受到了前所未有的威胁：因为涉及太多的利益分配，这也是为什么很多品牌公司不敢碰电子商务的原因，但是时尚产业供应链前后的对接，这其实是迟早的事情。因为真正服装公司的未来，真正的品牌经营的本质就是经营顾客，经营一种生活方式和生活理念。一个品牌如果都不知道自己的顾客需要什么，不了解顾客的生活状态和生活理念，这个品牌可以说根本不可能在市场上生存很长时间。
现在的问题就是，传统的时尚品牌必须经历从线下到线上和线下结合的改造，他的解决一定是结合电子商务和线下分销网络的改造。但对于级别越多的公司，这种改造可会更加困难一些。有些品牌公司为了应对这种竞争，特别开设了许多自营门店，通过门店来经营顾客。如果传统的品牌到现在还没有意识到电子商务即将带来的市场变化，那么前景会非常不乐观。
我们客户中有一个叫例外（EXCEPTION）的女装品牌，走是高端女装的路线，是中国目前品牌价值最高的一个女装。在包括新天地的许多高端消费场所可以看到它的门店，当你走进它家门店，会感受到它家除了服装之外更经营着一种文化，在门店里你可以听音乐、买磁带、也可以买书、喝咖啡。因为这个品牌清晰地知道它经营的客户需要这种购物环境、在门店里面客户就能够得到所需要的购物体验。
当我们很多的品牌也完成了这样的转变，从简单的“卖”衣服转变为给予客户他所需要的生活方式的一部分。当这个转变完成之后，这个品牌才能算是完成了对品牌灵魂的塑造，成为了一个真正的“品牌”。所谓品牌的灵魂不仅仅是服装的质量、或者只是一个价格高低的区别，我们之所以认为网上的一些时尚服装品牌的基因要远远比线下的一些品牌纯正，是因为这些品牌是真正地了解他的客户群，站在客户的角度思考企业的发展建设。
5.寻找小众时尚标杆
最近电子商务的新闻非常多，声势很浩大，但是这些电子商务的环境建设现在还是处于一个起步到规范化的阶段。可以说对于线上的时尚品牌来说，春天还非常遥远。为什么这么说呢？因为不论是淘宝、京东还是苏宁易购这些电子商务品台，其实都还没有进入盈利阶段。可以说，他们都是“赔钱赚吆喝”。大家都憋着一股劲，看谁能够熬到最后，谁就会是最终的胜利者。而真正成熟的市场一定是大家都能赚到合理的利润，所以电子商务的市场可以说还没有到成熟阶段。
对于驻扎淘宝的这些时尚小众品牌来说，春天也还没有来。前几年电子商务刚刚兴起的时候赚钱的人确实不少，但是现在大多数卖家还都处于赚吆喝不赚钱的阶段。专注于服装行业的这些软件厂商，当然也包括我们伯俊软件一直非常关注这个行业的发展方向，会何时稳定下来这目前还是个未知数。反观线上的时尚品牌，虽然他们的业务增长促使他对对于电子时尚行业管理软件的需求变得日益迫切，但是因为尚缺乏一个选择的标准，所以对于选择什么管理软件，这些品牌也还在观望。
虽然现今越来越庞大的网购群体证明了淘宝品牌完全具备与实体品牌竞争的能力，但是同时他们的发展过程也存在着很多问题。比如刚才提到的管理以及供应链的建设，比如买家中盛传的 “图片是天使，实物是魔鬼”。这种观念的转变还是需要很长时间的，需要专注于做品牌的企业共同努力来完成。做电子商务的公司里真正想要做品牌的商家不在少数，他们会越来越注重产品的品质。
另一个难以逾越的问题在去年有过一次集中的爆发，媒体称作“蚂蚁秒杀大象”事件。起因在于淘宝商城在2011年的10月10日公布了2012年度商家招商续签及相关规定，将原来6000元年费上涨至3万元和6万元两个档次。规定中增设最低1万到最高15万不等的保证金。与此同时，淘宝商城将实行有条件的技术服务年费年终返还制度。根据经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务年费进行部分乃至全额返还。以女装为例，每年的技术服务年费为6万元的品牌，如年交易额达到36万元，就可获得50%年费返还，如交易额达到120万元，则年费全额返还。
这个消息一经就引来商城众多小卖家的不满。从11日晚开始，他们开始集结攻击淘宝商城品牌商，拍下商品后申请退款并要求赔付，导致韩都衣舍、欧莎、七格格、优衣库等多个淘宝大商家不得不下架大部分在售商品，运营停滞。电子商务运作平台的游戏规则变化从来都是先以保障线上的大品牌利益为重，这对于中小品牌无疑是一种潜在伤害。
在每年的双十一、双十二的购物节也会面临相似的问题。每当电商“大象”在那里玩亏本，玩零利润的时候，就会搅乱整个市场，让中小规模的品牌不得不跟着一起打折。这些会导致线上中小品牌的成长越来越困难，想要积累沉淀时就会遇到阻碍。这是整个市场环境所决定的，所以说电子商务平台上成长起来的这些时尚品牌要想超越这些线下的品牌是比较困难的。
相反，如果线下的小众服装时尚品牌意识到电子商务的重要性，他的发展空间会非常大。
首先，因为服装产品的特殊性在于体验。服装跟电子产品不同，没有一个统一标准的认证证书。在购买服装的时候仅看图片是不够的，顾客会希望触摸到服装的材质，希望看到上身穿着的效果。由于个体身材的差异，材质喜好会不同，衣服上身和模特上身的效果也不一样。在这一点上，线下的具备实体门店的品牌就会占有相当的优势。这也是很多品牌宁愿亏本也要在上海的黄金地段开门店的原因，他们会说这是在打广告。事实也确实如此。
其次，线上的时尚品牌很难在品牌沉淀时期一直亏本，但是线下的品牌店铺可以做到。它可以把自己的库存放到网上去消化，这种竞争从一开始就是不对等的。所以我认为真正有前途时尚品牌还是这些从线下转做电子商务的品牌。Zara也是在今年的9月5日开通了官网，这说明电子商务必然是时尚行业的一个趋势。
6.IT公司ZARA
今天的时尚公司，特别是GAP、Zara、H&M这些快时尚公司已经变得越来越像IT公司，为什么这么说呢？Zara曾宣称自己拥有所谓三大核心竞争力，
其一就是：它的信息化水平跟全球接轨。正是因为背后庞大的信息化体系，才帮助Zarz走到了今天这么大的规模，毫不夸张的说，Zara一个品牌的营业额能够抵得上一个发达水平的城市。相比较中国目前的信息化水平，可以说目前国内时尚品牌的管理水平已经超过了软件供应商的水平，许多服装品牌也已具备了国际化视野，但是在管理软件水平上还是跟不上管理理念的发展。国外服装品牌的运作模式和国内的模式还是不一样的。举个例子来说，Zara称自己在全球范围内已经开设了3000多家门店。但如果有记者愿意在做一个调查，就会发现在福建随便找一家品牌鞋加工厂的负责人来问，他都会告诉你他们的在国内拥有4000甚至更多家门店。这就是我们国家的服装企业和世界级时尚公司的差距，Zara的店是全球性的，全球性的意义在于用3000家店覆盖全球最热闹的商业地块。它的信息化网络也同样覆盖了这些地区的目标消费群体，更覆盖了这些地区消费群体直接反馈上来的时尚潮流信息。
其二是从设计到销售整条反应快速的供应链。这一点既是被中国的时尚企业研究得最多、学习得最多的模式，同时也是中国企业学出最多问题的模式。前面提到的美特斯邦威就是学习快时尚的反面教材。许多中国的企业家看到了快时尚每周推出大量设计、超快速的生产配送流程让款式更新更快、增加了消费者的新鲜感并吸引消费者不断重复光顾。其实快时尚的供应链除表面上的大量设计、迅速更新、迅速铺货之外，还需要搭配完全不同与以往供销模式的供销系统。这需要店内的销售系统每天晚上把各种销售数据和库存报表直接传给西班牙总部。以便Zara西班牙总部及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应。
其三是高效企划体系，就是常说的买手模式。所谓的买手模式，简单来说指的是最大化地收集市场的信息，然后运用这些信息进行产品款式的改制，以形成自己的产品风格。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。
值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的400多人的商业团队设计模式。当从门店汇集回来的款式反馈以及关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断传送到ZARA总部办公室的数据库之后，总部的这个买手+市场专员+设计师团队立即开始共同探讨未来可能流行的服装款式、花色、面料，以及服装大概的成本和零售价格等，并迅速达成共识。专业时装设计师们对这些潮流信息加入独有的西班牙风情元素，对服装款式、风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。迅速生产出成品，这些成品中的1/4到1/3最后将成功投产并在各个门店铺货。
由此，ZARA很好地解决了信息的标准化问题，使其能够方便地对信息进行整合和利用。这也是ZARA的IT系统的一大亮点。由于ZARA采用的是标准化的信息系统，因此所有收集上来的时尚信息可以被分门别类地存储在总部数据库的各模块中。而这些时尚信息数据库是与其原料仓储数据库相联系的。
这样，一方面ZARA的设计团队可以利用时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地对产品进行改进、组合，从而设计出新的服装款式，并明确下达裁剪、生产指令；另一方面，设计师们还可以参考产品信息和库存信息，尽量设计出能够充分利用现有原料的服装款式，从而避免了库存的积压。
借助标准化的数据，ZARA的设计师们可以在充分考虑数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存信息的基础上，进行任意一款服装的设计。可见，标准化的信息系统，保证了ZARA设计团队的高效运作，为他们不断推出新款服装提供了有力的支撑。
7.呼唤品牌中国制造
在中国，拥有3000家门店规模的本土时尚企业和Zara这种强烈的个性化的时尚基因的国际时尚企业面对的是同样一批客户。中国的市场的复杂在于中国客户对时尚潮流认知的层次悬殊。这里特别以男士的个性程度为衡量标准来看，因为我认为只有男人追求个性了，个性化的时尚潮流才算真正到来。譬如在欧洲街头我们能时不时看到一些穿着时髦的男士，打扮得非常有特点。而在中国的大街上一眼望去所有男性的穿着似乎都差不多。
之前提到说中国的个性化浪潮刚刚开始也是因为中国的男性的时尚市场才刚刚开始，所以在中国的时尚企业想要学国外的这些时尚品牌，管理水平国际化，设计团队国际化并不见得是好事，中国的市场本身没有发展到这个阶段。中国的时尚企业还是要和市场合拍。跟着市场的发展节奏，超前太多或者太落后都不太合适，稍微领先一点比较好。中国市场的复杂性也是为什么国际化的一些软件公司在中国一直水土不服的原因，这个市场是巨大的，但是没有逻辑的，这在全世界时尚行业当中应该也十分有名。
简单地从加盟店模式来看，像Zara基本上全是以自营的模式扩张的。Zara的店长在巡店时都会配备有一台手持式PDA，其中内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块。带着它，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当店长在自己门店系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据店长本人对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
ZARA还有一项特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的店长理申请免费的特别订单服务。店长可以通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。
我们在国内能看到满大街的专卖店，其实在国外是非常少的。国外更多地是由专业时尚买手自己当老板。譬如在一个运动品牌买手的店里，顾客就能看到包括Nike、阿迪达斯、锐步……这些牌子都有。而在中国，更多是所谓的加盟商或者商的模式。加盟商会提交给品牌公司一笔钱，然后由品牌公司来铺货，如果卖不出去就由品牌公司退货。这样的方式来经营的，品牌公司会要求加盟商只卖自己这个品牌的商品。
其实就要说到国内时尚品牌的不规范还有许许多多，比如五花八门的折扣机制。加盟店以及商对于打折的概念其实是非常不规范的。甚至还有客户要求我们把老板打白条的这种方式写入软件。据称，仅凭借这个公司的老板写的白条，员工或者加盟商就能到门店去提货。由此这个市场的混杂可见一斑。也正是由于这样的国情存在，所以国外的规范化、标准化的软件在中国就很难被系统地用起来。对于大多数的时尚品牌公司而言，上SAP更多地是为了得到我上过全球顶级的管理软件这么个名声。而事实上却很难在国内运作下去。
所幸，这也是我们本土管理软件的市场机会所在。客户在定制服装软件的时候，会发现我们本土时尚行业软件的功能结构会复杂很多，而且面对现在目前的整个个性化的时尚潮流发展来看。国内有非常多的时尚公司想要成为中国顶级的时尚公司，想要机身成为全球化的品牌。引用英国小说家狄更斯的话说，“这是个最好的时代，也是个最坏的时代。”在今天的时尚行业，大家都在寻找榜样，中国在呼唤具备国际影响力的时尚品牌。从这个角度来看，现在也是我们这样的服装软件公司所等待的，非常大的一个历史发展时机。因为我们有这么多一些高端的品牌基础在，而且我们面对这样庞大的本土时尚品牌客户。可以说信息化时尚的春天已经亟待破土，而我们的信息化管理技术正是它当前最需要的养分。
8. PRM+CRM塑造品牌核心
今天中国本土的服装企业已经成长起来，不难预见在接下来的十年里，这个市场会有更加快速的扩张和规范化的成长。从发展的形式上来看，时尚服装企业会分化为两类，一种走规模扩张的形式，另一种采取星星之火燎原的形式。大家共同把中国的时尚市场经营好。
对于这些国内的时尚企业来说，所需要的不仅仅是一套软件，更重要的是提供一个建议和一个方案，手把手地教他下一步该怎么走，下一个问题该如何去解决。这些东西即使已经固化在我们的软件里面，但对于中国时尚行业的企业家们来说，更需要有人耐心地引导他们去做。
从信息化管理的层面来看，这两种企业在管理软件的需求上同样具备非常明显的共同点：对于时尚品牌企业来说，最重要的是经营好它的顾客。所以首先会引起这些企业重视的应该是业务流程管理PRM（Business Process Management）在服装行业更多地指设计研发流程的管理和客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）。
如果我们把时尚企业的整个信息话建设看作一个哑铃的话，其它的应用系统诸如办公自动化OA（Office Automation）、人力资源管理HR（Human Resource）、财务管理、企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）分销等等这些属于执行层面的信息化系统都是哑铃的杠杆。而真正占信息化层面最重要的东西，就在哑铃的两头，必然是设计研发流程的管理PRM和客户关系管理CRM。我们国内的时尚服装行业具备足够的工厂，有足够的工人，有足够的设备……这些我们都不缺。
那么信息化和我们所谓的时尚品牌的价值的结合点在哪里？不同品牌价值的本质区别就在于系统研发设计能力，研发设计能力是品牌真正核心的能力，至于其他的物流、分销网络、经销商、价格、OA……这些都不重要。只有去深入洞察顾客想要什么，并将顾客想要的东西通过设计研发流程做成成品，这才是品牌真正的成功。这一切都要依靠PRM和CRM去不打折扣、不走弯路地实现。
最后关于信息化实施效果的评估。不同的时尚企业由于理解的不同，对于实施结果的评价会有非常大的偏差。有的企业会因为太过注重于细节，或者墨守企业原先的习惯，导致他们对于信息化的目的，或者信息化对于企业管理带来的改变不能理解。只是单纯地认为信息化这是一种工具，只是把之前手工化操作的东西改成在软件上面来运作。这群客户对信息化的理解还停留在减少错误率，提高效率，提高效应速度这么一个阶段。他们还不能认识到信息化，已经是整个战略层面的重要的组成部分，是关系到企业能不能实现战略目标的关键。
另一种相反的认知情况也非常常见，就是有的客户自己对信息化的认知程度不高，但对软件公司的要求高到甚至不切实际。我们经常会碰到客户这样要求：“你们的客户群涵盖了500多个品牌。这些品牌运作、管理得很好。我们想知道他们好在哪里。你们把这些品牌的管理理念，管理思路都跟我们讲讲。”甚至有不少客户会要求我们仿照某一个标杆品牌的管理模式对他们的整个业务做一个流程重组，业务重组。其实他们没能理解，这些工作需要大量的管理咨询的前期铺垫、以及管理业务流程的梳理。即使把那些企业和品牌的优点集中在我们的软件上，也并不一定能适合这家企业的具体管理运作方式。
每个时尚企业都有自己的个性特征，举例来说，Zara的管理模式很好，但是并不适合国内一般的时尚服装企业。美特斯邦威就是个很好的反面案例，无独有偶，最近新爆出的学习Zara模式的李宁也出现了高库存危机。值得一提的是，李宁让自己的官方网店以实体店标价的5折左右的价格销售，此举更加速导致了大量李宁门店的营业额亏损，甚至被迫倒闭。原因就在于基因的不同，Zara的整个企业运作的模式就是按照快时尚来设计和建设的，李宁也好，美特斯邦威也好，它们并不具备快时尚的基因，他们的设计能力、信息系统、和库存管理方式都不能适应快时尚的运作模式。就好比漂白了皮肤的黄种人在基因里还是无法跟白人完全一样，中国自己的时尚品牌还是应该去摸索适合自己的信息化模式。
相比较小众女装品牌例外（Exception）在全国目前已经开设了90家门店，这90家门店能做到8个亿的营业额，这在业内是个非常夸张的数字。更为难得的是，它们85%的营业额来自VIP。国内很多品牌想要学习但却很难，因为例外（Exception）这个牌子可以说就是为VIP而生，它从诞生之日起就一直为她的顾客所在的这个阶层服务，甚至可以说，它是用生命和心血在完善它的顾客服务方式。例外（Exception）会有非常个性化的市场活动，会有手写的礼物卡片以及针对每个顾客不同的礼物挑选等等。别的品牌只看到它高昂的品牌价值和营业额，却无法学到它的品牌灵魂。
9.致信息时尚的春天
虽然信息时尚的春天已经近在眼前，但是对于我们这样的软件公司来说，还是有很多工作需要完善。目前我们的衡量标准还是以比较传统的PSTC方式在合同中规定工作的内容。但现在有的甲方并不是十分赞同这样的方式，所以今天的伯俊已经从标准化、规范化的产品逐步向个性化定制开发的产品逐步过渡。
伯俊对于客户首先会有一个评估，我们认为成长过程中的时尚企业，首先要做的还是标准化和规范化。对于这类客户我们会推荐成型的产品化的软件，实施周期短而且见效快，对于企业来说也能够迅速地看到效果。
对于已经有了自己明确的品牌定位，发展具备一定规模的时尚企业，我们会先与客户方案沟通，然后以平台化、以个性化定制开发为主这种项目化的产品。因为从目前的阶段来看，其实国内发展领先的这些时尚服装企业对信息化的认识程度已经比较高了，但是从总体情况而言，对于信息化的认识程度还是偏低，认为信息化这是一个提高效率工具，而没有把它放在一个战略层面去思考。我个人认为一个企业就像一个人，他需要具备各种各样的器官和系统，例如消化系统，循环系统、淋巴系统等等。信息化其实完全可以看作是企业的一个个系统，公司的信息化主管就是这些系统运作的管理者和负责人。
而在国内很多时尚企业里，信息化主管可能只是一个网管或者公司里“修电脑的”人，信息化部门可能只是在办公室之下的二级部门。这个状况令我对于信息化的现状感到担忧，也为我们的IT经理们感觉不值。再次想真心地提醒企业家：信息化的重要程度不仅仅是投入多少资金或者挂在嘴上说说就视足够重视。真正的重视需要把信息化体系纳入企业的战略和决策层面中来，企业只有在明确了自己的品牌定位、梳理清楚自己的管理理念和管理流程的前提下，才能在从上往下把信息化推进到业务层面和操作层面，并从根源上彻底解决一些的具体的业务和操作问题。
当时尚服装企业认识到了信息化时尚不仅仅视大势所趋，更是保障企业战略执行的重要前提条件。我们软件公司才能够真正地为客户的品牌带来价值，而不是仅仅提供给客户一个工具。而未来的十年，伯俊需要和客户以及这个行业的同仁们共同把信息化从执行层面推进到战略层面，并支持中国品牌走向世界。这个过程必然是和客户以及行业同仁们的互动中完成，成熟的市场也必然是伯俊和中国制造的时尚品牌们共同的骄傲。
编者后记：
“推动品牌中国制造”是伯俊软件的广告语。也是中国时尚行业一直孜孜不断的追求。当我们具备了足够的工厂，足够的工人和足够的设备之后。我们和国际级时尚品牌之间的差距似乎已经近在咫尺，但却难以逾越。
