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战略环境分析的内容范文1
摘 要 本文研究的是现代企业财务战略管理所涉及的一系列问题。文章根据现代企业财务战略管理的主要流程，从企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个方面对现代企业的战略管理问题进行了探索与分析，希望能够对现代企业的财务战略管理工作能够有所助益。
关键词 企业财务战略管理 战略决策 战略实施 战略评价
企业财务战略管理工作，现代企业战略管理的重要组成内容，也是现代企业财务管理必不可少的一部分。在现代企业财务管理工作中，所涉及的管理内容十分复杂和繁琐，而依据企业财务战略管理工作的流程，则主要可以分为企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个关键性的环节。以下就从这三个方面，对现代企业财务管理工作所涉及的问题进行简要的分析。
一、现代企业财务战略的决策
在现代企业财务战略管理工作中，财务战略的决策是开展企业财务战略管理的关键环节，是分析企业战略环境，并对影响企业持续健康发展的相关因素进行了解和掌握的过程。企业财务战略决策的科学性、分析的综合性与全面性，均会对企业未来的管理工作产生重要的影响，因此，在企业财务战略管理工作中，最为首要的关键点即为企业财务战略的决策问题。
而在企业财务战略的决策问题中，企业财务战略环境的分析对企业财务战略的决策有着十分重要的影响，企业能否明确自己的竞争优势，能否从企业的实际情况出发培养自己的竞争实力均与此密切相关。具体来说，企业财务战略环境可以分为企业财务战略的外部环境和企业财务战略的内部环境两个大的方面，而且企业财务的战略的外部环境又可进一步分为宏观环境和微观环境两个主要的方面。所以，进行企业财务战略环境分析时，也应从上述的几点入手。首先，企业财务战略的外部环境分析。在企业财务战略的外部环境分析过程中，与企业财务战略相关的外部环境因素非常多，而从宏观环境的角度来说，主要有政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境以及技术环境等因素；从微观环境的角度来说，则要注意分析行业环境、市场环境、金融环境等会对企业财务战略的决策产生直接性的影响的因素。其次，是企业财务战略的内部环境分析。企业财务战略的内部环境分析，所分析的主要内容是能够影响企业财务战略的决策和实施的内部因素，其主要包括企业的生产环境分析、经营管理环境分析、企业文化与经营理念分析、管理者的素质水平分析以及内部控制和企业治理结构的分析等内容，在具体分析的过程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企业的竞争优势。
二、现代企业财务战略的实施
在做好了企业财务战略的决策工作之后，就需要将决策阶段所制定的战略计划和战略内容转化为具体的行动，也就是需要进入企业财务战略管理的具体实施阶段。企业财务战略的具体实施工作涉及企业财务的预算与资源分配、企业财务的战略控制等多个方面的工作内容，能否通过这些工作使企业的财务战略管理工作融入企业的日常运营之中，是影响企业财务战略目标能否得以顺利实现的关键点之一。
而在这其中，企业财务的预算是现代企业开展资本运营工作，又是重中之重，其不但是实现资本成本耗费控制和价值创造的前提，还是实现市场与企业之间的有效连接、引入市场竞争、规避财务风险的重要措施。目前在企业财务的预算工作中，最为常用的一种方法就是基于企业价值创造的财务预算。基于企业价值创造的财务预算，是运用现代的企业管理方法和管理理念，在科学的经营预测和决策的基础之上，对企业资金的筹集、使用、分配等一系列的财务工作进行计划、组织、调控和分配，以企业的价值创造作为导向的一种财务预算机制。将基于企业价值创造的财务预算方式引入企业财务预算工作，对企业财务预算工作科学性和准确性的提升，有着十分重要积极意义。
三、现代企业财务战略的评价
企业财务战略的评价也是企业财务战略管理中不可或缺的一个重要环节。通过企业财务战略评价工作，能够对企业财务战略的实施成效进行科学的判断和评测，并根据企业的实际情况和评价的反馈信息不断对企业财务战略管理工作进行修正和完善，以促进企业财务战略管理目标的实现。
在传统的企业财务战略评价工作中，最为常用的评价指标主要是财务指标，但是这种以财务指标为主要依据的评价方式，是一种静态的、单一的、结果性的评价，无法真正全面的反应企业财务战略管理工作中的问题，从而不利于评价功能的发挥。因此，要改变这个问题，提升企业财务管理评价工作的科学性，就要注意选择动态的、全面的、过程性的评价方式。例如：可以根据价值创造的指导思想，构建适合本企业的基于价值创造的财务战略评价体系，以确保评价工作与企业战略管理目标和企业战略管理方法的有效融合，确保评价工作的全面性和科学性。
参考文献：
[1]战略管理是消解“大企业病”的根本方法.中国发展战略学研究会战略管理咨询中心2002年年会论文集.2002.
[2][英]卢斯・班德（RuthBender），[英]凯斯・沃德（KeithWard）著，干胜道等译.公司财务战略.人民邮电出版社.2003.
战略环境分析的内容范文2
风险导向审计模式是将风险理念引入审计的模式。风险理念是指事件发生的结果是否与预期一致，受内外部环境的影响。不稳定的内外部环境因素是造成风险演变为现实损失的原因。这里，不稳定的环境因素就是风险因素。控制风险因素成为确保事件实际结果与预期结果相符的方式和手段。它的核心观点是只要能将风险因素的概率控制在一定范围内，事件的结果就会符合预期。所以，风险导向审计是控制审计过程风险因素的模式。
实务中，审计过程的风险及相互关系用下面公式表示，即“审计风险=重大错报风险×检查风险”，其中，重大错报风险包括财务报表和认定两个层面的重大错报风险。本文要讨论的是财务报表层面的重大错报风险。财务报表层面是对财务报表影响广泛的意思，它涉及多个科目和账户余额，对财务报表真实、准确、完整影响广泛。那么，财务报表层面风险就是指与某一特定事件相关的多个科目和账户余额同时出现错报的可能性。从定义可以判断出，该风险是一个时间段下的结果，是被审计单位一定运作过程下的产物。经营过程作为财务报表数据的来源，正是企业期间运作的过程。所以，经营过程是财务报表层面风险的来源。经营过程是由若干经营活动组成，经营活动风险（也就是经营风险）过大就会引起相应财务报表层面风险的产生。也就是说，经营风险是造成财务报表层面风险的原因。为从根本上发掘风险来源，就有必要继续分析风险影响因素。所以，本文风险评估指标体系构建的对象是经营风险及经营风险的影响因素。
二、指标选取的理论探讨
经营风险是企业经营过程由于计划、决策、管理的不恰当造成企业经营失败的可能性，是企业必须要关注的风险。经营风险形成的原因很多，总体分为三个方面：一是战略失误，二是内部控制薄弱，三是经营活动低效率。从内部控制角度讲，企业的构成分成两个方面：一是企业占有的资源，二是内部控制。这样，企业的运作可以被表述为内部控制下的企业占有的资源在企业内部、企业内外部间的流动。基于此，企业运作下所有有形和无形的产物就与内部控制存在联系，而且这种联系具有广泛性和普遍性。因此，在内部控制被纳入指标评估后， 要区分其与战略、经营活动的关系。
当内部控制与知识资源结合时，就会生成战略。战略是企业经营总的方向和规划，是企业的知识资源和内部控制结合的产物，具有资源和内控的双重属性。战略具备内控属性，任何战略都是内部控制下的战略；但是，战略又具有资源属性，简单将其划入内部控制而不单独讨论是不恰当的。再者，战略对企业经营影响重大。其意义在于为企业确定正确恰当的目标和实现步骤。目标是否正确恰当对企业生存和发展是至关重要的，是第一位的；错误不当的目标只会使企业离成功越来越远，经营风险增大；目标实现步骤是否合理和可操作有助于企业循序渐进的发展，避免冒进式决策给企业带来的风险。因此，从上述两方面讲将战略放到与内部控制同等地位，讨论其对经营风险的影响是必要的。
经营活动风险的评估是对企业在内部控制约束下战略执行结果风险的评估，具有事后性。其意义在于印证战略风险在内部控制下和内部控制自身风险在自我修复完善机制下被控制的程度，以及有助于在发现计划外的风险后，重新追溯检查战略和内部控制风险评估的内容，使风险评估更加全面。因此，要把经营风险评估放到与内部控制、战略风险评估同等地位来对待。
在上述讨论中，明确了风险评估活动下，战略、内部控制和经营活动的关系和相同地位。由于三者间的联系，必须通过进一步分析找到风险的根源是战略、内控、还是经营活动。能明确区分被评估风险归属于战略、内部控制还是经营活动，对选择恰当的理论作指导，并进一步讨论意义重大。
（一）内部控制 内部控制是被审计单位为了合理保证财务报表的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策及程序。2008年6月28日的《企业内部控制基本规范》将内部控制分成了五个部分，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。这五部分组成内部控制的统一整体，但仍具有层次性。
由图1可以看出，内部控制分为三部分内容，即控制环境、控制主体部分（风险评估、控制活动和信息与沟通）、内部监督。其中，控制环境是基础，位于内部控制最低端；中间部分，包括风险评估、控制活动和信息与沟通，是主体和核心内容。内部监督是内部控制自我调节和完善部分，位于最顶端。从内容上讲，基础、主体、调节部分有鲜明的区分；从排列位置上讲，底部、中部、顶端是其功能性的体现，下面分别进行阐述。
控制环境作为内部控制框架体系的基础内容，其对整个内部控制的影响具有总体性。良性的控制环境能为内部控制的运转提供必需的条件，保证控制活动的顺利实现；薄弱的控制环境会造成有悖企业宗旨的因素流入控制循环中，阻碍控制的有效进行，降低内部控制运作效果，形成自身风险。相应审计风险增大。因此，在对内部控制自身风险分析时，控制环境风险评估是重要内容，应被纳入风险评估指标体系中去。
控制主体部分，包括风险评估、控制活动和信息与沟通，是内部控制的主体和实质部分。其运行机理如图：
由图2可以发现，控制主体部分是一动态部分，在现实中是企业运行最活跃、可观测性最强的部分。其以循环的形式存在，从企业制度、运作过程、员工、记录中都可以进行多次观测，便于风险的发现。再者，企业制度具备稳定性，在控制环境中的领导者诚信、企业文化和人力资源政策一定的前提下，不确定性内容减少，风险降低；加上其便于被发现，使得控制主体部分的风险对审计风险影响几乎为零，所以，控制主体部分（风险评估、控制活动和信息与沟通）的自身风险因素不被纳入本文风险评估指标体系构建中去。
内部监督是指对控制活动与控制制度是否相符的监察和督导，其目的是保证各控制活动受控制制度的约束，以使目标的实现更具有预测性和可控性。监督是对权力的一种制衡。因此，如果当监督关系是下级对上级监督，或平级间监督，那么这种关系不成立，内部监督是无效的。只有上级对下级监督形成的制衡关系才能成立（池国华2010）。这样，在内部控制体系中，治理层对管理层、管理层对执行层的制衡才是监督的真实体现，因此对内部监督的讨论，其实质是对治理层、管理层和执行层三者关系的讨论。可见治理层、管理层和执行层其实是控制环境中的内容，完善制衡关系与完善控制环境是一致的。
（二）战略 这里的战略指企业战略。企业战略是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划（丁宁、穆志强2005）。战略是企业的指导思想，为企业发展明确了方向；战略也是企业的规划，为企业发展制定了步骤。对于有持续经营意图的企业，正确的方向比经营能力更有意义；方向错误，经营能力越强，失败的概率就越大。同样，详细并且可操作性强的发展步骤，有助于企业发展的稳定性，增强了持续经营能力。由此可见，战略对企业经营成败的影响具有总体性和长远性特征，在影响企业经营的因素中处首要地位，其对审计风险的影响是重大的。因此，战略应被纳入到风险评估体系的构建中去。
企业的战略是否不利于企业近期发展，进而形成经营风险，试图通过从战略追溯至相对应经营活动和财务信息来验证，不具备可操作性。为证实两者的关系，有必要对战略形成过程进行分析，通过间接方式得出已有战略具体环节对企业经营风险的影响。
企业战略形成过程如图3：
企业远景与使命是与治理层的价值观和世界观直接联系的，是治理层主观世界的直接反映。由于治理层的建设是在控制环境部分探讨，因此，企业远景和使命应是内部控制下控制环境的内容。长期目标是远景和使命的现实化表现，可以一并归至控制环境中。企业环境分析是企业战略形成的关键，因为企业战略的实质就是平衡内外部环境的策略，既关注近期，又考虑到了远期。所以，企业环境分析对企业战略形成的意义重大，它是企业战略形成最主体内容。一方面企业环境分析是内部控制运作的一部分，是内部控制下的环境分析，带有浓重的控制色彩。另一方面内部控制有自身缺陷，无法100%达到运作预期，造成对一些环境分析的疏漏，企业外部复杂多变的环境仍给企业内控带来很重的压力。存在无法被控制的环境因素就比较正常了。因此，将企业环境分析与内部控制同等看待，纳入到风险评估体系中去，在审计谨慎性原则下就显得十分必要。
最后，企业战略方向选择和具体战略的制定，其是在环境分析后进行的。环境分析发现了风险问题，战略方向选择与战略制定提出解决问题的对策。对策合理与否，与已纳入风险评价体系中控制环境的人力资源政策直接相关，不再重复纳入。
（三）经营活动 由于影响经营风险的因素很多，仅对内部控制和战略相关因素评估无法完全涵盖对重大经营风险的评估。这样，对除内控和战略后剩余活动进行分析就显得很必要。再者，经营活动是内部控制下战略的延伸，对重大经营活动关注，发现其风险，并追溯至战略和内部控制加以验证，可以保证已完成的内部控制和战略评估结论的正确性和有效性。在坚持审计活动谨慎性原则下，将经营活动纳入到风险评估体系构建中是必要的。
综上所述，被纳入到风险指标构建的评估对象有内部控制中控制环境、战略中企业环境分析和经营活动。
三、指标选取
本文对三个方面（战略、经营活动和内部控制）具体内容细分，得出相应指标，如图4所示：
参考文献：
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关键词：人力资源；战略规划；企业发展
一、人力资源战略规划的涵义
人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。
二、企业战略与人力资源战略规划的融合
1.企业的人力资源战略规划
美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：
（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。
（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。
（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。
（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。
由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
2.企业战略与人力资源战略规划的关系
3.企业人力资源规划的步骤
企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。
（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。
（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。
（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。
三、人力资源战略规划对企业发展的意义
当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。
人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：
（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。
（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。
（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。
总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。
参考文献：
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战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，推动了传统成本管理向战略成本管理的跨越，促进了成本管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目标的实现。
一、战略成本管理的基本方法
（一）价值链分析法
价值链分析法是西方发达国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业成本的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项成本都能够分摊到一项具体的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以了解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以了解企业在整个行业价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以了解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略成本管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势起着非常重要的作用。
（二）战略定位分析法
行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
（三）成本动因分析法
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。
（四）竞争对手成本分析法
在进行竞争对手成本分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可接受的成本结构估计被确定下来之后，公司可以将这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法体现了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
二、战略成本管理的实施程序
（一）战略环境分析
环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位――优势、不足、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析法。
（二）战略规划
战略规划即在上一步分析的基础上，确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。
（三）战略实施与控制
战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。
（四）战略业绩计量与评价
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一、战略成本管理简述
（一）战略成本管理内容 战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。
（二）战略成本管理基本模式 理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。
该模式应用的基本步骤是：
首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。
二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析
（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要
战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。
（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要
2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。
三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析
（一）领导高度重视 我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。
（二）具有群众基础 我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。
（三）信息系统支撑 目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。
（四）具有高素质管理人员 目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。
四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路
（一）前期准备工作 具体如下：
（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。
通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。
（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。
通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。
（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。
（二）制定发展战略 通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。
（三）制定战略成本管理目标 企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。
具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。
（四）进行战略成本决策 钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。
（五）制定战略成本计划 钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。
（六）实施战略成本控制 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。
（七）进行业绩评价 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。
五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议
（一）基础工作 具体包括：
一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。
二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。
三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。
四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。
五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。
（二）具体措施 主要包括：
一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。
二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。
三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。
四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。
五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。
六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。
参考文献：
［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。
［2］周颖：《基于协同技术的钢铁企业竞争战略研究》，《武汉科技大学学报》2009年第6期。
［3］跃华、袁天荣：《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》2001年第2期。
［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。
［5］葛新旗、王珠强：《战略成本管理在大中型钢铁企业中的应用》，《财会通讯》2009年第10期。
战略环境分析的内容范文6
关键词：财务战略 内在逻辑 基本框架“四因素”模型 财务战略生成矩阵
一、财务战略制定的内在逻辑：“四因素”模型
财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行的，只有充分满足了这些约束条件，制定的财务战略才是科学有效的。明确了这些约束条件是什么，以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响，便明确了财务战略制定的内在逻辑。我们认为，制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是：企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。
(一)企业生命周期 首先对财务战略制定产生约束的是企业的生命周期。在研究产品生命周期理论基础上，美国伊查克・麦迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企业生命周期理论，将企业生命周期细分为孕育期――婴儿期――学步期――青春期――盛年期――稳定期――贵族期。而根据国内管理学界的研究，企业的生命周期通常包括创立期、成长期、成熟期和调整期(或衰退期)。该理论认为企业和生物体一样具有生命周期，在生命周期每一阶段都有亟待解决的生长和异常问题。企业生命周期是描述企业如何成长、发展直至衰退，这一理论的基本原理是：企业是处于动态发展过程中的，在不同的发展阶段作为一个“有机体”的企业，在经营上和财务上均具有不同的风险特征、面临着不同的主要矛盾。因此，作为企业重要职能战略之一的财务战略就必须与组织一同发展，适时调整以迅速准确地应对处于变化中的风险特征与主要矛盾。
(二)企业内外部环境 财务战略必须适应公司的内外部环境，环境分析是制订财务战略的又一个重要约束条件。所谓环境分析，是对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估，以确定企业的优势和劣势，从而为财务战略的制订提供依据。企业环境分析一般包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量，主要包括政治法律、经济技术、金融市场和社会文化等。企业外部经济环境所具有的周期性特征，对企业的投资战略的影响主要表现在以下方面：一是决定着企业对投资或组合投资回报的预期，进而影响到投资或投资组合的价值；二是影响企业在某一特定时期对预定投资品种的选择；三是影响企业的投资组合。任务环境包括直接影响企业或企业直接影响的要素与团队。企业的任务环境就是企业的运营环境。产业分析是探究任务环境中关键变量的重要方法，而产业分析的重要工具是迈克尔・波特提出的“五力模型”，即产业竞争的五种驱动力量。除了通过外部环境分析以识别外部战略因素，战略管理者还要内省企业自身，以发现内部战略因素。内部分析也称为组织分析，与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容，该方法包括产业价值链分析和公司价值链分析。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外，内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析，“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见的。
(三)企业发展战略 根据J・戴维・亨格和托马斯・L・惠伦(2002)，公司的战略分为三个层次，即公司战略、经营战略以及职能战略。公司战略是公司层面上的战略，是公司(或企业)发展战略，是公司发展的总方向，主要有成长战略、稳定战略和收缩战略。经营战略是分部或事业部层面上的战略，强调的是公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，包括竞争战略和合作战略。职能战略则是公司职能部门层面上的战略，包括营销战略、制造战略、人力资源管理战略以及财务战略等。一般而言，经营战略支持公司战略，职能战略支持经营战略。但由于财务职能具有综合性与集权性，因此，财务战略更多体现的是对公司发展战略的支持，即财务战略更多是确保公司总体战略方向的推进与达成。这正是财务战略与其他职能战略的不同之处。因此，作为公司的核心职能战略，财务战略的制定要受到公司战略的制约与规范，这是由战略管理本身的内在逻辑决定的。
(四)企业战略目标 战略目标是战略规划的最终结果，只有完成一系列的战略目标，才能实现公司的使命。因此，目标成为沟通公司使命或愿景与战略方案的桥梁，目标承载使命同时目标又指导战略的制定。对于财务战略而言，上述逻辑也是适用的。因此，企业的战略目标对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们认为，企业的战略目标是实现股东价值或企业价值最大化，财务战略管理的基本目标也必然是实现股东价值或企业价值最大化。为了实现这一基本目标，有必要将其予以具体化，从而在增加可操作性的同时，也可以避免公司在实现股东价值最大化过程中可能存在的短期行为。企业战略目标具体化的表现形式就是一个完整的指标体系，该指标体系构成了财务战略制定的直接依据。为了发挥企业战略目标对财务战略的指引作用，在建立相应指标体系时必须同时解决两个问题：一是指标体系的内部结构；二是具体指标的选择与优化。所谓指标体系的内部结构，是指指标体系中不同性质指标的具体构成。根据指标的不同性质，可以将指标分为两类：滞后指标与前置指标。滞后指标反映的是过去行为的结果，财务指标属于滞后指标。前置指标反映的是企业未来绩效的动因，这一类指标有顾客满意度、市场占有率、员工满意度、信息的可用性及协调等。财务指标是用来衡量企业财务业绩，而财务业绩体现着企业价值的创造。但财务指标也存在局限性，表现在描述企业未来走向方面无能为力。为了将企业短期价值的创造与长期价值的创造有机的结合起来，有必要将反映企业未来绩效动因的前置指标添加到财务战略目标体系中。
在企业战略目标的指标体系的构建上，罗伯特・卡普兰提出的平衡计分卡提供了有效的框架。平衡计分卡是根据企业的战略要求而精心设计的指标体系，用未来绩效动因或前置指标来补充财务指标或滞后指标。这些指标均来自企业的战略，围绕企业的愿景与战略，分为财务维度、顾客维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。这四个维度的逻辑关系是：公司若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。上述四个维度对应不同的指标，这些指标最终构成完整的指标体系。在这一目标体系中，财务维度指标系(即财务指标)是企业的最终目标，为其他三个维度指标的选择奠定基础。在设计顾客、内部业务流程和员工学习与成长维度的指标时，必须确
保这些纳入的指标有助于改善财务成果和实施财务战略。将上述四个约束力量综合，我们构建一个基本模型，该模型可称之为“四因素”模型。该模型直观地体现了在财务战略规划过程中对各种约束力量的考量，因此体现了财务战略制定的内在逻辑。
二、财务战略制定的基本框架：财务战略生成矩阵
(一)投资战略的生成 根据“四因素”模型，在制定投资战略时，首先必须明确界定企业发展的不同阶段以及所面临的内外部环境，并将投资战略的制定与本阶段的经营与财务特征以及内外部环境相匹配。在企业的创立期，公司通常面临着相当大的经营风险，其主要问题是寻求公司经营的稳健性，从而确保公司的生存和发展。因此，此时企业的发展战略通常表现为稳定战略。当企业进入成长期，面临的主要问题是如何实现快速成长。此时的发展战略表现为成长战略，即通过一体化或多元化的经营模式实现公司的快速扩张。在成熟期，企业所在的产业成长的空间很小，企业在产业内的竞争地位也相对稳定，既没有面临明显的机会与威胁，也没有出现大的优势或劣势。此时应采取的最佳发展战略应为稳定战略。通过稳定战略，企业可以在当前市场上获取最大的利润。一旦进入调整期，企业面临着两种选择：一是利用成熟期积累的大量资金进入新的行业从而实现企业的再次扩张；二是通过改进运营效率或出售、剥离公司资产以实现企业的持续发展，为后续的发展提供契机。与企业的发展战略相匹配，企业财务战略中的投资战略也被相应地确定为扩张型投资战略、稳定型投资战略以及收缩型投资战略。
(二)筹资战略以及股利分配战略的生成 筹资战略与股利分配战略主要有两个功能：其一，为公司投资战略乃至公司战略的实施提供资金支持；其二，有效地实施财务风险管理，从而实现公司的可持续发展以及企业价值的最大化。为了实现这两个功能，筹资战略与股利分配战略的规划就必须严格依照“四因素”模型进行。上述第一个功能体现的是企业的发展战略对筹资战略和股利分配战略规划的约束，而第二个功能体现的是企业生命周期、企业的内外部环境以及企业的战略目标对筹资战略和股利分配战略规划的约束，这些约束作用是通过风险的战略管理体现的。恰当的风险管理策略将在以下两个方面提升企业的当前价值：有效地降低企业未来现金流的不确定性以和增加企业未来的自由现金流量。由于利得与损失在税务处理上的不对称性，风险管理可以降低企业的税收负担，从而增加企业的价值。当企业存在较大的财务危机成本时，正确的风险管理不仅可以减少财务危机发生的概率，降低财务危机的成本，而且为企业提高负债比例提供保障，而债务的增加可以相应地提升税收挡板的作用。风险管理可以使企业未来产生更加稳定的现金流，保持较稳定的经营业绩，维持外部投资者的信心，从而降低企业的资金成本，提升企业的市场价值。
企业的融资结构构成财务风险的主要驱动因素，风险管理的目的是最终将财务风险控制在可接受的水平，从而确保企业的财务稳健及可持续发展。因此，当经营风险较高时，必须通过合适的融资安排以抵消较高的经营风险的消极影响，从而将财务风险控制在可容忍的水平。由于经营风险随着企业生命周期的推进而呈不断下降趋势，在保持企业综合风险水平不变的情况下，可接受的财务风险水平则呈上升趋势，这是经营风险与财务风险的反向配置原理。这一原理对筹资战略以及股利分配战略的制定起着直接的指导作用。
在企业的创立期，公司的经营风险很高，此时可接受的财务风险很低。出于风险控制的需要，这时公司应优先采用权益融资模式。至于股利分配战略由于该时期公司的账面常为亏损，加上现金净流量为负数，因此公司股利分配率为零。所有的期望回报都是以资本利得的形式回报股东的。在企业的成长期，即一旦产品成功推向市场，风险投资者就着手准备新的风险投资计划，从而转向高风险投资，追求高额回报，这是由风险投资的固有特点决定的。因此，此时公司必须找到其他适宜的外部融资来源以取代风险资本，从而为公司下一个阶段的发展提供资本储备。产品在高速成长阶段，经营风险仍然很高，相对地财务风险很低。因此，新的替代资本和增资融入仍然应通过股权融资模式。风险投资者为了成功地实现资本退出，最好的方法就是让所创立的企业进入股票市场公开上市。因此，为了配合本阶段扩张型投资战略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配战略是采取剩余股利分配政策，从而将股东的长期利益与短期利益结合起来。当企业进入成熟期时，相对适度的经营风险使得公司可以承担适度的财务风险，公司此时也开始出现大量正的现金流量。这一系列的变化使公司的融资结构发生变化，即公司可以举债经营而不单使用权益融资。此时的公司更乐意采用债务融资，因为在公司有足够利润的前提下，债务融资能使公司充分享受财务杠杆带来的利益；债务融资不会稀释公司的股本结构；银行也愿意为处于本阶段的企业提供贷款。一旦公司进入成熟期，股利政策会发生变动。此时，企业利润很高并且相对稳定，公司的现金净流量为正值而且数额巨大，符合《公司法》规定的分红条件，完全能够支持公司采取高股利政策。此时采用高股利分配政策是基于资金机会成本的考虑，因为这一时期公司往往不具有较好预期盈利的投资项目，如果公司不能以股东要求的报酬水平将这些资本进行再投资，那么，将这些资本留存于公司，股东财富就会受损。当企业进入调整期时，在现有的产品上的竞争不会很激烈，现有市场上的经营风险处于较低的水平。同时这一阶段企业利润和现金流量较成熟期均有所减少，若采用扩张型的投资战略，公司应优先采用债务筹资战略以及剩余殷利分配战略。若公司采取收缩型投资战略，则筹资战略对于此时的公司已没有任何意义。至于股利分配战略，由于未来公司会呈现负增长态势，公司的自由现金流量会增加，此时公司应该向股东支付股利。
由于融资结构是财务风险的主要驱动因素，因而构成风险管理乃至融资战略规划的主要内容，笔者将利用数学模型解决融资结构的具体确定。但该数学模型尚未考虑到企业扩张多带来的营运资金的增加。令：A0融资前公司的资产总额；D0=融资前公司的负债总额；E0=融资前公司的所有者权益总额；Q=计划融资总额；R=企业确定的目标资产负债率；A1=融资后公司的资产总额；D3=融资后公司的负债总额；E1=融资后公司的所有者权益总额；Ad=负债性融资在融资总额中所占的比重；We=权益性融资在融资总额中所占的比重。
则：A1=A0+Q(1)；D1=D0×Wd(2)；E1=E0+Q×We (3)。由上列(1)式和(2)式可得：1/A1=(D0+Q×Wd)/A0+Q=R(4)；则：Wd=[R(A0+Q)-D0]/Q(5)；We=1-Wd (6)。
