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经营计划总结范文1
一、2021年工作总结
为深入贯彻市委1号文及《关于印发〈XX市关于加快应用场景开发建设2021年行动方案〉的通知》，XX广泛征集、积极探索，重点围绕产业发展、城市治理、民生服务等类别及18项重点任务，开展场景建设及推荐，全力助推XX创新名城高质量发展。
1. 应用场景情况。XX2021年度全年共完成应用场景项目26个，累计项目总投资共4.5亿元，总体项目已投资2亿元。1-3季度共完成线上项目19个，总点击量达1万余次。
2. 重点应用场景项目。2021年全年，XX应用场景项目不仅实现了量的新高，重点应用场景项目更是硕果累累。XX建设的“基于5G云+人工智能的空地立体作业自动防疫消杀系统”项目，以5G云、人工智能等为核心，将地、空防疫装备，后勤保障设备有机结合，实现了地空协同，多机协作，构建立体消杀网。该项目也成功入选2021XX科技赋能疫情常态化防控十大应用场景。XX建设的“‘智慧园林一张图’精细化管理平台”项目，围绕园林绿化一张图、园林绿化方案审查辅助、园林绿化长效养护、园林绿化物联监测四个方向，实现了园林养护及监护的精细化、数字化、智能化的有效结合。该项目也成功入选中国测绘学会全国优秀测绘工程奖金奖。
3. 工作组织机制。为推进应用场景高质量建设，落实应用场景搭建的各项工作，XX成立了应用场景专项工作小组。组长负责全面统筹各项工作，副组长负责应用场景宣传对接，落实上级部门的各项指示和要求。组员负责项目征集及材料核实工作。
二、存在的主要问题
1.园区应用场景建设宣传力度不够。目前园区的应用场景项目征集主要采用园区信息渠道，企业问询申报的模式，缺乏针对性和系统性。
2. 企业应用场景建设理解程度不够。园区大部分应用场景项目建设都在稳步推进，但目前项目的吸附性及开放型程度不够。技术的前瞻性及创新性未能有效发挥需求拉动作用。
三、2022年工作打算
1.加强应用场景项目建设宣传。一是完善应用场景建设宣传渠道，组织政策宣讲及专家沙龙等活动，深化企业对应用场景的认识，激发企业申报积极性。二是发挥建邺小莫作用，利用小莫走访和企业交流的机会，向企业宣传应用场景建设方向、要求和扶持政策。
2. 加强应用场景项目建设统筹。一是精心选取，围绕建邺高新区“数字+金融”产业方向，依托园区现有5G、人工智能、云计算、大数据、工业互联网等产业基础，重点布局；二是加速建设，深入挖掘有效供给，促进有效对接。组织优势企业提出场景需求，吸引具有硬实力的科技中小企业参与场景建设，从供需两端共同发力；三是推动重点领域项目建设，对于面向5G、人工智能、云计算、大数据、工业互联网等领域，投资量大、吸附力强、开放型强的应用场景项目，积极提供配套服务，做好资源对接、信息宣传等工作。
四、对应用场景工作的意见建议
1. 加大应用场景政策支持力度。加大对应用场景项目支持力度，扩大政策资金扶持范围。完善现有应用场景专项资金申报体系，分领域、分层级、分类别给予申报企业相应扶持奖励，激发企业应用场景搭建申报的原生动力。
2. 推进应用场景合作渠道扩宽。对于围绕18个重点任务方向的重点应用场景，积极给予开放扶持资金支持建设项目，做好产业发展、城市治理、民生服务等方面技术和产品的推广应用。加强重点应用场景项目与工程项目方案编制、立项审批及招投标环节的配套衔接，对于能够直接采用的成熟的技术和产品，支持首试首用，验证推广。
经营计划总结范文2
1、称职情况：集团经营及计划管理，组织投标决策
2、目标实现：
1) 组织完成四专业集团2021年业绩指标编制
2) 组织完成集团总部及四专业集团组织架构、2021年人员计划编制
3) 组织完成集团2021年第一轮预算编制
4) 权责指引流程并组织完成各专业集团权责指引表初稿
5) 梳理现有OA线上流程并调整完毕上线
6) 组织完成总裁办与财务部公章交接
7) 组织完成碧峰峡权责指引并启动上线实施
8) 协助编制并投标决策流程和投标决策会签文本模板
9) 组织完成5个已中标项目投标会签，组织召开汝瓷及大套项目投标决策会
10)编制并协调风景及智能集团毛利及现金流模板，牵头投标决策项目各集团数据及数据口径一致
11)组织完成龙南及洛阳护坡修复项目投标决策会签文本编制并通过决策
12)组织完成汝瓷二期和柯家湾项目投标决策会签文本编制及投标决策会
13)组织17个130冲刺项目预决策，协调17个项目各集团内数据统一
14)组织完成央企分包项目预决策
15)完成拓展大会投决会宣讲材料编制
16)完成节水灌溉战略报告
17)完成部门招聘、资金计划、业绩指标、工作汇报等内务
18)完成领导安排的其他工作
3、问题解决：
工作中面临非常多的组织协调事宜，主要包括集团经营和项目测算两类示意，对接集团综合管理同事及各集团项目测算专业同事，时间紧，任务急，且沟通量巨大并且要向各集团布置任务。在安排工作任务时，一方面我尽可能通过前期沟通获取较为全面的信息并深入理解任务逻辑，充分考虑作业部门的实施情形，提前制定合理模板并与各集团专业和管理同事充分沟通，减少协调损耗。另一方面也尽可能通过领导对接，下发任务书等官方或留痕方式，保证实施的合理合法性。
最终沟通及协调效果较好，任务能及时得到反馈并跟进落地。得益于各集团同事倾情及认真的配合，更得益于领导的指导与协助。
4、自我剖析
1）缺少以强压的方式来推进事情的能力，速度有待提高。
2）应更多的去组织协调其他同事完成，自己完成的工作也应更多展示让领导发现。
3）还需要继续适应目前集团高速且多变的发展需求。
经营计划总结范文3
姓名： 总部/大区：
中心/公司： 物流公司
部门： 仓管理部
岗位： 运营经理
职级：
总体要求：2019年工作总结，切忌简单拼凑或者以流水账的形式罗列全年工作，必须以数据为基础，聚焦全年工作核心指标，针对工作中的问题、与计划目标偏差较大的工作进行总结分析。2020年工作计划，要基于工作总结中的不足和问题，围绕2020年核心工作方向和思路进行系统性的梳理，明确提升、改进措施以及计划目标的保障方案。
正文：
第一部分：2019年度工作总结
一、 年度重点工作、核心绩效指标的罗列
（一）重点工作：
1、门店仓基础工作；
2、微仓系统切换上工作；
3、门店仓库存梳理、作业流程梳理以及作业规范培训；
4、门店仓人员梳理优化；
5、每季度最美门店仓评比；
6、门店仓新开店，重装店筹建工作；家乐福商超门店筹建工作；
7、门店耗材、设备盘点；
8、门店标准仓建设
（二）核心绩效指标
1、门店仓寻源发货及时率；
2、门店仓调拨收货及时率；
3、门店仓调拨发货及时率；
4、盘点完成率；
5、库存差异率。
（二）2019年核心绩效
2019年1-10月绩效指标完成情况
指标
发货及时率（100%)
入库及时率（100%)
调拨发货及时（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%
月份
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
361
361
100%
4264
4265
99.98%
1417
1417
100%
35
35
100%
38487
0.00%
二月
335
335
100%
3001
3003
99.93%
1604
1604
100%
35
35
100%
32221
0.00%
三月
225
225
100%
3706
3712
99.84%
1475
1475
100%
35
35
100%
28631
0.00%
四月
131
131
100%
4026
4026
100%
1250
1250
100%
36
36
100%
29380
0.00%
五月
137
137
100%
3878
3878
100%
1830
1830
100%
36
36
100%
28764
0.00%
六月
264
265
99.62%
3380
3383
99.91%
1315
1315
100%
36
36
100%
27855
0.00%
七月
110
110
100%
4034
4035
99.98%
1331
1331
100%
34
34
100%
25089
0.00%
八月
172
172
100%
3573
3573
100%
1016
1016
100%
34
34
100%
23780
0.00%
九月
141
141
100%
3419
3419
100%
1011
1011
100%
35
35
100%
21845
0.00%
十月
143
143
100%
3272
3273
99.97%
1538
1535
100%
35
35
100%
21645
0.00%
合计
2019
2020
99.95%
36553
36567
99.96%
13787
13787
100%
351
351
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓核心绩效指标完成情况；
2019年1-10月片区管理作业情况汇总
指标
发货及时率（100%）
入库及时率（100）
调拨发货及时率（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%）
月份
片
及
总
率
单数
数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
246
246
100%
1961
1992
99.95%
638
638
100%
465
465
100%
16029
0.00%
91
91
100%
1584
1584
100%
548
548
100%
434
434
100%
16298
0.00%
24
24
100%
719
719
100%
232
232
100%
186
186
100%
6160
0.00%
二月
188
188
100%
1291
1292
99.92%
712
712
100%
420
420
100%
13386
0.00%
107
107
100%
1127
1127
100%
669
669
100%
392
392
100%
13765
0.00%
40
40
100%
583
584
99.83%
223
223
100%
168
168
100%
5069
0.00%
三月
157
157
100%
1765
1771
99.66%
648
648
100%
465
465
100%
11887
0.00%
31
31
100%
1316
1316
100%
611
611
100%
434
434
100%
12093
0.00%
37
37
100%
625
625
100%
216
216
100%
186
186
100%
4651
0.00%
四月
93
93
100%
1583
1583
100%
482
482
100%
450
450
100%
11799
0.00%
20
20
100%
1748
1748
100%
540
540
100%
450
450
100%
13061
0.00%
18
18
100%
695
695
100%
228
228
100%
180
180
100%
4520
0.00%
五月
92
92
100%
1575
1575
100%
667
667
100%
465
465
100%
11958
0.00%
34
34
100%
1636
1636
100%
733
733
100%
465
465
100%
12780
0.00%
11
11
100%
667
667
100%
430
430
100%
186
186
100%
4027
0.00%
六月
172
173
99.42%
1325
1328
99.77%
594
594
100%
450
450
100%
11706
0.00%
75
75
100%
1391
1391
100%
539
539
100%
450
450
100%
12562
0.00%
17
17
100%
664
664
100%
182
182
100%
180
180
100%
3587
0.00%
七月
59
59
100%
2009
2010
99.95%
636
636
100%
558
558
100%
12246
0.00%
51
51
100%
2025
225
100%
695
695
100%
496
496
100%
12843
0.00%
八月
104
104
100%
1720
1720
100%
540
540
100%
558
558
100%
11645
0.00%
68
68
100%
1853
1853
100%
476
476
100%
496
496
100%
12135
0.00%
九月
70
70
100%
1672
1672
100%
466
466
100%
570
570
100%
11069
0.00%
71
71
100%
1747
1747
100%
545
545
100%
480
480
100%
10776
0.00%
59
59
100%
1557
1558
99.94%
618
618
100%
496
496
100%
9024
0.00%
79
79
100%
1654
1654
100%
904
904
100%
589
589
100%
1261
0.00%
合计1-10月
1240
1240
100%
16458
16471
99.92%
6001
6001
100%
4929
4929
100%
120749
0.00%
627
627
100%
16081
16081
100%
6259
6259
100%
4724
4724
100%
128934
0.00%
147
147
100%
3953
3954
100%
1511
1511
100%
1086
1086
100%
28014
0.00%
总计
1867
1868
99.95%
32539
32552
99.96%
12260
12260
100%
10739
10739
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓片区管理核心绩效指标完成情况；
二、年度重点工作、核心绩效指标完成情况总结与存在问题分析
（一）重点工作任务完成情况总结与存在问题分析
1、门店仓基础工作方面，主要对门店仓基础硬件设施、报警设备，消防施，安全作业规范、人员管理这几方面来开展；定期对耗材、办公设备进行盘点，对办公设备异常情况，及时跟进处理，关心员工异动情况，多了解员工动向，特殊情况及时与相关部门沟通。
2、微仓切换工作：
（1）年初与片区主管，对微仓作业各场景，各模块，进行了PPT课件制作 ，并与3月，组织大区内所有仓管员，集中回大区进行微仓切换前培训；并进行了考核，大区7281柳北店在18年11月升级集合店时，已切换成微仓系统，利用这一优势，对两批参加培训的仓管员，都进行了实操作业，让每一个仓管员都能实际进行系统的操作；
（2）上线前，对大区整体未清未达数据进行清理，对所有数据进行保存，以便在系统切换上线后，进行相关数据比对工作；对所有门店的仓位进行设置并系统导入，逐个门店进行库区规划调整；
（3）2019年6月初大区门店，整体已完成系统的切换工作，由于大规模的培训，耗费人力、物力，时间成本、并且较果并不一定理想，结合大区所有门店仓的实际情况，视频的培训；通过作业中产生的问题，做为案例，进行分析，让每位员，发现问题产生的原因，容易出错的环节，并进行有针对性的培训，并由此发现，员在掌握作业规范方面还是存在不同程度的问题；
（4）微仓切换后，商品主数据一直存在问题，8月进门店仓主数据进行收集，共收集2657个S数，上报总部；
（5）7月组织了电器入驻小店平台B2C发货、新门店间调拨作业的培训；
3、大区的半数门店，均为开业时间多年的老店，门店仓在库的商品，在多次调整后，仍存
在较多老、旧、不合作供应商下的长期滞销商品，占用门店仓面积，减低了门店仓使用周转率；结合总部、大区采销的相关政策，资源，在2019年进行以下门店仓的库存商品梳理处理；
（1）针对黑电滞销下市DVD等120多台商品，进行报损处理；
（2）对7281柳北店过期纸品进行报损处理；
（3）对9164配件商品在2016-2017年间采销已报损，但物流系统未同步的部分商品，进行物流系统调账；
（4）配合总部稽查部门，对前期冲销不同步的苹果手机，进行调账；在11月已完成；
4、目前大区有传统门店36家，其中专职仓管员14个，兼职仓管员55人，兼职人员较多
并且人员流动性大，尤其调拨入库操作突显，一直处于时好时坏的状态，针对这种情况，采取线下一对一培训，豆芽群定时通报未完成作业情况，要求操作入站后截图反馈等方式，来进行提升；
三、年度内部管理工作总结与存在问题分析（注：部门副职此项可以省略）
1、 针对现在两名片区主管工作特点，个人能力特点，在作业数据管理方面，其中一名片区主管李艳，业务能力较弱，整体数据在2019年一直处于时好进坏的状态，整体大区数据因此无明显提升；
2、 对新升职片区主管宁慧，有针对的进行培养，在历史财务处理、异常业务处理，人员梳理，方面进行带教，提升年青管理干部的综合业务能力；
3、 结合微仓系统上线，因系统原因，启用线下盘点，针对此情况大区内部为控制资产风险，做到账实相符，保证不影响仓库日常收发货仓位准确性以及暂存仓位库存清理率，梳理并验证出一套有效、快速的线下动碰盘点流程。8月16日正式下发各门店仓推行。动碰盘点工作推行以来，大大提高了门店仓暂存库存清理率与仓位准确性。
第二部分：2020年度工作计划
一、2020年工作总体思路及目标
1、标准仓建设推广二次整改：依托门店重装时，进行货架仓位、地堆仓位的调整，进一步提升作业效率；
2、滞销机库存清理：清理老、旧、不合作供应商的商品，释放库存面积，用于存放畅销商品以及新业务拓展时使用；
3、门店仓作业安全规范培训：结合作业规范、集团、物流总部案件发文，定期培训，加强门店仓安全规范，杜绝违规；
4、重点绩效指标：
（1）门店仓发货及时率：目标全年100%
（2）店仓调拨收货及时率：目标全年100%
（3）店仓调拨发货及时率：目标全年100%
（4）盘点完成率：目标全年100%
（5）库存差异率：目标0.00%无差异。
二、围绕各具体业务单元的发展目标，重点梳理实现的策略、方法和具体的措施。
1、微仓系统已切换半年，期间优化更新多次，2020年重点对微仓APP操作，开展作业流程、作业规范的梳理、培训，有针对性的对作业中容易出问题，以实际作业不规范产生的问题为例，进行案例讲解、要点分析，；
2、门店仓标准仓推广工作，虽然在2019年已告一段落，但结合半年来日常作业中存在的问题，2020年逐店进行二次整改，对物资配置、库内布局、仓位配置标准、货架、地堆仓位进行调整；
3、对与兼职仓管员较多，人员变动频繁的情况，结合总部新规范、新流程的开展，并结合大区门店仓日常检查中存在的问题，开展APP盘点操作规范、未清未达清理、调拨入库规范、调拨发货规范、在库商品管理等，每月开展一次豆芽直播培训；
(1)结合专职、兼职仓管员人员构成的的特点，分别就专职仓管多数为较年长在门店仓岗位上，虽然工作经验丰富，但在应对仓库管理异常问题的处理应对方面，存在有对应的处理措施、方案，存在惰性，思维方式老旧，做出不同的培训方案；
（2）兼职仓管员多数年龄较小，学习能力强，接受力快，但更换频繁，对仓库管理经验基本为无，需在仓库管理方面，加强培训与指导。
（3）合理调配专职、兼职仓管员，以老仓管员，日常对数据、仓位管管理、仓位准确性、单据规范，进行抽查，以此促进各门店仓之间、专职、兼仓管员相互学习，取长补短，从而达到整体部门稳定、有效的发展。
4、对目前微仓各模块、各菜单操作使用规范，进行梳理，形成文字，下发各门店仓管员学习；
5、随着公司的发展，安全规范越来越重要，结合门店仓作业规范，集团、物流总部，大区发文、案例，定期培训；对新兼职的仓管员，做阳光公约的宣讲，并签订阳光公约；大区36家门店，散落各地，结合现状，通过日常作业流水，分析异常，有针对性的加强检查、抽查；及时发现问题，杜绝违规违纪的发生；
6、对目前片区主管的工作，进行梳理，形成规范，做到按日、按周、按月工作有计划，工作有总结、工作有结果；定期，按周、按月组织部门会议，总结近期工作，梳理重点项目进展情况，并对现有片区主管进行一对一培训；了解日常工作的难点，提升绩效的技巧；
7、大区内多数门店，均存在长期滞销、不合作供应商的库在商品；重点进行清理；释放库存面积：
（1）汇总2016-2017年度，已在R3中采销提交过报损的明细，提交微仓报损流程；
（2）货主为R26**下库存梳理的持续梳理；
（3）厨卫滞销商品的梳理
（4）整体不合作供应商、长期不动商品进行梳理；
8、标准仓建设初步完成后，在2019年下半年增加专职门店仓管员对大区门店仓位准确率互查，取得一定的效果，2020年持续进行抽查，互查，形成专职门店对兼职门店日常抽查，并对抽查中产生的问题，进行一对一讲解，借此整体提升仓管员对仓位管理的意识。
9、耗材的管理管控：门店仓散落在各门店，日常作业需要用到的物资种类较多，在保证作业完成的前提下，对各门店仓耗材结合2019年的作业量，进行耗材使用的倒是管控；
三、内部管理工作（注：部门副职此项可以省略）
重点围绕如何进一步加强绩效、计划的管理；如何加强年轻干部的培养任用；如何在日常工作中进一步加强数据科技的应用能力，提升创新能力与意识；如何加强体系风险和基础管理等方面。
1、 针对现在片区主管，在2019年度，整体工作表现，绩效达成情况，对片区主管工作，进行梳理，及专项工作提升计划，一对一的对业务能力较弱的片区主管，进行作业流程、作业规范、人员管理的培训；
2、 对新开店、重装门店筹建工作涉及门店仓部分的项目、内容，进行梳理，明确时间节点，明确相关筹建内容；
3、 强化基础管理，从最基础的作业流程到资产安全，对仓管员进行强化培训，定期检查，抽查；在公司重点活动前后，关注出入库量变化，拉取异常入库、出库商品，杜绝违规的发生；
4、 加强对片区主管宁慧的进一步培养，尤其是业务方面，对老、旧库存，不同步库存，异常库存的处理能力。
署名
日期2019.11.29
评估意见：
评定等级：（优良中差）
经营计划总结范文4
一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验
1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。
过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。
2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。
公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。
3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。
由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。
4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。
为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。
5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。
市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。
6、集团公司工程预算管理工作成效显著。
近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】
以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：
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二、计划和预算管理中存在的主要问题
1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。
全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。
2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。
虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。
3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。
年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。
4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。
今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。
5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。
部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。
6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。
由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。
三、改进计划和预算管理工作的措施
1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。
2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与
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经营计划总结范文5
特约撰稿：柴旭光(上海联纵智达营销咨询机构 高级合伙人)
宁立新(采纳品牌营销顾问机构酒水事业部 总经理)
吴洪刚
林 彬(北京正略钧策企业管理咨询公司 总监)
转眼间，2007年的脚步声已清晰在耳。这个时候，正是“鉴”往开来的时节。实际上，我们在第10期已经做了“鉴”往――针对企业如何进行总结等做了专题讨论，而本期关注的则是开来，即如何规划新的一年。
在进行年终盘整中，很多企业都没有达到规划中的目标。在这种状况下，你的计划就是无效的，甚至是浪费的。因此，面对未来，我们有必要提前运筹，尽早规划，并解决好其中一些关键问题：比如，应该把握好营销计划中的哪些关键因素；又如，怎样使营销目标能够顺利达成；再如，如何保证计划执行过程的准确和顺畅等。
让我们有准备地谋局2007！
战略谋局 登高望远
柴旭光
【编辑语】营销计划是企业的年终大戏。其间，从计算、制定，再到分解等诸多繁杂的环节，堪称庞大的管理工程。因此，更需要运筹帷幄，这样才能决胜千里。即谋局在先，战略思考。那么，如何进行战略性思考呢?下面，请看――
做好新一年的企业营销战略规划和计划，是每一个企业营销管理者的必备“功课”。那么，怎样才能真正做好新一年的规划呢？实际上，有三件事情必须要做好。
第一件事，做好定位。
定位就是在可以运作的市场细分中，寻找到与企业能提供的服务价值最为匹配，同时又最能与竞争对手拉开差距的那一部分独特的“客户价值”。企业在进行定位的时候，可以通过对企业今后的发展方向和所关注的目标市场的重要程度进行重新排序，从而找到关键性“客户价值”，以及为此需要采取的市场操作手段和策略。也就是说，在定位的基础上，集中企业的营销资源，获得关键性的突破。
事实上，中国企业在营销竞争中，“趋同”远远大于“趋异”。在市场的贴身短打中，不知不觉地被对手所影响。于是，在营销动作、市场目标等方面慢慢地挤在一起，陷入拼资源的消耗战。因此，企业利用年终的机会，需要寻找自己特有的竞争优势，以及适合自己的独特“打法”。
定位代表着取舍，在新的营销规划中，对于市场目标和消费者细分目标等方面，要有所取舍，找出现在乃至今后最关键的赢利点和发展点，并加以特别关注。而对于可能成为耗费企业资源的“无底洞”和“杀敌一千，自损八百”式的消耗战要加以规避。在做好减法的基础上，要将主要资源投放到关键点上，并做好加法，这样才能做出真正有价值的营销规划。
第二件事情，做到匹配。
任何营销活动，其实质都是企业资源的付出，以期获得预想的效果。企业的营销计划，就是要服从于企业的发展战略。而明晰企业的发展战略，就需要搞清楚企业在一定时间内，可以投入的资源总量、资源组合情况以及投入时间等。有优势资源的企业，大可以开打“堂堂之师”的正面战役，而资源不足或有限的企业，则需要在营销计划的实施中，对于游击战和袭扰战等予以更多关注。所以，资源的多少，决定着企业的营销规划和营销活动的策略和方法。
在这个过程中，需要对实施的营销活动和投入的资源进行一次全面的梳理，排列出重要程度和紧急程度，并与企业可以使用的资源进行匹配。当然，对于资源的使用规划，要适度的留有余地。这样才能保证企业在面临突发事件和环境突变时，有足够的应付能力。
实际上，资源的匹配对于企业来说，也是一个“基本法”，它能有效地制止企业主的做大冲动，包括防止“儿子总是自己的好”的短视心态。
第三件事情，做成爆破点。
由于绝大多数市场还远没有达到饱和程度，“以快制慢”仍然是企业获取竞争优势的重要手段。在进行年度规划的时候，寻找到能够牵一发而动全身的爆破点，将会使新年度的诸多工作由无序的“散点”升华为一串有序的“项链”。
如何寻找和设计这样的“爆破点”呢？所有的爆破可能，一定来源于企业营销关键环节的各个要素，对于这些要素进行全面分析和深度了解后，可以帮助我们快速地圈定一些可能行走的路线。另外，竞争对手的动向和兴趣点，以及客户价值取向的阶段性变化，往往也是我们寻找的主要线索。
爆破点的设计，不求“惊人”，但求“组合”。也就是说，一个单点的爆破，无论如何惊心动魄，也只能在有限的时间和空间范围内营销目标市场，也不可能一次爆破就解决全年的营销问题。因此，需要将爆破点找准，并进行精心的设计，从而形成一连串在时间、空间和操作上井然有序的爆破活动，并辅以相应的其他活动来支持和呼应。以此，通过“组合”产生“聚变”。
有效计划 两面护航
宁立新
【编辑语】俗话说：“再糟糕的计划也比没有计划好。”但实际上，有了计划并不见得会取得好效果。造成这种问题的根源是什么?在很多时候，就是因为没有找到最佳的方法来制订出一个有效的计划。因此，请看――
调查显示：只有63％的企业才能达到规划中的目标，另外多数CEO和高管们花费时间所做的计划，不仅落不了地、结不了果，而且对企业的发展起不到什么帮助，甚至成了阻碍。这是为什么呢？其中一个非常重要的原因就是，没有找到有效的方法制订出一个有效的计划。事实上，无效的营销计划就是浪费，甚至是灾难，它耗费了企业大量的人力和财力。那么，如何制定出有效的营销计划呢？
一、管理机制：做好PDCA循环
所谓计划，就是基于可能发生的各种假定情况所预先规划的对策。而在现实中，很多企业在做营销计划工作时，关注的往往是统一安排工作、编制和分解各种计划等，这多是操作层面的工作，缺乏对各种假定情况的深刻且准确地分析和把握，更没有采取正确的决策机制，所有这些都是依靠自我估计完成的，也就是凭着感觉来预测和决策，这样做的风险非常高。实际上，如果在其管理过程中应用科学的方法，比如运用PDCA循环模型，就可以保障决策机制的准确性和有效性。
事实上，营销计划工作本身就是一个PDCA循环的过程。在这个过程中，营销计划本身也需要计划、实施、检查和处理，当然也需要反馈、分析和总结。这个循环过程一旦良性运作，计划工作也就距离其有效性越来越近了。(见图1)
PDCA循环又叫戴明环，P(Plan)表示计划、D(Do)表示执行、C(Cbeck)表示检查、A(Action)表示处理。这是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它的整个过程就是按照PDCA循环周而复始的运转。
有很多企业在做计划工作时，C和A环节往往是缺失的，就像一个指挥官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出现了偏差也不深究，这样
的计划工作就不可能得到良好的贯彻和实施，也就不可能产生实效。
二、有效评估：遵循6个原则
实际上，与有效营销计划相关的不仅仅是关注管理机制，还要做好计划方案本身的评估。因为这些评估要点，也是制定营销计划需要遵循的原则，更是保证营销计划有效的关键因素。
原则一：重点突出而清晰。计划方案必须重点突出、主线清晰。比如，公司2007年的主要战略是扩张，那么营销计划的主题就应该是“如何做大”，并围绕这个主题来编制一套详细的计划方案。其中，由于投入和销量(或者销售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投资计划和销售计划就是2007年计划工作的重点。如果公司的主要战略是巩固和提升，那么其计划主体就是“如何做强”，而2007年的重点工作或计划的主线就是在管理、效益和竞争等方面做好布局，或者说要做好品牌力、组织力、文化力、管理力、产品力等方面的提升，当然也包括渠道力、终端力、传播力等方面在质量上的提升，并且确保效益和竞争力的提高。另外，在编制具体预算时，还需要将资源集中到与管理和竞争能力增强有关的各项工作中。
原则二：规定具体而明确。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应，事先对目标的工作量、完成日期、责任人和资源都是具体而明确的。这样，才能让执行者心中有数，才能清楚怎样把工作做好。另外，还要注意时间要求的全局性和衔接性，否则就会造成各项计划之间虽然都有时间限制，但各不搭界。
原则三：具有可考核性。必须准确地告诉执行者，具体的工作怎么检查和考核，特别是对最终的结果要能准确地衡量和考核。这样，执行人才会有压力，才会注重过程的管理和对结果的现实预期。
原则四：具有可施行性。即目标在现实条件下是可行的，经过努力是可以达成的。因此，计划方案不仅要切合实际，还要有一定的动态性和灵活性，即根据市场变化和计划执行情况做适当的调整。但通常来说，计划是不能做重大调整或随意调整的，否则计划的权威性就会受到伤害。因此，每次调整计划一定要做充分的沟通和协调，并再次做好正式和推行动员的工作，这样，计划的连续性才能得到保证。
原则五统一与平衡兼得。即计划方案要被计划执行人所接受，并且是执行人发自内心的认同和接受。同时，还要保持上下级和全体员工在思想、认识和行动上的统一和平衡。实际上，有重点就有非重点，对非重点的部门、项目、指标等也要注意保持相对的平衡性，否则他们就很可能成为计划方案的短板。
原则六：激励与约束兼顾。计划虽然对很多人来说是一种约束和压力，但是，好的计划更要具有强烈的激励性和挑战性。这样，才能让执行者斗志昂扬，真正与计划浑然一体，并充分发挥出潜力。
总之，计划工作是系统性和实战性很强的工作，没有全员的参与，没有周密的研讨和不辞劳苦的工作，就不可能做出一个好的营销计划。当然，正如“功夫在诗外”一样，要做到计划工作的有效性，很多工作不是大家看得到的书面形式的计划方案。而需要在计划方案前做好调查研究，也需要在制定计划方案的过程中，全员参与式的反复碰撞和推敲，更需要计划制定出来后，具有强有力的执行、监察、反馈和调整，以及类似PDCA这样不断向上循环的过程。只要将这些工作都做好了，营销计划的有效问题才能得到根本解决。
目标达成 双剑合璧
吴洪刚
【编辑语】有一个苏格兰谚语说：“对于一个没有方向的船，任何方向的风都是逆风。”对于营销计划而言，方向(目标)重于泰山，目标达成亦重于泰山。如果计划目标总无法达成，其命运便是“各领三五年”。那么，如何保证目标顺利而准确的达成呢?下面，请看――
在很多企业，年初制定计划时轰轰烈烈，到头来却草草收场，落得虎头蛇尾的结局。这是因为，在企业的实际经营过程中，出现了营销计划无法有效执行、营销目标无法完成的情况。这样，企业必然是越走越沉重，越攀登越艰难。那么，如何保证计划目标不成为“纸上谈兵”呢？
一、策略的保障
实际上，判断一个营销计划的好坏是以什么为标准呢？其最重要的标准就是实现营销目标的策略保证是什么，而这一点在做计划时，恰恰被许多企业忽视了。于是，计划就成为一堆数字的排列。比如，上海区域2000万元的销售计划，你改为3000万元也可以，反正都是猜测。没有策略保障的计划无疑于“空中楼阁”。这也正是大多营销计划流于形式的根本原因。
什么是策略保障呢？当你确立销售目标后，如何保障销售目标的达成呢？这里至少需要下面4个重要的策略进行支持：
1，销售渠道建设的保障。比如，当你制定北京区域增长2000万元销售收入时，首先要考虑的是这2000万元从何而来。而渠道的建设，特别是终端网点的数量与质量的提升，是实现销售目标的最基本保障。你不能只拿着一个目标任务书，然后没有任何渠道开发与管理措施，就梦想着到年终达到目标，还拿到奖金。
2，产品线与价格策略的保障。产品线与价格是制约销售目标的重要因素。要实现销售目标，除了在渠道网点上下工夫外，最基本的一点就是，企业的产品线和价格策略要足够支持销售目标的实现。
3，品牌与市场推广的保障。要实现销售的增长，就必须有相应的品牌推广预算与市场推广措施进行保障。试图以最小的预算，通过非凡的点子来创造奇迹的企业，往往会一败涂地。实际上，品牌与推广的预算是实现销售目标的基本保障之一。
4，营销组织与团队的保障。最关键的，也是最难的就是营销团队的建设。当你制定了增长2000万元的销售额，而舍不得多招一个业务代表，就是天才也难以完成目标。销售人员数量对销售目标的保证也是一个基础。在这个基础上，更重要的是业务团队的凝聚力和业务能力。这一切，需要有效的领导与管理者才能实现，指望一个没有凝聚力的销售老总来实现整体企业的销售目标是不现实的。
二、方法的保障
营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确的做事”。其实，一些科学的方法应用就是帮助你行使“正确的做事”。
1，鱼刺图目标分解法。鱼刺图是由管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图(见图1)。实际上，鱼刺图目标分解法也是进行营销目标分解的一种方法。其原理就是：针对营销目标寻找关键成功因素(KSF)，继而确定公司级关键绩效指标(KPI)，再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持营销目标的实现。在层层分解中，保证目标制定的有效和执行的实效。
实际上，可以应用的营销工具还有很多，在此仅举一例，其目的就是想
告诉大家，在目标的制定、分解和执行等环节中，要多使用科学的工具、方法，从而使其在开始就是科学而有效的。
2，销售预测模型。事实上，销售预测是制定目标工作的开始，也是保障销售目标完成的关键。在这方面，也需要应用科学的方法，以此保证其准确而科学。一般情况下，销售预测的模式
在这个销售预测模型中，需要注意的是：在对公司销售潜力的预测中，需要对影响公司市场占有率的各种因素进行评估，还需要对消费者的偏好进行分析。只有在正确评估公司销售潜力的情况下，才能做出较正确的销售预测。另外，在初步的销售预测出来后，还要充分考虑销售人员的意见、经销商的意见、经理人员的意见、过去的实绩等因素。
过程管理 “三一两上”
林 彬
【编辑语】“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。”这是“大象”型企业的成功箴言。对于年度计划而言，这不仅仅是表面的为执行而执行，而是一个沟通、协调的管理过程。实际上，如何保障制定计划过程的不走样、不脱离实际呢?下面，请看――
据国内一项调查表明，国内企业的营销计划目标的实现比率不足40％。在理论上，计划目标不能实现有两种原因：一是决策层的经营管理目标合理，但经营层的执行不力，致使目标落空：二是经营计划目标本身脱离企业的实际环境，经营层和员工竭尽全力也无法实现经营计划目标。如何避免这样的问题呢？
在实际管理中，计划目标的确定和分解是其管理工作的起点。按照现代企业制度的要求，计划目标的确定，从根本上说是决策层和经营者利益相互协调的过程。事实上，年度计划的编制过程也是企业决策层和经营层的一次沟通过程，经营层参与经营计划的编制，可以使决策层了解经营层的需求与意见，经营层也可体会到决策层的期望与态度。决策层和经营层双方相互沟通以达成共识，可以减少未来执行的很多障碍。因此，制定科学而合理的年度计划需要经历“三下两上”的过程。“下”指年度经营计划的命令从决策层自上而下传达贯彻，“上”指经营层的意见从下往上反馈。(见图1)
第一“下”：决策层确定总体目标，下发经营层
在开始编制下一个年度计划前，决策层通常会对企业的整体战略目标和上一年度目标完成情况进行回顾，这是制定总体目标的基础。在回顾上一年度目标完成情况的基础上，对下一年度的市场情况进行分析和展望，提出下一年度计划的总体目标，包括总体销售收入目标、总体利润目标及对各业务单元和职能部门的宏观要求等。计划管理部门按照决策层提出的总体目标要求对目标进行分解，并对各业务单元和职能部门目标提出要求，颁发和编制年度经营计划的通知，作为企业编制年度计划的起点。
第一“上”：经营层编制年度主要经营指标，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到计划管理部门年度计划的编制通知后，按照通知中的目标或要求，根据实际情况制订出本单元年度主要管理指标。各业务单元的经营指标应包括销售收入、利润、市场指标等。各管理部门需要制定与总体目标相对应的各项管理目标，并将主要经营管理目标上报至计划管理部门。
第二“下”：决策层提出计划目标调整要求，下发经营层
计划管理部门汇总各业务单元和管理部门的计划目标，并把汇总结果与总体目标要求进行分析和比较，然后把汇总后的各业务单元和管理部门的经营管理目标上报决策层，决策层组织相关人员对各业务单元和管理部门的经营管理目标进行审议，并根据企业经营总体目标提出相应的目标调整要求，同时提出年度计划编制的原则。计划管理部门对目标调整要求和经营计划编制原则进行进一步细化，并把细化后的目标调整要求和原则下发到经营层的各业务单元和管理部门。
第二“上”：经营层编制年度经营计划，上报决策层
经营层各业务单元和管理部门接到调整过的经营管理目标后，根据年度计划编制基本原则，组织编制本单元的年度计划，包括各项计划目标、计划目标的依据、实现计划目标的保障措施等，在内容和格式上要满足企业统一要求。各业务单元和管理部门将编制完毕的本单元年度经营计划，上报计划管理部门，计划管理部门负责对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行初步的审核，审核不通过则要求相关业务单元和管理部门组织修订，修订后重新上报至计划管理部门。
第三“下”：决策层审批年度经营计划，下发经营层
计划管理部门对各业务单元和管理部门的年度经营计划进行汇总，并在此基础之上形成企业整体年度经营计划，并提交企业决策层进行审议，决策层通过各种形式对企业年度经营计划进行多方论证，并提交最高决策层进行审批。计划管理部门把决策层审批通过意见形成企业年度经营计划定案，然后下发到经营层各业务单元和管理部门。企业各业务单元和管理部门根据年度经营计划开展各项经营管理工作。
有计划可以离目标更近
经营计划总结范文6
2019年5月，我有幸入职华赣集团计划财务部，来到华赣已半年多，感悟良多，工作中我在领导同事的帮助下迅速融入公司，在实践中学习，积累了很多经验，生活中我和同事打成一片，积极参与各项活动，提高了个人综合能力素质，现就我2019年的工作情况汇报如下：
一、工作成果
在集团计划财务部，我主要负责预算及融资方面的工作，平时还参与了一些项目的论证研讨；主要工作成果有如下三点：
1我参与了工业园区及家具集聚区污水处理厂PPP项目、污水处理厂管网一体化PPP项目以及垃圾发电项目的论证，在论证项目经济可行性的过程中，我不断学习PPP政策文件，了解项目融资方式以及环保行业税收政策，通过和同事的讨论学习让我对PPP项目的操作流程、运作模式、付费机制有了更深的了解。
2我参与了二期项目申请新开发银行贷款，在申请项目贷款的过程中，通过编制申报贷款材料、陪同项目经理和政府单位考察二期项目以及参加项目专家论证评审会的过程中，让我对项目融资申报时信用结构的构建、用款过程中对于采购方式的要求以及根据项目现金流情况确定还款期及金额有了深一步的了解。
3我负责了集团2020年度经营计划与财务预算的编制，因本次属于集团首次开展全面预算管理工作，面临着所属企业众多、经营情况复杂而且没有历史数据对比参照的难题，但是在领导的帮助和各部门同事的支持下，我们通过横向对比数据、与19年实际发生数对比，找差异找原因，与所属企业多次沟通修改，最终完成了2020年经营计划与财务预算初稿的编制。
二、个人的不足及改进
在过去的工作中也发现了自己的很多不足，1专业知识、理论知识学习充分而行业知识学习不足、实践经验不足；2工作过程中积极性很高而韧性不足（如刚接手预算、融资积极性很高，但是到现在预算管理办法还没有出台、授信也没建立）；3思考很多而总结不足（平时工作没有养成定期总结的好习惯，难以找出自己的成绩和不足，不利于提高自己）；
