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战略环境分析范文1
神华销售集团有限公司东胜办事处内蒙古鄂尔多斯017000
摘要：神华集团是于1995 年10 月成立的国有独资公司，该公司是产运销一体化运营的大型能源企业，主要以煤为基础，同时拥有电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工等产业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。主要的范围为开发煤炭等资源性产品，同时在电力、热力、铁路、港口、航运、煤制油、煤化工等行业领域进行投资、管理。其独家发起成立的股份有限公司已经分别在香港、上海上市。神华集团包含全资和控股子公司21 家，70 个生产煤矿，投运电厂6,566 万千瓦总装机容量，拥有自营铁路1,765公里的，拥有的黄骅港具有1 亿吨吞吐能力、天津煤码头有4,500 万吨吞吐能力、珠海煤码头有4,000 万吨吞吐能力，航运公司现有船舶30艘，在册员工21.4 万，总资产达到8,827 亿元。
关键词 :神华集团；营销
1 集团概况及经营现状
上世纪80 年代中期，神华集团的销售工作开始，伴随着集团的迅猛发展和状大，历经运销分公司、销售中心等数次机构变迁，于2011 年6 月成立了销售集团公司负责神华集团整体的销售业务。公司以建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业为目标，创新经营手段，自主开发了煤炭交易网络平台，目前煤炭和化品交易已达到亿吨级规模，成为国内销量较大的大宗商品电子交易平台，行业影响力不断提升。
2 企业营销环境分析
2.1 宏观环境分析
2.1.1 政治环境
一是国家能源结构调整影响。随着国家经济发展的转型期到来，能源结构的调整也势在必行，国家节能减排的政策也将会越来越严格，对于煤炭消费行业包括水泥、建材、钢铁、化肥等也属于高耗能行业受到国家控制。煤炭消费比例呈逐年下降的趋势。另外，由于国家对房地产的调控力度不断加大，也使钢铁和水泥的需求量降低，这些行业对煤炭的需求也受到的抑制，煤炭消耗的增速明显放缓，有些还呈下降趋势。就煤炭需求的大户来讲，当前，煤炭需求增长的主要客户源还是火力发电厂，但是国家政策影响，国家会优先发展风电、水电、核能、太阳能、生物能等新能源，火电企业却在控制发展之列。到2017 年，国家要把火电企业单位标煤能耗控制在300克以下。据国家能源局数据，全国火电企业单位标煤能耗在2013 年为321 克，如果要降低到300 克，那么意味着煤炭消耗同等规模装机条件下要减少1.3 亿吨。2014 年，全国关停200 万千瓦小火电机组，京津冀鲁地区的原煤消费削减1700 万吨。相关政策还规定了长三角、珠三角地区的煤炭消费要实现负增长，在京津冀鲁地区要实现减量8000 万吨煤炭消耗。未来几年，国家将严格控制京津冀、珠三角、长三角等区域的煤电项目，禁止配套建设自备燃煤电厂的新建项目，禁止审批除热电联产外的新建燃煤发电项目。
二是地方政府对煤炭企业保护力度加大，煤企成本下降，价格下行。为了应对煤炭企业亏损面的扩大，地方政府纷纷采取了减免税费等保护措施，进一步下降了煤炭企业成本线，价格见底的周期也将会进一步延长。然而，在煤炭企业亏损的情况下，一些大型煤企仍然靠扩大生产来维持运营，以量补利润的情况时有出现，致使产业集中度继续提升，煤炭价格将持续下行。从环渤海指数我们可以看到，2011 年为797 元，2012 年774 元，2013 年618 元，2014 年548元，而秦皇岛的挂牌价格从796、768、612 到539 元。可见煤炭市场价格下行越来越严重。
三是环保政策影响，全国能源工作会议上提出了“以大气污染防治为契机，加快淘汰能源行业落后产能，着力降低煤炭消费比重，提高天然气和非化石能源比重”，这对煤炭市场带来的影响将是长期的，在未来几年，煤炭行业将会受环保政策的抑制。按照国家大气污染防治行动计划，到2017 年，全社会煤炭消费总量要控制在42 亿吨，在能源消费总量中煤炭的占比将下降到65%，。据测算，2013 年，我国煤炭消费总量约为40.5 亿吨（含净进口3.2 亿吨），意味着未来一个时期市场增长空间有限，煤炭消费的需求量有可能会零增长，甚至负增长。
2.1.2 经济环境
一是煤炭产能过剩十分严重。煤炭市场“黄金十年”发展期已经过去，但是在山西内蒙等国内的主要产煤区，煤炭企业兼并重组和资源整合进展迅速，煤炭行业的投资规模以及扩张发展的势头不断加大，因些产生了大批的大中型煤矿。新建矿井的不断投产造成了煤炭产能的集中释放，煤炭市场产能过剩现象十分严重，打破了市场的供需平衡。产能过剩，供大于求是造成煤炭市场销售困难，煤炭价格持续下滑的主要因素。依据国家能源局数据，我国煤炭2013 年产能约为45.8 亿吨，约为40.5 亿吨的煤炭消耗，那么产能过剩就在5 亿吨以上。虽然市场会对此进行一定的调节，但是前期形成的煤炭产能释放依然会给煤炭市场带来较大的压力，要消化过剩的产能，还需要很长的一个时期。
二是替代品竞争加剧。水电持续增长。全国规模以上的电厂2014 年1-9 月份，水电发电量达到了7155 万千瓦，同比增长20.8%，其增速同比提高16%。水电总装机预计在2015 年，将超过3 亿千瓦，同比将增长1000 万千瓦，受水电的增加的影响，火电的负荷减轻。另外，由于国家目前还加大力度发展非石化能源，其增长态势不容小觑，同时跨区域送电也在大幅的提高，未来时期可以预见的是，非石化能源会不断加大对煤炭的替代规模。
三是，大量涌入的进口煤挤压市场。从国家能源格局和流向、国家进出口政策、用户的经营策略，特别是成本竞争优势等要素看，进口煤对市场的影响不可低估。我国从2009 年开始，我国已经成为煤炭净进口国，从09 年开始煤炭进口量的年增幅为22.5%、39.3%、20.4%、29.7%和10.9%。连续5 年都是呈现出大幅的增长。因此，我国毫无疑问已经成为世界上最大的煤炭进口国。国内外一体化的市场特征也在煤炭市场上体现出来。
2.1.3 技术环境
一是开采技术提高，产能加大。近年来我国国内煤炭开采技术不断进步。大型综采设备已经普遍使用。小型煤炭的开采技术也日趋成熟，各种自动控制设备和信息化产品不断应用在煤炭生产领域。煤炭生产全过程可以实现数字化监控，自动化操作。这些技术的不断进步，促使煤矿安全管理水平也不断提升。
二是煤转化尚存在成本和污染问题。由于我国富煤贫油的资源分布特点，近年来煤转油项目受到了各大煤炭企业的青睐。但是目前该项目还只能作为长期战略准备项目，因其投资成本过大，对水资源消耗大，污染物排放以及近期国际油价大幅下调等因素影响，短期内很难成为主要营利项目。
2.1.4 自然环境
煤炭资源形成年代久远，有着不可再生的特性，受地质变化影响，其分布的区域不同，各区域的煤炭质量也不同，这都是人为不可改变的。我国虽煤炭总体储量不低，可是分布情况却不均衡。北部地区储量最多，可是储备多的地区却不是工业发展快的地区，经济发展快的南方地区煤炭资源储备量又极少。需求少的的地方储备多，需求大的地方储备少，这就为资源的运输提出了较高的要求。
2.1.5 社会人文环境
从我国资源和人口分布对比来看，人口分布的情况与经济发展情况基本相对应，经济发达地区的人口也相对密集，人口密集的地区煤炭需求量与较大。目前，国家正处在经济转型发展的重要时期，更加要注重节约资源和环境保护，以基础建设为主的发展方式正在转变。我们鼓励自主创新，开发新技术，使人口资源环境和经济社会的发展相协调。资源节约与环境保护是相辅相成的，煤炭企业也有保护环境，节约资源，持续发展的社会责任。这也是煤炭企业树立品牌形象，提升企业目标的要求。
2.1.6 法律环境
法律环境是指企业相关的法律法规和政府政策条文规定，是煤炭企业生存的根本。煤炭企业要在一个公平合理的经营环境下开展业务，面对竞争都需要完善合理的法律环境作保障。近年来，我国的法律规章制度越来越健全。企业双方的权益和责任义务通过《合同法》进行规范。避免企业不承担社会责任破坏环境，可以依据《环境保护法》。制裁恶意竞争避免交易平台不公有《反不正当竞争法》。还有专门针对煤炭行业《煤炭法》专门对行业发展进行规范。同时还有一系列针对煤矿生产安全、煤矿职业病防护、以及建设工程质量等方面都有相关的法律法规进行规范，对企业经营过程可以进行有效的规范和制约，保护企业职工的合法权益，促使企业承担好社会责任。目前国家对煤炭价格的定价机制也有所转变，供需双方由市场来定价更加符合经济发展的规律和要求。以质定价，依照供需关系调节价格高低，把经营交给市场决定，这是国家政策对煤炭企业的新要求。这也避免了煤炭企业自主性差，积极性不高的问题。从生产到销售环节都需要更加专业的人员，市场规律才是企业经营发展的依据。
2.2 微观环境分析
2.2.1 资源储备及生产销售情况
截至2013 年底，神华集团包含全资和控股子公司21 家，70 个生产煤矿，投运电厂6,566 万千瓦总装机容量，拥有自营铁路1,765公里的，拥有的黄骅港具有1 亿吨吞吐能力、天津煤码头有4,500 万吨吞吐能力、珠海煤码头有4,000 万吨吞吐能力，航运公司现有船舶30 艘，在2003 年，神华集团的原煤产量就己经超过了亿吨。2014 年完成了5.8 亿吨的煤炭销售量。在煤炭市场的黄金十年高速发展曾以两千万吨的年增长率持续增长了七年，甚至达到四千万吨的年增长。神华集团销售公司业务始于80 年代中期，通过多年的市场和客户培育，煤炭市场不断开拓，逐步发展壮大，用户现己遍布华东、华南、华北、西北地区，目前西南分公司和华中分公司正在组建当中。2013 年全年销售煤炭66261 万吨，煤炭贸易完成9303 万吨，进口突破3000 万吨。
2.2.2 集团化的统一营销方式
神华集团通过销售体制改革，先后将神东煤炭集团、准格尔公司、乌海公司、包头矿业公司的煤炭纳入神华集团销售公司统一销售。2011 年6 月在实现集团化销售后，整合了煤制油化工产品的销售，接收了鄂尔多斯煤制油、包头煤制烯烃销售业务。后又将神新、神宝、北电胜利能源公司的煤炭纳入销售集团统一销售。这种大销售体系的建立，使生产单位分可以集中精力抓好生产，也充分发挥了销售团队的专业化优势，整合和优化了销售、市场资源。通过销售的专业化分工、集团化管理、一体化运营推进全集团产业的深度合作、资源共享、协同效应，更有利于实现整体上的低成本运营，实现企业效益最大化。
2.2.3 核心竞争力
所谓核心竞争力就是企业能够运用的独特的优势，这些优势是其他竞争对手所不具备的。如果企业拥有这种关键环节的优势必然在竞争中处于有利地位。这种能力必须是独有的或者是非常稀有的，必须是竞争对手很难具备的，必须是无法以其他手段代替的同时还要具备一定的价值。神华集团拥有自营的铁路和港口，可以实现从生产到运输到销售的一体化运营就是其核心竞争力。这在煤炭资源分布不均，对运输有很高要求的国内煤炭市场表现出了极大的优势。首先是成本降低，其次对于大客户来说他保证了供应的稳定性，另外在经济下行的环境下保证了其比竞争对手更强的抗风险能力。而且内部市场也可以对一些环节的利润情况进行有利的调节，保持了一种持久稳定的竞争能力。这种一体化的运营方式也有利于集团更有时效性的顺应市场，随时根据市场调整内部经营链条，使其能够更好地适应经济发展。
3 营销战略选择
3.1 营销环境SWOT 分析
SWOT 分析法的分析模型具体是由四个基本要素即机会、威胁、优势、劣势这四大要素组成的。SWOT 的分析方法就是研究外部环境中对企业的经营发展起作用的机遇和威胁，同时对企业内部的条件进行分析，查找自身所具备的优势和劣势。通过将内部条件与外部环境的有机结合和匹配，分析对策的方法，直观的认识企业面临的问题和有利条件，帮助企业找准正确的发展方向，制定出适合企业在市场上战胜竞争对手的经营战略和发展目标。
战略环境分析范文2
关键词：实木地板 竞争者 竞争战略
一、宏观环境分析
(一)政治环境
实木地板的主要材料是天然的整块木材，对森林资源要求的数量大、质量高。随着我国可持续发展的战略的逐步深入开展，政府对森林资源的开采控制也越来越严格。截至2005年2月25日，我国自然保护区数量达2194个，占国土面积的14.8％；估计到2010年，我国自然保护区的面积将会扩大到国土面积的16％左右。而这些自然保护区中对木材的砍伐是有严格限制的。为了进一步保护森林资源，我国于2006年4月1日开始对实木地板征收5％的消费税。而且东南亚海啸过后，东南亚国家开始注重进行生态保护，严格控制木材输出量，如2005年，印尼的木材出口仅为原计划的22％。目前各项政治措施都逼迫实木地板行业压缩产能，走高档化和贵族化的路线。
(二)经济环境
经济持续稳定的增长，城乡建设进程的加快，全国房地产业的快速发展，人民生活水平的快速提高，家庭装饰装修的持续升温，国家产业政策的支持，为实木地板提供了良好的经济环境，创造了巨大的市场需求。我国CDP年增长率保持在8个点以上，城市化、新增人口和拆迁带动房地产以两位数的速度增长，生活质量及品味的追求使得地板在地面铺装材料使用比重稳步上升。与此同时，2008年北京奥运，2010上海世博会对住宅建设电有推动作用。
(三)文化和自然环境
国人用实木地板进行装修是有传统的，自从明朝开始，中国就出现了用实木地板铺装地而的情况。中国大多数地方都有消费实木地板的习惯，且这种消费习惯具有一定的惯性。所以人们对实木地板的接受程度比其他木地板要高。加上我国广大地区气候温暖湿润，适宜树林生长，自古以来建筑大多是以木料为主体，文化上有着天然的实木情节。最近虽然森林资源衰退较快，但我国毗连世界上最大的木材输出地之一的东南亚和俄罗斯，在发展实木地板产业上仍然有着比较优越的条件。
(四)技术环境
实木地板在近10年的发展过程中，产品创新和技术创新形成了以4大革命为核心的产品格局，即木种革命、油漆革命、结构革命和安装革命。随着实木地板全球化战略的扩张、产品和技术创新将得到进一步提升，未来实木地板在产品和技术革命上，将形成6大革命，即木种革命、油漆革命、结构革命、安装革命、功能革命和环保革命。一些更加稳定的产品将成主流，同时锁扣技术、超耐磨技术、防静电技术、环保技术和更易安装的DIY产品，具有特殊功能的产品如抗菌产品，红外线产品，具保健功能的产品等工艺和技术将全面应用到实木地板产业中。
二、竞争者分析
(一)潜在的行业新进入者分析 进入20世纪以来，我国实木地板的产销量均以每年30％的增长量递增。但到了2005年木材原材料价格猛涨和2006年国家对实木地板征收消费税以后，实木地板的销售出现明显下滑，2005年实木地板的销量仅为7500万平方米，比2004年下降了30％，2006年销售也非常疲软，而同期强化木地板和复合地板的销售分别增长了300和80％。实木地板的市场占有率更是下降到28％。全国4000多家实木地板生产企业仅存1000多家，全国最大的实木地板生产基地浙江南浔的实木地板厂家也由最高峰的370家骤减至100多家。一些家庭作坊、小型企业，尤其是偏远地区，由于原料供应的变化，加工设备的落后等方面的因素将面临关、停、并、转的局面，数量下降了近1/3。这些迹象表明实木地板市场在宏观市场环境和性价比较高的替代品的冲击下，任何一家企业是不会盲目进入实木地板行业的，潜在行业进入者的压力是较小的。
(二)替代品分析
实木地板目前最有力的竞争者就是其替代品强化木地板和实木复合地板。强化木和实木复合地板因为其原材料容易取得，成本低廉，同时产品具有木地板的某些特点甚至弥补了一些实木地板产品的不足。自上世纪90年代登陆我国后就得到了飞速发展，从实木地板一枝独大发展到今天三足鼎立，替代品对实木地板产品的压力日益加大。实木地板作为传统产品，只有不断提高工艺水平和产品质量、完善产品标准，走精品化路线，发挥实木地板不可替代的魅力，才能历久弥新，保证自己的市场地位。实木地板企业在营销方而应该与替代品进行分层营销，实木地板占据高档市场，强化木地板占据中档市场，实木复合地板占据低档市场，发挥天然实木不替代的优越性，避免简单的价格战。
(三)顾客议价分析
目前实木地板市场是买方市场，顾客有较大的选择空间。对于大部分消费者来说，地板选购算得上是一种大宗购买，一般都会再三比较和挑选，对价格的敏感度也较高在通讯和信息技术高度发达的今天，顾客可通过多种渠道收集信息。从而保证自己从卖方中得到最优惠的价格。相对于实木地板的销售而言，装饰公司、房地产公司购买批量大且集中进行则议价能力强，普通消费者因为购买数量小且较零散，其议价能力较弱。现阶段，实木地板生产企业因为受资源的限制，已开始注重产品的差异化和服务的差异化。顾客购买那些产量大、同质性好的实木地板产品，则可集中精力放在寻觅“价格好处”上，其议价能力较强，若顾客购买产量小、差异化较大的实木地板产品，则议价能力较弱。
(四)供方议价分析
在原材料供应商方面，随着世界森林资源的退化和国家环保政策的加强，国内木材需求处于高速发展和生态环境恶化双重压力下。一方面，国民经济高速发展，木材需求大幅度增长。另一方面，我国是一个森林资源相对贫乏的国家，森林资源将承担生态平衡和供给木材消费双重任务，从总的趋势上讲，木材资源虽然可以再生，但供应形势仍然偏紧，特别是国产优质树种供应十分紧张，资源稀缺性高，供应商的讨价还价能力强；其它国外进口材种如香脂木豆、柚木等在国外也属保护树种，供应数量有限，供应商的议价能力较强。总之，议价能力与资源的稀缺程度正相关。由于资源的短缺和国内过剩的产能，加上实木地板行业以中小企业为主，也没有可以左右市场的垄断企业，所以木材供应商在仪价地位上比较强势。
(五)现有竞争对手分析
目前国内木地板品牌接近4000个，其中知名品牌约100个，占2％左右，国产化程度高。实木地板企业的规模化、集约化，技术进步加速，研发创新增强，产品不断差异化，品牌利益延伸，服务意识引人。一些品牌在陪送、销售服务、市场研发、促销推广方面以高效、低成本、专业化的信息流、物流、资金流在竞争中取得优势。各地板企业通过价格竞争、广告战、新产品开
发、增加服务和保修业务以争夺顾客。实木地板行业在资源方面，大的厂家将在国外自设原材料加工厂来集中掌控原材料，一些小工厂、小品牌的原材料资源优势将逐渐丧失。规模上，生产规模小的企业将在市场中更加缺乏竞争优势而被淘汰或转型，部分小厂将更加明显成为大品牌的0EM工厂，同时大厂家、大品牌的市场占有率将稳步提升，市场集中化程度将越来越高，洗牌的格局也越来越明显。所以，作为国内实木地板企业而言，面临的最大对手就是具有相当实力的实木地板企业。
三、实木地板企业竞争战略选择
(一)可供选择的主要竞争战略
1，总成本领先战略的核心思想是在激烈的市场竞争中通过低成本来取得优势地位。该战略要求企业树立成本控制的基本目标并在采购、研发、生产、销售、服务、管理等环节最大限度地减少成本费用，使产品成本低于竞争者。尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。
2，标新立异战略的核心是产品和服务的独特性。产品标新立异表现在产品的技术特性、功能特性、质量品质、品牌形象等方面具有其他企业所没有的独特性。服务标新立异是产品标新立异的延伸，企业在交货期、货款支付方式、售后服务等方面提供比竞争者更为优越的条件。
3，目标集聚战略是介于前两者战略之间的折衷战略，由于受到资源和能力的限制，主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，它是围绕着很好的为某一特定目标服务这一中心建立的战略。在特定的细分市场中，采用同标集聚战略的企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
(二)实木地板企业应该选择的竞争战略
面对激烈的市场竞争，关键在于实木地板企业要充分发挥自身的优势，努力做到差异化和目标集聚。所谓差异化和目标集聚，就是指实木地板企业在产品销售和成本企划阶段将目标集中在特定的消费群体，充分考虑到该类消费者的特殊需求，做到产品的个性化和多元化。之所以采用这样的成本战略，主要有以下几方面的原因：
1，三大战略中，成本领先战略在实木地板企业的发展战略中具有十分重要的作用。中国目前实木地板行业劳动密集型的产品存在着生产和贸易上的比较优势，但在资本密集型和技术密集型的产品方面，中国地板行业还不具备实力。尽管未来市场范围扩大、市场营销条件大大改善，但多数地板企业由于自身的条件，难以将机遇变成现实，要实现在行业竞争中低成本领先困难很大。
2，在标新立异方面，大多数实木地板企业虽然存在着规模和资金、资源的限制，但是却有着机制灵活适应性强的特点。因而，应充分发挥其在满足消费者需求方而具有服务多样化、特色化的优势，通过企业形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全行业范围内部具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚，形成“人无我有、人有我新、人新我转”的竞争优势。另外，实木地板企业可以充分发挥其具有的创新优势。通过创新满足特定客户的特殊需求，在产品上推出特色材种和时尚色彩、在稳定质量的基础上提高木地板的耐用性和创新铺装材料和注重铺装方法，以满足目标客户对需求的升级和变化。
战略环境分析范文3
【关键词】房地产业；战略管理；品牌营销
房地产业是指进行房地产投资、开发、经营、管理、服务的行业，属于高附加值、高回报高的基础性产生。房地产业属于带动性的产业，它对于扩大内需、拉动国民经济增长发挥了重要作用。房地产业属于先导性产业，是国民经济的晴雨表，因此，房地产必须跟着经济环境的变化主动调整发展战略，特别是最近几年，我国房地产业出现了房价增长过快和房地产经济泡沫的现象，招致了国务院连续出台了多项严厉的房地产调控政策，对消费者的购买力和房地产企业的融资能力进行了严格的限制，严重冲击了房地产行业的发展，部分房地产开发企业资金链断裂，经营活动难以为续。外部环境的不利变化，迫切要求房地产开发企业及时调整发展战略，改变经济增长模式和赢利模式，以便在激烈的行业竞争是取得竞争优势。
一、企业战略管理理论
1971年，哈佛商学院的肯尼斯.R.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想，提出了制定战略过程中的SWOT分析框架，并将企业战略定义为“公司在行业中的优势和劣势与外部环境的机会和威胁之间的匹配。美国哈佛商学院波特教授在其《竞争战略》著作中指出：企业的竞争优势来源于其所在的行业及其结构，取决于企业在行业中的合适地位。波特企业外部环境分析出发，提出了著名的“五力”模型，认为一个行业的竞争状态取决于五种力量，即潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手间的竞争。为此，波特提出了成本领先战略、差异化战略、集中化战略，并以此确立企业的竞争优势。
二、房地产企业内外部环境分析
任何一个企业都不是孤立存在的，都必须受到得种内外部环境的影响，特别是行业竞争力量的影响。因此，企业经营战略和经营行为的改变，是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考虑分析宏观环境因素的变动趋势，并以此为基础分析行业环境及企业行为的变化。
（一）房地产企业外部环境分析
上世纪70年代，我国开始全面推进社会主义经济体制改革，包括土地使用制度改革和城镇住房制度改革等，我国房地产业开始起步。上世纪末，亚洲金融危机暴发，为了应对金融危机的影响，我国实施了扩大内需拉动国民经济增长的发展战略，并把房地产行业作为拉动内需的重要产业。为此，中国人民银行还了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，以期推动我国房地产行业的快速发展。最近几年，我中房地产业在快速发展的同时，也出现了房价过快增长和房地产经济泡沫。为此，从2010年开始，国务院连续推出多项房地产调控政策，以抑制房地产价格的过快上涨。房地产行业所面临的外部环境与以前相比，发生了重大的变化。
（二）房地产行业结构分析
房地产行业是国民经济的先导产业，其发展周期与宏观经济周期波动趋势基本一致，但是，房地产业的发展却领先于宏观经济周期增长，即其繁荣和和衰退均早于宏观经济周期，而且其波幅远大于宏观经济环境的变化，对宏观经济形势的变化具有放大作用，因而房地产行业又被称为国民经济的晴雨表。了解房地产行业的这一特征，对于正确分析和判断房地产市场的发展趋势，以及制定战略决策具有重要的意义。
（三）房地产企业内部竞争能力分析
如上所述，波特在其《竞争战略》一书中提出了决定行业竞争力的“五力模型”，这一模型为企业正确认识自己，并对自己在行业中的定位提供了思路。企业战略管理的关键就在于识别行业竞争力的来源及其强弱、本企业的竞争优势和劣势，以便通过战略安排使自己处于比较有利的竞争地位。
三、房地产企业发展战略的选择
（一）品牌营销战略
品牌形象理论的代表者大卫?奥格威对品牌进行了如下的描述：品牌是产品的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌代表了产品的卖方对产品特征和服务的一贯性的承诺，最佳品牌就是质量的保证。品牌战略是以品牌的营造、使用和维护的总体性行动计划。房地产行业经过多年的发展，住房消费已经由单一化需求向多样化需求转变；由雷同化需求向个性化需求转变。消费者需求的变化要求企业塑造自己的品牌特征，并借助于品牌向需求者传达消费者所需要的产品信息。而且随着企业之间竞争的加剧，竞争的手段逐步由以价格手段为主的竞争，转向以非价格手段为主的竞争，品牌成为了企业占领市场的重要工具。
（二）一体化战略
一体化战略主要是取得协同效应，它包括横向和纵向两种战略方式。横向一体化战略是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间的联合。这种联合以提高行业市场集中度，从而扩大生产规模、降低生产成本，并消除竞争、提高市场占有率为目标。横向联合是目前提高房地产行业市场集中度的最有效手段，它对于稳定房地产价格具有重要的意义。通过横向一体化战略兼并或收购其他房地产企业，可以扩大生产规模，取得规模经济效应，从而提高企业核心竞争力。
纵向一体化的最主要动因是谋求一体化效应，它可以帮助企业建立自己的建筑材料生产基地，解决原材料供不应求的瓶颈问题。而且纵向一体化的对象处于本企业所在产业的的上游或者下游，企业借此可以加速生产流程、节约运输和仓储等费用。
（三）多角化战略
多角化是生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的联合，它是一种跨部门的企业联合，目的是减少长期处于一个行业经营所带来的风险。20世纪60年代，美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。
（四）成本领先战略
成本竞争是企业获取优势的关键因素之一，而影响成本竞争的因素除了企业内部生产成本之外，企业的上游供应商、下游经销商与客户以及竞争对手的各种活动也会影响企业的成本和效益。但是，传统成本管理以降低企业内部生产成本为中心，不管是成本核算、成本计划、成本控制和成本分析，皆是如此，已无法适应现代成本管理的需要。其实，每一家企业只是从原材料到顾客消费这价值链条上的一环或几环，成本控制不能只关注于企业内部生产环节，还必须要考虑企业外部环境的影响因素，特别是进行行业和竞争对手的成本分析。只有这样，才能为企业战略决策提供有用的成本信息。为此，企业需要以以企业战略为指导，以价值链管理为手段，建立价值链成本管理模式，以帮助企业获取成本优势。上世纪90年代以来，日本和欧美的企业管理实践已经证明了战略成本管理是企业获取长期竞争优势的有效工具。
四、房地产企业的战略措施
企业在选择并制定了企业发展战略后，充分利用一切可利用的内部和外部资源，成功实施企业的发展战略。
（一）重构企业组织结构
企业的组织结构，要与企业的目标、环境、发展战略、所处的行业生命周期等匹配。在动态竞争的环境中，企业必须对外部环境变化做出正确、迅速的反应。为此，企业企业必须对组织结构进行变革，制定较高程度的分权制度、较系统资源协调能力、较为灵活的内在激励和非正式沟通渠道的组织结构。如企业可以通过建立扁平化的组织结构，增强上下级之间有效的信息沟通，以提高管理效率。
（二）培植优秀的企业文化
企业文化是否适应企业的内外环境是判断一个企业是否有竞争力的一个标志。近年来随着国家对房地产市场的管控越来越严，房地产行业的市场竞争态势也日益加剧。这就要求企业通过企业文化建设，增强员工的风险意识和创新能力、加强团队协作，以适应日益严峻的房地产行业竞争环境。
企业文化通常表现是企业共同核心理念和价值观的统一体。在所有企业中，这些价值观是完全要被其所有员工所熟知的，且也是被大家认同和共同遵守的。新进企业的员工也会通过各种形式的培训、被教育企业经营思想从而自愿认同并接受本企业文化的观念。企业可以尝试通过让员工参与企业决策，以彰显其企业主人翁角色、积极表彰优秀员工的贡献加以这两个手段来达到此目的。增员工强烈的使命感、归属感、责任感与高度的集体荣誉感。
（三）培育公司品牌
培育公司品牌的重要工具是CIS系统。企业可以通过以下途径树立自身的形象：第一，对产品的质量、价格、功能、外观、售后服务等方面，加大人力、物力、财力的投入，树立起资金雄厚、实力坚强、服务可靠、稳定规范的企业形象；第二，抓好产品形象，要在开发、设计上反映公司为消费者着想的良好形象，在建筑材料的选择上要努力作到“尽心尽力、决不偷工减料”，在内外装修上要了解目标顾客的需求及流行风格，及时调整，精益求精，售后服务要作到热情、周到、方便；第三，要注意提升员工形象，要体现出公司员工在职业道德、专业训练、技术水平、文化修养、精神风貌、服务态度等各方面的综合素养及其外在表现，使企业形象更加鲜明突出；第四，要树立良好的社会形象，要从企业对社会公众的贡献着眼，体现企业对消费者的责任感，把企业融入社会中，赢得社会的认可。
（四）实施战略成本管理
根据波特的价值链管理理论，价值链是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析是企业战略成本管理策略，乃至企业整个战略管理的基础和工具。企业经营活动构成了一条价值链，该价值链是由一系列的作业构成的，因为作业要消耗资源。企业内部价值链分析的意义在于它有助于区分增值作业与非增值作业，以及作业成本与作业收益的匹配情况，为消除或减少非增值作业和成本与收益不匹配的业务环节，提高增值作业的效率。企业要获取竞争优势，不仅要关注自身的价值链，还要将自己置身于整个行业的价值链上，观察自己在行业价值分工中的地位，通过对整个行业价值链环节上所耗成本与其对产品的价值贡献的对比分析，掌握自身价值链各环节的比较优势和比较劣势。在竞争性行业中，企业要想获得竞争优势，还必须对竞争对手价值链进行分析，以揭示本企业与竞争对手的相对成本优势和劣势，把竞争对手的成本信息与企业的产品成本进行比较，能够发现自身的不足。通过价值链分析，企业大体上能够确定自己在行业价值链中的优势和劣势以及在行业中的地位，企业可以以此为基础，对价值链进行优化，对企业成本管理策略进行必要的提升、延伸和渗透，即向上提升到战略层次、向下深入到作业层次，向外延伸到客户的客户和供应商的供应商，向内渗透到产品概念设计、工艺设计和制造作业设计。
（五）建立战略业绩评价体系
传统的业绩评价指标体系重视财务指标，忽视非财务指标，没有把客户满意率、业务过程等非财务指标纳入考评系统，容易导致企业短期行为，使成本管理与企业战略脱节。所以，战略业绩计量与评价必须在财务指标与非财务指标之间求得平衡，以便支持企业战略。例如，平衡计分卡即是一种行之有效的战略业绩评价体系，它通过构建多维度的指标体系，实现了财务目标和非财务目标、部指标与外部指标等的平衡，有利于将整个组织的力量集中于公司的长期战略。企业应根据薪酬结构按照各个层次、部门、工作性质设立不同的KPI（关键绩效评价指标），并依据KPI来考核各部门和员工工作业绩。例如，对于高层管理人员，应设立年度综合经营目标，包括总销售额、利润率及盈利增长率；对于中、基层管理人员应根据所从事的岗位详细列明要考核的各项指标，包括：销售业绩、客户满意度、忠诚度以及所接待客户资料的完善情况等。
参考文献
[1]向鹏成，任宏.我国房地产企业品牌的塑造.城市开发，2004（02）.
战略环境分析范文4
关键词：农村信用社 金融环境 目标战略 定位 态势分析法
当前，农村信用社改革是金融体制进行改革的重点，金融是经济发展的核心，经济同时也是金融发展的基础，因此，社会经济发展的快慢将决定着金融发展的好坏，必须加大对农村信用社金融改革方面的改革，但农村信用社的改革是整个改革中“三最”改革，意为主题思想最模糊、涉及的对象最复杂及推动的难度最大。除此之外，对金融改革的认识、目标定位上存在严重的意见分歧，严重阻碍金融改革的进步。必须加强对改革目标的认识和目标战略的定位。文章中主要针对农村信用社金融环境进行简单分析、对战略目标进行定位等。
一、农村信用社内部金融环境优势分析
1、农村信用社金融信息成本低。农村信用社是区域性的金融机构，主要服务于当地的农民和大部分企业。金融信息在这样一个相对封闭的环境内，信息流通渠道通畅、传播的速度比较快，且信息相对透明化，有利于农村信用社对贷款对象、贷款项目、风险等级等信息的了解，获取成本相对较低。农村信用社具有稳定的地域特性，方便信贷工作人员针对贷款人、贷款项目实施监督，以此确保贷款的安全性。
2、农村信用社服务的网点比较密集。农村信用社服务的网点分布于农村各个城镇乡，甚至村庄内，相信这种情况并不罕见。农村信用社遍布城乡各个地方，为人们提供了方便，具有很大的优势。
3、农村信用社经营方式比较灵活。农村信用社服务的对象主要是农民，农民对资金的需求没有特定的格式，比较随意，某种意义上决定了农村信用社的服务方式必须多种多样，否则难以满足农民的需求。根据实际情况观察发现，农村信用社内的工作人员大都是土生土长的农村人，甚至是同村人，对与农村的生活状况十分了解，有利于“对症下药”。工作人员根据农民不同的生活状况和需求提供相应的服务方式，深受广大农民欢迎。
二、农村信用社内部金融环境劣势分析
1、农村经济发展与城市相比比较落后，现代化技术实施差，严重影响结算能力的高低。目前，我国的商业银行、股份制银行及邮政储蓄采用全国通存通取的业务方式，一定程度上拓宽了网络结算的渠道，促使资金的快速运转，方便快捷。相比之下，农村信用社由于缺乏先进的计算机设备，主要依靠传统的手帐计算，大大削减了工作的效率，并且农村信用社的资金存取处于完全隔离状态，给农民带来很多不便。因此，农村信用社每年都会失去很多客户，硬件设备差成为阻碍农村信用社发展的绊脚石。
2、农村信用社工作人员的文化水平偏低，缺乏工作创新能力。据近年来，对农村信用社工作人员文化水平的调查：
经分析，农村信用社的工作人员文化程度大都停留在初中阶段，初中以下学历部分连汉字都没有认全，高中毕业的学生大都上了技校或外出打工，大学毕业的学生向往大城市的发展，不愿回到农村去，除非因为家庭原因小部分人会选择回去等。由此可见，农村信用社的工作人员大都缺乏金融专业及管理知识，知识缺乏，管理能力自然无法提高。文化水平低下成为农村信用社业务发展的绊脚石。
3、农村信用社抗风险能力较弱，资金规模小。本质上讲，金融机构面对一定的风险是必然的，由于金融机构的资金与抗风险能力是成正比，农村信用社没有实力资金规模，何谈抗风险的能力高低。农村信用社的作用是为“三农”服务的，自然对农业的投资也不小，面对农民项目贷款，农村信用社单凭依靠自身的积累、股金及存款等来解决，承担风险的能力较大，加上农村信用社的隔离性，项目一旦失败，农村信用社承担的后果相当严重。
三、农村信用社外部金融环境分析
1、近几年，我国针对农村信用社进行改革，投资大量的资金用于农村信用社产权的改革，充实了金融机构的资本，壮大农村信用社的金融机构。
2、农村信用社面临着农村金融的威胁。农民近年来的贷款量持续上升，其中56%的资金来源于农村信用社之外，被称为民间金融。民间金融的出现对农村信用社具有一定的威胁，在这样一个严峻的情况下，农村信用社一定要加快改革的力度，稳定改革的目标。农村信用社面临民间金融的竞争压力，往往选择放弃去选择另一个服务市场，这种做法十分不明智。
四、农村信用社金融的目标战略定位
1、目前“三农”服务是农村信用社金融改革的最佳选择。根据当前农村信用社所处的状况分析，农村信用社改革目标的战略定位：坚持服务“三农”。坚持服务“三农”是农村信用社的优势，农村信用社的金融机构是土生土长的，“天时、地利、人和”等优势条件为农村信用社奠定了基础。另外，农村信用社应抓住国家重视、扶持“三农”的机会，根据自身条件充分利用，将零散的资金逐步转成生产资金，以壮大自身的实力。
2、农村信用社的资本实力差，经营的能力不强。从软件、硬件上看都比较落后，无法与商业等银行相抗衡，因此，只有坚持以“农”为本，切合实地的为农民服务，才能从根本上发挥自身的优势等。
五、总结
综上所述，农村信用社金融改革只有全方面进行整合，审时度势，针对农村信用社的内部、外部资源进行全方面定位，提高农村信用社的市场综合竞争力，此外，还需政府加大对农村信用社改革、管理及辅助等反面的机制，才能够更好的为“三农”服务，满足农民的资金需求，走可持续发展的道路。
参考文献：
[1]王金浩.不同金融环境下农信社的主要理财方式探讨[J].时代金融（下旬）.2011（9）：93—94.
[2]方有瑜.农村信用社金融风险及防范化解对策[J].安徽农业大学学报（社会科学版）2002，11（1）：201—202.
战略环境分析范文5
关键词：组合战略 差异化 成本领先战略 超竞争环境
莫博涅教授和W·金教授在《蓝海战略》一书中指出在越来越剧烈的竞争中，企业应摆脱红海（已知的市场空间）的竞争，开创蓝海（新的市场空间）。蓝海战略的理论基础就是企业应同时追求差异化和成本领先的组合战略。然而，这一理论和波特（1980，1985）的竞争战略思想相矛盾。波特（1980）提出三种业务层次的基本战略，即成本领先、差异化及集中战略，每种都代表了一种创造和保持竞争优势的基本不同的方法，每个公司都必须在其中做选择。这个观点被认为是“业务层次战略概念的最完全最经典的理论代表”（Dess， Newport， and Rasheed，1993）。波特和很多以前的文献认为同时获取成本领先和差异化的竞争地位通常是相互抵触的，因为差异化本身通常成本高昂，成本领先战略常常因为要求产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃某些差异性。因此，企业必须在二者之间进行选择，否则就会“夹在中间”。这方面的规范和实证的研究都很多。但波特的这种“不能夹在中间”的理论是在80年代的独特背景下提出来的，随着时间的推移，特别是进入超竞争环境时代，这一提法受到来自实践的挑战，逐渐显露出一定的局限性。
本文分析了从经济学角度以及两种战略的前提条件分析了组合战略的有效性，并提出在超竞争环境下，差异化和成本领先战略是可以组合应用的战略，以产生持续的竞争优势。
组合战略的有效性分析
（一）组合战略的经济学分析
以产品的差异化为目标的投资支出对需求有两个影响：首先是增加品牌忠诚度，减少价格需求弹性。其次是增加产品的吸引力，使企业在给定的价格下能获得更多市场份额并增加销量。因此在图1中，需求曲线从弹性较大的D1移向弹性较小的D2，再向外移到D3。由于差异化会增加投资，长期平均成本曲线也会从LRAC1变到LRAC2。
从该模型看到差异化在短期可能对业务造成伤害，例如强调新产品发展的战略在研究和开发上耗用更多的组织资源，但正如前面分析过规模经济、学习效应，随着产量的增加，长期平均成本会下降，和高绩效相关。图1中，起初价格为P1时，卖出Q1，单位成本为c，因此企业利润为abcd ，差异化后假设价格不变，需求增加到Q2，单位成本降到f，因此企业利润增加到argf。
从图1分析得知，差异化是否和成本领先地位相一致的关键首先是差异化的投资显著增加需求程度；其次是随市场份额增加成本下降的幅度。因此只要差异化造成的成本增加的幅度小于差异化使需求增加带来成本下降的幅度，差异化是可以带来成本领先的。
（二）两种战略的前提条件分析
成本领先战略基于这样的基础，即按照波士顿咨询组的流行观点，随着时间的增加带来累积产出的增加，经验曲线是连续下降的，学习效应、规模经济性则可以看成经验曲线现象的主要组成部分。学习效应的两个重要影响因素是组织生产或服务工艺的时期和复杂性，在新工艺期的学习效应比已有工艺的大，同样，复杂多变的工艺的学习效应也更大，但有些行业的学习效应非常小或根本没有。每个行业的最优规模也不一样，如果这些外生因素支配的规模经济的最优点相对于整个市场容量来说很小，很多企业都能获得同样的成本领先结构，一个分散的、高度竞争的行业就会发展起来。在这样的行业中任何想获得主导市场分额的企业将会经历规模不经济并因此受损。因此只有当最优规模超过市场份额的一半时，少数的垄断企业才能获得有效的成本领先。
另外，独立于规模的经济性的成本结构也为成本领先战略提供了最持久的基础。如果供应行业存在相当的规模经济，进入障碍很高，存在高的交易成本，或者供应的原材料的基本成本会大幅变动，成本优势可以来自后向一体化。当业务设计，生产和营销产品都比竞争对手更加有效时，成本领先战略就比较有效。这种方法通常和强调在生产或分销效率相关，从而导致标准化生产过程。
其次是差异化战略，顾客更注重产品的某些品质而不是价格是差异化战略的必要条件。为了使产品差异化战略可行，企业必须能够在产品提供、商标形象、包装、售前或售后服务和金融安排等方面提供独特的价值。建立在内在的、卓越的产品上的差异化战略取决于在面临竞争者模仿的时候如何保持这些内在差异。当行业成熟时，这项任务越来越困难。由于产品创新无法确保持续的差异化，而随着时间的推移消费者对产品也越来越熟悉，因此必须寻找其他的产品差异化基础：即显著的品质和服务。
从前面的分析来看，一个可行的成本领先战略的外部条件主要是来自于行业结构特点，而产品差异化不是基于竞争价格导致市场成功，而是基于复杂的、消费者希望不同的产品并愿意支付更高的价格的需求。由于追求成本领先和差异化的两个外部条件集是独立的，企业同时追求成本领先战略和差异化战略也是没有障碍的。另外，Peter认为“没有一种商品是普通商品”，也就是说顾客只要有机会，都会把购买因素建立在品质因素上而不是价格上。又由于大部分行业都提供机会探索规模经济，或独立于规模的在价值链上的某点的成本上的经济性，所以一般认为同时追求差异化和成本领先战略在很多行业是可行的。
转贴于
组合战略的必要性分析
Thomas和D'Aveni(2004)对美国制造业自1950年到2002年数据分析发现，竞争优势的维持趋于越来越短暂，行业的进入壁垒不断降低，企业的竞争日益加剧，特别是20世纪80年代以来大多数产业都有超竞争加剧的趋势。本文认为，为了应对超竞争环境，组合战略的应用是获得竞争优势的重要途径。
（一） 竞争者的响应速度加快
在当前的超强竞争时代，任何新战略都会遭遇快速反应的竞争报复，从而很快抵消了竞争优势的基础，使所有竞争优势呈现出短期性和临时性的特点。因此，拥有竞争优势的企业首先必须是成本上高效率的，然后有很强的柔性和创新能力，不断地创造新的优势来保证动态竞争战略的有效性，这只靠成本领先战略或差异化战略是无法实现的。
（二）竞争程度加剧
随着技术扩散加速，行业的进入壁垒降低，模仿越来越容易，企业间竞争日益加剧，市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡，所以企业应该降低自己的成本，并提高顾客的价值，不能仅仅是选择成本领先或差异化战略。
（三）消费者需求更加个性化
消费者收入的提高，市场从供方向需方的转变，促使消费者选择个性化的产品。而如今的消费者对产品的信奉度低，容易接受新的东西，所以转换成本不高。这可以通过差异化战略来实现。而知识经济时代技术的越来越多的应用，包括因特网，都创造了一种趋于信息对称的互动。当消费者拥有更多信息的时候，通常更关注产品或服务的价值，而顾客价值的实现需要依靠成本领先和差异化战略。
（四）产品的生命周期趋短
由于产品的生命周期越来越短，在短暂的发生期和成长期之后就进入了成熟期和衰退期，这会对本来追求差异化的竞争者产生压力，必须降低价格，所以要与成本领先相结合。而对于一组获得了最小成本的公司，只要通过一些差异化就可以获得持续的竞争优势。
（五）动态竞争
在传统的静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势，这种优势可能维持几十年甚至更长。环境是相对稳定的，竞争并不剧烈或者竞争升级并不迅速，因此企业可以根据环境和自身的资源，选择相匹配的战略，然后维持一种竞争优势和建立一种平衡。在超竞争环境下，竞争是一种动态竞争，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到破坏的，因此更重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势，削弱对手的竞争优势、或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。如果选择单纯的差异化战略，那么竞争对手很容易模仿，或因为成本或价格上的劣势会处于不利地位。更重要的是如果只选择单纯的成本领先战略，那么竞争对手只要改变规则或不断推出新的更差异化的产品，就可以破坏企业的竞争优势。因此，超竞争环境下企业应该选择组合战略，不但要作到成本效率领先，更重要的是“先人而察、先人而动、先人而变”，利用差异化战略不断创造新的竞争优势，获得一系列建立在暂时竞争优势基础上的持续竞争优势。
（六）因特网的飞速发展使组合战略实现成为可能
通常情况下，个性化生产和产品成本是矛盾的，因为个性化意味着规模经济的失去，意味着高成本，而在传统工业中成本领先要求产品标准化、资源和效率，这严重地限制了差异化，而波特认为，由于企业的资源是稀缺的，企业只能选择单一的战略。但是在网络环境下选择敏捷供应链以及利用网络的特点使组合战略的选择成为可能，使成本领先和差异化战略不再矛盾，而且可以成功组合。首先，网络减少了组织的交易成本，一些先进的组织不再自己完成所有的活动，而是形成战略伙伴关系来处理很多以前自己处理的活动，或者通过外包来完成。因此，很多战略活动在企业外部有效完成。其次，信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，生产者和消费者可以直接沟通，使大规模定制、个性化生产成为可能。因此，利用因特网杠杆的企业在降成本领先的同时能改进速度和灵活性，使成本领先和差异化有了结合的条件。例如在现代信息技术的支持下，戴尔公司所取得的巨大商业成就在于其成功地将传统的成本领先战略和差异化战略进行了有效的融合，实现了规模化的定制生产模式。
参考文献：
1.Porter， M.E. Competitive strategy (M) New York:Free Press，1980
战略环境分析范文6
1 KKD企业经营中存在问题分析
1.1 激进的战略
KKD在IPO后决定进行一个激进的战略，要在五年内将门店从144家增加至500家，同时计划到全球开设更多的门店。我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响。首先，门店的极速增加很可能造成在局部地区出现高密度的门店造成市场重叠；其次，前期投入资金过多，一旦市场不景气，很难收回投入；最后，在企业做出如此迅速的扩张战略时，并没有对自己的产品、技术的提高和创新提出任何计划，单单依靠自己的主打产品甜甜圈，是一个非常危险的战略。激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图，当企业激进战略不能如预期做到时，对股价的影响可想而知。
1.2 收入结构不合理
KKD的收入主要来源于四个主要的方面：通过公司自营的门店零售（占总收入的27%），通过百货和零售店代销（占总收入的40%），产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），还有特许经营费和使用费收入（占总收入的4%）。我们认为它的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张，若门店不再扩张，并且原来的门店逐渐减少，则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在，同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候，企业收入则会大幅度减少，这种收入结构过于危险。若无法扩张发展，企业利润将会锐减，则会影响股东和消费者对企业的信心，致使公司股价变动。
1.3 产品结构单一
KKD主要产品是甜甜圈，每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈，这使得该公司面临产品结构单一的局面。单一的产品结构虽然突出了主业， 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力，如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况，将会引发公司的经营风险，对本经营产生不利的影响。 准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应，尤其是现代社会的快速发现，人们对于产品的更新换代需求很快，企业一定要将目光放长远，走在消费者的思维前面。
1.4 特许经营费过高
特许经营存在目标上的冲突，特许经营企业的目标是扩张门店数量，从而收取更多的特许经营费和特许权使用费，增加收入，而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。KKD对特许商收取2万到5万元美金的和每年4.5%到6%的特许权使用费，过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张，增加特许商的财务压力和经营压力。
1.5 特许经营权会计处理方法的影响
KKD企业对于购回的特许经营权计入无形资产，且不予摊销。无形资产当月增加当月摊销，如果对无形资产不摊销就会造成虚增资产，同时成本小就会虚增利润，这对于企业下年度的决策会造成很大的影响，致使管理层以为今年的销售业绩很好，利润收入可观，从而继续这样的战略，一直下去只会是企业亏空；同时，会影响公司的声誉和遭到谴责。KKD公司将1亿7450万美元计入无形资产，且没有摊销，这极大程度的虚增了利润，极大的降低了公司的信用度，所以股价降低至15.71美元，降低了15%，这也是公司市值降低的原因之一。
2 通过对KKD企业的整体分析，从中我们也得到了更深层次的认识
2.1 特许经营系统的管理
特许经营，这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用，它已然成为当今世界成功的商业模式之一。有统计数据表明：在欧美等发达国家，70%以上的商业企业是以特许连锁的模式运作的，尤其是美国，95%的特许连锁是成功的。但是，如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营，会造成效率低下、影响企业发展，甚至有可能引发企业的经营风险。
2.2 纵向一体化的运用弊端
KKD采用纵向一体化的发展，对公司的发展会产生不利的影响。首先，纵向一体化迫使KKD只能依赖自己的场内活动，没有外部的供应商，不利于与外部交流开发新技术和新产品；同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾，会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次，纵向一体化一环接一环，若某个环节出现问题，很容易使得整个供应链都难以运行，风险颇大。最后，企业在每一环节需要不同的技能和管理能力，需要投入大量时间与成本区进行培训，当门店过多的时候，特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。
2.3 成本战略对于企业的重要性
差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值，服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障，以此来支撑竞争战略的顺利实施。该企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略，这也是KKD企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略，树立企业成本战略观念，识别成本战略的影响因素，恰当应用成本战略决策等，只有建立完善的成本战略体系，才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
2.4 成熟期企业的经营战略思考
KKD公司在进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场上出现越来越多的替代品和竞争者，市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。 为此，可以采取以下策略：
（1）创新发展型投资战略。企业在进入成熟期后，企业用以维持生产的支出在减少，所以在成熟的早期会出现一定的盈余，企业为了实现长远发展的战略目标，会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此，处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额，而应是重在关注其盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，以及如何确保企业的长期可持续盈利性。
（2）稳定发展型投资战略。企业进入到成熟阶段，企业的财务状况得到实质性改善，如果急于产投资，无视资金使用的配比原则，会得不偿失。另外，分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难，新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验，也难以建立竞争优势。所以，KKD在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。
3 企业在激烈的市场竞争下应当采取的措施
（1）模式创新；
（2）创造差异化的顾客价值；
（3）战略聚焦；
（4）顾客价值最大化而不仅仅只是市场份额的最大化；
（5）重视数据库营销，营销精细化；
（6）资源整合，多方结盟；
（7）变单向传播为双向互动沟通；
