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公立医院人事制度改革范文1
【关键词】医院；人事管理；人力资源管理；改革；探讨
当前，公立医院正处于由计划经济体制向市场经济体制转型时期，计划经济体制下形成的医院人事管理制度已明显不适应市场经济发展的要求。随着，社会主义市场经济体制的确立和我国加入WTO，需要提高医院的综合竞争力。而医院传统的人事管理从管理机制、管理理念、管理方法上都难以适应现代医院改革和发展的要求，因此，研究新形势下我国公立医院人事管理现状，进行医院人事制度改革，将有利于我们应对竞争和挑战。
1.医院传统人事管理制度存在的问题
1.1人才流动机制不完善
在传统的医院人事管理中，人员与医院之间的聘用关系未形成，职工与单位有强烈的依附关系。人员横向、纵向流动的渠道不畅，存在“三难现象”:人员能上难下，能进难出，人才引进困难。由于公立医院引进人才手续繁琐，淘汰分流人员问题受多方限制，因此尽管当前社会上已经有相关规模与数量的人才交流中心、人力资源中介公司以及专业的卫生人才交流中心，但对医院而言，由于人事制度改革目前正处于起步阶段，员工能进能出、能上能下的机制还未完善，由此造成医院编制紧张，难以引进医院急需的专业技术人才。
1.2专业技术资格晋升存在重论文轻实绩的弊端
近几年，虽然职称评审工作经过不断的改革，打破了原来的论资排辈现象，但仍然存在重论文轻实绩的现象。个别医务人员为了晋升不惜重金聘请他人，或者只是为了晋升而申报科研课题，并且课题评审通过取得资格后就放弃课题研究，不思进取。使某些只有学术“质数”而缺乏专业“质素”的人员占了重要岗位，长此下去，使医院的学科发展缓慢，人员队伍整体素质下降。
1.3缺乏科学的绩效考评体系
绩效考评的恰当与否，直接影响医院的整体效益。不合理的考评体系不仅不能激发员工工作的积极性和规范管理，反而扭曲了绩效考评的真正意义，导致人浮于事，效率低下，很难形成有效的激励作用。
1.4薪酬分配不合理
目前医院的传统工资制度分为专业技术、职员、工人等三个类别，每一个类别又按高、中、初或行政级别再分，其工资档次及岗位津贴等调整均由国家统一管理，奖金分配及津贴分配仍未摆脱平均主义，把本应搞活的津贴按工资的40%发放，不敢拉开档次。尽管近几年国家卫生主管部门出台了一些人事分配制度改革政策，同时，医院对打破“铁饭碗”、“大锅饭”，实现按业绩贡献取酬的要求强烈，个别医院虽采取了一定的改革措施，但大部分医院的薪酬分配模式仍是一种单纯的平均分配，未能从创造价值的角度来评判，构建起一个全方位评判能力、质量、服务、效率等方面人力绩效的模式，从而更科学评价业绩贡献大小。
1.5缺乏管理人员的培训与开发
长期以来，医院忽视对管理人员素质的培养开发，管理队伍存在老年化、兼职化。目前医院专业技术人员的培训和进修学习由科教科管理，医院只是注重专业技术人员的培养，而忽视了管理者的素质教育培训。医院能否在日益激烈的医疗市场竞争中得以生存和发展，在很大程度上取决于医院经营水平的高低，拥有高素质、高能力的职业化管理者，逐步实现医院管理队伍的年青化、知识化、专业化，是医院人力资源规划中最关键、最核心的因素。
2.现代人力资源管理的特长
现代人力资源管理是通过对组织内的人和事的管理，处理好人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥个人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，从而实现组织的目标。因而，现代医院人力资源管理强调“以人为主”的管理理念，其中将管理职能工作划分为五个部分: 人力资源规划、选拔和招聘;人力资源开发;薪酬和福利;岗位分析和工作描述;聘用管理的合同关系，将员工的开发管理作为其科学管理的核心。从开发的角度上，它不仅包括员工的智力开发，还包括员工的科学文化素质和思想道德觉悟的提高;既注重对员工现有能力的充分发挥，又注重员工潜在能力的有效挖掘。从管理内容上，人力资源的开发还涉及职业生涯设计和绩效评估，医院通过员工职业生涯设计，确定人力资源目标和建立实现目标措施;通过绩效评估，收集、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息，确定员工完成工作任务情况，从而为员工提供利用其能力克服不足的机会。
3.人事制度改革的主要内容
随着社会和医学事业的不断发展，传统的人事制度已越来越不适应现代化医院建设和发展的需要，人事制度改革已迫在眉睫、势在必行。说过:“世界一切事物中，人是第一可宝贵的”。现代管理就是以人为中心的管理，那么医院如何由传统的“管事为主”向“以人为中心”的管理过渡?这就是人事制度改革所需要探讨的重要课题。
3.1精简机构，按需设岗，精干队伍，高效利用人力资源
机构庞大，人员臃肿，会直接阻碍改革的深人和经济发展。因而要促进人事制度改革。首先要改革用人机制，实行全员聘用制。根据医院的现实需要，结合近期发展目标，科学、合理地设置医院机构，确定岗位职数，做到按需设岗，按岗聘用，能上能下，人尽其才。
3.2建立开放、平等、竞争、择优的选人用人制度
开放是指既要善于内部招聘，又要敢于向社会公开招聘;平等是指对符合招聘岗位要求的人员均应让其应聘，提供参与机会，做到一视同仁;竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，在选拔人才时，必须制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，做好工作分析、岗位评价，这样才能最终达到“合适的人在合适的岗位上”的人力资源管理境界。
3.3建立公正、公平、合理的薪酬体系
薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具，薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工积极性，从而能使医院保持良好的效益。在实际的薪酬分配中，要根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可确定较高的内部分配标准。这样既是对员工劳动价值的肯定，也是稳定和吸引优秀人才的重要措施。
3.4建立科学、公正、会开的绩效考核制度
实行全员聘用制后，人力资源管理部门应根据岗位目标责任制进行考核，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳人考核指标，既实行定量考核，又兼顾定性考核，并能将考核结果面向所有被考核者公开，及时做好反馈沟通工作。
公立医院人事制度改革范文2
【关键词】医院；人力资源；质量；效率
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）04-0313-02
随着经济社会的发展和人民群众生活质量的提高，患者对医疗卫生服务的需求水平也逐步提升，从而对公立医院的工作效率和服务质量提出了更高的要求。 公立医院是我国医疗卫生服务提供的主体，而公立医院人力资源是其生存和发展的关键。近期，卫生部等五部委联合印发《关于印发公立医院改革试点指导意见通知》指出“深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性”，通过深化公立医院人事制度改革，加强公立医院人力资源管理，有利于有效调动医务人员的积极性，更好地为群众提供医疗服务。因此，加强公立医院人力资源具有重要意义。
1. 新形势下公立医院人力资源管理现状及存在的问题
目前，公立医院存在对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源成本控制及人力人力资源管理的观念；人力资源管理体制僵化；缺乏科学的绩效考核体系；薪酬分配缺乏竞争性和激励性；不能做到医院与员工共同发展；人才流动机制不完善。这些问题的存在，导致公立医院管理缺乏效率。
2.转变管理模式，树立正确的力资源管理理念
2.1增强公立医院人力资源管理的科学理念
知识经济时代是一个人才的时代，所谓的“人才”就是指人才具有更多的就业选择权以及工作自主决定权。人才不是被动地适应单位或者工作的要求。因此，公立医院应当尊重人才的选择权以及工作的自，在此基础上，还应当从人才内在的需求角度出发去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是需要同医院共同享有价值创造结果。在这种情况下，医院需要树立和增强科学的管理理念，对医院职工进行人性化管理，创造充满和谐、团结气氛的工作氛围，在医院内部工作中形成良好的团队精神和医院文化，使医务人员在日常工作过程中体会到快乐和幸福，最终使患者获得高质量的医疗服务，在这种理念下医院才能留住优秀人才，为患者提供更多的服务，医院的发展才有活力和持续发展的生命力。
2.2实行人性化管理的措施
医院实行人性化管理就是用正确的人性观念，按照现代人的本性进行管理，它是一种思想，是一种发展个性、重视人的生命价值的管理思想。医院人性化管理就是管理者要从传统的制度约束和利益驱使的管理方式向发挥医务人员个性、重视医务人员价值的管理方式转变，要抓住医务人员的情绪、情感和需要等因素做工作，以达到医院发展的目标。
2.2.1实行人性化管理，最重要的是尊重职工。按照马斯洛需求层次理论，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。医院管理者要持有常人心态，理解职工、尊重职工、宽容职工，与职工平等相待；在日常管理工作中不要随意伤害职工的自尊心。指导工作以理服人，要以说服教育、指导为主。管理者要耐心倾听他们的意见，帮助他们解决问题和困难，尊重职工这一措施要应用到医院管理的整个过程，从而调动职工的工作积极性。
2.2.2要树立以人为本的管理理念。 知识经济时代是一个人才的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。
2.2.3构建公开、平等、竞争、择优的人才聘用机制。选人用人是做好公立医院人力资源管理的关键环节。公立医院在进行内部选拔的过程中，不仅要看到人才已有的成绩以及经验，还应当看到所聘用人员的基本素质、发展潜力以及未来的培养价值。在进行社会公开招聘过程中，要广开用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。
3.小结
医院人力资源管理最终的目标是人的管理，我们应该将人看成是一种资源。面对日益严峻的医疗市场竞争，取得成绩的关键因素是人才。如何合理利用资源，如何将人的效用发挥到最大，关于在于管理部门的正确的管理理念即实行人性化管理，让他们在融入医院的过程中得到自身价值的充分体现，实现医院和职工的利益最大化，满足患者看病就医的需求。
参考文献：
[1]王怀增.积极推进卫生人事制度改革[J].中华医学管理杂志，2002，18（1）：1-3.
公立医院人事制度改革范文3
关键词：公立医院 同工同酬 探讨
在企事业单位进行人事制度改革的背景下，公立医院在用工形式创新方面不断探索，新的用工形式不断呈现。2012年12月新修订的劳动合同法，对同工同酬提出了更高的要求，因此在进行用工形式创新时，在保障临床业务需求、降低人力资源成本的基础上，应该做到同工同酬，避免劳动纠纷。
现代人力资源管理理论指出，用人单位应该在进行工作分析的基础上，制定详细的工作说明书，明确岗位职责，定岗定薪，招聘与岗位需求相一致的职工，按照岗位职责及工作表现发放绩效薪酬，做到同工同酬。
我院从2011年起，在对后勤岗位、医技部分岗位进行工作分析的基础上，制定了岗位职责，明确了岗位招聘条件。针对这部分对技术要求较低的岗位，创新用工形式，引进了一批本科及以下学历技术人员，签订了“技术工人”用工合同，达到了既节省人力资源成本，又实现合法、高效、低风险用工的目的。职工在完成本职工作的基础上，获取与付出相一致的报酬，做到了同工同酬。
针对在新的用工形式下如何做到同工同酬，在结合我院实证的基础上得出了几点启示。
一、综合分析，定岗定责
“定岗”，即在详细工作分析的基础上，制定岗位说明书，明确岗位职责，将岗位进行分类，可以采取按工作种类、工作风险、技术含量等方面综合分析的方法，开展定岗工作。这是人力资源管理中最基础性的工作。公立医院设计承担具体工作的岗位，应结合医院的发展目标、劳动力市场供给情况，合理设置岗位层级、类别。
定岗必须以满足工作需要为根本原则，按照各部门应该完成的工作任务确定岗位名称，做到“以事定岗、以岗定人”，不应因人设岗。
二、分层管理，减低成本
公立医院可以按照职工的学历层次、技术水平、工作中承担的风险对工作岗位进行分层管理，按照岗位层次制定薪酬标准。其次按照医院发展变化的形势，不断进行工作分析，结合医院空缺岗位任职条件，把院内合适的人员进行合理调动，按照新的岗位层级进行管理，灵活按照技术要求、工作风险大小、工作替代性安排岗位层级，做到层级有升有降，在保证医院正常业务的情况下，灵活控制层级和类别，减少用工成本。
三、同工同酬，落到实处
同工同酬指对于从事同一个岗位、付出同样的劳动且取得相同业绩的劳动者，用人单位应该支付与付出对等的劳动报酬。亚当斯（J﹒S﹒Adams）的公平理论（Equity Theory）揭示出，员工对自己的付出和报酬通过与同事的情况比较后感到满意，才会增强集体归属感，才会激发其更高的工作积极性。
我院对技术工人进行岗位管理，打破了以往身份管理模式，严格按照同一个岗位发放相同的薪酬的原则，将“同工同酬”落到了实处。
四、岗变薪变，有效激励
公立医院要加强岗位分析，针对变化了的工作任务，更新岗位职责，做好岗位评价和绩效考核，科学设定岗位薪酬与绩效薪酬标准，建立与岗位职责、工作技能、工作业绩、实际贡献挂钩的分配制度，做到“岗变薪变、技变薪变、绩变薪变”。
我院在“技术工人”合同中明确规定了激励条款，对表现优秀者加大奖励力度，即年度考核优秀者，下一年度绩效工资增加5%。这样就确保职工有归属感和凝聚力，确保职工有较高的组织认同感和工作责任感，激发职工工作积极性。
实践证明，有序推进用工形式的改革，是继后勤社会化之后用人改革的有力举措。公立医院应该进行大胆创新，根据岗位说明书招聘合适人员，根据工作表现、工作业绩发放薪酬，在做到同工同酬的同时，制定相应的激励制度，激发员工的工作积极性，目的是降低用工成本，提高工作效率，保护职工合法权益，促进医院服务水平提高。
（作者席祖洋，女，1969年4月生，本科学历；任职于三峡大学第一临床医学院，主任护师，副教授；研究方向：医院人力资源管理。通讯作者刘亚孔，）
参考文献
[1]肖平，田怀谷，刘颜等.后勤社会化对优化医院人力资源配置的研究[J].中华医院管理杂志，2010，26（1）
[2]赵玲.事业单位编制外用工管理初探[J].医学教育探索，2008，7（9）
公立医院人事制度改革范文4
关键词：公立医院 干部 任期绩效档案库 设计 实现
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-261-02
医院各级干部在医院运营中承担着多维度的管理职能，是医院的核心人力资源，干部队伍整体素质的高低直接影响着医院的发展方向和战略目标，因此干部管理是医院人力资源管理的重要内容。湖北省中西医结合医院作为省卫生计生委直属的公立医院，于2013年10月正式启动干部人事制度改革试点工作，试点项目为：任期+竞岗+目标管理，目的是探索建立与事业单位改革方向相适应、绩效管理相匹配的干部选拔任用机制，形成科学系统的干部人事制度体系。为给干部人事制度改革提供充分的依据，医院经过积极探索，成功设计并建立干部任期绩效档案库，实现了干部评价信息的客观性、全面性和可追溯性。
人事档案是我国人事管理制度的一项重要特色，主要内容为个人履历、自传、鉴定（考评）、政治历史、入党入团、奖励、处分、任免、工资等文件材料，能记录个人一般信息及成长发展的历史，但是无法直接体现个人的工作业绩，而干部任期绩效档案对干部个人业绩有客观、量化、动态的记录，可作为人事档案的有效补充形式。
目前国内建立干部任期绩效档案库的单位非常少，基本无可借鉴的经验，笔者所在的湖北省中西医结合医院在设计和建立绩效档案库的过程中，从实际出发，研讨并明确建立档案库的目的和作用，以此为导向确定建立和管理的原则，创新设计档案编号，制定合理便捷的管理流程。经过一系列的设计和筹备，全面建成干部任期绩效档案库，建档率达100%，正式启用后运行正常有效。在此，结合我院建立干部任期绩效档案库的实践经验，探讨各单位建立任期绩效档案库的思路和做法，为各单位管理干部评价信息提供可借鉴的经验。
一、绩效档案库的设计要点
1.分析目的和作用。档案作为信息资源，是一种潜在的生产力，其价值体现在为医院发展大局和群众健康服务之中{1}。建立干部任期绩效档案库最终目的是规范和健全干部的管理工作，但是各单位具体情况均不相同，同一家单位在不同发展时期对干部队伍的管理要求也会不同，所以启动建档工作，首先要分析本单位目前干部管理的现状、优势和不足、确定本单位建立绩效档案库的原则和思路。
我院作为干部人事制度改革试点单位，应紧紧围绕改革试点项目研讨建档的目的和作用，创新性地开展这项工作，为干部人事制度改革积累可复制的经验。经过调研，首先明确我院干部评价信息现状和建档的目的和作用，简要分析如下：
2.明确原则和方法。通过调研分析，基于我院有较完善的绩效考核体系，因此有较全面的干部评价信息，对于应完善之处，可在干部人事制度改革中通过顶层设计得以实现。对于任期绩效档案库，我院希望其能有效地实现信息整合，能够满足各部门对信息的需求，充分达成共享，建立一个完整的信息链{2}，但是如何将散在于各部门的信息进行整合建档，应先明确建档的原则和方法。我院建立绩效档案库遵循以下三项原则：一是全面性原则，即应建立每位在任干部的任期绩效档案。二是完整性原则，档案应包含干部任职期间每年的工作业绩和奖惩情况。三是便捷性原则，档案编号和资料归档应条理清晰、科学设计档案编号、方便查找。
3.设计类别和编号。为实现干部任期绩效档案的科学性，我院档案编号方法如下：一级类目依据医院干部岗位特点，分为四个类别，即行政管理、临床（含医技）管理、护理管理和党务管理，分别冠以字母简称：XG、LG、HG、DG;二级类目参照人事档案案卷编号中的汉语拼音字母编号法，为干部姓名首拼音字母，与医院人事档案编号相同;在同类干部姓名首拼音字母相同时，设计三级类目，为二位制阿拉伯数字，按照任职时间先后进行排序。另外，干部如兼任不同类别管理职务，每类均建立任期绩效档案。我院依据此种方式对全院中层干部进行编号，一般情况下档案编号由干部类别、姓名组成，编写格式为：类别―姓名，如：XG-LHJ;出现同类干部姓名首拼音字母相同时，增加三级类目，编写格式为：类别―姓名―序号，如：XG―LHJ―01。经过一年多的实践检验，我院原创设计的档案编号方法完全符合《档案编制规则》中规定的唯一性、合理性、稳定性、扩充性、简单性这5项要求。
4.理清内容和要求。建立干部任期绩效档案库是医院管理的一项变革和创新，然而在变革和创新的过程中，应制定明确的目标，有计划、有组织地进行变革，并将这些变革与日常管理工作紧密结合{3}。结合我院工作实际，从任期绩效档案需求出发，经过研究讨论，明确归档内容为四大类评价信息：一是绩效考核类，包含部门月度管理绩效考核结果、部门年度管理绩效考核结果、科主任月度绩效考核结果、中层干部年度考评结果。二是评先奖励类，包含院级及院级以上获得的奖项和表彰。三是处分处罚类，包含因违规违纪行为受医院通报批评以上处分、对负次要及以上责任的三级及以上医疗安全事故、年度不良执业行为的处分。四是其他类，目的是为干部评价信息的扩充提供一个渠道，包含党政联席会督办件明确要求记入绩效档案的事项;医院红头文件明文要求记入绩效档案的事项。
5.确定来源和时限。确定归档内容来源的原则为“谁管理、谁负责”，即主管部门负责提供相应的档案资料，对于存在部门之间交叉的评价信息，应在顶层设计时商议明确。对于不同档案资料的归档时间，我院依据实际情况，明确了每个归档材料的上报时限，即：每年的4、7、10和次年的1月上报上一季度的资料;每年的2月上报前一年度资料，上报日期均为以上月份的5日前。
二、绩效档案库的实现步骤
1.建立方法。首先应确定档案柜的存放和标识，如单位有条件，可设立专门档案室，我院因新大楼正在施工，档案柜暂时放置在独立的办公区域里，由档案管理员专人管理。对于信息变动较大的标识，如《中层干部一览表》，我院特别定制一面开口的亚克力薄型方盒，内置《中层干部一览表》，可定期进行更换。其次是确定合适的规格和内容。依据实际情况，我院采用的是塑料档案盒（31cm×23cm×1.5cm），归档资料是用拉杆夹按年度顺序存放，为便于区分，对于不同类别干部的档案资料，采用不同颜色的拉杆夹，XG为黄色、LG为蓝色、HG为绿色、DG为红色。每份档案均填写案卷目录，案卷目录可打印或用钢笔正楷填写，所有归档材料，都写明具体页数，如需变更或修改时，由档案管理员注明。
2.管理流程。干部人事档案管理工作只有认真、规范，才能使干部的人事档案全面、真实、连续，为开发干部档案的信息资源、发挥干部的积极作用起到大力的推动作用，为领导发现、培养、提拔、重用干部提供有力的依据{4}。同样对于干部任期绩效档案的管理，也应科学、规范，我院按照动态性、规范性、安全性原则，制定任期绩效档案库的管理流程，以维护其正常、高效的运转。一是收集归档流程。设立兼职档案管理员一名，负责任期绩效档案资料的收集整理、分类编目、归档保存，归档资料实行“季度归档”及“年度归档”制度，每季度第一月归档上一季度资料，每年2月份归档上一年度资料，档案管理员按时更新档案内容，登记案卷目录，保证绩效档案资料的连续性和完整性。二是借阅运用流程。任期绩效档案运用时必须严格执行借阅制度，职能部门因工作需要借阅，需填写《借阅档案申请表》，报分管院长审核，经院长审批后方可借阅。对于借阅的档案，借阅者应保证档案的完整及注意安全保密，严格按照规定时间返还。三是存档保管流程。干部任期绩效档案库管理部门定期（暂定为3年）将绩效档案资料移交给人力资源部，人力资源部按照人事档案管理要求进行存档保管，原则上任期绩效档案需保管至干部离职、辞职、调动或退休。
三、建立和管理的经验体会
1.建立任期绩效档案库首先要明确目的。建立任期绩效档案库虽然管理成本不太高，但是各单位决定开展这项工作首先要明确需要达到的目的，再确定建档的覆盖面、建立和运行的模式和需要给予的支持，避免运行时出现诸多问题。
2.归档内容必须紧密结合实际管理现状。不同单位干部管理模式和重点均不相同，归档内容也要因地制宜。首先，应梳理本单位所有的干部评价信息;其次，依据本单位管理导向，筛选出重要有代表性的评价信息作为归档内容。如发现干部评价信息不全面，应依据管理实际，设计并运行新的干部评价体系。
3.以制度的形式将档案管理工作常态化。档案管理工作是一个长期、动态的过程，各单位在进行调研论证后，需制定相应的管理制度，将此项工作用制度的形式固化下来，成为一项常态化的工作。
4.与干部人事档案有关联但应独立建档。干部任期绩效档案不同于干部人事档案，是现有干部人事档案的一种有效的补充形式，各单位在设计档案编号、归档内容和管理流程时，要注意既可以有一定的相关性，又同时保持绩效档案库的独立性，不能混淆。
5.依据管理导向适时动态调整归档内容。建立任期绩效档案库后，既要严格按照制度进行动态、规范的管理，同时应周期性地进行优化和调整，特别是归档内容，应依据干部管理导向定期进行动态调整，保证其适宜性。
6.绩效档案需要长期坚持才能更有价值。绩效档案对干部的评价信息是起到整合、优化的作用，虽然这些信息短期内也可以从管理部门中获取，但是较长的周期，各部门的评价信息就逐渐难以集中，所以干部任期绩效档案需要积淀2～3年，甚至更长时间，才能通过干部绩效档案反映干部不同时期的工作业绩。
通过精心设计和规范管理，干部任期绩效档案可以动态、客观地反映干部履职能力，可作为干部选拔培养、竞争上岗、任用免职等人事管理的重要参考依据，各单位也可通过建立任期绩效档案库，梳理整合本单位干部评价信息，依据管理需求，开发设计新的干部评价体系，以进一步健全本单位干部业绩评价体系。总之，建立干部任期绩效档案库的目的应是规范和健全本单位干部的管理工作，通过干部评价体系的完善促进干部队伍建设，这才是建立干部任期档案库的真正意义和价值所在。
注释：
{1}李成修，林乐良，于复德，等.医院综合档案的管理与利用[J].中国医院，2009.13（10）：58-58
{2}赵明娟，孙海霞，王晓冬，浅谈医院档案信息管理的作用与对策[J].中国医院管理，2010.30（7）：58-58
{3}李玉红，浅析综合性医院档案管理运行机制[J].中国卫生标准管理，2015.（01）：11-12
{4}杨小清，橇眨石星，卫生系统干部人事档案管理的矛盾分析与对策[J].中国民康医学，2012.24（14）：1783-1784
（作者单位：湖北省中西医结合医院 湖北武汉 430015）
公立医院人事制度改革范文5
关键词：公立医院；人力资源管理；绩效考核；可持续发展
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、我国医院人力资源管理现状及存在的问题
目前大多数公立医院制定的考核分配办法，是结合职称工龄等因素，以收支差额为依据的效益分配。简单的劳务收入分配，未能体现绩效贡献以及技术含量、责任风险等要素；太多纵向共性分配，忽视横向个性分配；缺乏量化质化指标，对医院发展导向作用不强；对精英骨干凝聚作用不够。尚未形成对职工个人的岗位价值和能力评估定位等设计科学、合理、具有激励性的薪酬系统。
二、建立医院人才资源管理运行机制，满足医院发展需求
医院是一种集医疗、教学、科研、康复、保健、急救为一体的综合型的公益性机构，担负着对人民群众“救死扶伤”的责任。各个医院经过较长时间的整合，已经拥有了一批专业性较强的医护工作人员和一支行政、后勤队伍。在这种状况下维持医院的正常运行并不难。然而面对新一轮的医改形势，医院想要在激烈的竞争中占有一席之地，就必须加强人才队伍建设，建立合理的人力资源配置，运用激励机制调动广大职工的积极性和创造性。
在国家医改政策要求实施绩效工资制度的新形势下，公立医院改革人力资源管理制度势在必。实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，推进机构内部分配制度改革，完善分配激励机制，从而保证多劳多得、优劳优得，有效调动医务人员的积极性，有利于医院稳定发展。
三、运用量化绩效考评体系，建立激励和约束的长效机制
世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”根据拉伯福的观点，组织之所以无效率、无生机，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
目前公立医院绩效考核缺乏量化质化考核指标，因此建立重实绩、重贡献的量化考评体系，是建立科学合理的激励机制的重要保障，是医院管理者的重要课题，是现代医院人力资源管理的重要内容。同时也是医院管理的重要组成部分。在工作实务中，常见评价指标分类及应用如下：
（一）评价指标分类体系
1.低优指标：低优、低优达标、低优准达标、低优准达标区间、低优最佳区间。
2.低优指数值：低优指数值=比较值/实际完成值。
3.高优指标：高优、高优达标、高优准达标、高优准达标区间、高优最佳区间。
4.高优指数值：高优指数值=实际完成值/比较值。
（二）评价指标考评
1.低优指标：无标准值且数值越低越好，如病死率等。
2.高优指标：无标准值且数值越高越好，如门诊人次、出院病人数等。
3.低优达标指标：有标准值且数值越低越好，如院内感染率等。此类项目不达标不得分。
4.高优达标指标：有标准值且数值越高越好，如诊断符合率等。此类项目不达标不得分。
5.高优准达标区间指标：在某一区间虽然未达标，但仍有一定得分，如超过这一区间则完全不得分。
6.低优准达标指标：不达标将按扣分标准进行扣分，如药占比等。
7.高优准达标指标：不达标将按扣分标准进行扣分，如门诊处方合格率等
8.最佳区间指标：指标标准值为某一区间的项目，低于或高于这一区间均不得分，如床位使用率。
9.定性指标：如医疗纠纷发生件数、等级等。
四、加强人力资源管理，实现医院可持续发展
随着科技时代的发展，当今世界经济发展已从物力资源开发为中心，转向以人力资源开发为中心。当前社会正处于知识经济时代，优秀人才是医院的核心竞争力。在经济社会转型时期，动态多变的环境给医院的人力资源管理工作带来了很大的挑战，而人力资源开发严重不足。这种现象普遍存在于现阶段我国发展的各个方面。由于我国我国是一个人力资源极其丰富的国家，但于我国对人力资源开发重视不够，造成物力资源开发过度目前卫生人力资源严重不足，在一定程度上制约了我国卫生事业的发展，因此更应重视卫生人力资源的管理开发。解决好公立医院的人力资源管理开发，是解决好整个卫生事业人力资源管理开发的重点与关键。
五、总结
医院的竞争是人才的竞争，一个医院需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界差异过大，职工就可能去其他医院寻求机会和发展。人事分配改革是生存和发展的必经之路，人事分配改革要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和分配制度改革。
随着市场经济的不断发展与医药卫生体制改革的不断深化，科学化管理显得越来越重要。公立医院在日趋激烈的竞争中能否求得生存，其关键在于是否拥有一批高素质的科技人才。我国卫生事业单位人事制度改革虽小有成就但仍然存在许多问题，并在一定程度上阻滞了我国公立医院的健康长远发展。因此，加强公立医院人力资源管理的研究，已成为一个紧迫的课题。
参考文献：
[1]蓝剑楠.许亮文杭州市级公立医院医务人员对医院人力资源管理认知现状调查分析[J].现代医院管理，2012（01）.
公立医院人事制度改革范文6
[摘要]随着全球经济一体化和知识经济时代的到来，人力资源的竞争将更加激烈。现阶段医院之间的竞争已经逐渐演变为人力资源之间的竞争，重视和加强公立医院人才激励是适应知识经济时代的需要，也是医院管理者须认真思考的问题。
[关键词]公立医院;人才激励;对策建议
人力资源是一种具有可持续性的最宝贵的资源。和所有的单位组织一样，公立医院人力资源的开发和使用，不仅关系到一个医院的兴衰，更影响着一个国家综合国力的强弱。笔者结合自身工作实际，通过分析公立医院在人才激励方面的现状，提出了公立医院人力资源管理改革思路以及相关建议。
1几种相关的激励理论
激励有激发和鼓励的意思，是“需要行为满意”的一个连锁过程。它是管理过程中不可或缺的环节和活动，也是人力资源管理的重要内容。
(1)需求层次理论。美国的行为科学家马斯洛把人的需要归纳为生理上的需要、安全上的需要、感情与归宿上的社会需要、地位与受人尊敬的需要和自我实现的需要五大类，认为人只有首先满足了较低级别的需要，较高级的需要才会起到激励作用。
(2)X理论和Y理论。由美国心理学家麦格雷戈提出，在X理论下，人被认定为经济人，天生是懒惰的，不负责任，没有志向，追求物质方面的满足是生活的唯一目标。Y理论认为人是自我实现的人，工作是他们的一种需要，通过工作员工能实现自我，找到自我的价值。
(3)公平理论。美国行为科学家亚当斯提出的公平理论认为，职工的激励程度不仅受到自己所得报酬绝对额的影响，而且受到报酬相对比较的影响。如果一个职工对自己的工资报酬与社会比较和历史比较的结果表明收支比率相等，他感到自己受到了公平的待遇，因而会心情舒畅地努力工作，反之则影响工作情绪。
(4)目标设置理论。由美国马里兰大学心理学教授洛克提出的目标设置理论认为，为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。尽可能设置合适的目标是激励动机的主要手段。明确的目标能够提高绩效，具有一定难度的具体目标与工作意图的结合能够产生有效的激励力量。
2公立医院人才激励现状分析
(1)领导重视不够。公立医院长期处于行政垄断地位，有着一种根深蒂固的等级观念，没有树立正确的人才观念，医院没有在市场竞争中实现优胜劣汰，外部环境对人力资源没有较高的要求。即使迫于市场竞争的压力，也是注重经营活动，强调组织意志，忽视个人需求，较多关注患者的诉求，往往忽略职工的感受，使职工有一种听任摆布的感觉，使员工难以产生认同感和归属感，对医院管理者产生不信赖，造成职工工作效率低下，团队协作能力不强。