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产品创新战略范文1
在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。
产品创新的市场拉动战略
产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产品。
产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也变，我变随着市场变”。
大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and Slater(1990)以一家美国公司的113个战略事业单位为样本，采用MKTOR量表来度量企业产品创新的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli（1993）则以美国的102家公司的222个战略业务单位为样本，采用MARKOR量表来度量产品创新的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效之间存在正相关。
在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and Srivastava(1998)和Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新—企业绩效这一连锁关系的存在。
产品创新的技术驱动战略
产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。
产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦布什（Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变”的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。”
著名战略管理学家彼得圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。
上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁（P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是“科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。
产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合
市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学家美国西北大学的菲利普科特勒2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。”
本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。
（一） 进行前卫用户研究
前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克冯希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。
对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发，使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。
（二） 实施产品概念测试
产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在市场上取得商业成功。
一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。
（三） 采用产品联合分析
产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins 1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。
产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。
（四） 利用质量功能展开图
产品创新战略范文2
（中国建设银行股份有限公司长春吉林大路支行，吉林 长春 130031）
摘要：本文给出了以下发展策略：完善创新体系、重视网上理财、丰富产品种类、改革现有产品、开发理财工具，以期对银行个人理财产品的创新发展有所裨益。
关键词 ：个人理财产品；创新
中图分类号：F830.593文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）25-0062-01
一、个人理财产品兴起的原因
首先，居民财富积累加快，高收入群体增加，人口老龄化初见端倪，老人在理财上一般是保守心理，追求绝对收益。其次，理财产品的兴起使得资金从银行体系分流出来，通过非银行渠道流入实体经济，这会加快利率市场化进程，为高收益产品和其他金融创新提供空间。第三，近年来的金融创新和市场变化为绝对收益型的产品提供了更好的发展空间。
二、个人理财产品创新中存在的问题
缺乏市场细分导致同质性太强。很多创新产品多是模仿国外或同业的创新产品进行产品研发。缺乏明确的市场定位，产品研发前粗线条的市场划分对客户需求的认知仅停留在表面，银行推出的单一产品往往面向的是所有的客户群，无法为客户提供个性化解决方案来满足其多样化需求，未能按照符合客户利益和风险承受能力设计理财产品。就中高端客户而言，他们需要个性化的有针对性的服务，但目前个人理财普遍倾向于对客户资产提供有关储蓄和国债方面的静态的理财建议，有关投资方面的动态理财建议，则仅限于银行本身的几个基金和保险。
门槛设置过高导致客户流失。商业银行的个人理财业务主要定位于少数高端优质客户，理财产品门槛过高，一般是5万起购，有的甚至是50万起购，让很多投资者望而却步。以建设银行的理财产品为例，“建行财富”50万起购，“利得盈”5万起购，“乾元”5万起购，其他银行的也大多如此。而对比保险、证券、基金等其他金融机构的理财产品，很多都是千元起购，如建设银行的“平安理财宝家庭投资型保险产品”是5000元起购。如今网上理财也成为一种时尚，余额宝、招财宝、零钱宝等几乎是无门槛的，而且取用灵活，是银行强有力的竞争对手。
理财产品创新中暴露出来的这些问题，深层次原因是产品创新管理架构不完善，理财服务系统发展滞后。比如理财产品设计机制不完善，没有从资产配置的角度进行产品开发和投资组合设计，产品归口管理模式和分散营销模式，不利于产品研发和营销中的信息沟通。银行服务系统相对滞后，没有个性化的理财服务技术系统支持，以业务和账户为中心的信息系统无法对客户的资产、负债及其它相关情况有全面了解，难以得到深层次的分析结果，客户的意见和需求不能得到及时反馈。
三、个人理财产品创新的发展策略
完善创新体系。商业银行可成立金融产品创新部门，结合银行自身特点及市场定位来确定产品创新规划。根据客户的业务量、资金量、信誉等方面的情况分层管理，有选择地为不同市场中的客户设计差异化产品。将银行现有的全部产品录入产品库，便于对产品进行盈利状况、市场反馈、发展态势的评估，并将金融产品按不同类别划分为多级标准化模块，在需要时从中抽取适用的模块进行组装设计，实现创新产品与传统产品的互动，提高产品创新效率。
重视网上理财。网上理财的方便性、快捷性和不受时空限制等优势得到了市场的高度认可，越来越多的客户形成了使用网上银行进行投资理财的习惯，很多银行退出了“网银专享”理财产品。对投资者而言，网上购买理财产品大大节省了时间，能在家享受24小时服务，随心在“网银超市”选择适合自己的产品，且产品的申购条件、基本要素一目了然，交易灵活自由，十分方便快捷。对商业银行而言，网络销售减少了网点柜面压力，降低了经营成本。
丰富产品种类。既要满足大众客户的服务要求，又要重视为高端客户提供个性化服务，实现由产品差异化。一是产品设计基础资产的差异化，将基础资产由原来的金融债、央行票据拓展到企业短期融资券、一般性金融债等，还可将资产组合的基础资产延伸到境外股票和结构性产品等等。二是期限多样化，合理配比收益率，实现流动性选择基础上的期限收益最佳搭配。三是收益多样化，在不同的风险水平上打破固定收益的管理模式，收益浮动，让客户有更多选择。
改革现有产品。保本型产品可在提升灵活性上做改革，如基金净值达到的最高价值的90%被保值，市场上升时基金的最低价值不断上升，下降时最低价值保持不变。还可开发双保障共同基金，将产品与几个共同基金产品挂钩，除到期偿还本金外，每个月付息一次。存款类理财产品也可以尝试收益率的改革，在监管允许的情况下，开发梯级存款证产品，分区段计算利息，对于存款达到不同金额的客户分别给与奖励，在存款到期前有一次延长期限以提升利率的机会。
开发理财工具。银行应开发专用的财务管理工具，为客户提供投资服务设计，客户可以在财务管理工具上查看自己的现金、基金、股票、债券等资产各有多少，从而调整自己的投资分配，将资金在高收益的股票市场与低风险的财政债券之间进行分配。理财工具不仅能根据科学算法和市场数据为客户提供组合投资建议，也可以提供人工个性化服务，由理财师根据客户对风险、收益、期限等的要求作出最适合的投资方案，投资后跟进反馈，享受全方位的理财顾问服务。
参考文献：
[1] 王岩岫.我国商业银行理财业务发展现状及存在问题[J].国际
产品创新战略范文3
关键词： 高科技企业 技术创新战略 战略类型 战略分析方法
一、高科技企业技术创新战略职能的提升
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。
当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。
（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。
（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。
（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。
（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。
（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。
二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分
当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。
而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。
三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分
直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、歧聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。
技术目标的技术创新战略包括：
1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。
2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。
3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。
4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。
5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。
经济目标的技术创新战略包括：
1、“集中一点” 战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。
2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。
3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。 尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。
4切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。
四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析
战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量——现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力， “势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。
“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。
从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。
故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。
主要参考文献：
[1] 迈克尔·波特著：《竞争战略》 华夏出版社 1997年版
产品创新战略范文4
企业绿色创新战略是应对当前生态环境日益恶化的重要途径。加强对企业的引导和管制，促进企业转向绿色生产方式已成为一个亟待解决的重大课题。通过深度访谈，应用扎根理论研究影响企业实施绿色创新战略的深层次因素后发现，预期经济收益、冗余资源和利益相关者压力等三个主范畴对绿色创新战略存在显著影响。预期经济收益是前置变量，冗余资源是内部情境变量，利益相关者压力是外部情境变量，但它们影响绿色创新战略的方式和路径并不一致。研究结论可为政府在转变企业经营模式上制定有效的管制政策提供政策建议和实施路径。
[关键词] 企业； 绿色创新战略； 扎根理论； 预期经济收益； 冗余资源； 利益相关者压力
一、 问题的提出
自工业革命以来，科学技术在推动社会和经济快速发展的同时，也引起了臭氧空洞、原始森林消失、沙漠化扩大、酸雨酸雾等问题的频发。作为温室气体和环境污染的主要源头，企业正面临着日益严重的环境规制压力和来自消费者的环保压力[1]，亟须在商业经营以及与利益相关者的接触中纳入社会和环境关注[2]。那些关注环境问题的企业能通过开展绿色创新战略赢得先发优势和市场竞争，而那些没有把环境问题纳入战略考虑的企业会面临更大的环境风险和经营不确定性。此外，即便企业目前处于市场有利地位，也需要考虑一旦现有核心能力过时，企业该如何保持竞争力的问题[3]。实施绿色创新战略能使企业培育新的能力，以适应不断变化的外部环境和赢得未来竞争地位。
本研究的绿色创新战略是指前摄性的环境战略，即主动把环保作为构建可持续竞争优势的关键要素的企业战略[4]。从内涵上来看，绿色创新战略是以企业可持续发展为目标，通过在企业战略层面考虑环境问题，设计和开发更为环保的工艺和产品来降低企业对环境的消极影响，维持企业的持续运营。从外延上来看，绿色创新战略包括企业在原材料采购、原料使用、处理废弃物的经营全过程中考虑降低对环境的负面影响。问题在于，为什么有些企业未能或不愿意实施绿色创新战略？影响企业绿色创新战略的深层次因素及其影响路径是什么？对这些问题，现有研究还没有很好地解决。本文认为，必须从微观视角深入探究企业绿色创新战略的内外部影响因素及其对企业绿色创新决策的作用机制，才能为企业应对环境问题提供可行的政策指导。
二、 文献述评
自从Hart提出自然资源基础理论以来[5]，学界已经逐步认识到，企业经营不仅需要考虑制度环境和需求环境，同时还面临企业经营的物理环境所带来的具体挑战。在Hart的影响下，许多学者展开了对绿色创新战略的研究。如Sharma和Vredenburg认为，企业应超越组织面临的规制要求，采纳绿色创新战略来处理与环境相关的问题[6]；Banerjee也指出，企业应该增强对自然环境合法性和重要性的认知，在组织战略设计和战略规划过程中纳入环境因素[7]。2010年，埃森哲咨询公司调查了七百多位全球CEO关于可持续发展的重要性问题。大多数接受调查的人都说，可持续发展是整个公司或者行业发展的一个战略重点。尽管不同行业间的企业以及行业内的不同企业由于多种原因，在企业绿色创新战略上存在一定的差异，但以完全漠视态度面对绿色创新战略的企业将难以生存[8]。
很多组织行为领域的研究者已经开始关注企业为什么会开展绿色创新战略[9]。在绿色创新战略的影响因素上，现有文献大体有两种观点。第一种观点基于竞争视角强调追求经济收益的驱动作用，认为绿色创新战略能提升企业能力从而带给企业竞争优势[5]。企业决策者根据相关的或感知到的成本与收益进行比较分析，或是出于竞争优势的考虑而作出战略选择。按此逻辑，企业选择进行绿色创新是因为分析其净收益为正，否则企业只会参与那些被强制要求的活动[10]。另一种观点则基于制度视角，认为制度压力是企业采取生态保护行为的主要动力[11]。这种观点认为，企业的决策未必是基于管理者的理性经济分析[12]，政府管制、市场要求和社会期望等制度因素都会对企业绿色创新行为产生重要影响[13]。例如，规章制度对绿色创新具有诱发作用，不同的政策工具会影响企业的环保倾向。政府逐步提高的环境标准在客观上会激励企业采取创新性的环保措施，来自供应商、消费者等利益相关方的压力也会促使企业改善其环境表现。
潜在的经济回报被认为是企业采取生态环保的市场驱动立场的首要推动力[14]。在未来，只有把可持续发展作为目标的企业才能赢得竞争优势。通过改良生产流程，企业能避免环保惩罚、节约原料投入和降低废弃物处理成本；同时，企业还能通过绿色营销、废弃产品的销售以及外销企业的环保技术增进收益[1517]。此外，采纳绿色创新战略有利于企业积极探索更为环保的产品以代替现有产品，从而形成相较于其他相似产品的差异化优势。更重要的是，这种通过绿色标签传递给消费者的环保信息，使企业能以较高的价格销售绿色产品，从而有利于企业赢得竞争优势[5]。
Gladwin等认为，采纳绿色创新战略的企业能通过开发新的商业模式和发现新的市场机会实现长期盈利[18]。Porter和van der Linde指出，采纳绿色创新战略的企业能够通过绿色营销、废料产品的销售以及转让企业的环保专业知识增加收益[19]。Roy提出，企业采纳绿色创新战略能赢得更多的消费者认同，从而能通过创造新的市场来维持或增加企业市场份额[20]。Bansal和Roth通过对英国和日本的53家企业数据分析归纳发现，赢得竞争能力是企业生态响应的主要动机之一，企业会出于改善财务状况或获得竞争优势的考虑而在战略制定中纳入环境保护考量[10]。FrajAndres等的实证结论也表明，竞争推动是解释企业为何把环境保护纳入战略计划过程的最重要因素，企业通过实施绿色创新把环境关注纳入战略制定是巩固其竞争优势的重要方式[21]。
对于制度因素，由于绿色创新具有“双重外部性”特点，企业缺乏明确的经济激励去主动实施绿色创新，这种情况下政府制定相关的环境规制就显得非常必要[22]，它能通过强迫和诱使两种方式影响企业所有者对自然环境的态度。Porter和van der Linde的研究表明，环境规制会促进企业的绿色创新行为[19]。Petts等也指出，规制遵循是企业环保行为的关键驱动力[23]，这一观点也被后续许多学者的研究所证实。Horbach总结了绿色创新动力的现有文献，指出政策法规是企业绿色创新战略的一个重要因素，并以德国制造企业的面板数据证明了环境规制对企业绿色创新的驱动效应[24]。李怡娜和叶飞则从新制度主义理论出发探讨企业实施绿色环保创新行为的驱动因素。研究表明，强制性环境法律法规对企业的绿色环保创新实践有显著影响，激励性环境法律法规则影响不显著[25]。
在制度因素中，企业绿色创新战略除了受环境规制影响之外，还受到来自利益相关者压力的影响。根据利益相关者理论，企业的发展前景取决于管理层对各种利益相关者不断变化的期望的满足程度，也即依赖于企业管理层对利益相关者的各种利益要求作出回应的效果[26]。利益相关者会通过多重渠道影响企业的环保行为，包括政府制定环境规制、非政府组织环保报告和鼓励抵制非环保行为、顾客和供应商对企业施加压力、公众媒体对组织活动的监督等[27]。企业社会责任观认为，公众及其他利益相关者在自然环境上的利益是企业战略制定过程中的合法压力，顾客、当地社区、环保利益团体甚至自然环境本身都会促使企业在决策时考虑生态影响[28]。在实证上，Henriques和Sadorsky发现，来自利益相关者的压力会激励管理者去追求环保上负责的商业实践[29]。Banerjee等指出，企业对环境的关注一方面来自于团体利益相关者施加的外部政治压力，另一方面则来自于由顾客对环境友好型产品的需求所带来的外部经济压力。企业采纳绿色创新行为的一个重要目的是获得社会合法性和迎合消费者需求，从而实现企业价值[30]。Buysse和Verbeke的研究则表明，采纳污染预防战略的企业非常重视环境规制，采纳环保领导战略的企业会积极关注环保标准和各种利益相关者预期的变化，而对规制的变化不敏感[31]。Eiadat等利用约旦化学工业的数据研究指出，企业的绿色创新战略受到政府制定的环境规则、感知到的利益相关者的重要性和管理者的环境关注度等压力影响[32]。企业感知到的来自利益相关者的压力越大，就越有可能采纳绿色创新战略[33]。此外，对非环保行为惩治力度的不断增强、非环保行为面临的不断增强的政策约束、非政府组织及环保团体对企业非环保行为的压力，也会促使企业控制其活动对环境的影响以减少声誉风险，绿色创新已成为企业通过改进环境管理绩效以满足环境规制要求的最好方式[1]。
除了竞争优势和制度压力因素以外，还有一些学者从其他视角研究了绿色创新战略的驱动因素。例如，杨东宁和周长辉从外部合宜性驱动力和内部合宜性驱动力两方面探讨了企业内外部因素对企业采纳标准化环境管理体系的影响[34]；Baylis等产业组织理论的学者研究了企业规模和市场结构对企业绿色创新的影响[35]；Peattie等市场营销领域的学者关注于各类市场因素，尤其是市场需求对企业绿色产品开发的影响[36]；Worthington等决策领域的学者则关注于高管团队在企业决策中的关键角色，认为绿色创新战略在很大程度上受管理者意图和管理者参与的影响[37]。
从现有的研究文献看：（1）对绿色创新战略驱动因素的研究往往受限于学科范畴，如产业组织专家聚焦于市场结构，而战略管理专家则主要聚焦于企业内部因素，绿色创新战略的驱动因素研究缺乏一个能被学界广泛接受的理论框架。（2）已有文献多数是通过采用大样本问卷调查的定量研究方法检验理论假设，针对绿色创新战略影响因素的研究结论并不完全一致甚至相互矛盾。（3）现有文献尤其缺乏各影响因素对企业绿色创新战略的作用机制的研究。已有文献侧重于考察各独立解释变量对企业绿色创新战略的直接影响，但很少关注各前置变量的间接影响和特定变量的调节效应，从而难以揭示各前因变量对绿色创新战略的影响。（4）尽管学界认识到赢得竞争优势是企业绿色创新战略的一个主要动机，但企业通常根据经验和惯例法则进行创新活动[38]，往往会由于缺乏创造性地处理环境问题的经验以及信息不充分、组织协调困难等问题而难以识别绿色创新的潜力，从而阻碍企业通过绿色创新战略赢得竞争优势的热情。本研究在吸收国内外相关研究成果的基础上，专门针对绿色创新战略这一变量范畴进行研究，试图探索影响企业绿色创新战略的关键性因素。
三、 研究方法与数据来源
罗伯特·殷指出，当研究者需要回答“为什么”的问题时，采用案例研究是合适的[39]。本文的研究主题在于探索企业绿色创新战略的驱动因素，即为什么不同企业会实施不一样的绿色创新战略，因而适合采用案例研究方法。
扎根理论利用归纳方法对现象加以分析和整理，通过系统的资料搜集和分析挖掘，发展和验证理论[40]。它是一种针对某一现象运用规范程序归纳式地引导出理论的定性研究方法。扎根理论强调理论的发展源于所搜集的原始资料以及资料搜集和分析环节的不断发现，这一过程既能通过理论演绎实现，也能通过理论归纳实现[41]。与其他定性研究方法相比，扎根理论的最大特点在于其资料搜集方式的动态性，即需要根据研究进展情况不断补充资料，从而以丰富、严密和扎实的资料来增强结论的说服力。
扎根理论的资料分析包括三个主要的编码过程：（1）一级编码，即开放式登陆；（2）二级编码，即主轴编码；（3）三级编码，即选择性编码。本文在考虑到企业规模和行业差异等因素的基础上，同时兼顾所选择样本的代表性和便利性，选取了来自重污染行业的十余家典型企业作为调研对象，运用扎根理论研究方法识别企业绿色创新战略的驱动因素。考虑到扎根理论注重目标对象的信息丰富度而非样本数量大小，针对绿色创新的案例研究必须基于重污染行业。相对于那些污染程度较轻的行业而言，重污染行业由于其行业特点会更倾向于采纳绿色创新战略，从而在实践中表现为采纳更多的绿色创新行为，能为本文的扎根研究提供更丰富的素材。虽然本文所选的样本难以消除典型抽样的弊端，但仍在一定程度上具有较高的效度。本研究的扎根理论工作从2011年10月到2011年的12月，针对样本企业进行了开放式访谈、半开放式访谈，并对搜集的文字、录音等资料进行分析、归纳，最终提出了本文的理论框架。
开放式访谈围绕绿色创新战略形成的因素展开，探索企业实施绿色创新战略的主要目的和动机。为防止访谈中出现被访者对绿色创新战略内涵模糊不清的问题，我们在访谈之前首先向被访者介绍绿色创新的概念及其表现形式，然后在绿色创新概念的基础上介绍绿色创新战略的概念，并特别强调绿色创新战略的宏观性、战略性和导向性。再者，向被访者介绍几种典型的绿色创新战略形式，并请被访者也列出一些他所认为的绿色创新战略方式。最后，根据被访者所列项目进行筛选，如有不是绿色创新战略的项目则向其作进一步的解释。在明确企业绿色创新战略方式的基础上，通过探索企业为什么会有如此行为以及此种行为能带给企业哪些益处，并沿着动机和目的进行深度挖掘，探究企业实施绿色创新战略的深层次原因。
四、 范畴提炼和模型构建
（一） 开放式编码
在获得丰富数据的基础上，对访谈者回答进行编码。第一，在资料的整理上，针对用来构建模型的11家样本企业（企业基本情况信息见表1所示），我们整理了其被访者在访谈期间发表的言论。首先排除访谈者过于简单的回答（如“是”和“否”）、模糊不清的回答（如“不确定”）以及没有回答的内容，然后对余下的有效访谈内容进行归类。
第二，针对访谈者的回答进行开放式编码。根据开放编码的要求，我们对11家企业的23个中层以上职位的被访者的回答进行编码，建模回答的共有339条。为更好地分析访谈内容，开放编码的编号设置为样本类型-问题序号-子问题序号-问题的句序号。例如，编码1-2-1-1表示样本编号为1的访谈样本的第2个问题的第1个子问题的第1句。经过对标签的多次整理分析，共得到13个范畴，用阿拉伯数字备注每个范畴所包含的词条数目，如表2所示：
（二） 主轴编码
主轴编码的目的是将开放式编码中被分割的资料通过聚类分析在不同范畴之间建立关联。我们对开放式编码中不同范畴的访谈结果逐一分析其可能存在的联系，解析不同范畴之间潜在的脉络和因果关系。
通过主轴分析发现，各访谈样本对问题的回答存在一定的因果分析和逻辑推理关系，对这些关系和分析思路进行归类，形成以下三大主范畴：（1）预期经济收益，表征的是企业对绿色创新战略能带给企业的收益情况的估计；（2）冗余资源，包括了已被用于企业固定设备和岗位上的已吸收冗余资源，以及能被用于多种用途的未吸收冗余资源；（3）利益相关者压力，包括了企业治理利益相关者（管理者的首创精神和伦理关怀）、内部经济利益相关者（员工压力）、外部社会利益相关者（制度压力、环保组织压力和媒体压力）和外部经济利益相关者（市场需求和竞争强度）。
（三） 选择性编码
选择性编码是从主范畴中挖掘核心范畴，继而通过分析核心范畴和主范畴等的关系并以“故事线”的形式形成新的理论框架。本研究中主范畴的典型关系结构如表3所示：
我们确定了“绿色创新战略的驱动因素”这一核心范畴，围绕核心范畴的“故事线”可以概括为：预期经济收益、冗余资源和利益相关者压力三个主范畴对绿色创新战略存在显著影响；预期经济收益是内驱因素，直接决定企业对绿色创新战略的态度；冗余资源和利益相关者压力则调节着预期经济收益与绿色创新战略之间的意识—行为关系。以此“故事线”为基础，本研究构建和发展出一个全新的“绿色创新战略的驱动因素模型”，如图1所示：
（四） 理论饱和度检验
理论饱和度检验指的是决定何时停止采样，通常是以难以获取额外数据从而发展出某一个新范畴为标准。在本研究中，通过将访谈者的回答编码进行随机抽取，检验是否达到理论饱和度。结果发现没有形成新的范畴，表明上述“绿色创新战略的驱动因素模型”是理论上饱和的。
五、 绿色创新战略的驱动因素模型阐释
通过前面的分析发现，用“绿色创新战略的驱动因素模型”能有效解释企业绿色创新战略的形成机理，但三个主范畴对绿色创新战略的作用机制并不一致。
预期经济收益是企业实施绿色创新战略的内驱因素，通过影响管理者对绿色创新战略收益的评估从而促进行为发生，是绿色创新战略的前置因素。以往文献表明，决策者会根据相关的或感知到的成本与收益进行比较分析，或是出于竞争优势考虑而作出绿色创新战略选择[42]。面对外部环境的不断变化，越来越多的企业愿意在开发绿色创新和绿色设计上付出更大努力，通过精化生产流程，企业能在降低投入成本和减少废料处置的同时降低环境影响[15]。绿色化是持续创新、新的市场机会和财富创造的催化剂，开展绿色创新的企业能通过开发新的商业模式和创造新的竞争规则赢得商业机会[18]。短期来看，企业能够通过绿色营销、废料产品的销售以及转让企业的环保专业知识增加收益[19]；而从长期来看，企业开展绿色创新会增强企业声誉、提高企业的学习能力和改进产品质量[5]，这些资源可能难以在企业的短期绩效中体现出来，但对企业的长远发展至关重要。在未来，只有把可持续发展作为目标的企业才能赢得竞争优势，在绿色技术上的创新被认为是21世纪最大的经济机会[43] 。
冗余资源是企业实施绿色创新战略的内部情境条件，反映了企业内部是否有足够的资源用于实施绿色创新战略。它是使企业绿色创新战略得以实现的重要因素，是绿色创新战略的启动因素。资源基础理论早就表明，企业战略开发和成败的关键因素是企业的资源和能力，而非环境，企业战略、结构和核心能力等内部特征直接影响企业的创新选择[44]。通过在企业战略计划中纳入环境因素，Hart指出，不仅企业的财务和人力资源，企业处理与自然环境关系的能力也成为企业通过实施绿色创新战略获取竞争优势的一种关键资源[5]。作为“不受约束的资源”的组织冗余[45]，它的存在使创新和变革更易被企业所接受，从而使企业能在绿色创新实践上进行搜寻和试验，训练更多的环保人才以处理日常的运行危机，购入高于环保标准的设备降低碳排放和燃料优化，以保护组织核心业务免受外部环境变化的冲击。资源匮乏的企业会避免在绿色创新上进行投资，从而把稀缺资源投入到生产的关键领域。因为在绿色创新上进行投资并不能立即增强企业生产能力，会被认为是一种“奢侈”的行为。因而，在资源紧缺的情况下，即使是最具前摄性的企业在选择投资项目上，也很可能首先排除掉环保项目[46]；而在资源冗余的情况下，企业会更愿意在具有长期回报的项目上进行投资。Bowen等探索了不同类型资源对企业绿色创新战略的影响，实证结果也表明了冗余资源会促进企业开展绿色创新战略[9]。
来自利益相关者的压力是影响企业实施绿色创新战略的外部情境因素，是绿色创新战略的强化因素。它反映了企业在实施绿色创新战略上所受的外在约束，表现为重要他人或群体对企业行为决策的影响。利益相关者理论认为，任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的支持或参与，企业的发展前景取决于组织对各类利益相关者期望的满足程度。Henriques和Sadorsky、Eiadat等学者的研究也表明，来自利益相关者的压力是企业开展绿色创新战略的重要驱动因素[29，32]。面对竞争日益激烈的全球市场，企业需要在组织经营和环境战略上寻求协同，以最大程度满足利益相关者的要求和期望。考虑到各种利益相关者对企业行为的作用力不一样，管理者只能感知到来自利益相关者的整体压力，而非每类利益相关者的不同压力。基于此，Sharma和Vredenburg提出利益相关者整合能力，它是指企业与各类经济及非经济利益相关者合作寻求环境问题解决办法的能力，并认为这种能力也是企业主动型环境战略的驱动力之一[6]。通过与利益相关者开展合作，企业能够统一利益相关者的目标和组织目标[47]，进而通过在绿色创新战略的制定过程中纳入利益相关者，在改善环境绩效和开发其他能力上获得有价值的支持，从而以一种更具竞争力的方式处理环境问题[6]。DelgadoCeballos发现，在管理者感知到绿色战略存在内部障碍的情况下，整合利益相关者会对企业开发主动型环境战略有正向影响[27]。其他研究也表明，建立、培育和维持与组织内外部利益相关者的信任关系，有利于企业选择实施主动型环境战略[4849]。
总体来看，冗余资源和利益相关者压力这两个情境变量都通过影响预期经济收益与绿色创新战略之间的关系强度和关系方向而起作用，属于调节变量。当情境变量的影响微弱时，企业绿色创新战略主要受预期经济收益的影响；当情境因素的影响显著时，则会较大地促进绿色创新战略的采纳。按照Bansal和Roth的说法，绿色创新能否改善企业绩效，是企业选择是否要进行绿色创新战略的最关键因素[10]。任何企业都不会视利益于不顾，如果企业预期到绿色创新战略能给企业带来更好的经济绩效，势必会出于经济利益的驱动开展这一战略。冗余资源的存在则使企业有更多机会去进行绿色创新探索和试验，从而也会促进企业开展绿色创新战略。此外，来自利益相关者的压力，尤其是来自政府的环境规制、员工的身体健康以及公众、媒体等方面的压力都会对企业实施绿色创新战略产生重要影响，这些都在案例企业的调研过程中得以体现。
六、 结论
本文通过扎根理论的多案例研究探索了企业绿色创新战略的驱动因素，研究表明，预期经济收益、冗余资源和利益相关者压力这三个主范畴对绿色创新战略存在显著影响。其中，预期经济收益是前置变量，冗余资源是内部情境变量，利益相关者压力是外部情境变量。在此基础上，本文探索性地构建出上述三个主范畴对绿色创新战略的作用机制模型，在以下方面实现了理论拓展：
其一，企业的预期经济收益与绿色创新战略间的关系不仅受到外部情境因素（利益相关者压力）的调节，还受到内部情境因素（冗余资源）的调节。预期经济收益是企业决定是否实施绿色创新战略的关键要素，但这一关系会受到企业是否有足够的冗余资源的影响；同样，企业面临的来自利益相关者压力的大小也会显著地影响企业在是否实施绿色创新战略上的决策。
其二，本研究探索了预期经济收益、冗余资源和利益相关者压力的形成机制与构成因子。以利益相关者压力为例，其构成因子包括企业治理利益相关者（管理者的首创精神和伦理关怀）、内部经济利益相关者（员工压力）、外部社会利益相关者（制度压力、环保组织压力和媒体压力）和外部经济利益相关者（市场需求和竞争强度）。其中，针对内部经济利益相关者的员工压力在以往发达国家的研究文献中重视不够，而出于员工身体健康考虑以避免规制惩处的压力是国内企业进行绿色创新战略的一个相当关键的因素。
本研究同样为政府制定推动企业实施绿色创新战略的管制政策提供了政策思路和实施路径。首先，政策制定者必须提高企业的绿色创新意识。通过加强绿色创新战略对企业持续经营的重要性的传播，让企业意识到实施绿色创新的战略意义，进而从根本上解决企业实施绿色创新战略的动力问题。其次，政府有关部门应该充分认识到各类利益相关者对企业绿色创新战略的推动作用，通过制定相关政策鼓励企业管理者的创新精神，利用媒体和环保组织的监督功能以及推广绿色消费理念引导企业的产品开发方向等措施推进企业的绿色创新战略。最后，政策制定者应从多维度降低企业实施绿色创新战略的成本，包括在基础设施配套、技术条件、行政法规政策等方面创造条件以促进企业开展绿色创新战略。
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产品创新战略范文5
摘要：随着当今科技的日新月异，使得企业在加强交流合作的同时相互之间的竞争越来越激烈，企业的技术创新战略问题也逐步的受到中国企业的重视。对于我国企业技术创新起步晚，水平比较低，创新能力较弱的现状，以海尔集团的成长过程中的技术创新战略为案例，就中国家电企业今后应采取何种技术创新战略给出一点建议。
关键词：技术创新战略；家电企业；海尔集团
1技术创新战略选择的依据
1.1技术创新战略的比较
技术创新战略一般分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略，其特点各不相同。相比较而言，自主创新对企业的资金、研发能力有很高的要求；模仿创新则对这些方面的要求较弱一些，但它要求企业能很好的吸收所引进的技术，从而从工艺上更好的创新，来增强企业的竞争力；合作创新则要求合作主体之间细节的划分清晰，权责明确，随着全球化的发展趋势，这种创新战略越来越多的被企业所采用。
1.2两种典型技术创新模式
现在一般存在着两种基本的创新战略观点：一种是十分普遍的观点即模仿创新——自主创新；另一种是现在从两弹一星、吉利等这些案例所引发出来的直接自主创新的战略。那么相对我国的家电行业的企业到底应该采取何种创新战略途径？下面引用彭纪生、刘春林建立的自主创新与模仿创新的博弈分析模型，以期对我国家电行业的技术创新模式的选择提供借鉴。
1.2.1自主创新与模仿创新的博弈分析
为表述的方便,考虑两个企业(企业1和企业2)均可独立进行一项创新研究的博弈问题。由于企业自主开发需要研究成本并需承担失败风险,故假设该项研究需要投入的直接成本为c,对每个企业来说,成功的概率均为p。并设在不计成本的情况下,任何一个企业的研究成功将给企业1和企业2分别带来v1和v2的效用(或收益)。但是如果只有一个企业研究成功,另一个企业为共享研究成果,必须付给成功者一定使用费d(一般假定d于是对两个企业而言,有4种不同的策略组合,即企业1创新、企业2模仿；企业1模仿、企业2创新；企业1和企业2都创新;企业1和企业2都模仿。
1.2.2分析结论
如果两个企业效用(v1和v2)分别位于分界线((c/p)-d)的两侧,那么高效
用的企业选择创新,低效用的企业选择模仿,是一个重复剔除的占优均衡策略。
根据图中的这一博弈模型，我们得出如下结论:经济发达的国家企业进行自主创新研发新的技术所带来的收益相对高于经济不发达的国家企业；同时前者的创新成功率相对较高，也更刺激其积极进行新技术的研发。对于经济相对不发达的国家企业进行新的研发有可能得不偿失。因此当两企业的创新收益分别位于分界线((c/p)-d)的两侧时,中国企业选择模仿创新是博弈的均衡解。
2案例分析
2.1海尔的现状
海尔是在引进德国Liebherr公司冰箱生产技术而成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。1984年1月1日,经青岛市经委决定,将青岛东风电机总厂与青岛工具四总厂合并成立青岛冰箱。同年员工有800名,销售额为348万元,赤字是147万元。2001年海尔的全球销售额达602亿元，年平均增长率约为78%。到了2001年,海尔拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口世界160个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估架构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。在海外市场上,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个,工业园10个。营销网点58800个,服务网点11976个。2.2海尔的技术创新战略模式
2.2.1发展初期模仿创新战略
1984年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下,比较和研究世界上32家冰箱的技术资料,决定从德国Liebherr公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国Liebherr公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后,海尔进入其他的家电领域时,也采用同样的做法,如1993年与意大利Merloni公司合资,生产滚筒式全自动洗衣机。
海尔集团并不是仅仅单方面的停留在“高起点”的引进技术，同时还十分注重吸收消化技术，从而更好的创新。随着产品的逐步系列化，海尔拟议低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理（TOM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段，海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求，海尔通过反求工程进行工艺创新，针对中国市场的特点，开发出了适合国情的门冰箱，并通过了美国UL认证，逐步与国际接轨。
2.2.2中期至今合作创新、自主创新
实现了产品的多样化以后，海尔开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。在“日清日高、日事日毕”的管理模式下，海尔把管理焦点放在改进产品性能上，对已有的技术的改进。海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的研发能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。
海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。在这个阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。海尔利用新兴技术，捕获潜在市场需求，并初步实现了技术创新的全球化，如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。
3我国家电企业的创新模式选择
从我国的经济发展水平来看，我国已处于工业化的第二阶段，工业发展为技术创新提供了巨大的市场需求。但我国不能简单地讲应该采取何种创新战略，应该根绝不同的产业，产业的不同发展时期等因素出发来讨论采取何种战略。对于我国的家电行业的技术创新战略，基于海尔案例的发现及结论，本人尽发表以下自己的见解。
中国家电企业的技术创新战略模式应该采取以模仿创新-自主创新为主线的战略来发展。从海尔的案例中我们发现，企业发展的初期引进外国先进技术和管理是海尔高速成长的重要因素之一。但是引进技术就应该引进最核心的也最先进的技术。泰康人寿董事长陈东升就曾说过：要找就找最顶级的企业去模仿，这样才会大大缩短我们和发达国家，和行业顶级企业之间的差距。同时成熟的技术领域，技术创新的空间也越来越有限，家电行业相对处于成长、成熟期，在这个阶段采取模仿创新是比较好的选择。海尔进入冰箱业时引进的就是德国Liebherr4星级冰箱的生产技术和设备。
模仿创新是先去模仿然后吸引转化为自己的东西，最后去创新，当前我国企业发展一个很重要的问题就是技术的消化、吸收及开发的能力很弱。大部分企业只是重视技术引进和掌握，通过先进技术、设备等制造产品、降低成本、提高质量，仅仅停留在这个层面，而忽略了对技术的吸收以及进步已不创新、开发。海尔成立国家级技术创新中心，其目的是通过中央研究院研究超前10年的技术，增加技术储备。既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业一条龙。
产品创新战略范文6
关键词:零售企业;全球价值链;企业战略;创新;创新战略
经济全球化是世界经济发展的一大特征,表现在那些分散在全世界各地的经济活动开始整合为一体,共同推动全球经济的发展。在过去的几十年里,随着生产与贸易全球化的不断加深,世界价值体系不仅在全球地理出现了前所未有的垂直分离与重构,而且在价值链上也出现了价值不断向价值链下游流动的趋势。作为产品终端行业代表的零售业,从20世纪90年代后期开始,其产业价值呈现了明显高端化的趋势。
为何零售业在经济全球化的大环境下,开始不断地影响与控制其他产业,聚集和获取了越来越多的利润,零售企业采取了怎样的创新战略,建立其在诸多消费品产业链上的控制性竞争力,才能实现其自身的快速发展。对这些问题的回答涉及到零售业在世界价值体系中的地位,具有重要的理论意义与现实价值。本文主要运用全球价值链的动力理论,对跨国零售业驱动的全球价值链进行研究,试图从全球价值链的视角来解释当前全球零售业价值高端化的现象,并为零售企业创新企业发展战略、谋划抢占全球价值链的高端、扩展企业利润空间,提供一个全球视角的、多维度的分析范式。
一、文献回顾
(一)关于全球价值链的相关研究
价值链是指一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合(波特,1985)。20世纪90年代,格里芬(1994)等一些学者将价值链理论直接应用于对全球经济或产业组织的研究,在价值链等理论基础上发展了一种新的研究理论即全球商品链理论(GCC,GlobalValueChain)。由于全球商品链理论在揭示上述众多变化的时候还显得不是很清晰和过于理论化,格里芬(2001)在全球商品链理论基础上又提出了全球价值链理论(GVC),以更加细化、严密地分析价值环节在地理空间上的片断化、价值链的重组、价值链条的协调、价值链的治理、价值链的驱动力、全球产业联系以及产业升级问题。
联合国工业发展组织(UNIDO)在《2002—2003年度工业发展报告——通过创新和学习来参与竞争》中对全球价值链定义为:在全球范围内为实现某种商品或服务的价值而连接生产、销售、回收处理等全过程的跨企业网络组织,涉及从原料采集和运输,半成品和成品生产及分销,直至最终消费和回收处理的整个过程。
台湾宏基集团创始人施正荣先生,在1992年为“再造宏基”提出了著名的“微笑曲线”理论,以作为宏基的策略方向。根据全球价值链的几个环节在全球价值链中的地位,就全球价值链三个环节(技术环节、生产环节、营销环节)的增值能力而言,这三个环节呈现由高向低再转向高的U形状。
在价值增值链的“微笑曲线”上,研发与服务处于高附加值水平,一般加工制造处于低附加值水平,处于中间水平的是关键零部件加工和销售。因此,由生产制造环节向研发和营销环节的转移是增值能力和分工地位提升的显着标志。生产环节中又可区分为上游的关键零部件生产与设计和下游的加工生产,越接近于上游的生产因其与技术研究的相关性强,从而增值能力越强;接近于下游的生产因其与技术研究的相关性弱,增值能力有限,角色易被替代。
(二)关于企业创新战略的相关研究
根据经济学家熊彼特(1912)的定义,创新就是建立一种新的生产函数,也就是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。英国著名经济学家弗里曼(Freeman)强调了企业技术创新的商业性转化,并将创新战略按创新时机和创新程度来分类。有“战略管理鼻祖”之称的安索夫(Ansoff)则将创新战略的重心放在战略规划和战略管理上,并根据经营战略对创新战略做了分类。企业创新战略是指在企业经营过程中具有重大的、全局性的或者是决定企业发展全局的一种谋划,企业创新战略具有全局性、长期性、层次性和风险性等特征。国内学者研究企业创新战略大多是从某一个角度进行研究的。胡凯、尹继东在对民营企业进行创新战略研究时认为,实施全面创新战略才能提升企业的竞争力(胡凯、尹继东,2006)。杜超的创新战略研究对创新战略技术和市场因素做了基本分类,分为领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略,并且分析了各自优缺点和适合的企业类型(杜超,2004)。艾志红根据现阶段的国情,认为坚持模仿创新战略,可以发挥后发优势,分析了后方优势的原因的创新战略选择的意义(艾志红,2004)。吴洁琼、王琳琳认为应该根据企业实际发展需要,研究制定出基于企业发展战略的技术创新战略(吴洁琼、王琳琳,2006)。王立军在研究浙江民营企业创新模式时,认为企业应该将提高核心竞争力做为战略选择的目标(王立军,2006)。全球价值链创新是通过价值链上的企业在链接方式、制度安排等方面的创新活动来实现价值增值活动。全球价值链创新分为四种类型:过程创新、产品创新、功能创新、跨价值链创新。(UNIDO,2002)
二、跨国零售商驱动的全球价值链模式
跨国零售商驱动的全球价值链,是指拥有强大品牌优势和全球销售渠道的发达国家零售企业,通过全球采购和OEM生产等组织起来的跨国商品流通网络,形成强大的市场需求,拉动那些奉行出口导向战略的发展中地区的工业化。跨国零售商驱动的价值链主要存在于劳动力密集的消费品产业中,控制着价值链的领先企业以全球零售商为主(图1)。这些领先企业通常没有自己的生产基地,它们通过对产品设计、包装、品牌等的独占方式实现对整条价值链的控制,如服装、鞋帽、农产品等都处于这类价值链中。根据以上全球价值链动力机制理论,本文选取了四家全球跨国零售企业驱动的全球价值链进行了研究。
(一)7-11的全球价值链创新战略
7-11是诞生于美国、在日本逐渐发展壮大的全球最大的便利店,截至2006年,其在全球18个国家、地区拥有约3.4万家连锁店铺。这些店铺主要以两种方式加盟7-11:一是申请者直接利用自己的店铺加盟,被称之为A型契约,即特许经营形式;二是由7-11总部投资设立便利店,被称之C型契约,即委托经营。7-11抢先应用先进的电子科技技术,构建了“生产、销售、物流综合体系”,实现了物流的“共同配送”,并与供应商保持了紧密的合作关系,通过“团队商品销售规划”共同开发自有商品,从而树立了真正的核心竞争力。凭借这核心竞争力,7-11取得了全球便利店老大的称号,并且在其主导的整条价值链中占据了核心利润环节,对整条价值链起控制与领导地位。
(二)宜家驱动的全球零售价值链
宜家家居是英格瓦•坎普拉德于1943年在瑞典的一个小镇上以文具邮购起家公司,经过短短的60多年的时间,宜家如今已经发展为在全球36个国家与地区拥有265家宜家商场、在9个国家设立35个家具生产部门、雇用近9万名员工的全球最大家居用品零售商(宜家中国网站)。宜家成功的秘诀归功于其在沃尔玛为代表的成本领先路线与以西尔斯为代表的品牌差异路线之外开辟第三条路:既控制品牌又控制成本,品牌与成本两相宜。如果说7-11是通过电子科技技术整合了整条价值链的话,那么宜家则是通过纵向一体化和严格的OEM管理来实现品牌与成本双管齐下,从而控制着整条价值链。
(三)沃尔玛驱动的全球零售价值链
沃尔玛作为多年蝉联全球500强企业宝座的零售大王,其成功的秘诀是众多学者、研究员挖掘与研究的焦点。有人将其归功于其采取的“天天平价”的营销策略,有人将其归功于“领先的全球采购中心”,也有人将其归功于“独特的企业文化”(李刚,2003;吴志华等2007;邹卫东等,2002)。而我们认为,沃尔玛跳过中间供应商直接与生产商交易、先进的全球采购配送中心、天天平价的理念等等,所有的这些都使得沃尔玛树立了其核心竞争力——低成本控制能力,从而令其能在整条价值链中具有绝对的话语权,具有极强的议价能力,进而提高自身的盈利能力。与7-11、宜家相比,沃尔玛在供应商方面有自己的独特之处,它通过自身强大的商品配送中心,跳过中间商,在全球直接从生产商那采购成本最低的商品,并且逐步通过贴牌开始培养自有品牌商品。
(四)巴黎春天驱动的全球零售价值链
巴黎春天是全球老字号百货商店。面对零售业激烈的竞争局面,巴黎春天集团跳出百货店商品丰富,价格实惠的固有运作模式,开创了专营世界名牌的高档次百货店的创新经营模式。在经济全球化的浪潮下,巴黎春天积极实施走出去战略,通过授权经营的方式抢滩国际市场,成为全球“时尚的领导者”。巴黎春天作为全球百货店的代表,其对整条价值链的控制主要源于其创新的“高档精品百货”的营销定位。通过对进入“春天”的商家的严格筛选与控制,并对商家开展的整体规划与协调,巴黎春天牢牢的把握了其在全球价值链的地位。与前面三家零售企业相比,巴黎春天在整条价值链中更多的扮演着组织与管理的角色,它为各生产商、中间商提供了销售商品的平台,为它们的产品销售进行管理与策划。
三、零售企业全球价值链创新战略的构建
从上面对四家跨国零售企业的分析可以看出,跨国零售企业一方面通过对供应商的选择与控制,整合、优化产品的生产与流通,保证其在价值链中的核心驱动地位;另一方面,通过独特的创新营销模式为顾客优质的产品与满意的服务,实现其在全球价值链中的高端化。在整条价值链的长短上,存在着是否有中间商的区别:沃尔玛、宜家的全球零售价值链上所有商品都没有中间商,但是沃尔玛的部分商品有贴牌的生产商,而宜家拥有自身的家具设计中心,其部分生产商只是其商品的加工商;7-11的全球零售价值链中部分商品有中间供应商,其自有品牌商品的生产方式是与生产商共同设计与生产的;巴黎春天的全球价值链中的商品供应商既有中间品牌经营商也有品牌生产商。根据最终零售商对其零售商品是否具有品牌拥有权来看,宜家设有专门的家具设计中心,对其所有商品都具有品牌拥有权;7-11与沃尔玛通过参与设计或纯粹的贴牌生产的方式对部分商品具有品牌拥有权;而巴黎春天作为商品经营的管理者,不对任何商品具有品牌拥有权,即不存在着知名的巴黎春天牌商品。
四、结束语
经济全球化时代零售企业竞争力的提高,取决于零售企业的全球价值链创新能力、整合全球客户资源和供应链资源的能力。7-11、宜家、沃尔玛、巴黎春天四家跨国零售企业,制定和实施了全球价值链创新战略,吸引一流供应商和客户进入自身价值链,进而掌握了全球价值链主导权和控制权。
我国零售企业应当努力构建以提升企业全球价值链地位为创新目标的企业创新战略体系,实施流程升级战略、产品升级战略、功能升级战略和链条升级战略等全球价值链创新战略模式,打造具有全球竞争能力的全球价值链,实现零售企业从“商品运营阶段”向“控制全球价值链阶段”的过渡。
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