前言：中文期刊网精心挑选了战略环境的概念范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
战略环境的概念范文1
关键词：战略创新 整合 成长 企业家战略领导能力
引言
企业面临的战略环境从简单变得复杂，企业家需要具备战略领导能力以摆脱日常繁琐的经营事务，应对不断变化的竞争环境。企业认识到组织学习的重要性，建立学习型组织能增强企业的适应能力，使企业更能适应外部环境的变化。本文研究的问题有：企业的创新、整合与成长概念模型和关系假设；企业家战略领导能力通过组织学习、战略创新对企业成长的影响机制。
企业家战略领导能力、组织学习、战略创新的基本内涵
战略领导能力的概念国外学者早有研究，战略领导能力是从战略目标的实现及组织绩效达成的角度诠释领导者能力的理论体系（Nahavandi，2003）。Christensen认为战略领导就是领导者预测事件、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。Ireland和Hitt（2007）提出有效的战略领导能力的概念，包括确定企业方向、建立平衡组织、有效管理企业资源、维持有效的组织文化以及强调道德操守。从实证的角度看，包括战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力与战略实施能力。
组织学习的概念出现在1965年，但当时只是强调企业为适应环境变化用以获得生存与发展的资源。组织学习是一种既能按照创建者的目标和意图发展，也能超越初始目标的主动学习。组织学习是对经验的累积及其转化，是获得与组织使命有关的知识，并且组织学习改变了以往的认知和行为。仅当组织共同的信念、规范等发生改变，才是真正意义上的组织学习。
Mintzberg & Westley（2007）认为战略创新是涉及组织方向性，如思维层次的愿景选择、战略定位和具体层次的程序、设施等。Hamel认为战略创新是对行业中现有为客户创造新价值过程进行重构的能力，同时也是为所有股东实现新财富创造的能力。Markides认为战略创新主要是从为客户创造价值出发，思考并构建相应的商业模式，战略创新关键点在于能够及时、准确地识别出自身运行方式与竞争对手的运行方式的不同，并能够创造出超越竞争对手的竞争优势。
企业家战略领导能力对企业成长的影响
企业家只有具有战略思维能力，摆脱日常事务的干扰，才能从全局、整体来观察企业内外部环境的变化，对企业的战略方向选择进行思考，具有观念创新的意识，并且能形成企业综合愿景的能力。企业家战略思维能力的高低直接决定了企业的发展空间和盈利空间。企业家战略决策能力是企业竞争力的重要决定因素。企业要取得战略成功，企业家需要具备快速整合资源的能力，企业家除了动用常规的战略规划模式，还要具备超常的规划设计能力，同时还具备与之匹配的规划执行能力和效果评价能力。战略执行能力的高低直接关系到战略成败，最终也将直接影响到企业成长。
通过对企业家战略领导能力与企业成长关系研究，可以提出假设1：
企业家战略领导能力对企业成长有显著正向影响。
企业家战略领导能力对组织学习、战略创新的影响
如果说企业是一个不断更新和共享的知识系统，具有学习知识与创新知识的功能，那么领导者的任务就是促进企业知识的共享、运用与创新。战略领导能力会影响组织核心价值观，也会促进组织成员间的互动，促进组织学习中的隐性知识向显性知识转变，并促成新知识的生成与整合。所以为了提升组织绩效，战略领导者必须发起一个可以促进组织学习和知识整合的战略机制。企业家的支持与参与，能够在组织内部广泛开展组织学习，从而提升组织创新效果。Crossan & Hulland（2002）的研究表明，企业家的战略领导行为对组织学习有显著正向影响。战略领导者面对环境的日益变化，有必要通过推动组织学习进程改变先前已经僵化的学习制度。当企业家具有战略型领导行为时，更有利于组织学习，企业家战略领导行为对组织学习具有显著正向推动作用，并且企业家支持和促进组织学习也将会对组织成长绩效产生影响。
战略创新涉及到组织方向性，如思维层次的愿景选择、战略定位和具体行为层次等。战略创新关键点在于能够及时、准确地识别出自身运行方式与竞争对手运行方式的不同，并能够创造出超于竞争对手的竞争优势。G.Hamel认为促进战略创新的条件是企业家必须放弃对战略的垄断。企业成长需要有持续的竞争优势，但是因为企业家自身能力和战略刚性的存在，创新能力和机会能力减少，难以持续保持竞争优势。企业需要不断通过组织学习，使战略克服刚性，增加创新能力，带来企业持续成长。德鲁克反复以创新与企业家精神为创新理论与实践的主题，创新是利用变化的机会并且能开创新的经营业务，创新是企业家专有手段，企业家可以通过学习和实践获得创新能力。
在日益动荡的竞争环境中，企业家必须成为推动战略创新的主体，企业家的战略领导能力对企业战略创新起着关键的推动作用。企业家发现机会后，有了新的构想，必须付诸实施，对现有资源进行整合，并能创造新的资源组合，以不同的方式来达到创新的目的，并且通过行动来获取利润。在日益动荡的竞争环境中，有效的战略领导能力能帮助企业实施积极的战略创新。战略领导能力的作用遍及战略创新的全过程，既要关注企业内外部环境的变化，又要领导企业形成战略愿景，也就是说企业家必须为组织创造一个愿景并获得成员实现这种愿景的承诺，同时企业家还必须成为推动战略创新的主体。
通过对企业家战略领导能力与组织学习、战略创新的关系研究，可以提出以下假设：
假设2：
企业家战略领导能力对组织学习过程有显著正向影响。
假设3：
企业家战略领导能力对战略创新过程有显著正向影响。
组织学习、战略创新对企业成长的影响
创新能力是企业成长的重要因素，战略创新更是创业企业成长的关键推动因素。在创业管理研究领域，大部分人都赞同德鲁克，认为创业企业成长中创新有着特殊意义。通过创新，企业家要么创造出新的财富来源，要么从现在的资源中发掘更大的创造财富的潜力。创新是企业家发现机会并转化企业赢利市场的过程，企业家是创新过程中市场变革的催化剂。企业战略创新竞争优势的源泉，是创业企业初期在面对巨大的资源劣势时取得成功的途径之一，更是现有企业继续成长的唯一途径。创业企业成长中，战略创新是应对外部环境的变化所做出形式、性质和状态等方面转变，战略创新内容的变化主要包括企业界限、企业资源配置和协调性等方面，同时战略创新执行因企业外部环境变化也会发生相应变化。战略创新能力能有助于创业企业成长中发现潜在的成长机会，并根据所处外部环境或内部情况的变化，改变或整合企业的资源配置，动态调整企业战略内容制定与实施。战略创新不仅仅是适应外部环境的变化，更是企业生存与发展密切相关的外部环境，获取更多的外部收益（资源、能力、知识等），也就是说企业是通过资源、知识、能力、环境的战略创新生态系统建立，获取系统竞争优势。
G.Hamel认为促进战略创新的条件是企业家必须放弃对战略的垄断，听取不同的声音，特别是组织中年轻人、新来者等。通过战略创新能使企业较好地适应竞争环境，提高企业的运营绩效和竞争优势。战略创新是一项复杂的系统工程，必然会引起企业系统诸要素（包括企业内外部）的变化，创新能不能带来效益，在很大程度上取决于战略创新后是否具有协同效应。战略创新的协同有赖于企业内部各部分或企业与关联企业之间的整合与协调，协同也意味着各部分在战略创新过程中相互配合、相互学习。 Rajaopalan & Spreitze认为创新能力是企业成长的重要因素，战略创新更是企业成长的关键推动因素。
通过对组织学习、战略创新与企业成长的关系研究，可以提出假设4：组织学习对战略创新过程有显著正向影响。
假设5：
战略创新对企业成长具有显著正向影响。
企业创新、整合与成长概念模型构建
通过上文概念界定及相互关系分析，可以得到企业的创新、整合与成长概念模型图，如图1所示。4个变量的测量维度和测项界定：企业家战略领导能力包括4个变量：战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力与战略实施能力；企业成长主要包括3个变量：营业额增长率、新营业网点扩建速度和员工人数的增长率；组织学习主要包括3个变量：学习承诺、共享愿景和开放心智；战略创新包括3个变量：环境感知性、战略推进速度、战略协同性。
企业的创新、整合与成长概念模型进一步丰富和深化了企业成长的理论研究，对战略创新转化为企业成长的机制提供了充分解释，今后研究仍需进一步的检验以及证实或证伪。
参考文献：
1.Nahavandi A.The art and science of leadership[M].China Machine Press，2003
2.Michael A.Hitt， R.Duane Ireland， Robert E.Hoskisson.Strategic Management Competitive and Globalization（Concepts）.Seventh Edition， Published by Thomson Learning，2007
3.刘进，揭筱纹.基于环境互动的企业家战略领导能力与决策机制研究—一个新的战略绩效整合模型[J].科技进步与对策，2011（22）
4.Mintzberg.Mintzberg on Management Inside Our Strange World of Organizations[M].China Machine Press，2007
5.Crossan M，Hulland J.Leveraging knowledge through leadership of organizational learning[A].Choo C，Bontis N（Eds）.Strategic management of intellectual capital and organizational knowledge：A collection of readings[C].New York： Oxford University Press，2002
作者简介：
战略环境的概念范文2
[关健词]企业 战略理论 多种范式
上个世纪90年代后，由于科技的迅猛的发展（尤其是信息技术的发展），全球化步伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竟合论、超强竞争论等战略理论，可以说是多种范式并存。
一、资源论
1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体2将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展并在90年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。
二、钻石模型
1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，社会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。
三、平衡计分卡
在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标。
四、关于企业社会关系的理论
企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。
五、博弈论
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。博弈论与战略决策问题有着直接的联系。以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。
六、组织理论中的新制度主义的观点
战略环境的概念范文3
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
1企业竞争战略和竞争战术及其特点
随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。
在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。
1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别
在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。
竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。
1．2竞争战略和竞争战术的特点
竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。
竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。
2战略管理
2．1战略管理的含义
随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。
对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。
2．2战略管理的阶段
战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
3战略管理与竞争情报
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
3．1战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。
3．2战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
战略环境的概念范文4
Abstract: Competitiveness is the essence of effective use of various factors of production capability, firms for their own resources to control the back into the key areas. In the process of implementing the resources integration, from the perspective of the critical success factor, this paper combined the resources of the key elements and success factors, identified key resources, and stood at the resources, at the same time grasped other necessary resources and formed the competitive advantage.
关键词： 资源；关键成功因素；竞争优势
Key words: resources；critical success factors；competitive advantages
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0099-02
0引言
企业的竞争力是以其能管理和利用的资源为物质前提的，竞争的目的是获取竞争优势。竞争优势的来源主要有两个方面，即企业内部与产业外部。资源基础论从企业的内部出发，把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。关键成功因素是从企业所处的外部环境出发，着眼于对企业所处的中观环境即产业环境的分析，认为在大部分的产业中，通常有3到6个决定是否成功的因素，厂商必须把这些关键工作做得特别好才能成功。
1资源的概念
资源的概念是基于资源的竞争战略理论的基石。Penrose（1959）在竞争战略层面上对资源问题的研究首次架起了资源与竞争战略理论联系的桥梁,他提出的“企业竞争优势来自该企业所特有的异质性资源而非与其它企业相近的同质性资源”[1]的观点通常被学术界认为是在战略管理范畴中界定资源概念的起点。
循着Penrose的研究轨迹，Wernerfelt（1984）对资源概念做了进一步的研究，他把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更为正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的资产”[2]，其所界定的资源包括品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本，等等。
随着资源在竞争战略中重要性的不断提升，许多学者开始对资源概念进行更加深入的研究和发掘。Peteraf（1993）[3]概括出了能够为企业带来竞争优势的资源的四个条件：①企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以，这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的租金。②对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿和替代的。③不完全流动性。不完全流动的资源会保留在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。④对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位,那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争,最后使预期的回报被竞争耗尽。因此,当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本（包括对预期结果的不确定性）。总之，Peteraf认为，资源必须满足这四个条件才能为企业赢得竞争优势。
2关键成功因素、资源以及竞争优势的内在关系
关键成功因素（Key success factor，KSF，或critical success factor，CSF）的观念最早出现在Daniel（1961）[4]发表的“Management Information Crisis”文章中，他提出大部分的产业都具有3-6项决定成功因素，如果一个公司想成功，必须对这些关键成功因素做得特别好。Boynton & Zumd[8]（1984）认为，关键成功因素不但是一种概念，它还是一种管理方法或机制。那就是通过对少数几个关键成功因素的分析、确认、管理和持续控制，来有效的完成管理目标。同时，CSF还是一种研究框架，研究者可以通过对少数几个关键因素的观察和分析，有效地获得研究本质，而没必要考察所有可能有影响的因素。
首先，关键成功因素是企业竞争优势的来源。Aaker[5]（1984）结合竞争优势策略的观点，指出关键成功因素是企业经营成功所必须拥有的某一条件或资源，企业若能经营突出，该企业在关键成功因素的表现必然不弱，亦是企业实力所在。相反的，不成功的企业通常缺乏关键成功因素中的某一个或几个因素。企业唯有掌握关键成功因素，才能建立持久的竞争优势。
其次，把有限的资源投入到特定的领域，即所谓的关键领域才能取得竞争优势。日本的大前研一[6]（1985）把企业的资源与关键成功因素结合起来，认为“关键成功因素”为策略家寻找策略优势的途径之一，把企业的资源集中投入在特定领域中取得竞争优势。
另外，吴思华[7]（1988）指出关键成功因素就是在特定产业内成功与他人竞争所必须具备的技术或资产。藉由分析企业之优势与关键成功因素，配合之情况，即可判断其是否具备竞争力，如果企业的优势恰好表现在产业之关键成功因素上，则该企业就可以取得竞争优势。简言之，关键成功因素是指那些最能影响企业能否达成愿景，能否极大提高企业竞争力的因素。它包含两方面的含义：第一，关键成功因素所涉及的是企业所必须擅长的东西或者说公司要取得竞争和成功所必须集中精力搞好的一些因素；第二，关键成功因素是取得企业成功的前提条件，企业能在那些成功因素上做出种种努力而使企业拥有更强大的市场地位，能够持续的发展。
3关键成功因素、资源与竞争优势的整合
企业的企业竞争优势本质上是企业认识自身所处的产业环境，对企业经营活动进行整合的产物（Porter，1996）。[9]Penrose早在1959年就指出，环境的变化影响企业资源的重要性，而且企业在一个时期内获得或发展资源的条件影响着企业下一个时期的资源发展状况。这就要求用动态的方法来研究资源基础论。在资源基础论中，对于资源的价值定义为，“能够使企业发现和利用外部环境中的机会和化解风险，或者是企业能够构想和实施战略，提高企业的效率和效益”这就表明，企业资源的价值，很大程度上取决于企业的外部市场环境。当外部市场环境改变时，企业资源的价值也随之改变。
基于对资源以及关键成功因素的认识，发现资源、关键成功因素以及竞争优势之间存在如下关系：（如图1所示）企业资源是企业能力的来源，企业的能力转化关键成功因素，由关键成功因素培育而来的竞争优势来指导企业战略的形成，在战略执行过程中可能会出现资源的不匹配现象，判断可能出现的资源缺口，以及出现缺口后对资源的填补是战略执行的必要条件。同时，因为关键成功因素会随着资源价值的变化而变化，所以作为企业战略形成重要依据的关键成功因素需要我们时刻关注它的变化。例如，国内彩电业的巨头TCL，曾经自建起庞大的销售网络，极大提高了企业的市场竞争力，成为企业竞争优势的重要组成部分。但随着国美、苏宁等大型专业分销商的出现，关键成功因素已经发生了变化，使得TCL所拥有的销售网络的竞争优势价值大大降低。
4结论
通过以上分析我们认识到，外部环境的变化引起资源价值的变化，而资源价值的变化，会导致企业资源分析结果的不确定性。因此，我们在制定企业战略时要随时关注引起关键成功因素变化的资源价值的变化。
参考文献：
[1]Penrose E.The Theory of the Growth of the Firm [M].Landon:Basil Blackwell.1959.
[2]Wernerfelt B.From the critical resources to corporate strategy [J].Strategy Management Journal,1984,5(2):171-180.
[3]Peteraf M A. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View [J].Strategy Management Journal.1993,14:179-191.
[4]Daniel, D.Ronald.Management Information Crisis [J].Harvard Business Review, September-October, 1961.
[5]Aaker, David A. Strategic Market Management [J], N.Y: John Wiley Sons.
[6]大前研一.策略家的智能[M].台北:长河，1985.
[7]吴思华.产业政策与企业策略[J].台北：中华经济企业研究所.
战略环境的概念范文5
关键词 新加坡 环境问题 环境管理
中图分类号：F719 文献标识码：A
对于我国来说，环境问题不容乐观，应以长远、宏观的理念来制定环境管理策略，注重发挥市场机制，促进政府、团体组织、个人共同参与环境保护。新加坡宏大的概念规划理念，为我国的环境问题提供了一个很好的模式，在未来的发展道路上，非常值得我们借鉴。
一、新加坡的概念规划
概念规划是一种城市发展思路和途径，它注重规划理念，并非具体的规划设计，适应于各种层次的规划并为它们提供思路和基本的发展框架。其特点是不断循环的规划过程，在过程中不断地解决现实问题和提出实现模式。概念规划在20世纪60年代兴起于新加坡、英国等国，我国香港地区也广泛采用。“概念”的意思，大体上可以理解为一种理念和思路。
新加坡的发展，以概念规划为起点。1959年颁布了第一部规划法，形成了建立“花园城市”的基本国策，实施绿色规划和蓝色规划，1971年颁布了新加坡规划图，对城市用地作了长远的战略性规划，其目标是合理利用土地，将人口往郊区转移，市中心通过城市规划发展为国际金融商业圈。在郊区和市中心之间设立水源保护区，禁止任何开发活动。1991 年，根据新加坡人口、经济、技术等的发展变化，对概念图作了一次主要修订，命名为“新的起点，新的生活”。仅此概念图的修订就有40 多个政府部门参与，总结了对住屋、工业、环境、交通、公用设施、国防等的状况，制定出1991 年科学规划概念的发展设想和策略。2001年的概念规划则绘制了未来四五十年的图景，提出主要目标涉及七个方面的措施：（1）熟地的新居；（2）拥有良好视景的住房；（3）更多的休闲去处；（4）对于商务的适应性；（5）建成全球性的商务中心；（6）发达的铁路网；（7）增强居民对城市的认同感。从而为新加坡人提供更加舒适的生活环境和新加坡发展成为国际性港口城市提供了指南。
通过实施这些规划，新加坡连续十年被评为亚洲最适合人居奖，新加坡良好的城市环境又吸引了拥有先进的管理经验和理念的跨国公司落户，从而有力地促进新加坡经济的发展，这无疑也促进了“花园城市”的发展，从而形成一个发展的“良性循环”。
二、新加坡的环境管理经验
在概念规划的框架和展望下，新加坡获得了举世瞩目的成功，先进的规划理念起到了决定性的作用。合理有效的管理机构是必不可少的，另一方面，完善的环境法规和环境标准是基础和保障。在新加坡，环境法规和标准的实施在很大程度上依赖于系统的环境监测和严格执行的罚款制度，与其他国家相比，新加坡的环境违规者面临更严厉的处罚。而从概念规划出发，新加坡环境管理的亮点和特色主要体现在其绿色计划和管理策略上等方面。
（一）新加坡的绿色计划。
绿色计划是新加坡跨世纪的环境总体规划，也是新加坡响应联合国可持续发展战略的国家宣言，它描绘了新加坡未来10年之内实现环境可持续发展的政策和战略。其远景目标是：建立高水平的公共卫生标准和优越的环境质量，使居民过上优雅的生活；居民具有较高的环保意识，关心当地及全球环境；使新加坡成为地区环境技术中心。绿色计划提出了政府的政策和战略，除了传统领域如环境基础设施、公共卫生之外，它还包括6个新的领域：环境教育、环境技术、资源保护、清洁技术、自然保护和噪声控制，并进一步制定了各种具体的环保标准，如减少二氧化碳的排放、提高能源效率、将人均日垃圾产生量控制在1公斤等，其目标是将新加坡建成为一个模范绿色城市。
根据《新加坡绿色计划》，到1993年10月，各政府部门、法定机构以及私人部门共制订了133个具体的行动方案，并于1993年11月起开始实施《新加坡绿色计划—行动方案》。2002年，新加坡制定了《新加坡绿色计划2012》，作为新加坡未来10年的环境总体规划。《新加坡绿色计划2012》主要包括三个中心，第一个中心是高质量的生活环境，它包括以下内容：清洁的空气，清洁的水，清洁的土地，自然遗产，宁静的生活环境。第二个中心是建立与社区的伙伴关系。这促进公众更广泛地参与环保活动，并建立必要的机制使民众的参与制度化，使公众对环境政策和方案提供反馈意见。第三个中心是为全球环保做出贡献。新加坡将增强区域和国际环境管理合作，成立一个新的环境培训学院培训来自其他国家的官员，积极加入国际性环保组织和机构。在新的形势变化下，绿色计划基本中心主题没有变，但是对每个领域的计划都进行了深入的完善。
（二）环境管理策略。
新加坡环境管理的策略可以归纳为：预防、执行和监督。首先是通过正确的土地使用计划、产业的合理布局、建筑和开发控制、以及环境基础设施的提供来预防各种可能出现的潜在环境问题。然后，通过定期的检查和维修各种环保设施，确保其能够安全有效地运转。最后，通过对空气和水质的及时监控来检验各种环保政策和设施的有效性。
各种环境管理的政策和手段设计的理论基础，是使环境资源的使用者所产生的额外的社会成本内部化。由于前述自然环境资源所具有的特殊的属性，资源的使用者所承担的私人成本往往低于其社会成本。以小汽车的使用为例，使用者的私人成本一般只包括汽车的购价、燃料和保养费，及其注册管理费等，但使用小汽车所产生的外部效应，如空气和噪音污染、交通堵塞、土地占用等，如果没有政府干预，仅仅依靠市场作用是不能得到补偿的。因此，政府政策所起的作用就是使资源的使用者强制性地承担资源使用的负的外部效应，或者使其正的外部效应得到补偿，从而使经济主体根据社会成本和社会效益的比较分析做出经济决策，使资源的配置合理化。
（三）其他配套措施
新加坡整个国家的发展计划是以概念规划为蓝图开展的，具体到环境保护和建立“花园城市”，除了各种制定各种行动计划（如绿色计划），以及制定环境管理策略之外，还需要各种配套手段想协调。如：
1、环境投资。虽然新加坡环境局每年都获得10亿新元以上的预算来进行公共环境建设，但远远不能满足不断增长的需要，在这种情况下，新加坡采取积极措施吸引私人资本进入公共环境基础设施建设和公共卫生服务等领域。此外，为了推动新加坡企业开展环境工程的创新，设立了环境可持续创新基金。
2、经济手段。20世纪90年代开始，新加坡政府广泛采用了各种经济管理手段，尤其是在财政税收和推动市场化建设方面的一系列改革，成为其环境管理的有力工具。
3、公众参与和NGO。在政府、基层组织和大众媒体的共同努力之下，新加坡居民的环保意识和参与意识逐步得以提高。公众参与的一个极好的例子是2001年概念图的制订。非政府组织（NGO）根据主题和角度的不同，进行各种形式环保活动，对推动民众参与环境保护有举足轻重的作用。
三、对我国的启示
我国经济持续高速增长，但是环境问题日益严峻，资源贫缺，与经济的发展完全不协调，落后的经济增长方式亟待向可持续发展模式转变。
（一）树立全面规划，整体布局的观念
纵观我国大部分城市的发展，可以说走的是以牺牲环境为代价的“先污染后治理”的老路，不合理的城市布局，造成了严重的环境损坏，人身危害。导致目前的情况下，虽然意识到环境污染的严重问题，但是往往考虑到治理环境的代价远远大于经济发展所得而消极应对。因此更应该从现在起树立全局长远的观念，综合考虑各方面的因素进行发展规划，而不应该只是GDP至上。
这方面从新加坡的环境建设可以得到非常好的启示，新加坡的城市规划管理综合考虑了工业、商业、人口、环境等等因素，保证经济与环境保护协调发展，共同促进，堪称是全面发展的楷模。新加坡的概念发展蓝图可以说是一大亮点，其概念图是对整个国家发展的宏观把握，每十年进行一次总结检讨，对所有的领域比如环境保护、交通运输、公共设施建设、住房情况等的需要提出详细的分析报告，在严格统筹安排基础上对概念图进行修订补充。在这个制定过程中，环保局发挥至关重要的作用，对各部门与环境保护相抵触的规划项目有否决的权利，比如工业管理部门在进行项目审批时必须咨询环保局的意见，以保证规划包含了环境保护的因素。这种互相协调的机制，有效避免了规划的混乱，责任的推诿。总之，国家发展、经济政策和环境保护必须保持一致，才能达到可持续发展的目的。
（二）环境管理应融入市场经济
我国对环境管理的另一个重大问题在于，涉及环境管理的部门既是政策和标准的制定者，又是保证环境服务的提供者，更是环境问题的监督者，这一切都让其不堪重负，更不要说管理效率如何。其结果自然是环境服务质量偏低，监督管理不力，问题层出不穷，而且没有承担责任的能力。
学习新加坡的管理经验，引入市场机制，引导私人企业进入公共服务领域，以市场经济的方式运作，这样可以减轻政府的负担，又能在竞争机制中提高环境服务质量，市场经济的方式关键能调动大量的投资，达到多赢的结果。
环境管理与市场经济相结合需要一个长期的过程，充分利用有效的经济手段是明智的选择。我国环境管理体系以行政管理为主（行政命令方式），比如“三同时”制度，污染集中控制制度，排污登记及许可制度等等。我国经济管理手段急需创新，近年来，大力提倡的绿色经济政策正是此目的，通过设立绿色税收，绿色保险，绿色信贷，绿色贸易，排污权交易等试图转变经济增长模式，节能减排。但是环境管理体制跟不上，缺乏有效保障，效果不佳，如绿色保险——环境污染责任保险制度自2007年开始到现在仍然遭到企业冷遇。我国环境经济政策突出的问题是，环境经济政策的法律保障体系还不完善，保障力度还不够大，不利于政策的有效实施。
（作者：广西大学级2010级环境与资源保护法学专业硕士研究生）
参考文献：
[1]李毅.斥资6500万新加坡元中广核进军新加坡清洁能源市场.第一财经日报，2010年11月17日第B03版.
[2]朱远.新加坡节能的行动领域与政策启示.节能与环保，2010年第10期.
[3]新加坡环境与水资源部网.A Lively and Liveable Singapore： strategies forsustainablegrowth.MOEWR（2009）.http：//app.mewr.gov.sg/web/contents/ContentsSSS.aspx？ContId
[4]刘戈青.新加坡与我国城市规划法比较.城乡建设，2010年第10期.
战略环境的概念范文6
首先，从CSR战略理论发展与创新角度而言，在经历了长达半个世纪的有关企业是否应当承担社会责任的争论后，20世纪70-80年代，企业社会回应理论和社会绩效理论相继提出，标志着企业社会责任研究进入了全新的阶段。阿克曼(Ackerman，1973)首次对社会回应进行研究，所谓企业社会回应是指企业回应社会压力的能力，他将企业对社会需求的回应过程分为三个阶段，即认识阶段、专人负责阶段和组织参与阶段，并分析了每个阶段的特点。社会回应理论的提出使企业社会责任从理念和伦理概念向管理概念转变，使企业社会责任从理论研究走向实践。卡罗尔(1979)构建了第一个企业社会绩效框架分析模型。他认为企业社会责任、社会问题管理和企业社会回应共同构成企业社会绩效的三维空间，并由此提出了著名的“企业社会绩效的三维概念模型”。社会回应理论和社会绩效理论是对CSR实践过程的理论研究和分析，为CSR战略理论的提出奠定了基础。
2006年，迈克尔・波特提出了战略型社会责任的理论，他认为企业应当寻找能为企业和社会共同创造价值的机会，包括价值链创新和改善竞争环境的投资；同时，企业的核心价值理念应当包括对社会利益的关注，应当将社会影响作为企业战略的组成部分。他把影响企业的社会问题分为三类：第一类是普通社会问题，第二类是价值链主导型社会问题，第三类是竞争环境主导型社会问题，其中后两类是企业应当重点关注的。他指出，只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。
其次，随着政府、公众等利益相关方对企业要求的不断提高，企业也面临着更大的社会责任压力，制定实施社会责任战略就成为众多的企业应对挑战的必然选择。但是，企业究竟应当制定什么样的社会责任战略?是将其作为提升企业核心竞争力的手段，还是仅仅作为企业的公关宣传战略?这是所有企业都应当认真思考的问题。
