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产品运营的价值范文1
【关键词】 全业务时代 客户满意 客户感知价值 通信运营商
前言：
随着我国通信用户对移动数据业务需求的不断增长，3G业务俨然已经成为各大运营商的主要竞争战场。然而由于我国各大运营商前期3G业务发展的不均衡，以至于部分运营商的客户较多，部分运营商的客户随着全业务时代的发展而不断流失，以至于争夺客户资源，在保持原有用户率的基础上不断发展，早已成为各大通信运营商所面临的首要重任。以下笔者从客户感知价值入手，对如何保存并提高客户提出几点个人建议，以此进一步剖析客户感知价值对营运商核心竞争力的重要影响。
1. 客户感知价值与客户满意度的区别及影响
在我国客户感知价值仍属于一个全新的研究领域，值得我国进一步去探索与研究。尤其是客户感知价值定义的出现，在某种意义上，极大的提高了通信运营商对市场发展、客户需求的价值走向分析，为产品的市场定位、开发、定价，提供了有效的依据。而恰恰是因为客户感知价值作为一种全新领域出现在我国通信行业中，因此，目前很多通信企业对客户感知价值与客户满意度尚无法正确区分，以制约部分通信企业仅仅只是单纯依靠客户满意度来实现客户的保值与拓展，此种模式早已不适合当今社会经济的发展形势。以下笔者就客户感知价值与客户满意度的区分进行粗浅的分析：
第一，客户满意度。客户满意度是一种相对概念，它主要是指客户的期望值与最终获得值之间的匹配程度。可以说在客户的满意度，往往取决于客户对以往服务经历的感知，而恰恰是过去的感知行为，以至于这种感知能力不具备继承性。也就是说，客户的满意度无法等同于客户的忠诚度。而随着目前全业务通信时代的发展，通信用户所面临的产品选择也越发多样化、多元化，知识用户对产品的考量，早已不仅仅存在于对待过去使用的感受上，而更多的是放在对产品的未来期望与未来判断上。因此，客户满意度虽然也是产品服务中不可替代的重要要素，但是随着全业务时代的发展，决定了通信运营商在产品与服务认识，改进，提升上，不在能仅仅通过提升客户满意度而获得客户，而是应该不断的实现市场的新拓展，探索客户满意度之外的忠诚因素。
第二，客户感知价值。通过大量的研究与实践证明，目前客户忠诚度，是通信产品进一步发展的根本。而客户感知价值则被许多研究者与经理人，称之客户忠诚度的预言家。也就是说，在实际工作中，客户感知价值所关注的多在于客户在后续决策时的标准和初步评估，具有一定的继承性。主要由“客户感知特性”、“权重”和“相对绩效”三个方面构成。其中客户感知特性，主要是包括未来客户作决策时的所有参考的要素，涵盖产品和服务的品牌形象、性能与质量、销售机构的环境和服务态度、购买的便捷性、客户利益的后续保障、成本、后续服务的质量等等。为此企业必须广泛运用第三方客户调查、客户深层访谈等手段以确认在客户感知价值测量中选择了适合的特性；而权重，则是指客户感知价值的不同要素对于客户产生购买意愿或实施购买行为的相对重要程度优先级；“相对绩效”则是客户对其他选择的比较。这种比较在所有影响客户行为的要素间展开，因为“相对绩效”在很大程度上取决于客户自身。它标志着运营商能否吸引更多的客户，为企业管理层提供依据，从而做出正确决策。所以，各运营商应注重客户感知价值，通过提升客户感知价值来做好客户保有和新增工作。
2. 通信运营商提升客户感知价值，强化企业核心竞争力的具体措施
在实际工作中，为了更好的保存并拓展通信用户，运营商可以通过以下几点提升客户感知价值，加强通信运营商的核心竞争力：
2.1 理顺通信企业的业务流程，尽可能找出影响客户行为与心理的感知要素
要想进一步提升客户感知价值，首先应该理顺业务流程，梳理企业为客户提供的产品与服务的整个流程与环节，找出尽可能多的影响客户行为和心理的客户感知要素。因此，这些要素不仅涵盖了客户对企业产品，对企业服务从购买到使用后的所有环节，还通过对这些要素的深度研究，强化通信企业客户购买行为、购买心理的研究、分析，从而在保存原有客户的同时，增加新客户的拓展，加强客户对产品的再次购买欲望，已达到客户忠诚的效果，提高通信运营商的竞争能力。
2.2 利用第三方监管，强化对客户感知要素权重的测评
对于通信运营商来讲，简单而有效的方法就是聘请第三方咨询调查公司对客户感知价值的权重进行访谈和调研，并通过对调研数据的分析来评定各项客户感知要素的权重。以此加强客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争能力。
2.3 利用调查卷的方式，掌握客户的最新感知价值动向
充分利用调查问卷的基本形式，对现有的客户和未来潜在的客户进行调查，并发现不同客户感知要素方面同竞争对手相比的优势与差距。而正是因为此问卷来自于客户的真实意见，因此，对于客户是否忠诚、是否继续使用公司产品和服务至关重要。
结束语：
综上所述，本文笔者就全业务时代客户感知价值对通信运营商核心竞争能力的影响进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，随着全业务时代的快速到来，以往的垄断式经营优势早已不复存在，取而代之更多的是客户的满意程度，对产品的忠实度，因此可以说随着通信运营商之间的竞争的日剧激烈，客户争夺战也势必越演越烈，如何在寸土必争的竞争局面下，提高企业的客户感知价值，提高通信运营商的核心竞争力，早已成为通信企业健康、稳定发展的根本，具有十分重要的现实意义。
参考文献：
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[3]缤纷“新”旅--全业务时代三大运营商创新思路加快发展[J]. 通信企业管理. 2010(07).
[4] 董胜全.用户感知价值对“云计算”模式使用意愿影响的研究[J].网络财富. 2010(16).
产品运营的价值范文2
摘要：运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
关键词：运营效益审计价值链成本运营链战略经营审计
一、运营效益审计概念的提出
运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链分析来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计方法。
二、运营效益审计产生的背景
在新经济环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义
运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。
1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。
2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。
3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。
四、运营效益审计的侧重点和方向
1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。
2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。
五、运营效益审计框架的构建
1.经营环境审计框架。
（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。
2.实务审计框架。
（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计分析，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。
（2）成本运营审计框架。根据价值管理理论，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品研究与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。
成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。
六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南
1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心内容。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。
2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以科学的方法控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。
3.经营实施审计。对经营目标进行分解，审计财务资源分配。审计人员报酬制度和激励措施。为避免经理人员行为短期化，评估和报酬制度不应以短期经营利润为依据，而应建立在长期战略目标基础上。
产品运营的价值范文3
关键词：资本；剩余价值；资本经营
中图分类号：C91文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）23-0056-02
1资本的内涵
《资本论》第一卷通过“商品货币资本剩余价值资本”四个转化过程为我们详细的阐明了资本是如何产生出来的；第二卷通过单个资本的循环和周转和社会资本的再生产说明了资本的流通过程，也就是资本的运动过程；第三卷以剩余价值分配为中心揭示了资本主义生产的总过程。对于利润实现以及资本经营的研究，具有指导意义的是资本的自然属性。资本是一种运动着的活的价值，它的存在就是为了能够带来剩余价值。对于现代企业来说，资本的具体表现形式还是货币，而资本的目的就是“货币生出更多的货币”，具体就是实现利润。
2利润的实现
2.1劳动力创造价值，不变资本是资本增值的重要因素
马克思认为以生产资料形式存在的不变资本并不发生价值增值，而是原有价值的转移到新产品中。而以劳动力形式存在的可变资本，进入生产过程后发生了价值量的变化，从而实现价值的增值，产生利润。在资本主义生产中，劳动力所创造的新价值，大大超过劳动力本身的价值。工人的劳动时间可以分为补偿劳动力价值的必要劳动时间和创造剩余价值的剩余劳动时间。通过将工人的劳动时间延长或相对延长直到超过补偿劳动力价值的必要劳动时间，投资者获得了价值增值，也就是超过必要劳动时间之后创造出来的剩余价值。在上述过程中，劳动力作为商品存在是利润产生的必要前提条件。
雇佣工人的劳动离不开具体的劳动资料和劳动对象，劳动资料和劳动对象决定了劳动的效率和劳动的价值。要获得剩余价值，实现资本的增值，投资者必须把不变资本与工人的劳动有机结合起来。随着科技文明的发展，投资者通过占有不变资本对剩余劳动获得价值增值的数量和质量上的制约和影响越来越大，不变资本已经成为利润实现的重要条件和根本保障。
2.2利润最终的实现必须经过社会的认可
在商品经济中，要实现最终实现剩余价值到资本增值，还必须经过资本“惊险的跳跃”。决定这个跳跃的实际上就是投资者对市场需求和投资方向的判断。当投资者的投资方向和投资内容与客观实际需要相符时，投资者的产品和服务便有可能被社会所接受。资本就会完成G—G的转化过程，从而实现价值的增值；当投资者的投资方向和投资内容不符合客观实际需要，其产品或服务就不被社会承认和接受时，不论工人付出多少劳动，都不得到社会的认可和需要，这种情况下，投资者不但不能实现获取利润的目的，有可能连投资本金都无法收回。
2.3利润实现的多少取决于劳动的复杂程度
投资者及各层次的管理决策和管理方法是生产顺利进行的重要条件，同时工人的劳动熟练度以及其劳动能力与其他生产要素的结合程度决定了价值创造量的大小。这一点可以借鉴生产函数，劳动作为可以创造价值的生产要素，其作用会被其他生产要素，如知识、技术、管理等成倍的放大。因此各种生产资料的融合以及企业家劳动的作用是利润实现的推动条件。
3从利润的实现条件看资本经营
资本经营必须运动起来。资本经营是把企业所拥有的有形与无形的资本存量变为可以增值的活资本，通过各种形式进行有效运营，使企业具有资本扩张、置换的能力，从而实现最大限度的资本增值。资本经营具有动态性，资本的生命在于运动，资本的增值在于运动，不运动就不成其为资本。资本经营必须不断的处于G-W-G的无限循环中。有效的投资者，必须重视长远发展而不是短期的利益。
资本经营必须以人为本。不论是资本的回收还是资本的增值，其来源都不能缺少劳动者的劳动。只有认清这个本质，才能明白企业发展的目的，才能明白员工为企业发展出力，企业为员工谋福的良性循环所带来的效益。
资本经营必须满足社会需求，迎合社会发展。盲目的追寻利润，最终只会陷入资本主义国家的经济周期循环中，这是理性的经营者不想看到的局面。
资本经营要融合各个生产要素的力量，提高劳动力的价值产出。
4资本运营需要发展创新
资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制。传统的生产经营是以生产导向为中心的运作机制，企业只注重产品的生产和开发，不注意资本的投入产出效率；只注重产品的品种、质量问题，不注意资本的形态、资本运营的质量、资产负债结构等问题；只注重产品价格和原材料、设备成本的变动，不注意资本价格和价值的变化。而资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制，要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注重资本的投入产出效率；通过资本组合降低或分散资本运营的风险，保证资本形态变换的连续性；资本运营围绕实现资本最大限度增值的主要目标，通过兼并、控股、租赁等形式，重视资本的支配和使用而非占有。
资本运营是一种开放式经营。资本运营要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动、支配更多的社会资本。企业家不仅关注企业内部资源，通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的；而且利用一切融资手段、信用手段增加利用资本的份额，重视通过兼并、收购、参股、控股等途径实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。资本运营这种开放式经营，使经营者面对更广阔的空间，要求打破地域限制、行业限制、部门限制、产品限制，将企业不仅看做是某一地域、某一行业、某一部门中的企业，也不仅是生产某一类产品的企业，而是视为价值增值的载体，企业面对的是所有行业、所有产品和整个世界市场。
资本运营是一种结构优化式经营。资本运营通过结构优化对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构进行优化；实业资本、金融资本、产权资本等资本形态结构的优化；存量资本和增量资本结构的优化以及资本运营过程的优化等。
资本运营是以人为本的运营。企业的一切经营活动都是靠人来进行的，人是潜能最大同时又是极易被忽视的资本要素。资本运营把人看做是企业资本的重要组成部分——人力资本，把对人力资本的运营作为资本增值的主要手段。
资本运营的科技导向日益显著。随着新知识经济时代的到来，科技实力、科技能力和科技含量的高低已经成为判断企业成长力和竞争力的决定性因素。当前资本运营越来越向高科技企业和高新技术产业方向倾斜和渗透，越来越多的企业也逐渐将那些新崛起的高科技企业和高新技术企业作为并购目标。
5结语
资本是在人类发展阶段史上不同的社会经济形态所共有的。在社会主义国家中同样存在，对其进行研究有必要。学习《资本论》为全面地提高企业的经济效益和发展社会主义生产力提供了科学的理论指导和实践的方法论基础。
参考文献
产品运营的价值范文4
[关键词]内容增值服务 用户满意度 模型
[分类号]G203
1 引言
随着我国电信运营商向全功能运营商转型，增值业务特别是内容增值业务已经成为利润增长点。增值服务特刊是内容增值服务和传统通话服务存在着明显差异，传统电信业务的满意度评价并不完全适用内容增值服务满意度评价。同时，电信企业由于种种因素不时面临危机情境，需要及时决策以有效应对危机。本文针对内容增值业务的特点，结合用户满意度的研究成果，从运营商角度构建用户满意度模型并分析其构成要素，以便为运营商优化决策应对危机、提升内容增值服务满意度水平提出对策建议奠定基础。
用户满意一词最早出现于1965年，逐步形成满意度理论，包括期望理论模型、公平理论模型、感知体验理论模型、需要理论模型、情感本质说等。深入研究满意度问题的一个标志是1994年美国提出用户满意度指数(ACSI)模型，2000年何大义等借鉴ACSI提出中国用户满意度指数(CCSI)模型。国内对于电信业用户满意度的研究出现在2003年以后。2004年于坤章和刘资媛研究了电信业务的营业环境、业务品种、服务态度、咨询方式、话费结算、价格、交费地点、办理速度、投诉处理、品种质量、装话机速度、检修障碍、装宽带速度共13个指标与用户满意度之间的关系；2004年和2005年王新海、李石山、何满辉、吕渭济将电信用户满意度分解为二层指标模型；2007年李杰和伍青生提出移动通信服务的用户满意度集成模型。但是，目前国内对电信服务满意度的分析主要是所有业务的笼统分析，而对于具体业务特别是作为全业务运营商发展重点的内容增值业务缺乏研究。
2 ACSI模型及其变量之间的关系
1994年的美国用户满意度指数模型(ACSI)是建立在1989年瑞典的用户满意度晴雨表指数模型(SCSB)上的一种偏离差距模型，包括用户期望、感知质量、感知价值、用户满意、用户抱怨、用户忠诚6个变量，通过将用户期望和感知价值的对比转变成用户期望与感知价值、感知质量的双重对比，体现客户是质量导向还是价格导向。用户期望影响感知质量，用户期望和感知质量共同影响感知价值，用户满意是用户期望、感知质量和感知价值共同作用的结果，用户满意是以用户抱怨和用户忠诚衡量，且用户抱怨影响用户忠诚。ACSI模型分为国家一部门一行业一企业共4个层次，每一个层次的满意度指数数值均通过下一级各个单位的满意度数值加权平均获得，最底层的企业用户满意度借助若干数量的用户问卷调查，并对结果进行建模而获得。
3 基于ACSI的内容增值服务用户满意度模型
电信行业的基本服务是语音通话，增值服务是利用电信运营商的业务网、同步网和管理网开展的，除了语音通话业务之外的其他所有服务。而内容增值服务是通过电信网络向用户提供信息内容的服务，具体包括彩铃、音乐、视频服务、手机电视、WAP、移动定位服务、手机银行和手机电视等，根本特征是由运营商提供信道、用户通过运营商提供的通信网络和代收费服务获取服务／内容提供商(SP／CP)的信息内容产品／服务并支付费用。
内容增值服务是整个产业链协作的产物，运营商扮演着主要角色，用户满意度离不开运营商的的影响。结合文献研究、专家访谈和用户调查，提出6类因素影响电信内容增值服务用户满意度，分别是网络质量、内容产品、价格、渠道、宣传促销、运营商声誉，作用机制如图1所示：
其中，渠道、宣传促销、运营商声誉影响用户期望，网络质量、内容产品、价格、渠道、运营商声誉、宣传促销影响感知质量，网络质量、内容产品、渠道影响感知价值，且感知质量受用户期望影响，而感知价值还受感知质量和用户期望影响，用户期望、感知质量和感知价值共同影响用户满意度，但各种影响程度存在区别，用户满意具体通过推荐和取消加以表现。
3.1内容增值服务用户满意度的影响因素分析
根据产品结构层次理论和生命周期理论，企业向用户提供的产品或服务包含5个层次：第1层是核心产品层，带给用户根本利益和基本服务，企业若能在该层次获得优势，则整体上占有明显优势。但是，此优势获得十分困难，一般只在某一行业或业务的初创期才会出现。第2层是实际产品层，用户直接感知的产品或服务形态，包括质量、价格、性能等。这是行业成长期和成熟期的主要竞争领域，核心技术无法垄断，企业只能依靠实际提升产品或服务层次获得竞争优势。第3层是补充产品层，用户在购买产品时额外获得的包装、外观、附加功能等带来的愉悦，却对产品或服务本身没有直接影响的部分。该层次也是行业成长期和成熟期的主要竞争领域。第4层是服务产品层，主要是售后服务，适用于行业发展的各阶段。值得注意的是，内容增值服务的渠道，实际上兼具实际产品、补充产品和服务3个层次的特征。第5层是外延产品层，即企业的品牌形象和品牌声誉。在行业成熟期，从核心到各个方面的技术和服务技能趋于稳定，企业往往会在该层次展开激烈竞争。
电信内容增值服务用户满意度的形成跟产品层次结构和生命周期理论存在密切相关性。
在行业初创期和成长期，用户对于内容增值服务体系中处于实际产品层和补充产品层的渠道和价格因素易于感知而重视，对于核心产品层的内容产品和网络质量因素感知不清而反应迟钝，纳入服务满意度评价时考虑较少。换言之，用户尚未从内容增值服务本身感受到差异，是否满意更多取决于传统服务的体现服务态度、服务便利的渠道因素以及价格因素。
内容增值服务行业的同质性较强。用户了解内容增值服务主要来自自己和周围用户使用的短暂经历，未能对其形成全面认识。用户对核心产品层次的内容产品和网络质量因素反应迟钝，可能原因是目前国内各运营商和SP／CP没有形成足够差异，无法形成相对差异刺激用户比较。虽然目前我国3家主要运营商和数量众多的SP／CP的业务竞争十分激烈，但是尚未涉及核心产品层次、竞争层次相对较低，主要原因有：①技术能力的相似性。运营商在通信技术能力尚未拉开显著差距，网络质量处于同一水平，电信设备行业的竞争态势决定运营商难以借助通信技术的优势获取核心竞争力。②商业模式的易模仿性。运营商在内容增值服务方面基本上是模仿日本NTT DoCoMo公司的商业模式，虽各自有所创新，但差距少无法形成竞争优势。③运营商和SP／CP之间的合作方式决定任何一家运营商无法垄断优质内容产品的供应。内容产品供给主要来自专门的文化创意企业和个体，这些企业
和个人享有内容产品的著作权，任何一家运营商或SP均可以向其购买内容产品的使用权。因此，各运营商和SP在内容产品获取方面的地位是完全平等的。可见，内容增值服务的较强同质性，决定了网络质量和内容产品因素难以对用户满意度造成直接影响。
心理学“晕轮效应”的作用。“晕轮效应”是美国心理学家爱德华・桑戴克于20世纪20年代提出来的，认为人们对事物的认识往往是从局部出发，将局部印象扩大成整体印象，容易形成片面印象。用户在评价产品或服务时，不可避免会受“先入为主”观念的影响。而运营商声誉和宣传促销因素可以通过在用户心目中构建这种思维定势而对满意度形成间接影响。
3.2内容增值服务的质量导向和价格导向分析
内容增值服务作为电信运营商的主营业务，其用户群的质量导向或价格导向一定程度影响用户满意度。按照斯密西斯的绝对收入理论，收入较高的用户关注产品或服务的质量，而对价格不太关注；反之，收入较低的用户关注产品或服务价格而宁愿牺牲一部分质量；但若按照杜森贝里的相对收入理论，用户消费与相对收入水平有关，而与绝对收入无关。可见，用户消费内容增值服务的支出带来的经济负担对于各种不同收入的用户而言差别不大，内容增值服务的质量导向和价格导向可能形成一种均衡。
无论在高收入还是低收入用户，一定时间内用户内容增值服务开支绝对数占其总开支的比重均不大。内容增值服务是一个相对较广的概念范围，既包括价格低廉的天气信息、彩铃等业务，也包括费用相对较高的WAP上网、音频视频下载、Java／BREW等业务。各类不同收入的用户根据经济能力和信息需求选择内容增值服务具体业务。因此，运营商和SP／CP提供价格不一的多样性内容服务是一种较理想的做法。
用户内容增值服务费用对基本通信费用的依附性。内容增值服务费用和基本通话费用统一结算，统一付费，且在同一张话费单上显示，大部分用户往往并非十分清楚基本通信费用和内容增值服务费用的具体数额，只要总费用没有超过期望，用户不会过多关注。可见，用户对内容增值服务的感知价值判断往往并不准确，参与感知价值判断的价格往往是总费用。
收入较低的用户更加关注现实需要的满足，收入较高的用户购买内容增值服务目的性不清。由于收入较低用户对现实需要具有较明确的认识，对内容增值服务具体内容产品的选购具有较强针对性，主要购买具有明确使用价值的日常信息服务如天气信息等。同时，收入较高的用户对是否满足需要关注度较低，他们购买内容增值服务常是出于一种没有明确需要的目的，如娱乐方面的WAP、音频视频下载、手机游戏等支出较多。这也反映不同用户选用不同内容增值服务具体业务。感知价值影响用户满意度，在于选择的内容增值服务具体业务费用(可能是总费用)对于用户而言并非是可以忽略的小额支出，此服务的价格弹性可能较高，适当的价格策略可能会为运营商和SP／CP带来更多收益。同时，这类服务的收入弹性也可能较高，收入较高的用户会为内容增值服务支出更多的费用。因此，针对不同收入的用户开发满足不同需要的多样化的内容增值服务体系，是运营商和SP／CP的一个明智选择。
3.3用户期望对满意度的影响分析
3.3.1用户期望对满意度的影响 根据ACSI理论来源基础的SCSB理论，用户满意度缘于期望和实际感知之间的差异，如果用户得到的产品或服务水平超乎期望，则满意度较高；反之，若产品或服务让他失望，满意度则较低。按此逻辑，用户期望和满意度之间应是具有一定的负相关关系。实际情况并非如此简单。心理学的“晕轮效应”理论不仅适用于人际交往，也同样适用于用户对产品和服务的判断。其中一种现象是所谓“第一印象”，第一印象往往不全面，只了解产品和服务的表面特征，却会在相当大程度上左右用户对事物的判断。倘若用户对某一产品和服务树立了较好的第一印象，则会对该产品和服务的诸多表现刻意正面理解，反之会形成负面印象。对于内容增值服务而言，用户期望正是“第一印象”的来源。用户购买并使用诸项内容增值服务前，会通过各种渠道了解即将购买的内容增值服务，据此形成对服务的“第一印象”。之后，用户对感知质量、感知价值的理解和满意度的判断均会受此印象的左右。实际上，若用户对服务预先形成好的第一印象，即便实际服务存在少数瑕疵，也会表示一定程度的理解。可见，用户期望与用户满意度的相关性是与内容增值服务的质量感知对比的影响和作为刻板印象影响的综合结果。由于前者系用户期望的自然属性，难以改变，而后者可以借助运营商的努力得以提高，从而提高满意度。
3.3.2用户期望的不同来源 满足期望形成的主要来源有：①用户对自身需求的理解，用户对此理解明白，运营商和SP／CP只能通过需求激励手段加以间接影响，却无法直接左右；②对于即将选购的内容增值服务具体业务能否满足需求的判断，是用户对业务能否满足自身需求判断的基本依据。用户形成判断的依据在于自己能够获得的内容增值服务各项具体内容和实际服务水平的信息。若用户能够收集到的正面信息越多，则对满足期望会越高；反之，负面信息越多，则期望也越低。由于绝大多数用户对内容增值服务具体业务理解并不充分，无法提供详细信息，则选购内容增值服务业务的用户的信息来源主要来自运营商。可见，运营商与潜在用户之间的信息交流渠道是用户满足期望的主要来源，渠道服务和宣传促销能够对用户的满足期望产生影响。同时，运营商声誉是用户了解业务的一个信息来源，虽然无法向用户提供业务的全面准确信息，但是却能让用户对即将购买的内容增值服务形成一个大致的判断：若运营商声誉好，用户信赖其宣传，形成“服务质量高”之判断；反之，若运营商声誉不佳，用户很容易得出“服务质量难以令人满意”的结论，这直接影响用户期望。可见，形成用户期望的基本来源是信息。用户期望来源于他可以获得的各方面信息，这其中尤以提供准确内容增值服务具体业务信息的宣传促销和渠道服务两因素为重。
3.4用户感知对满意度的影响分析
对于用户内容增值服务质量感知而言，网络质量、渠道服务、运营商声誉、内容产品、价格和宣传促销因素影响服务感知程度不一。运营商的任一方面的服务改进均可提高用户对质量感知水平，这源于服务质量这一概念的不确定性。在用户理解服务质量过程中，渠道服务中的人际关系、服务态度和咨询服务占据十分重要的位置，甚至可能超过网络质量和内容产品在增值服务中的地位。此种情况似乎有悖于常理，实际上却是与行业差异性密切相关的：由于不同运营商提供的内容增值服务在核心产品层无明显差异且缺乏对比，难以对用户心理形成有效刺激，导致用户只能将对内容增值服务具体业务的期望集中于存在差异的渠道服务方面。同时，运营商声誉是晕轮效应在增值服务行业中的直接表现者，用户对接受服务过程中的经历
不免会受到该效应的影响，而由于用户本身对服务质量缺乏明确认识，导致接受服务经历在晕轮效应的强化中成为服务质量感知的重要来源。
用户服务质量感知对满意度的影响大，这可以采用明茨伯格的双因素理论进行解释。根据双因素理论，希望能够得到的东西大多属于保健因素，得到时也不会有显著反应，但若得不到则会感到不满；预先没有明确期望而意外获得的东西则大多属于激励因素，若得不到一般不会发生显著不满，但若得到则会产生较大的满意感。只有让用户得到预料之外的让渡价值，才能有效提高用户满意度。
对于满足用户感知价值而言，渠道服务、网络质量、内容产品、价格、宣传促销和运营商声誉的相关性不一，且受用户期望和感知质量之影响。对于前6个因素，其中最重要的原因可能是用户需要的明确性。由于用户选购内容增值服务前了解自己的现有需求，他在选择内容增值服务时，对于能否满足需要可以根据具体内容逐条进行评价。此为一个决策明晰化的过程，只有与需要直接相关的方面才能对选择产生重要影响。价格、宣传促销和运营商声誉均为信息渠道，却与需要本身关联不大，难以对满足用户感知价值造成较大影响，这些因素的影响力主要来自用户期望形成的刻板印象。网络质量和内容产品是内容增值服务的核心产品，必然与满足感知价值具有较强的相关性。同时，渠道服务中的人际关系、服务态度和咨询服务显得尤其重要，也是行业差异性原因所致：不同运营商内容增值服务的核心产品层没有明显区别缺乏有效对比，致使感知价值集中在渠道服务方面。
产品运营的价值范文5
作为新兴国家进入全球分工体系的重要途径，中国企业整体上处于国际产业链低端，“微笑曲线”变成了“苦笑曲线”。201 2年中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新，商业模式创新首次被提升到国家战略高度。目前不少央企仍处于产业链、价值链的中低端环节，培育一批具有国际水平的跨国公司迫在眉睫，不仅仅是转变经营机制，更多的是要打造适合自身特点的商业模式，通过这种商业模式创造更多的价值，这是我们深化国企改革、进行结构调整和创新发展的目的。近期，我们连续推出中国人民大学商学院产业研究中心对商业模式创新的专题研究，希望能够为国有企业的管理者提供有价值的信息。
价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。
在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”
我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。
理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。
对商业模式动态性关注不足
商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。
1.对商业模式本质的研究及不足
原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。
然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。
基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。
这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。
动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。
对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。
2.对商业模式体系构成的研究及不足
商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。
对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。
这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。
商业模式本质
1.商业模式的价值主张
商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。
价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。
2.商业模式的时间动态性
随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。
从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。
处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。
在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。
如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。
3.商业模式的空间动态性
商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。
例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。
4.商业模式动态性的进一步探讨
商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。
显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。
对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张
我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。
1.盈利观
以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。
从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。
从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。
在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。
2.运营观
以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。
从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。
从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。
针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。
良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。
在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。
3.战略观
以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。
从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。
从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。
无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。
现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。
4.协同观
基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。
从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。
从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。
协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。
现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。
5.对于四种观念的进一步探讨
在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：
6.对中国企业的借鉴
首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。
其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。
最后，一些中国企业难以实现从战略观到协同观的跨越。企业总是不遗余力地从外界争取更多的资源，而这些资源在企业内部的运营效率则得不到保障，恰如一个只吃不吐的“貔貅”。事实上，随着社会的发展，企业只有先予后取，共创共享，才可以使企业实现更大的价值创造。
产品运营的价值范文6
关键词:价值链；成本控制；电信
随着电信市场竞争的升级，国内运营商加大资本投入和价格竞争力度，可在成本预算几近难以控制的同时业务增长举步维艰。首先，运营商普遍采取价格竞争，部分企业在信产部管制下变相降价，对用户进行优惠赠送和折扣抵减，加大了企业的成本支出。其次，原油、有色金属和劳动力价格飞涨，导致设备供应商普遍提高供货价格，导致资产支出预算增高。而本文则从成本控制的角度出发，结合电信行业价值链特点，寻找成本居高不下的实质所在，确定最佳成本控制策略，从而实现成本控制下的收益最大化。
一、成本控制的内容
主流教科书对成本控制一般定义为：成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，目的是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。但实际企业运营中，成本控制不应该是单一的降低成本，更应该是利润的规划和运营目标的具体化．考虑收入和成本的形成过程，按照成本对收益的不同贡献，可以将成本简单分类：
（一）经常性成本。这类成本，是那些用以维持公司存在但是极少创造未来价值的部分，如办公场所的租金和淘汰产品维持费用。这些资产在过去投入过资金，在今天也有其价值（账面），但是他们很少甚至已经不能创造价值，或者准确地说是有着递增机会成本的沉没成本。这样的成本是对企业利润的无效消耗应当努力减少，甚至于果断地削减和消除。
（二）开创性成本。这类成本，是需要企业不断追加投入从而创造更大价值的部分，如某种适销产品的研发费用和对员工的薪酬激励。这部分投入为企业的现在和明天创造价值，应当是企业利润的最佳流向，如何合理分配这部分成本是企业获得最大收益的关键。
随着管理的范围从单一企业内部到供应链再到整个行业，成本控制也相应扩大到整个行业价值链。如何有效的控制制电信行业价值链成本，已成为提升行业整体竞争力进程中最重要的问题之一。
二、电信价值链成本分布
会计基础建设、价值链管理和财务控制，是财务工作者的三个主要管理职能，深入挖掘价值链成本，不仅仅是如实的反应行业价值现状．同时能够为决策者提供必要的支持。控制成本的关键是先识别成本来源，并进行结构化的分析，这样做的主要目的是展示一个透明的成本体系和关键成本控制点给决策者。
（一）上游供应商成本。上游供应商主要职能是通信设备制造、网络集成与软件开发，为运营商的网络建设与运营提供支撑，他们关注自己产品能否为运营商带来价值，能否最快地满足运营商的要求。随着电信设备中大规模集成电路的使用，原材料耗费日趋下降，而研发费用却急剧上升，主流提供商研发投入占销售额15%-20%，在成本中占比高达30%-40%。由此可见研发成本的高涨是提供商成本的关键。
（二）下游分销商成本。份销商的拥有点多面广的营销渠道、直接接触用户，主要职能是电信服务产品的推广和销售，关注及时将用户信息反馈给运营商，同时是现金流、息流和物流的载体。
由于分销商规模小、资金少加之人员有限，难以进行自身业务流程优化，造成大量的人力和物力浪费，并且无法承担巨额宣传和推广费用。这些成本投入的欠缺，都造成分销商很难实现自身职能，也制约了电信市场的开拓。
三、服务提供商成本
服务提供商是电信增值服务提供商的简称，即通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费。SP作为电信运营企业的合作伙伴，面临着业务推广成本和克服成本高的问题，
识别出成本来源后，企业可着手进行成本结构化的工作。所谓成本结构化即是要求企业基于流程将总成本与子项成本的隶属关系、子项间的关联关系界定清楚。这样做的主要目的：避免成本重复计量、找到流程中成本控制的关键点、识别成本间“此消彼涨”的关系。但值得注意的是，由于成本与服务水平之间存在明显的悖反关系，因此企业在识别浪费和控制成本的同时，需要考虑在保证一定服务水平的前提下展开工作，否则成本控制的工作将“得不偿失”。
（一）面向设备供应商成本控制。随着电信业务推陈出新，设备供应商研发成本急剧上升，有效获取和理解用户需求无疑是降低研发成本的关键。而这一点，也涵盖在电信运营商职能之内，即收集用户需求同时将其转化为技术需求，进一步反馈给设备提供商。准确、及时的技术需求反馈，一方面避免供应商闭门造车，从而降低其研发成本，另一方面缩短供货时间，确保掌握市场先机。所以作为电信运营商，应当加大对市场信息收集和有效分析的投入，特别是面向供应商的业务分析和信息反馈，从而良性互动形成双赢局面，而不是一味的削减订单或是硬性压低价格。
（二）面向分销商成本控制。电信分销商星罗棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分销商绩效是电信运营商考虑的重点。麦当劳之所以能风靡全球，这得益于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，而没有早期对规范的研究和标准化的巨大投入就没有麦当劳的今天。所以运营商，而致力于分销商运营机制的开发和推广，帮助分销商切实有效的改善自身绩效。在成本控制上，应努力避免现在的高佣金政策，而是借助高效运营机制的推广提高每个分销商的营销效率。
（三）服务提供商成本控制。语音业务市场趋于饱和，运营商对增值业务寄予厚望，但难以确定目标客户和不规范运营招致投诉，让增值业务的推广裹步不前。运营商在追求客户满意度上的巨额投入，却难以应对与日俱增的SP相关投诉，在阻碍业务增长的同时也损害了企业形象。从战略合作的角度来看，运营商应凭借自己的先天优势，一方面帮SP准确定位目标客户，另一方面指导其规范客户服务。运营商和SP战略伙伴关系，决定电信运营商应帮助SP寻找目标客户，从而使其专注于增值业务开发，同时规范SP服务标准避免客户投诉。
（四）电信价值链成本控制。电信业务流程日趋复杂、服务种类增多，导致了供应链的升级和延伸，迫切需要多个企业的参与，在用户需求的驱动下进行职能分工与合作，发挥各自优势，在合作与利益共享的联盟关系中的每个企业都能获得利润，最终实现整个行业价值链的不断增值。电信运营商就是行业不同供应链的交叉点，即核心节点企业，如何有效的控制成本，不仅要考虑企业内部，还应面向整个行业。
总之，如德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所说，单个企业的竞争正在转化为价值链上企业联合的竞争，最后胜出的肯定是善于控制整个价值链的人。电信行业的价值链不断延伸，随着服务提供商的加入日趋复杂，但是简单的原则没有改变，那就是合作。作为电信运营商，在价值链成本控制上，承担着重要的责任，如何降低价值链成本提高行业竞争力是我们迫切需要解决的问题。
