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企业的创新战略范文1
【关键词】新兴产业；全面创新；非核心技术创新；自主创新；颠覆性创新
战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对社会经济全局和长远发展具有重大引领带动作用的产业，具有知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好等特点。当前，加快培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业，不仅是国有大企业集团面临的历史使命，同样是广大中小企业的机遇和挑战。但是，广大中小企业发展历程不长、人才匮乏、资金短缺、技术及装备落后，要在如此薄弱的基础上发展战略性新兴产业，依靠单一的技术创新战略不能维系其竞争优势，只有实施全面创新战略。
一、中小企业全面创新战略的管理框架
1.全面创新管理实施的理论框架
在熊彼得的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”，它包括五个方面：（1）生产一种新的产品：（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；（5）实现一种新的工业组织[1]。后人把创新管理从最初的注重技术、质量和成本控制方面，发展到今天的更加关注企业的创造力和持续竞争优势的全面创新管理。根据许庆瑞，郑刚（2003）对全面创新的理解，全面创新要求人人创新、事事创新、时时创新、处处创新，其最终目标是培养核心能力、提高持续竞争力为导向，并为客户创造价值[2]。全面创新理论框架最初是基于大型企业研究提出的理论框架，郑刚等（2009）在大量中小企业案例研究基础上，又提出了中小企业全面创新实施框架，认为从创新要素特征分布看，战略创新、技术创新、市场创新、管理创新（广义，包括组织、决策、人力资源、资金等方面）是处于成长期的中小企业最关键的四大创新，特别是技术与市场是最活跃的两大基本创新要素；而由于企业规模、发展阶段等原因，制度创新、文化创新、组织创新相对较为薄弱，还处于未成熟的培育阶段[3]。此外，由于自主创新能力较强的中小企业往往是该企业领导者个人密切相关，因此，企业家及其精神在全面创新管理中扮演重要角色。
2.中小企业全面创新战略的管理框架
借鉴国内外创新管理理论和大量中小企业创新案例的调研，本文初步提出中小企业全面创新战略的管理框架（如图1所示）。从图1可以看出，中小企业仍以价值创造为最终目标，以培养核心能力、提高持续竞争力为导向，这反映了企业使命的共同本质。第一层次的创新要素有四大方面，分别是战略、市场、技术和管理，这是提升中小企业创新能力的主要方面；特别是对于经营时限不长、规模较小的中小企业，战略、市场、技术和管理这四个方面的创新是首先需要面临的创新挑战。第二层次的创新要素是制度、文化、组织和商业模式等方面，随着中小企业规模的扩大、主营业务、经营地域范围、行业竞争结构等环境因素的变化，这些因素同样面临创新的挑战。第三层次的创新要素包括企业家及其精神、全员创新、全流程创新、全时创新、全球化创新五个方面，无论是国外实证研究还是国内实践，企业家及其精神始终影响着中小企业的创新，但企业家精神的蜕变本身难以实现；此外，要真正实施全面创新管理，中小企业同样需要瞄准全球化市场、倡导全员创新、全时创新和全流程创新，以全面提高企业的创新能力。
图1 中小企业全面创新战略的管理框架
需要指出，中小企业全面创新战略的管理框架中的三个创新要素层次，虽然从创新机理上存在由里向外的逻辑关系，但在实践中并没有严格上的时间先后关系，并存在相互促进的关系。也就是说，中小企业可以依据综合环境，围绕客户价值创造和核心能力的持续提高，实施切合自身情况的全面创新战略。
二、战略性新兴产业背景下的中小企业全面创新战略实施
1.“模仿创新”只能是中小企业技术创新的权宜选择
战略性新兴产业是引导未来经济社会发展的重要力量，发展战略性新兴产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。2011年8月15日，国家发改委印发了《关于鼓励和引导民营企业发展战略性新兴产业的实施意见》，鼓励和引导民营企业发展战略性新兴产业。但一个不争的事实是，民营企业大部份属于中小企业，由于观念陈旧、技术创新战略定位不当、科技技入不够、创新机制欠缺等众多原因，造成创新能力不足。再加上创新的高风险和高投入性、新产品存在的沉默期等多种原因，国内许多学者认为模仿创新是广大中小企业的理性选择[4]。但是，在发展战略性新兴产业背景下，模仿创新只能使广大中小企业始终处于产业链的低端，模仿创新最多只能使企业跟上行业的发展步伐，面对战略性新兴产业，民营企业不能再掉入“模仿创新”的陷阱，实施全面创新战略必定是中小企业“凤凰涅盘、浴火重生”的必由之路。因此，模仿创新只能是处于生存期和中小企业技术创新的权宜之计，而不是中小企业创新的理性选择。
2.借助全面创新战略进行非核心技术创新
战略性新兴产业许多是技术密集型产业，而技术创新恰恰是中小企业的短腿，因此，仅依靠技术创新能力发展战略性新兴产业，不是中小企业的理性选择。当前，战略性新兴产业引起了国际社会的广泛关注，特别是发达国家力争抢占市场领导者地位。但与此同时，战略性新兴产业的国际分工由垂直转向水平方向的新特点，即出于效率和成本的考虑，一个国家或地区已不再一味追求完整地占领一个新兴产业，而是根据自身的综合实力和相对比较优势，尽力抢占战略性新兴产业的高附加值产业链部分，将生产加工环节留给或主动转移到其他国家或地区，从而形成新的国际分工，即战略性新兴产业水平型的国际分工[5]。
依据战略性新兴产业国际分工的特点，面对大企业集团雄厚的技术创新优势，中小企业不能单纯走“技术创新”道路，而只能借助全面创新战略进行非核心技术创新，以寻求战略性新兴产业有利的竞争地位：一是引进核心技术，与核心技术持有者保持合作。二是寻求市场创新、管理创新、组织创新、文化创新、商业模式创新、制度创新等创新要素的创新，相对于大企业集团而言，这些都是中小企业创新的优势要素，这些方面的创新，同样可能使中小企业在战略性新兴产业竞争中赢得有利地位。
3.借助全面创新战略进行自主创新
如前所述，由于战略性新兴产业的国际分工，必然对我国相关产业或企业的产品开发、生产、管理、营销等技术产生提升效应，也就是所谓的技术外溢。根据韦铁等（2011）对技术外溢条件下企业自主创新投入的相关研究，在技术外溢条件下，出于自身利益最大化目的，企业往往更倾向于从其它企业的自主创新中获益，而不愿进行自主创新投入[6]。可以推断，对于技术相对落后的中小企业，普遍不愿意进行自主创新投入，而把研发经费更多地用于模仿、抄袭、简单改进等非自主创新活动中。在面对战略性新兴产业的的机遇和挑战时，中小企业如果不注重自主创新，必然形成对大企业技术的过度依赖性，也就丧失了抢占战略性新兴产业经济和科技发展制高点的主动性。为此，中小企业只有立足于客户价值创造和核心能力提升，在内外环境分析的基础上，实施全面创新战略，就全面创新的三个层次创新要素进行自主创新。
4.借助全面创新战略进行颠覆性创新
美国哈佛大学Christensen教授（2003）最早提出颠覆性创新，他把创新划分为维持性创新和颠覆性创新。其中维持性创新指利用已有技术能力和流程，在现有市场上对产品或服务性能进行持续的改进和提升；颠覆性创新则针对非主流的低端市场或新市场，通过技术的不断进步和发展，逐步削弱主流市场产品和技术的竞争力，最终侵蚀甚至取代现有产品或产业。颠覆性创新可以分为两种不同的类型：一类是低端颠覆，另一类是新市场颠覆[7]。在战略性新兴产业背景下，中小企业借助全面创新战略进行颠覆性创新，具体来说，进行新市场颠覆和低端颠覆，逐步削弱战略性新兴产业的主流产品和技术的竞争力，赢得相应的市场地位。这里，根据国内外相关研究，初步提出中小企业颠覆性创新三维模型（如图2所示）。
图2 中小企业颠覆性创新三维模型
资料来源：根据Christensen C M,Raynor M.The Innovator’s Solution:Creating and Sustaining Successful Growth相关图文整理改编。
战略性新兴产业背景下中小企业的低端颠覆创新，其含义是以低成本商业模式，对通过获取在位企业看来最不具有吸引力的客户而逐渐发展壮大[8]。通常而言，那些技术雄厚的大企业集团通常满足于高附加值的产业链部份，而对同质化、低附加值的红海市场不够重视，对来自产业链低端的中小企业的蚕食或进攻往往选择忽略和逃避策略，这给了中小企业抢占战略性新兴产业优势竞争地位的时机。如半导体照明（LED）产业，尽管中小企业在LED的外延生长和芯片制造技术的产业链中上游缺乏竞争优势，但如果在下游封装方面占据较大市场份额，那么在产业链上同样具有较大的话语权和影响力。低成本通常是中小企业的优势所在，但低成本并不是牺牲客户价值的陷阱，中小企业运用全面创新战略，特别是探索低成本的商业模式，对发展战略性新兴产业非常必要。
战略性新兴产业背景下中小企业的新市场颠覆创新，是指创造一个新的价值网络，其最初并不是与市场在位者进行竞争，但是随着产品性能的不断改进，最终让消费者脱离原来的价值网络，而进入这个发展起来的新价值网络。三星公司的数码相机、佳能公司的台式复印机、苹果公司的智能手机，这些公司并不在原有行业行业中位于领导地位，这些产品最初的消费者也并非是传统主流产品的消费者，他们甚至没有使用或拥有前一代产品或服务，却一下子成为市场的主流消费者。新市场颠覆创新给予了中小企业开拓战略性新兴产业“蓝海市场”的思维，但这种思维需要全面创新战略的支撑，只有积极探索全面创新，才能可能实现新市场的颠覆创新。
参考文献：
[1]周三多.管理学[M].高等教育出版社,2005,11.
[2]许庆瑞.全面创新管理理论与实践[M].北京:科学出版社,2007,4.
[3]郑刚,任宗强.中小企业全面创新管理实施框架与典型模式[J].管理工程学报,2009(增刊).
[4]宁凌,胡红星.模仿创新----中小企业发展的理性选择[J].商业研究,2002,9.
[5]刘隽,金丽.非核心技术创新战略[J].企业管理,2005,3.
[6]韦铁,鲁若愚.技术外溢条件下企业自主创新投入问题研究[J].管理工程学报,2011,1.
[7]Christensen C M,Raynor M.The Innovator’s Solution:Creating and Sustaining Successful Growth [M].Boston:Harvard Business School Press,2003.
[8]黄海洋,陈继祥.颠覆性创新的扩散过程与中小企业的竞争策略[J].工业工程与管理,2011,2.
基金项目：江苏省教育厅高校哲学社会科学研究计划项目（2010SJB630003）。
作者简介：
企业的创新战略范文2
[关键词] 技术创新战略 博弈分析 模式选择 中小企业
创新是企业永续发展的源泉。企业技术创新战略模式的选择是技术创新活动的起点和创新绩效的根本保证。在创新过程中，企业面临着竞争对手和潜在竞争者的威胁，其技术创新战略模式的选择本质上就是多方博弈的结果。实践证明，中小企业技术创新战略模式的选择要根据外部环境和企业的内部条件，特别是企业自身的技术储备和技术创新能力，才能实现技术创新战略的成功实施从而提高企业的竞争优势。
一、企业技术创新战略模式的基本类型
技术创新战略模式是指企业对技术创新经济活动的带有全局性、长远性和方向性的谋划。依据技术来源技术创新战略模式主要划分为自主创新和模仿创新。
1.自主创新是指企业依靠自身的努力产生核心技术或概念的突破，并在此基础上完成创新的后续环节，实现科技成果商品化的创新行为。
自主创新战略模式首先强调技术突破的内生性，即企业在研究开发方面的核心主导技术必须是企业依靠自身的技术力量而获得的。其次，自主创新战略模式强调技术与市场开发的率先性，第三，自主创新战略模式强调知识和能力支持的内在性。在研究开发、设计、生产、销售等创新链的每一环节都需要有相应的企业自身积累的知识和能力支持。
2.模仿创新是指企业通过引进、购买等合法手段，吸收和掌握率先创新者的核心技术和技术诀窍，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，在此基础上对率先者技术进行二次创新，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与市场竞争的一种创新行为。模仿创新决不是一种纯粹简单的照搬行为和拿来主义，而属于一种渐进型的创新行为。
二、企业技术创新战略模式选择的博弈分析
在博弈论中，从参与人对有关其他参与人(竞争对手)的特征、战略空间及支付函数所具有的知识角度划分，博弈可分为完全信息博弈和不完全信息博弈。本文应用完全信息静态博弈中最优策略均衡和重复剔除的最优策略均衡模型，对企业技术创新战略模式的选择进行博弈分析。
1.技术创新战略模式选择的最优策略均衡分析
由于每个参与人的效用(支付)是博弈中所有参与人的战略的函数，因此每个参与人的最优战略选择依赖于所有其他参与人的选择。这种不论其他参与人的策略如何，能够使自己的支付(效用)对自己最为有利的策略叫最优策略。
假定A、B为同一行业并生产同类产品的两企业，同时都面临着是否进行自主创新的战略选择，技术创新战略模式的支付短阵如表1：
表1 技术创新战略模式选择的支付矩阵（I）
表1矩阵中的数值表示A、B两企业分别选择对应技术创新模式的利润水平。根据最优策略的定义描述，企业A的最优策略为自主创新的战略模式。因为对企业A来说，针对企业B的两种策略，假如B选择自主创新，A选择自主创新战略模式时利润为10个单位，而A选择模仿创新只有6个单位的利润；假如B选择模仿创新，A选择自主创新时利润为15，而选择模仿创新时利润只有10单位，所以A当然选择自主创新的战略模式。即不论B选择哪种策略，自主创新是A的最优策略。同理，企业B的最优选择也是自主创新的战略模式。因此上述支付矩阵中，支付组(10．5)构成了一博弈的均衡点，从而构成了最优策略均街。即A、B两企业均选择自主创新的战略模式。
该博弈模型的均衡解是（自主创新，自主创新），在知识产权制度和市场竞争较完善的情况下，A、B企业都有自主创新的压力和动力，创新行为得到有效激励。假定A、B两企业规模、市场竞争实力等相当，则博弈双方的市场份额基本保持不变，但产品附加值得以提升，博弈双方的收益和利润率提高，能够在整个社会范围内形成鼓励创新的氛围，从而促进社会整体技术水平和技术创新能力的提升。
2.重复剔除的最优策略均衡分析
最优策略均衡是一种理想情况，在现实企业市场竞争中,博弈双方的实力有时有较大的差异。如规模较小的企业市场份额小，创新效率低，面临的创新风险大，创新的动力则明显不足，下面运用“智猪博弈”（Boxedpigs）加以说明。
在“智猪”博弈中，有一大一小两只可以做出理性选择的智猪在一个食槽进食，食槽有一个电钮，每按一次电钮可出8单位食物，但按电钮要付出2个单位的成本。大猪和小猪都有两种策略可供选择：一是等待对方按电钮；二是自己主动按电钮；针对两种策略，可能出现四种不同的结果，各自得到的收益不同。
应用该模型分析，假定A为大企业，即“智猪博弈”中的大猪，B为小企业，即“智猪博弈”中的小猪，此时就会出现智猪博弈的行为，是否“按电钮”则表示企业是否选择自主创新行为，矩阵中的数值则表示扣除自主创新和模仿创新成本后企业的创新收益。博弈支付矩阵见表2。
表2技术创新战略模式选择的支付矩阵（II）
显然，这个博弈没有最优策略均衡，尽管“模仿创新”是小企业的最忧策略，但大企业没有最优策略，其最优策略依赖于小企业的策略。我们用“重复剔除严格劣战略”的思路来求出均衡解。首先找出参与人的劣策略，并除去这个劣策略，重新构造一个不包含这个劣策略的新的博弈；然后再剔除新博弈中的劣策略，直至唯一的策略组合，即为均衡解。称之为“重复剔除的最优策略均衡”(Iterated dominance equilibrium)。
对小企业而言，给定大企业选择“自主创新”，小企业选择自主创新时，得到1单位收益，而选择“模仿创新”则得到4个单位收益；给定大企业选择“模仿创新”，小企业选择“自主创新”，得到－1个单位收益，而选择模仿创新则得到0个单位收益。因此不管大企业选择何种策略，小企业的理性选择都是“模仿创新”。在剔除小企业“自主创新”这个策略后的新博弈中，小企业就只有一种策略即“模仿创新”。此时“模仿创新”已成为大企业的劣策略，再剔除，剩下的惟一策略组合(自主创新，模仿创新)，即矩阵中的（2，4），就是这个博弈的均衡解。该博弈模型表明，如果小企业和大企业都是理性的，则小企业选择模仿创新战略模式，而大企业的最优策略只能选择自主创新创新的战略模式。
三、中国中小企业技术创新战略模式的现实选择
1.中小企业及其技术创新现状
中小企业是一个企业规模形态的概念，是指相对于大型企业而言，一些规模较小或处于创业阶段和成长阶段的企业。我国中小企业具有数量众多，投资主体多元化，产业分布面广，目前我国中小企业总数占到企业总数的99.6%，创造的最终产品和服务价值占中国国内生产总值的58.5%，上交税收占48.2%。中小企业成为创造社会财富和提高整个社会财力的主体之一。
虽然我国部分中小企业的技术创新具有创新速度快、创新效率高等一些优势，但总体来看中小企业技术创新普遍存在着技术创新人才匮乏、创新资金投入不足、技术设备落后、以及一些宏观政策和法律环境等许多制约因素。2001年青岛市中小企业创新状况调查表明，中小企业科技人员的比例较低，而企业研发人员比重更低。近有70%的企业从事R&D的人员占据科技人员总数的5%以下。有关调查表明，我国企业平均的R&D经费投入强度平均为0.5%，其中大企业R&D经费投入强度是中小企业的两倍多。可以看出，我国中小企业技术创新能力和技术水平与大企业相比有着一定的差距，同时在市场竞争中，大企业整体在规模、市场份额等方面也表现出更强的竞争优势。
2.中国中小企业技术创新战略模式的现实选择
基于上述的博弈模型分析，可以给我们深刻启示：目前在提倡企业自主创新的同时，不能一概而论，并不是所有类型的企业都适合进行自主创新。同时鉴于对中小企业技术创新现状分析，笔者认为，现阶段我国中小企业技术创新战略模式的现实选择应以以模仿创新为主，充分利用外部创新资源，通过合作创新，提高中小企业技术水平和企业创新能力，最终实现创新的最高境界――走自主创新之路。
日本、韩国的经济发展、三洋、联想等企业的成功经验已证明，模仿创新是一种广泛采用的技术创新模式。选择模仿创新战略模式的企业在技术方面，不做原理技术的开拓探索者和率先使用者，而是做有价值的新技术的积极跟随学习者，将自己的研发活动集中在特定的领域，以最低的成本获取最高的产出。从市场开拓方面来说，模仿创新企业可以充分利用并进一步开发率先创新者的市场领域，享受自主创新者开辟的新市场投入的诸多外溢效应，最大程度地避开了市场“沉默期”，减少新市场开发初期需求和市场行为的不确定性风险。
模仿创新是以模仿为基础的一种创新活动，目的在于通过增加企业的知识储备和技术积累，实现二次创新。但模仿创新有也其局限性，如模仿创新的时滞性，由于模仿创新者产品的推出较率先创新者在时间上有一定的延迟性，因此，在这段时间内，可能有大量其它模仿者进入该产品领域，往往市场竞争会越来越激烈；模仿创新的被动性，模仿创新者在技术上易受制于人，难以在市场竞争中占据主动地位，甚至会陷入技术追赶陷阱不能自拔。因此从长远考虑，我国中小企业技术创新战略模式应尽早从模仿创新过渡到自主创新，自主创新是企业技术创新的最高境界，也是中国中小企业提升自主创新能力和增强企业活力的源泉。
参考文献：
[1]银路:技术创新管理[M].北京:机械工业出版社, 2004 70-83
[2]刘东:微观经济学新论[M].南京: 南京大学出版社,1998 27-36
[3]孙建等:阻碍中小企业技术创新的因素分析[J].山东经济, 2001,(1): 72-74
企业的创新战略范文3
[关键词] 生态位；破坏性创新战略；赶超战略
[中图分类号]F270 ［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461（2011）09-0034-04
一、引 言
发展中国家的后发企业如何实现赶超战略一直是理论界和实践中亟待解决的问题。为了实现技术跨越，一些学者提出了二次创新的思路。但是，科技更新速度的加快、专利保护的加强，以及发达国家中企业创新能力的领先性使发展中国家的后发企业通过二次创新实现跨越的难度越来越大。与已存在的实力强大的在位企业相比，后发企业资源基础薄弱。以企业资源基础大小来解释企业可持续优势和相互间竞争能力差异的RBV学派无法就后发企业现有的资源条件实现跨越式发展提出合理有效的策略。而组织生态学中里奇理论（niche theory）为后发企业的发展战略指明了方向，即在位企业的强大和后发企业的弱小只是一种相对状态，对后发企业而言，正确的战略选择将改变“强者恒强”的模式， 使“强弱易势”成为行业发展的态势。
二、组织生态学中生态位理论的回顾
组织生态理论的起源可以追溯到Spencer（1876）与Marx（1954）的选择理论。当时运用选择理论进行模型的构建对组织研究而言是一个全新的视野（Burns，1988）。20世纪70年代，Hannan与Freeman合作的论文“The population ecology of organizations”成为了组织生态学的公认开山之作，在此之前人们的研究更多关注于那些规模大的、有影响的公司，Hannan的直觉使他想到，行业中的企业具有多样性，除了那些大公司还有数以百计的不为人所知的企业，这些企业中就包括后文中所讨论的后发企业。
Hannan 和Freeman（1977 年）运用了英国生物学家J.Grinnell提出的生态位（niche）的概念描述了资源与组织发展的关系。Hannan&Freeman指出企业生态位是企业在战略环境中占据的多维资源空间。这个概念对环境资源空间特性与企业特质之间互动的客观关系予以描述，是企业与环境动态匹配（适应）后所处的客观状态，呈现出企业与环境之间实现的共生共存的均衡状态。企业种群占据特定资源空间形成基础生态位，由于彼此竞争，种群内的每个企业实际只占据基础生态位的一部分，这就构成了每个企业的现实生态位。
企业所占据的现实生态位大小是由时间、位置、可用资源和环境因素这四个因素决定。现实生态位反映了企业在特定时期与特定环境中的生存空间与生存位置，也反映企业在特定环境下对包括自然资源、经济资源、社会资源等在内的生态资源的控制权的大小。
占据不同生态位的企业的竞争来源于对其所处资源空间中生态位范围的争夺，在实际评价企业现实生态位大小时通常采用生态位宽度（E.P.Smith，1982；R.J.Putman&S.P.Wratten，1984）来衡量，这一概念反映了种群内企业对现有资源的掌控能力，由于生态位的重叠与分离及由此产生的竞争只发生在处于相同或相似种群间或种群内部企业之间，所以，在分析企业生态位宽度时，假定时间和位置参数为常量，企业生态位宽度将取决于企业对资源的利用、竞争、整合能力以及对环境因素的适应能力。
三、基于生态学视角下后发企业的赶超战略的选择
（一）后发企业的赶超战略的成功案例
在战略环境中占据有限生态位宽度的后发企业相对于在位企业而言处于明显弱势。竞争加剧使得生态位的争夺日趋激烈，在位企业在动荡过程中既可能失去已有的竞争优势，而这些竞争优势得以存在的生态环境也可能不复存在。技术升级换代与商业模式的革新，导致新的市场体系与盈利渠道的出现，这些生态环境的变化为许多后发企业创造了重要的跨越机会，技术变革将最终引发生态空间布局变化，促成后发企业居上取代在位企业获得生态空间优势地位。我们将这些成功案例归纳如下表1所示，这些后发企业的成立、发展、壮大并超越在位大企业，成为各个行业内屡见不鲜的常态。
针对特定环境下后发企业如何在规模、人才、资本等大多数资源条件远落后于在位大企业的情况下能够迅速崛起并获得市场竞争优势这一问题的理论研究一直落后于实践的发展。Zhengzhou（2002）认为：尽管当前大部分企业都曾属于其行业中的后发者，但对他们处于后发地位时的研究远不如当他们成为行业领先者时所做的那么多。
（二）后发企业赶超战略成功的相关理论研究
一些学者对后发企业战略地位与竞争优势的获取进行了初步研究。哈佛大学的Amar V・Bhide教授经过广泛调研与长期分析研究发现企业家精神在新老企业替代中发挥着重要作用，相对于在位企业而言，后发企业中的管理者能够敏感、及时的攫取市场机会，并组织“相对贫乏”的资源进行大胆创新尝试（Amar V・Bhide，1996）。Bhide的研究成果代表了自熊彼特以来的企业家学派理论，倾向于将一些难以解释的诸如企业增长、产业演进、技术创新等问题统统归结到企业家个人特质上去，这种解释合理且逻辑缜密，但在说服力上尚存在局限性。事实上，许多有代表性的理论认为企业家精神中许多关键点并不在现有学者研究范畴内。鲍默尔提出“海森伯格原则① 适用于企业家行为”，即如果对某一企业家的行为与特质描述过于细致，“那么这种行为与特质就不再富有企业家精神。”
Pankaj・Ghemawat则利用博弈论建立了二阶段决策模型，论证了非连续技术在后发企业赶超过程中扮演的角色（Pankaj・Ghemawat，1994）。基于客户端小型交换机（PBX）市场上后发企业英特康公司对行业龙头AT&T公司的追赶与替代这一事实，Ghemawat在SCP范式下构建了在产品代际创新时企业的决策模型。他的研究表明：①产品创新导致的代际变化使后发企业获得超越机会；②低成本战略在很多条件下是后发企业赖以取胜的重要武器，因此后发企业乐于投资成本削减型创新，而在位企业却往往相反；③技术创新溢出效应的存在使在位大企业的创新意愿落后于后发企业。Ghemawat的结论印证了熊彼特（1942）的著名观点，持续的技术进步会削弱在位企业对领先采用过渡性技术的积极性，也与Fudenberg和Tirole（1986）的基于激烈竞争创新假设上的经典伯川德模型的结论一致。
此外，DA Garvin（1993）从组织学习角度，Burgelman（1991）从组织适应角度，分别论证了后发企业实现跨越式发展的机理。但这些理论无法较好的解释为什么领先的在位企业在资源占优条件下反而落败。而组织生态学却为后发企业赶超战略获得成功提供了新的研究视角。
（三）组织生态学中后发企业赶超战略成功的理论研究
组织生态学认为，由于市场资源相对有限，具有相近生态位的企业生态位比较容易重叠（niche overlap），企业之间不可避免地存在为争夺生态位宽度（niche width）而竞争。后发企业赢得竞争凭借的是企业自身的竞争优势，而竞争优势的最终源泉来自于企业对生态环境维度中生态因子的掌控能力。企业发展过程中，必须能对所处的生态位进行改造或拓宽以保持其现实生态位与其他企业所处生态位的异质性或不对称性，才能使企业比竞争对手更好的适应环境、获得相关资源以满足市场需求，并因此创造出更多的企业
价值。
由于现有生态位空间的竞争激烈，彼得・德鲁克（1973）认为中小企业的成功取决于它在一个小的生态位中的有效地位② ，这个小生位按其产生机理，可以分为：自然小生、空白小生位、潜在小生位、协作小生位、服务小生位、专知小生位。后发企业的赶超战略是指企业为实现生态位分离即生态因子的异质性，根据行业特性与自身特征，选择与竞争对手的生态因子不同的资源组合，以实现生产与经营方面的异质性或不对称性，最终获得小生位。这些的赶超战略很多，比如错位经营战略：在“经营时间”上错位、在“经营功能”上错位、在“经营空间”上错位等，从而实现生态位分离，彼此错位经营，相辅相成，避免价格战、产品战和广告战，达到共同发展的目的。而破坏性创新战略则是其中一种生态位分离的战略。
四、后发企业的破坏性创新战略
根据Christensen（1992，1994，1997，2003）等人的研究，破坏性创新是一种非持续的技术或商业模式的创新，初始时通过向新兴客户或低端客户提供低价便利等独特的价值得以进入非主流市场。随着产品性能的改善，它逐渐向主流市场扩散，占据更大的市场份额，并最终成为新的市场技术主导。破坏性创新颠覆了行业传统竞争规则，破坏了在位企业的竞争优势基础，建立了新的客户价值结构，是后发企业实现赶超的有效
战略。
从生态学理论来看，破坏性创新战略的本质是后发企业适应现有资源环境，实现生态位的分离获得部分资源，继而通过性能提高，而最终侵占竞争对手的生态位的一种错位战略。
这种破坏性创新战略的错位方式具体表现在如下几个方面：
（一）低端破坏的生态位分离
低端破坏是指在原有生态位环境中，对处于价值网中最底端、最无利可图、 服务要求最低的市场发起攻击性破坏。例如20世纪30年代，平价超市的出现对百货公司的破坏，当平价超市利用低端破坏向百货公司发起进攻时，不断吞噬零售业市场份额时，百货公司发现自己处于降价与否的两难抉择中：如果自己随之降价并为节约成本而减少服务时，则对购物氛围要求较高的顾客会大量流失；如果不随之降价，则实惠偏好型的顾客又会大量流失。最后，百货公司通常的选择是放弃被攻击产品，将更多的货架空间转向获利率更高的化妆品或流行的服装产品，这种转移虽然暂时保持了百货公司的盈利水平，但也为下一次的低端破坏留下了空间。
这种破坏性创新战略从本质来看只是革新了行业传统的商业模式，并没有开辟新的市场，其通过低成本策略吸引了在位企业看来最不具影响力的客户，进而不断壮大客户规模。低端破坏不只是单纯的成本压缩，而是在对消费者价值偏好进行深入剖析的基础上，通过对消费者没有额外效用的组件或功能的减少来降低成本，并将这部分节约的收益让渡给消费者，提高消费者总效用，从而获得客户资源，实现生态位的分离。
（二）新市场破坏的生态位分离
新市场破坏创新是指将创造全新的客户价值感知体系，从而将原来不存在或潜在的消费群体变为实际的市场份额。新市场破坏创新的最初体验者都是不具有相关消费经验的客户――他们之前没有使用过与之相似的主流产品的经验。比如佳能的台式复印机就属于新市场破坏，因为它使之前没有复印经验的客户开始方便的在办公室复印资料，而不是将原件拿到专门的高速复印中心由专业技术人员协助完成这项工作。
新市场破坏创新的主要任务不是直接与主流产品进行竞争，而是努力扩大自己产品的异质性，争取潜在的消费群体。Christensen认为新市场破坏虽然在初期并不与主流产品发生激烈竞争，但随着创新产品性能的改进，其最终足以让顾客脱离原有价值结构，进入这个起初从最不挑剔的市场层级发展起来的新的价值网络。破坏性创新不会主动侵犯主流市场的生态位，而是使客户脱离这个主流市场而进入新市场的生态位，因为这些顾客会发现新产品要比旧产品更加便利。
（三）混合破坏的生态位分离
第三种生态位分离的方式是混合式破坏。这种破坏性创新战略是低端破坏与新市场破坏的综合体，事实上，Christensen认为大部分的破坏性创新都带有混合特质。比如，西南航空公司实际上是通过混合性破坏获得高速增长的。它最初以不乘坐飞机的顾客作为目标对象--也就是以前经常使用小汽车或公共汽车的人群，但西南航空公司同时又从主要航空公司的价值网中的低端市场拉拢了大量客户。嘉信理财公司也是一个混合型破坏者。它采用了降低交易成本的方式从全程服务商（收费较高）那里掠夺了部分客户，但是它又通过吸引那些过去的非股票投资者――比如学生，开始购买和交易股票的方式创造了一个新的市场。
五、小 结
生态位理论认为企业的竞争优势来源于生态位的差异。后发企业在既有的生态位宽度下，如何实现生态位的扩大或生态位的分离，开辟新的生态位空间，实现跨越式发展的战略选择多样，而破坏性新创新战略是后发企业的重要选择之一。破坏性创新战略是通过低端破坏、新市场破坏、混合破坏等多种生态位分离的方式，实现了生态位的差异，从而使后发企业适应了环境的限制，获得了更多资源，形成了新的生态位。从这个意义上来看，新的生态位的形成也可能是技术中断的结果（Brittain&Freeman，1980）。Tushman 和Anderson（1986）认为，由技术变革而导致的产品替代会损毁现存公司的能力。诸如水泥（1872）、定期航线（1924）和平纸复印（1959）等新的产品种类的出现则要归结于基础技术的创新。后发企业基于基础技术上的破坏性创新战略促进了产品、服务与商业模式上的投资收益持续提高，促成了生态位的差异，并创造或进入了新的利基市场，扩大客户的规模（Thomond & Lettice，2002）。
[注 释]
① 海森伯格原则又称测不准原理也叫不确定原理，是海森伯格在1927年首先提出的。起初是一个物理学概念，反映粒子轨迹无法进行精确测量与描述，观测者本身的介入有可能改变观测的结果。后被引入社会学领域，用来指代那些难以观察或深入测度的事件。
② 彼得・德鲁克（1985）在《创新与企业家精神》一书中其正式提出了小生位的概念。
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Latecomer Firms' Destructive Innovation Strategy
Based on the Niche Theory
Guo Zheng 1, 2，Ji Dan 3
（1. School of Management，Fudan University，Shanghai 200433，China；
2. Shanghai Academy of Quality Management，Shanghai 200050，China；3. Shanghai Jiaotong University，Shanghai 200030，China）
企业的创新战略范文4
关键词基本药物制度 创新战略 制药企业
中图分类号：F406.3 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2011)05-0232-04
2009年8月，国务院启动和部署国家基本药物制度工作，同时《关于建立国家基本药物制度的实施意见》、《国家基本药物目录管理办法(暂行)》和《国家基本药物目录(基层医疗卫生机构配备使用部分)》(2009版)三个文件，标志着中国建立国家基本药物制度工作的正式实施。截至2010年2月底，全国有28个省（区）、市在辖区内30％的政府办基层医疗卫生机构中实施了基本药物制度。在实行基本药物制度的区域，政府主办的基层医疗卫生机构配备使用的基本药物实行零差率销售。目前，北京等27个省（区）、市启动并完成了基本药物招标采购工作，确定了基本药物的品种规格，启动招标采购的地区，招标价格平均降幅在25％～50％[1]。基本药物制度在保障人民群众基本用药，缓解人民群众看病难、看病贵等方面取得了初步成效。
然而，随着基本药物制度的推行，基本药物制度与新药研发的关系也受到广泛关注。一方面，目录中遴选的药物大都是疗效好、不良反应小、质量稳定和价格合理的普药，而专利药由于投入了大量的人力、财力和物力，并处于专利保护期，价格比较高，所以基本药物目录所列药品和专利药在价格上的客观要求通常并不一致。另一方面，基本药物制度的实施又对新药的研发创新产生了某些积极的影响。基本药物制度的实施到底会对新药研发产生怎样的影响？企业应如何应对这些影响？已成为国内许多企业关注的焦点。
1基本药物制度对新药创新的影响
1.1基本药物目录和新药研发的关系
基本药物目录是基本药物制度的核心，目录中基本药物遴选应遵循防治必需、安全有效、价格合理、使用方便和中西药并重的原则。因此，基本药物目录中收录的药品大都是疗效好、价格低廉的普药，但这并不意味着基本药物制度的实施一定阻碍新药的创新。相反，从长远来看，不断研发出具有安全性、有效性和经济性的药物是对基本药物目录进行的补充和完善[2]。WHO在2003年公布的基本药物目录包括了全世界范围内非常重要的316种药物，其中除了天然药物和 1960年以前研发的药物，剩下的269种药品曾经都是专利药，其中属于美国研发的药物就有149种，超过目录所列药物的 47%。制药公司从1960年到2003年每年对这些基本药物的研发费用达到了18亿美元，是新药研发的最大贡献者，前五家制药企业基本药物专利持有数达到了32.2%[3[（表1）。
不难看出，新药研发与基本药物目录密切相关，专利药公司一直以来致力于创新，制造新的药物来满足人类需要，可以说如果没有专利药的生产就没有基本药物可言。
1.2基本药物制度对创新动力的影响
技术和需求是创新的主要来源，特别是渐进性创新，60%~80%的创新是由市场需求和生产需求所激发的。需求是刺激创新、调整创新活动的主要因素，进而会影响一个公司的组织形式和创新战略。
随着我国经济的发展，人口老龄化的加剧，制药行业有着不断增长的庞大市场需求，但这一需求并不是患者对药品的直接需求，医生与患者间的信息不对称导致委托关系的存在，导致医院、医生是药品的主要直接消费者，约占整个药品市场80%左右的份额，居于绝对主导地位。医院、医生通常通过两种手段来满足对药品的强大“需求”：第一，提高单位药品的价格；第二，提高药品的销量，即给患者开大处方。结果往往导致需求数量的增加，但对需求的质量却没有明显影响。因此，医院、医生的这种需求是对我国制药创新产生影响的主要源泉，相比国外的药品需求来说，行业的需求从“高质量的药”转向了“高价格的药”。由于医院具有买方垄断势力，使得其需求能够强烈地影响制药企业的创新活动。
基本药物制度的实施将会对制药业的需求状况产生深刻的影响：一方面，基本药物制度将改变药品需求主体，并且使行业的需求从“高价格的药”重新回归到“高质量的药”。基本药物制度规定，在保持生产企业合理盈利的基础上压缩不合理营销费用，实行零差率销售；在使用方面基层医疗卫生机构全部配备和使用国家基本药物，其它各类医疗机构也要将基本药物作为首选药物并达到一定的使用比例；在报销问题上基本药物的报销比例明显高于非基本药物。以上措施将使医院（目前更多的是基层医院）不再有销售药品进行“创收”的动力，因而有助于遏制“大处方”现象，使药品费用大幅下降。同时对基本药物进行全品种覆盖抽检和全品种电子监管，提高和完善了基本药物的质量标准。药品生产企业面临三年一个周期的新一轮基本药物的招标，可以将精力全部投入到质量管理能力、科研创新能力和市场竞争力的全方位提升，促进企业实现以基本药物为核心的发展战略目标。另一方面，实施国家基本药物制度推动药品市场的扩容已是不争的事实，最突出地表现为第三终端的迅速覆盖。基本药物目录的推行如果能让效果好的新药顺利入选并投入使用，这会给制药企业带来巨大的市场潜力，由此产生的经济效益会进一步激发各制药企业进行新药研发，使其呈现出上升趋势，并且这些新药中具有安全、有效、经济的药物又能不断地入选基本药物目录，有利于基本药物目录进一步充实、完善并发挥相应的作用，形成良性循环。
1.3基本药物制度对创新制度环境的影响
许多研究已经证明，药品价格管理制度是医药产业创新环境中的关键要素，政府对药品价格管制模式的不同会直接影响到企业能否从高投入、高风险的新药研发活动中获取满意的回报，进而影响企业在新药研发中的积极性。
而药品价格改革不仅是医药卫生体制改革的重要组成部分，同时也是基本药物制度配套措施之一。新医改方案中规定：改进定价方法，提高透明度，利用价格杠杆鼓励企业自主创新，促进国家基本药物的生产和使用。对新药和专利药品逐步实行定价前药物经济学评价制度。对仿制药品实行后上市价格从低定价制度，抑制低水平重复。
药品价格改革牵动着各方利益，对企业的创新活动影响巨大。第一，基本药物由国家实行招标定点生产或集中采购，直接配送，减少中间环节，在合理确定生产环节利润水平的基础上统一制定零售价，确保基本药物的生产供应，保障人民群众基本用药。国家制定基本药物零售指导价格，在指导价格内，由省级人民政府根据招标情况确定本地区的统一采购价格。对基本药物价格的管理改变了药价的形成机制，鼓励制药企业技术质量创新和不断降低成本，限制医药商业流通的不合理费用泛滥，特别是限制医疗机构过度向患者转嫁药价成本。第二，新医改中提到了改进以成本为基础的定价方法，对新药和专利药逐步实行药物经济学评价制度。对部分药品(如进口专利药品)，可参考国际市场特别是与中国经济发展水平相当的市场价格，对专利药品价格给予适当保护，对某些药品给予加价特权，通过有关部门批准的具有知识产权的专利药、保密药、近年内获得重大科研奖项的药品以及出口到欧盟、美国、日本等国家的制剂，都可以单独定价，能比同品种药品加价30％以上。这充分反映了国家药品价格管理正在向国际趋势接轨，由此可以推动新药和专利药加快创新和实现为社会健康服务最优化的目标。
新医改方案中也提到了国家利用价格杠杆鼓励企业自主创新，对仿制药品实行后上市价格从低定价的制度，对首仿上市的参照被仿制药品定价，后仿的逐步降价，反映出国家已把进一步限制低水平重复、鼓励药品生产提高技术含量、重视优质优价等政策作为促进医药产业健康发展的重要措施。
1.4基本药物制度对创新市场环境的影响
基本药物制度的实施将会改变原有的市场竞争格局。我国药品生产企业同质化严重，基本药物目录中除了一些独家品种外，有些品种都会由几十家甚至上百家企业生产，进入基本药物目录面临着激烈的竞争。进入基本药物目录的企业获得了共享市场扩容的机会，但也伴随着价格的大幅下降，所以那些对价格敏感的生产企业仍会面临着被淘汰的危险。同时，基本药物的降价与放量也会对未进入基本药物目录的同门类产品带来冲击，原有竞争较激烈的门类里一部分实力较弱的生产企业将同样面临被淘汰的危险。而一些实力强和规模大的医药企业进行兼并或重组发展壮大，制药工业的规模经济效益、范围经济效益会逐渐凸显出来。这有利于推动我国医药产业落后产能的淘汰和落后经营模式的转型，推动我国医药产业的结构升级，同时可以促进一些具备国际竞争力的大型医药企业的成长，有利于我国医药行业的自主创新。
2我国制药企业的创新战略选择
2.1我国制药企业面临的“创新困境”
长期以来，由于我国医药体制与环境的局限性，我国制药企业存在所谓的“创新困境”，企业大都以药物仿制为主导战略。我们通过一个简单的博弈模型来分析“创新困境”的存在。
假设行业由两个同质的企业1和企业2构成，并具备创新所需要的资源，但企业的资源不能支持同时进行仿制和创新，每个企业独立做出是否进行“仿制”或“创新”的决策。
如果两个企业都选择进行仿制，而且仿制的药品是同质的，这必将导致激烈的竞争，面临着医院和医生强大的杀价压力，任何一个企业都不能获得垄断的局面，企业的利润为0；如果两个企业都选择进行创新，此时各自的产品是独特的，他们就有了提价的能力，行业形成了双边垄断的局面，两个企业都会获得垄断利润，这时制药企业和医院及医生共同分享超额的经济利润，假设企业所分得的垄断利润为1；如果企业1进行创新，企业2对企业1现有的产品进行仿制，由于药品的创新周期长、高投入、高风险，企业1在取得创新成功之前，其原先生产的产品就会被仿制企业2所淘汰，最终不能够支持进行创新，企业破产，假设破产的损失为-1；企业2进行创新，企业1进行仿制的情况与上述情况相同。
在此模型下，形成了两个纳什均衡式（0，0），（1，1）[4]（表2）。但这种均衡在企业是风险中性的情况下才能成立，长期以来，在我国现实的产业环境中，由于药品创新具有高风险，高投入的特点，多数企业的抗风险能力很差，企业对于生存的渴望更甚于获得高利润，那么最终的均衡结果只会是（0，0），即两个企业都进行仿制。
2.2基本药物制度实施后企业创新战略的转变
基本药物制度实施之后，原有的均衡策略――都进行仿制将难以维持。新的创新动力和创新环境使仿制型企业面临着巨大的压力。基本药物目录中大多都是仿制药，但我国仿制药生产企业同质化严重，所以，要进入基本药物目录，取得定点生产的资格竞争非常激烈。特别是对于规模较小的仿制型企业，成为市场整合的对象、面临被市场淘汰的可能性也更大。这时的仿制型企业只有寻求突破，在普药市场做大做强，利用规模经济降低成本，才能享有基本药物制度带来的市场扩容利润。
除此之外，企业要加大自主创新力度，逐渐向研发型企业过渡。创新企业无论是否进入基本药物目录都会获得超额利润。这是因为：一方面，基本药物制度只是关于基本药物生产、流通和使用三方利益重新分配的一个过程，影响的主体目前只是基层医疗机构，并不会改变专利药和高品质药品在大医院占主导地位的市场格局。所以，如果不进入基本药物目录，专利药生产企业仍可以获得高额利润。另一方面，如果专利药生产企业进入基本药物目录，由于国家对基本药物实施“统一采购、统一配送”的政策，对生产、经营基本药物的企业存在着潜在的垄断，特别是生产、经营属于专利药品、中药保护品种的基本药物的企业，在原有的相关保护机制下，更奠定了其潜在的垄断基础。目前公布的基本药物目录只是基层医疗机构部分，未来公布的城市大型医院用药目录有可能列入一些高技术含量的药品，并在定价方面给予一定的照顾，而且，基本药物目录是动态管理的，未来将每3年调整一次，以适应药品的发展和更新。目前，基本药物目录中很多地方也体现着对创新的支持，如参脉、生麦饮和血栓通等8种中药注射液位列其中，说明政策并没有对中药注射液持否定态度，这对于中药产业的标准化、现代化和发展创新，无疑会产生积极的促进作用。
综上所述，在基本药物制度实施后，制药企业的战略选择是要在原有的基础上通过兼并、重组等市场行为做大、做强，并加大自主创新力度逐渐向研发型企业过渡，寻求长期可持续的发展。
3基本药物制度下我国医药创新战略的侧重点
3.1发挥中药的资源优势、创新研发独家产品
中成药作为几千年以来的中医药发展积淀，一直受到政府的重视和鼓励，基本药物目录中有半数品种为中成药，表明国家要在新医改中充分发挥中医药的作用。分析进入基本药物目录的中成药品种，部分独家品种存在着发展的契机，主要基于以下考虑：1）进行招标时独家品种不会存在激烈竞争，在获取“增量”上更有把握。从原有医院和药店销售终端延伸至社区和农村基层医疗机构，能最大限度分享我国基层药品市场的扩容。2）独家品种通过基本药物进入消费终端，有助于进一步提升企业品牌的信誉度和知名度。3）从定价角度来说，进入基本药物目录的产品利润空间会受到压缩，独家品种定价可能略为宽松，他们可以用“增量”来抵消降价影响，甚至通过“薄利多销”的方式来获取更多盈利。
3.2药物创新关注药物的创新性和经济性
新医改方案中提出了对新药和专利药品逐步实行定价前药物经济学评价制度。开展药物经济学评价的主要目的并非在于成本与价格管制本身，而是在寻求科学方法以实现医药卫生资源的最佳配置和使用，达成公共和产业的共同利益。国家基本药物遴选将会逐渐引入药物经济学评估研究决策机制，基本药物目录制定的核心精神是“基本、基层和基础”，因此基本药物目录的重点是面向基层卫生机构。作为制药企业，应该在研发时期就具有药物经济学意识，要开发适应欠发达经济状况、药物经济学评价优良的药物，以确保进入基本药物目录的药品具有临床疗效和成本两方面的优势。
3.3注重首仿药和对现有产品的二次开发
制药企业在市场逐步规范和进一步扩容的过程中，应该加强自主知识产权药物的创新。同时，由于新药研发费用和研发难度不断提高，制药企业也应该在坚持原研方向的基础上，重视产品的二次开发和首仿药的开发，短期内还可侧重于原有产品在生产工艺和给药途径等方面的精深加工。
4结语
国家基本药物制度的推动作为新医改方案的重中之重，是解决人民群众“看病难、看病贵”的重大决策。因此，国家为实现基本药物制度的最终目标，将不断完善和深入对于基本药物制度相关政策的推动实施，伴随着基本药物制度的深入实践，良好的政策环境将对企业以基本药物的发展为基础的创新战略产生积极而深远的影响。当然，基本药物制度能否实质性推动制药企业进行创新，关键还在于后续的配套政策和政策具体的执行情况。制药企业进行自主创新是国家推动基本药物制度政策引发的行业发展环境下，企业长期稳定发展的最佳战略选择。
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企业的创新战略范文5
一、德国制造业技术创新战略概况
1、加强顶层设计，促进产业集群发展。
一是制定创新战略，明确创新路线。2010年德国政府推出《高科技战略2020》，旨在加强科技与产业间的协作能力，同时为基础和应用研究制定框架。我们耳熟能详的“工业4.0”正是《高科技战略2020》中十大未来项目之一。该战略为交叉领域的科技研发提供150亿欧元资金支持，提高了科技在制造业的广泛适用性。
二是促进产业集群发展，提高创新积极性。由于意识到创新通常发生在研究机构、企业和大学聚集的地方，德国教育部曾于2007年举办了“尖端集群竞赛”，每18月选拔出五个产业集群，并提供4000万欧元支持用于鼓励足以影响整个供应链的核心科技。集群的溢出效应大大调动了各部门研发积极性。研究也表明，参与这项竞赛的中小企业致力于研发的几率大大提高。此外，中央创新举动也会带来地方政府的研发资金支持。例如，参与尖端集群竞赛的两个集群也曾得到了巴伐利亚经济、基础设施、交通和技术部的资金支持。
2、政产学研用协同合作，夯实技术创新基础。
一是加强基础研究，积极打造创新平台。德国有大量的基础研究机构为产业创新提供基础支撑。这些机构包括综合、理工类大学及霍兹联合会、莱布尼兹协会等国家级研究中心，研究内容遍及能源、航空、医疗科学、新材料等方面。相关研究不仅为工业新技术的研发提供了坚实的理论基础，同时也为政府的补助政策提供前瞻参考。
二是高度重视应用研究，注重将科研成果转化为商业生产。德国的技术创新体系最大的特点就是非常重视应用研究，并涌现了一些著名的应用研究机构。例如，作为欧洲最大的应用科学研究机构，弗劳恩霍夫研究所每年承接约6000-8000个产业项目，研究成果遍及集成电路、微电子、新材料等领域，MP3等众多发明都是其应用研究的成果。此外，德国工业联合会还联合政府部门为企业和研究中心“牵线搭桥”，通过宣传和咨询服务帮助企业与基础或应用研究机构及时有效对接，提高企业的研发效率。
3、制定创新激励政策，助推技术创新。
一是中央政府着力扶持中小企业创新，降低企业创新风险。联邦政府通过中小企业创新核心项目(ZIM)为中小企业研发提供直接资金补贴。对落后地区和雇员少于250人的企业提供高额补贴，单笔补贴上限高达35万欧元。整个项目资金可支撑中小企业约55%的研发活动以及50%的咨询服务。
二是地方政府不断创新鼓励研发的政策工具。地方政府层面的资金主要用于促进大学、研究机构和企业的联合创新。巴伐利亚经济、基础设施、交通和技术部就通过新能源发展项目、微系统技术项目、信息和通信技术项目等为联合创新提供资金支持。此外，一些州政府为雇员少于50人的公司提供创新券(Innovation Vouchers)，可用于抵消企业向公共研发中心或私营研发部门支付的研发费用。每张创新券面值2500欧至6000欧不等。截止2013年3月，有约2600家小企业向州政府申请创新券，2000家获批。
4、“双元制”人才培养计划，增强高技能劳动力储备。
“双元制”教育是一种学校与企业密切结合的特殊人才培养模式。其主要有三个特点：
一是理论与实践结合，全面培养学生综合能力。“双元”模式下理论知识与实际操作能力、技能训练和职业培训并重。通过培训，学生能够综合掌握专业技能、团队合作等职业素养，更具市场适应性和竞争力。
二是培训具有针对性，企业与学生共同获利。企业根据需要提供培训项目，学生在培训结束后即可入职，减少了公司在劳动力市场的选择时间和成本。学生在真实的生产环境中学习技能，更接近未来工作需求，有利于激发学生学习积极性。
三是教育模式具有灵活性。“双元制”教育与公司、协会、研究机构和政府部门等密切联系，可以根据产业内职业需求的改变做出迅速调整。
二、我国的经验借鉴及启示
1、加强技术创新引导，引发企业创新动力。
一是完善技术创新引导政策。参考德国经验，贯彻落实《中国制造2025》规划中的“创新驱动”方针，完善中央政府、地方政府鼓励技术创新的政策体系和制度环境。
二是加强政府研发投入。目前我国研发支出占GDP比重为2.09%，在加大研发投入的同时，要注重提质增效，同时吸引地方政府资金和社会资本投入，根据地区特点培育具有核心竞争力的产业集群，提高研发效率。
三是构建协同创新服务平台。通过公共服务平台，规范服务标准，开展技术研发、评价、标准制定、质量认证、人才培养等专业化服务，为企业研发提供基础服务。
2、健全技术和创新体系，扶持制造业创新发展。
一是支持自然科学、社会科学等基础研究。基础研究具有探索性、创造性、继承性、微利性等特点，政府资金应更多向基础研究倾斜，鼓励研究机构投身于基础研究，攻克对产业竞争力提高具有重要影响力的关键共性技术。
二是注重产业应用研究，加快技术的商业成果转化。加大对应用研究的资金支持，打造一批商业转化和技术应用能力较强的科研机构，引导社会成本参与和支持应用研究，鼓励企业与应用机构的合作，共同促进创新技术的成果应用。
三是完善创新成果信息共享平台。整合企业、大学及行业协会资源，提高信息和资源的普及度及便利化，及时分享交流新技术及新成果；加强国际间交流与合作，吸收国外先进的技术及管理理念。
3、提高职业教育水平，加大高端制造领域人才培养力度。
企业的创新战略范文6
（汕尾职业技术学院经济管理系，广东汕尾，516600）
[摘要] 企业协同创新活动的顺利进行离不开正确思想的指引和有效目标的激励。在分析企业协同创新模式战略思想内涵的基础上，着重介绍了企业协同创新战略目标体系中的几个关键性环节如市场目标、创新目标、盈利目标、人才培养目标、资源整合目标以及社会目标等，同时指出了企业协同创新战略思想及战略目标制定中应注意的问题。战略思想与战略目标的确定是在诸如企业规模、企业性质、自身实力、存在区域以及所处生命周期阶段等系列因素影响下做出的综合判断与理想选择。不同的影响因素对最终战略思想与战略目标的确定其作用亦是不同的。
[
关键词] 企业；协同创新；战略思想；战略目标
[中图分类号] C939 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2015)04?0070?04
战略（strategy）一词，源于希腊语，在历史演化中逐渐成为军事术语。现已超越了军事科学的界限，被广泛地运用于诸如经济学等其他学科之中。在经济学中，战略主要是指“设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动”。本文主要使用经济学意义上战略的内涵。战略其本质就是一种取舍和选择的智慧，它的核心问题就是界定清楚未来的努力方向和为之奋斗的策略的选择。一个战略就是一个复杂的体系，它主要包括战略目标、战略定位、战略思想、战略方针、战略力量与战略措施等各个组成要素，它们构成一个有机的统一体。认识和探究企业协同创新模式的战略问题，同样也要从这些视角去切入。只有从宏观角度高屋建瓴地对企业协同创新进行全面透视，才会明白企业未来发展的方向、思路与行动目标。众所周知，正确的意识对事物的发展起着推动作用，反之就会阻碍事物的发展。因此，属于意识范畴的战略思想与战略目标的制定就显得尤为重要。没有科学的战略思想做指引，企业的协同创新工作就会误入歧途；没有明确战略目标的感召，企业的协同创新工作就会陷入茫然。
一、企业协同创新模式的战略思想
（一）企业协同创新模式战略思想的特征
1. 纲领性兼顾全面性
企业协同创新的战略思想必须是经过企业上下多方反复酝酿和推敲最终才形成的，一旦确立，企业高层就应该以某种方式将其上升到企业战略的高度，是企业未来的行动指针，具有纲领性特征。战略思想的概括提炼是走“从企业中来，到企业中去”的群众路线的。战略思想只有被企业的员工知晓、理解、认同与接纳后，才会产生其应有的作用。为了提高战略思想传播与记忆的便捷性，战略思想的内容务必要尽可能地精炼与简洁，同时还要兼顾全面性，它应事先考虑周全，在现有条件下尽可能涉及到和设计好企业协同创新模式方方面面的问题。
2. 稳定性兼顾灵活性
企业协同创新战略思想一旦被确认和固定下来，就具有相对稳定性的特点。战略思想的确立往往是未来较长时间段内的指导思想，一般不随意更改。然而，企业系统所面临的环境却是不断变化的。从长远来看，当企业所处的周边环境已经发生了急剧变化，以致原有的战略思想业已陈旧或者已与形势发展相悖时，此时战略思想就应与时俱进进行调整，又体现出其灵活性特征。稳定性是相对的，不是一劳永逸与一成不变的；灵活性是建立在相对稳定性的基础上的，它不是随心所欲和朝令夕改的。二者辩证统一，相辅相成，互为补充。
3. 现实性兼顾前瞻性
企业协同创新战略思想的生成，不能凭空产生，它必须扎根于现实的沃土，它是在紧紧立足企业的现实情况下和准确判断企业面临的现实境遇的基础上，系统地凝练而来的。在具备现实性的基本要求下，战略思想还必须兼顾前瞻性，就是能够对企业未来协同创新工作的发展具有一定的科学指导性和预见性。这就要求战略思想的制定者自身拥有较高的素质，制定者至少能够对企业未来的发展具有一定的洞察力和对社会发展敏锐的观察力，对行业和产业的发展规律应有较深刻的认识和把握。否则，制定出的战略思想就很难符合要求。
（二）企业协同创新模式战略思想的内容
基于上述特征的分析，可以将企业协同创新的战略思想概括为：以熵理论、耗散结构论、协同学、超循环等理论体系为指导，紧密结合企业自身的内外部环境，灵活选择协同创新的模式，实现相关协同方之间资源的最佳配置与最优整合，从而提高企业的创新能力和竞争能力，实现企业良性和可持续发展。据此，还可对该战略思想作进一步的分析。
1. 协同是企业协同创新模式战略思想的核心与精髓
随着市场经济的深入发展，无论是产品种类还是数量，都已达到了惊人的数目。产品生产的日益过剩加剧了企业之间的竞争，市场结构也发生了根本性的变化，消费者主权时代的来临早已是不争的事实，技术的突飞猛进进一步缩短了产品的生命周期，所有这些都对企业的生存提出了新的挑战。在这种大背景下，越来越多的企业认识到仅仅靠“单打独斗”式的干，很难取得市场竞争的优势。于是“抱团发展”、合作发展和多赢、双赢的理念逐渐成为了企业界的主流价值观。强强联合、强弱联合以及突破企业界限的合作、资源的全方位整合从而为我所用，这些做法一度成为企业发展的“惯常动作”。其实，在此过程中，处处可见企业与企业之间或与其他主体之间“协同”的影子。竞争合作思维的进一步发展就催生了供应链管理思想的兴起。人们认为，现代企业的竞争已不是单独一个企业与另一个企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。因为一条供应链它不仅仅依赖自身的能力与资源，它更多地是整合了这个链条上各个节点企业的资源，形成了综合实力，“协同效应”由此显现。所谓协同（Synergy）就是指“在复杂大系统内，各子系统的协同行为产生出的超越各要素自身的单独作用,从而形成整个系统的统一作用和联合作用。”[1]通过协同，力求发挥出1+1>2 的功能。企业协同创新模式的选择与实施，其目的和意义也正是在此，故而协同的思维和理念是核心、精髓与实质。
2. 模式是企业协同创新模式战略思想的基本载体
模式（Pattern）是一种确定的思考问题的方式，就是指人们从实践活动中升华提炼出来的、可供解决某一类问题作参考的一套核心知识体系，其本质就是方法论问题。模式可供人们模仿和借鉴，它为人们思考和解决同类问题提供了基本思考方向，对人们的行为具有指导作用。良好的模式是对过去实践经验的科学总结，对人们的实践活动有促进作用；相反，不良的模式由于并不具有普遍的适应性，强行模仿或者实施，必将造成不良后果。企业协同创新的模式层出不穷，究竟选择哪种模式，是多重因素综合抉择的结果。模式是体现和贯彻企业协同创新模式战略思想的基本载体，有了模式作为依托，协同创新的内容才会有了真正、有效的“宿主”，其战略思想才会“共生”于此并随着实践的推进不断地深化、吸收和内化，才会释放出其强大凝聚功能。
3. 创新是企业协同创新模式战略思想的最终归宿
按照著名经济学家熊彼特对“创新”内涵的界定，创新可以表现为多种形式，例如市场创新、技术创新与制度创新等。企业运用合理的模式，遵循协同的理念，目的就是能够实现创新，从而使企业永葆蓬勃生机。企业的协同创新就是指“各创新主体、创新要素、创新资源打破行业界限和体制壁垒，融合汇集、协调一致，优势互补、深度合作，共同促进创新，实现信息、技术、资本、人才的有效结合和协同互动”[2]。可见企业协同创新的主客体是多元的，基于共同的利益，相关创新主体走到一起，本着共赢、多赢的游戏法则，在双方友好协商的基础上，可以将众多的企业资源进行协同，相互取长补短，各取所需，达到共同发展之目的。通过对企业人、财、物、市场、技术等的有效协同与整合，将会大大提高资源利用效率，增强企业的综合竞争力。
二、企业协同创新模式的战略目标
（一）企业协同创新模式战略目标的特征
企业协同创新模式的战略目标，简单来说，就是企业运用选定的模式进行协同创新努力达成和实现的期望值。战略目标就像灯塔一样能够指引人们的航向，它以远大的愿景吸引着人们努力去实现它，具有较大的激励作用。就其特征而言，战略目标不仅具备了战略的某些共性特征如宏观性、长期性、全面性和相对稳定性等特征之外，它还具有自身独有的特点，即战略目标还具有可分性、可接受性和可控性。下面将分别对其进行简要阐释。
可分性。企业协同创新模式的战略目标不是单一目标导向，而是多维目标的集合，是一个网络化的目标体系。按照不同的维度可对其进行不同的划分从而使之更加具体，更加容易操作。例如按时间维度进行细分，可以将战略目标划分为不同的阶段性目标；按照目标涉及的具体内容来考量，又可以将其分为诸多子目标。鉴于子目标的相对重要性，本文则重点考查以下几个子目标：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标，它们是企业协同创新模式战略目标体系中最为核心的四个子目标，准确地界定和实现了它们，总战略目标的实现就有了基本的保障。
可接受性。企业协同创新模式战略目标的可接受性特征主要表现在以下几个方面：首先战略目标要能够为企业全体员工所理解和认可，员工应真正认识到企业进行协同创新的重要意义以及选择特定模式的深刻原因，在内心深处是支持和接受的；其次，战略目标要是可实现的。好高骛远、大而空不具备可实现性的目标不仅起不到激励作用，还会适得其反，让员工对企业的未来丧失信心；最后，战略目标还应具有适度的挑战性。目标设置理论认为，有效目标设置的原则是“跳一跳，够得着”。目标设置过低，就丧失了其战略意义，员工轻易就能实现也不能有效地激发员工的工作热情与干劲；目标定得过高，员工通过努力也不易达到，就会挫败员工工作的积极性。设置具有适度挑战性的目标，通过企业全体员工的共同努力而实现，不仅可以让员工产生工作的成就感和幸福感，还可以强化团队的向心力和战斗力。
可控性。企业协同创新模式战略目标的设置究竟合理、可行与否，是需要通过实践来检验的。战略目标的制定必须要考虑其未来的检验和评价问题，在战略目标细分构成目标体系的同时，还要设置相应的目标评价指标体系。只有可以控制和检验的目标，才具有实践意义。例如，在具体实施过程中，要理清企业协同创新模式目标体系的控制因素与变量，确定企业协同创新模式效果的绩效考评方法及指标等问题，为进行目标的可控与检验做好铺垫。
（二）企业协同创新模式战略目标的内容
美国著名管理学大师彼得?德鲁克认为，任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。他在其经典著作《管理的实践》一书中明确的提出，企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8 个：包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任[3]。德鲁克对企业目标体系的内容做了精彩和全面的概括，得到了企业界的普遍赞同。参照德鲁克的观点，企业协同创新模式战略目标的内容应该也包括这些基本方面的内容如市场目标的界定、创新目标的界定、盈利目标的界定、人才培养目标的界定、资源整合目标的界定以及社会目标的界定等。这些不同方面分解目标的内容就构筑起了整体战略目标。
市场目标：通过协同创新模式的实施，企业在产品设计和工艺流程设计方面要取得突破，产品的市场覆盖率与市场占有率要进一步扩大，产品的美誉度和青睐度进一步传播，在市场上的综合竞争力要进一步提升，努力使企业处在行业的领先地位。
创新目标：通过协同创新模式的实施，企业要在技术方面、市场方面和制度方面分别实现创新。技术上，加快更新换代的步伐，注重研发具有自我知识产权的技术。市场方面，着重挖掘新的消费群体与消费空间。制度上，通过协同打破现有思维障碍，进行企业业务流程的再造等，进行管理创新。
盈利目标：通过协同创新模式的实施，企业的整体盈利能力要进一步增强，企业的财务状况要进一步好转。通过技术、市场和制度的创新，企业的盈利空间要进一步扩大，企业的盈利水平要进一步提高，企业的盈利能力要呈现可持续发展趋势，企业发展进入良性循环状态。
人才培养目标：通过协同创新模式的实施，企业与相关协同方可进行人才的交换和互相帮扶，进一步提高企业员工的素质，特别是要注重在协同中培养一批高潜能员工，为企业的长远发展储备精干人才。在协同中，逐步建立起健全的人才培养机制，增强企业对人才的吸引力。
资源整合目标：通过协同创新模式的实施，企业与相关协同方的联系会更加紧密，合作会更加深入，在协商的框架范围内，逐步将一切可供整合的资源进行全方位、深层次的“协同”，实现资源共享，优势互补，相互促进，共同发展。
社会目标：通过协同创新模式的实施，企业产品的科技附加值日益增加，能耗逐渐降低，实现集约化生产，既节约了资源，又保护了环境。通过协同，企业的实力增强，可以更好地肩负起更大的社会责任，追求经济效益、社会效益和生态效益三者的和谐统一。
三、企业协同创新模式战略思想与战略目标确定需注意的问题
由上观之，企业协同创新模式的战略思想与战略目标都是一个综合的体系。它们的确定都不是孤立进行的，而是受多种因素影响的，如企业规模的大小、企业的性质、自身的实力、存在的区域以及所处的生命周期阶段等。战略思想与战略目标的确定就是在这众多因素影响下做出的综合判断与理想的选择。不同的影响因素对最终战略思想与战略目标的确定其作用亦是不同的。
企业所处的生命周期阶段异同。企业生命周期就是企业动态发展的轨迹，按照其发展的过程，大致可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个主要阶段。企业每个阶段呈现的特征大不相同，因此企业协同创新模式的战略思想与战略目标理应也各有异同。
企业协同创新模式的异同。企业的协同创新活动必须牢牢立足自身实际，每个企业涉足的行业、优势和特色均不相同，所以在具体选择协同创新模式上不能“一刀切”或者盲目跟风。如企业的协同创新模式可以根据参与变量的个数划分为第一代协同创新模式，即两要素协同创新（如技术与组织的协同、技术与市场的协同、技术与营销的协同、技术与战略的协同等）；第二代协同创新模式，即三要素的协同创新（如技术、组织与文化的协同，市场、技术与管理的协同，技术、制度与管理的协同，战略、知识与组织的协同等）；第三代协同创新模式，即多要素协同创新（如产品、工艺、组织、文化的全面协同创新，市场、技术、战略、人力、组织、信息全面协同创新，市场、技术、产品、工艺、战略、组织、资源、文化全面协同创新等）[4]。企业选择协同要素的不同就决定了模式的不同，模式的不同就决定了战略思想与战略目标的差异。企业选择的协同重心不同（如选择技术型协同创新、产学研相结合协同创新等模式），其战略思想与目标也应随之而调整。
