前言：中文期刊网精心挑选了危机管理战略范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
危机管理战略范文1
企业后金融危机波及的范围极广，各国为了对其进行应对，都加大了对市场进行干预的力度。经过多年努力，经济危机所带来的问题已经得到了有效控制，全球经济开始复苏，后金融危机时代开始到来。在新时代之下，整体经济体制都发生了一定的改变，一些新型特征开始形成。企业想要在这一时代中得到更好地生存，切实对自身财务战略管理以及内部管理体制进行完善，首先就应对后金融时代特点以及其对于企业财务管理所产生的影响进行明确。
1后金融危机时代特点
1.1经济增长方式方面在进行后金融时代之后，全球经济结构也发生了一定的调整，我国已经改变了以往对于外国投资过度依赖的现状，且对外投资数额也已经呈现出了逐年上升的趋势，这种战略性调整，能够对企业资金存在的价值进行深度挖掘，帮助企业获得更多的投资回报［1］。同时在金融危机之后，世界消费市场结构也在经历着改变，绿色经济、低碳经济将成为新型经济增长内容，所以企业也应按照这一方向适当对自身发展战略进行调整。1.2中国影响力方面随着我国经济实力以及综合实力的不断增强，我国在世界中的影响力度也保持着持续增强的态势，国内对外贸易公司在国际舞台中的竞争实力越来越强，国内外的经济交流机会也在不断增加之中，在国际舞台中更加主动。同时我国政府也加大对产业结构进行升级的支持力度，并开始加大新兴市场在国际舞台中的贸易占比，全球资源整合水平得到了切实提升。1.3国际贸易方面出于对本国经济以及对外贸易产业进行保护的目的，各国都制定了贸易保护主义措施，以中国为代表的发展中国家都受保护主义的限制，使自身对外贸易产业受到了一定的影响，致使国内外贸企业发展受到了直接阻碍［2］。针对这一问题，我国已经制定出了多项应对策略，目前该状况已经得到了有效缓解。
2后金融危机时代对于企业财务管理的影响
2.1融资难度不断加大
一方面由于经济全球化的影响，诸多大型企业都开始将自身的发展重点转向了国外，投资方向也随之发生了改变，对于国内市场的投资力度相对较小；一方面银行为降低放贷风险，都增加了放贷审批程序，借贷难度越来越大，也对企业融资造成了影响；另一个方面部分企业会通过私募借款的方式，来解决企业的资金困难，这样不仅会增加企业财务成本，同时还会加大企业财务风险。
2.2风险控制体系缺失
后金融时代就像是一把双刃剑，不仅会为企业带来更多的发展机遇，同时也会增加企业经营风险，这时企业必须要建立健全的风险控制体系，才能对各项风险问题进行有效管理，以保证企业的平稳运营。但目前部分企业还存在着风险控制体系不完善的问题，一方面，财务人员存在着风险意识不足的问题，部分财务人员仍然将工作重点放在了财务管理部分，对于企业发展性战略思考相对不足，致使其风险控制意识也始终没有达到相应的水平；另一方面，部分企业产权制度制定存在问题，产权不明状况时有发生，会对经营者积极性造成一定影响。
2.3投资收益水平较低
由于市场需求指标的不断降低，各企业想要获取生存，就需要对新型市场进行开拓，不仅包括国内市场，企业还需作出长远规划，向国际市场进军，这样就会增加外贸企业与非外贸企业的竞争程度。同时对外贸易企业向国内市场的战略转移，也会使其与国内经营企业产生行业竞争。在这种情况下，部分企业可以会通过降低利润的方式，来对企业市场占有率进行提升，这就会企业投资收益产生影响，收益水平始终没有达到理想水平。
3后金融危机时代企业财务管理方案
3.1完善资金管理体系，解决融资问题
为了应对后金融时代对企业财务造成的影响，各企业首先应对自身资金管理模式进行完善，以保证企业融资问题的顺利解决。企业一方面要对市场经济形势进行客观分析，要对企业融资存在的问题进行全面性分析，加大对银行借贷条例的研究力度，并针对企业借贷存在的问题进行完善，以保证银行的顺利放贷，为企业获得更多的周转资金；一方面要对企业各项业务价值进行全面分析，找到优势项目，并对其进行大力发展，以保证企业资金收入的稳定性，同时要对该项目提供充足的资金保证，以此来对企业抵御风险能力进行强化，保证企业可以获得更好地发展；另一方面要对各项投资方案进行反复审核，要以稳步发展为原则，科学对企业投资策略进行制定，将企业投资风险控制在最小范围内。同时应按照业务回报期以及回报金额，合理地投资项目进行组合，保证企业经济来源，减少企业融资机率［3］。
3.2合理运用协同效应，强化企业资源控制
以往企业财务管理制定多以为企业进行服务为主，会按照企业发展规划来对管理项目以及管理目标进行制定，对于企业业务发展规划以及发展方向了解有所欠缺，对于企业外部资源也有所忽视［4］。在新时代中，企业已经改变了以往单独发展模式，开始建立价值链实施合作式经营新模式，会共同对市场风险进行应对，这时协同效应的重要性就会更加突出。在进行协同财务战略模式进行制定时，一方面要实现企业内部业务协同性，确保财务业务管理统一化，以保证财务管理价值能够在内部得到充分体现；另一方面要对外部业务进行协同，保证价值链上的各个企业能够形成良好地协同机制，保证财务管理价值能够得到最大化体现，进而对企业利益进行有效保障，确保企业能够对各项资源进行有效控制，保证企业的利润获取。
3.3完善成本管理，保证利润分配合理性
为增加企业经济效益水平，企业不仅应对协同效应进行合理运用，使企业可以通过与其他企业进行协作的方式，来对企业财务管理价值进行强化，同时还应对企业运营成本进行有效管理，以保证利润分配的合理性［5］。财务部门应对企业成本控制问题进行审视，找到各项问题产生的本质，并要对产品成本构成进行仔细核算，且应以此为基础对各部门改进方式提出建议。同时要按照产品特点，制定出对产品功能进行提高且可以对生产成本进行有效控制的方案，有效降低各个环节的成本浪费情况；此外还应加大企业内部节俭意识宣传力度，要尽量避免非生产成本运用，保证每一笔资金都能得到正确运用。并要对税后利润积累进行有效控制，切实对企业应急事件能力进行强化。
3.4优化财务预警机制，强化风险控制力
针对企业财务风险控制体系存在缺陷的问题，各企业应结合企业自身特点，一方面加大财务人员风险意识，保证其能够真正认识到风险控制与管理对于企业的重要性，并加大对企业发展规划的考虑力度，不断对自身财务风险控制能力进行强化；一方面要结合国家相关规定，对产权归属进行明确，以保证企业经营者的积极性；另一方面要对财务预警机制进行优化，以达到对风险控制能力进行强化的目的［6］。在进行预警机制完善时，财务人员应对企业战略规划以及价值运行规律进行明确，要对财务收益重要影响项目进行明确，并要对其实施动态化监管，确保能够其变化情况进行及时掌握，以便及时发现管理工作中存在的问题，并发出预警，保证财务人员能够在第一时间内对其进行处理，避免问题扩大。同时还应对企业常遇财务风险以及其他财务风险发生特点、整理方案以及预防措施进行全面掌握，并要在此基础上，建立风险防控系统，成功将各项风险控制在合理范围内，避免企业发生较大的经济损失。
3.5完善财务管理软件，保证财务电算化水平
信息化财务管理模式，是现代极为倡导的一种智能化管理模式，已经在全国范围内得到了普及。为了保证企业财务电算化水平的切实提升，企业应对目前使用的财务管理软件进行完善。第一要对数据分析方式以及数据处理模式予以足够关注，应按照企业需要合理对管理软件功能进行开发与调整，保证软件对于财务数据的处理能力；第二要与软件供应商进行合作，要按照企业管理需要，对软件管理模式进行设置，去掉不必要的操作环节，保证软件使用效率，提高企业财务管理质量；第三面要实现企业内部数据联网，要改变以往财务只对资金进行管理的误区，使财务管理可以渗透到企业各个管理环节之中，真正实现财务业务一体化，保证企业内部各项管理工作的高质量落实，为企业发展奠定良好基础［7］。
4结语
鉴于财务管理对于企业发展的重要性，各企业应对后金融危机时代的各项特征进行深入剖析，分析出企业财务管理所受到的影响，并以此为基准制定出相应的财务管理战略模式，企业应通过完善资金管理体系、合理运用协同效应、优化风险预警机制以及完善成本管理等手段，对财务管理问题进行切实完善，保证新时代下，企业财务管理质量，进而切实提升企业风险对抗能力，保证企业经济效益的稳定提升，使企业能够得到长久性发展。
参考文献
[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报(社会科学版),2013(01).
[2]张立岚.简析后金融危机时代企业财务管理创新[J].商,2015(37).
[3]朱春霖.DRIL后金融危机时代的中小企业财务管理[J].时代金融,2014(11).
[4]李洁茹,钱威,贾俊梅.后金融危机时代中小企业财务管理创新研究[J].北方经贸,2014(06).
[5]路加惠璘.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].东方企业文化,2015(23).
[6]刘健飞.后金融危机时代企业经济管理的创新策略分析[J].经贸实践,2015(13).
危机管理战略范文2
关键词：金融危机；企业财务管理；财务战略；新时期
引言
08年，美国爆发次贷危机，作为一种全球性经济危机对国际各国产生的严重影响，虽然近10年来各国经济逐渐回暖，但次贷危机的影响依然没有完全消退。在后金融危机时期，我国企业财务受到了巨大冲击，特别是一些基础薄弱的中小企业愈加明显，甚至造成企业破产。为了能够保障我国市场经济可持续发展，加强我国本土企业的核心竞争力，企业必须要充分分析当下国内外市场市场环境，进而制定出符合企业发展的财务战略，保障企业能够平稳发展，逐渐摆脱金融危机带来的影响。在后金融危机时代，我国企业处于多元化、动态化、负载化的财务环境中，企业财务风险直线上升，因此，将企业财务战略融入到财务管理中有着至关重要的意义。
一.财务管理战略简述
财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。也是企业战略统筹中，为了能够让企业资金有效流动的重要渠道，企业在分析内外部环境的前提下，对企业资财务发展目标和实现目标做出长远规划，加强企业财务关系协调运作的管理活动。企业财务战略决定着企业发展方向和资产配置结构，对企业的经济效益和社会效益有着重要影响。财务管理主要包含资金管理、会计管理、预算管理、风险管理，只有做好细节工作才能够推动企业财务管理平稳发展。
二、现如今我国企业财务管理中存在的问题
（一）企业管理层面对财务战略重视程度不高
现如今，我国市场经济属于初期发展阶段，也是计划经济转向市场经济的过渡期，不同地区经济发展速度参差不齐，加之我国经济体制正在处于“尴尬期”，企业多数权利都集中在企业管理者手中，使得企业决策过于简单、主观。如果企业管理者对市场经济发展趋势认识不足，会错过多个市场机遇，同时也不会重视财务战略，无法充分发挥财务部门在企业中决策中的辅助作用。我国很多企业过于注重短期资金安全已经成为通病，缺乏相应的财务战略意识。因此，我们必须要认真看待财务战略意识缺乏的问题。
（二）财务管理目标不够明确
现如今，我们很多企业过于注重短期经营效益，片面的将企业利润指标作为企业年中考核的主体，这就导致企业将财务管理目标定位为利润最大化。由于企业管理人员对短期利益过于重视，使得企业财务管理目标不够明确、不够统一，使得企业目标容易丧失长期价值，進而导致企业出现财务风险，这也是我国企业普遍存在的问题之一，对企业长远发展有着极其不利的影响。由此可见，企业财务管理目标已经成为阻碍财务战略发展的重要因素，也是阻碍企业长期发展的主要因素。
（三）忽视企业财务战略环境
企业财务环境是企业财务管理发展的基础和方向，更是保障财务管理能够实现的重要保证。企业财务环境包括内部环境和外部环境。其中，内部环境是指企业财务管理状况与企业发展状况，是以财务战略为企业发展基础；外部环境是指市场环境，在后金融危机时代下，我国市场环境变化多端、充满危机。现如今，我国很多企业都过于重视内部环境而忽视了外部环境，对企业财务外部环境认识不到位是硬伤，如果一个企业只会“低头走路”，那么该企业势必不会走很远。因此，当今企业财务战略通常都缺乏灵活性与可行性，在很大程度上阻碍了财务战略有效实施。
（四）财务战略制定上存在的问题
在市场经济环境下，企业必须首先提高自身的财务管理质量，以此来增强自身的管理能力。企业想要强化财务管理的首要条件就是做好企业财务战略。企业财务管理包含诸多层面内容，其中筹资战略与投资战略是至关重要的因素，决定着企业资金链和发展方向。随着我国市场经济不断发展，企业融资渠道也不断增多，呈现出多元化的形态，例如银行借贷、股票、债权等，但由于企业对这些融资渠道不够了解，致使企业无法抓住这些融资渠道的优势，也无法灵活运用，使得企业资金周转期变长，成本过高。
（五）财务预算编制不够合理
企业财务预算对于企业日常经营有着重要影响，但不少企业依然对财务预算重视不够、理解不足，无法切实认识到其中的问题，他们将财务预算全权归为财务部门处理，将其归纳到收支计划中，而忽略了财务预算的战略性、全局性作用。很多企业虽然认识到了财务预算的作用，也在财务部分中设立了相应的预算分支，但在实践过程中过于表面化，随意性比较大，没有完全根据预算内容计划实施。此外，很多企业管理人员对财务预算不够重视，认为预算会制约企业运营的灵活性，只注重一个项目完成之后的结果，在预算过程中草草了事，致使企业财务预算严重缺乏科学性，在实施过程中也难以控制实际支出。
（六）财务评价指标体系不够完整
随着我国市场经济不断发展，企业也正在实施一系列的改革，但一些企业依旧采用传统的财务评价指标体系，其主要弊端表现在：对短期结果过于重视，对于长期的资产和资本层面显得力不从心；传统评价指标过分注重财务业绩评价方法、评价指标的可直接计价因素，而忽视了非财务指标的不可直接计价因素。这种评价指标势必会影响到企业评价指标的全面性，使得财务业绩评价过于片面，严重影响企业财务战略的有效性。
综上所述，我国企业财务管理中的认识问题、建设问题、制度问题都存在有待完善之处，其次，美国次贷危机的爆发给我国企业生产的产品价格、进出口情况、企业战略、企业管理都带来了严重影响，所以，企业财务战略作为企业资源配置的重要方法，也是缓解金融危机影响的重要手段，其必要性和重要性不言而喻。
三.后金融危机时期，企业财务战略的重要性
08年美国次贷危机是美国房地产泡沫、金融衍生工具所造成的经济危机，对全球各国都造成了巨大影响，特别是对于我国经济产生了严重影响，使得我国经济至今还没有摆脱金融危机的影响，给我国经济发展带来了严峻的挑战。企业内部环境因素只会影响到自身；而外部环境会影响整个行业、整个国家经济。由于外部环境的变化对我国新时期经济影响非常大，企业的外部生存环境也更加复杂，使我国经济不得不推动价值转移变革，给企业的战略变化、产业升级带来了严峻挑战。新时期下，企业发展战略能够有效保障企业内部、外部环境的协调性，使得企业能够快速适应外部环境的变化。其主要作用表现在以下几点：
首先，企业财务战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，依托于经济学、企业预算管理、会计核算等因素，进而制定出符合企业发展的财务战略，进而环境金融危机给企业资金、财务带来的问题，对企业长足发展有着长远意义。其次，通过财务战略能够有效设置企业财务权限，进一步优化企业法人结构，实现企业出资者、经营者体系化结构。企业财务管理作为应对金融危机的重要手段，可根据外部环境调整企业财务战略，实现动态财务战略体系。总之，强化企业财务战略管理，能够让企业快速摆脱金融危机的阴影。
四、后金融危机时代，企业财务管理战略性对策
随着国际经济一体化不断加深，金融危机的到来给各国企业带来了巨大影响。以我国经济情况分析，国内通胀、通缩、滞涨等问题不断，企业市场环境愈加复杂。为了能够优化企业资源配置，抓住企业的发展方向。笔者认为，我国企业应该做到以下几点：
（一）提高企业对财务战略的重视程度
企业的最终目标是保障企业经济效益最大化，在市场经济环境下，良好的财务状况是保障企业盈利的重要渠道。因此，企业管理者必须要认识到财务战略的重要性，确定财务战略在财务管理中的重要地位，充分发挥财务管理在企业决策中的积极作用，在后金融时期更好的利用企业资源。
首先，要划分财务与记账、算账的关系，充分认识到企业财务管理在财务分析、财务规划的积极作用，将财务分析数据作为企业发展规划的重要依据。其次，必须要加强企业财务战略管理的宣传工作，无论是企业管理者还是基层员工都要极强对财务战略的认识。最后，要以财务管理作为基础，不断提高企业财务管理水平，加强核算统计的分析工作与预测工作。同时，要充分贯彻先进的企业财务管理理论，根据企业自身发展情况，对企业财务资源进行全面规划，让财务战略成为企业发展战略的核心。
（二）明确财务战略目标
企业运营的最终目标是经济效益最大化，因此，企业应该将价值最大化作为财务战略总目标，在经营过程中采用最优的财务政策，充分认识到货币的风险报酬和时间价值，进而不断提高企业利润，实现企业运营价值最大化。想要實现价值最大化，首先，必须要将取得报酬时间作为重点参考指标，通过运用时间价值原理对报酬进行计算。其次，通过时间价值最大化目标能够有效缓解企业短期目标问题，会更加注重长期经营利润，在企业财务管理中，能够有效衡量风险与报酬之间的关系，抓住二者之间的平衡点，进而实现企业价值最大化的目标。因此，将企业价值最大化作为财务战略目标之一，能够制定出更加科学、合理、有效的财务战略，让企业在后金融时代稳定发展。
（三）营造良好的财务战略环境
企业财务环境是企业财务管理的重要影响因素，会阻碍企业财务战略的制定与实施。在后金融危机环境下，我国市场经济面临全面下滑的趋势，要着重分析企业内部环境、国内市场环境、国际市场环境，进而营造出良好的财务战略环境。这三种环境中，国际市场环境是无法左右，因此，我们要以企业环境、国内环境作为着力点。
（1）从企业自身角度出发，加强战略环境分析
企业应该以自身的财务情况作为出发点，充分认识到战略环境对企业财务战略的影响，进而加强对内部、外部市场环境分析，制定科学、合理的战略目标，注意一点，上述所提到短期战略目标的诸多弊端并不是一无是处，科学的财务战略是短期目标和长期目标相结合的模式，进而保障财务战略的灵活性。因此，企业必须要做到充分认识自身的融资、投资、运营情况。此外，企业还要充分考虑外部市场环境、行业环境，特别是金融危机影响较大的行业环境。
（2）从政府角度营造良好的财务战略环境
政府应该充分发挥自身的宏观调控职能，加强地方金融机构、银行的发展质量，构建银行、企业、第三方金融体系；构建有力企业贷款的担保体系；扶持各个行业的龙头企业，进而带动当地中小企业，通过发行债权、股票等形式来拓宽融资渠道。进而为企业营造良好的财务战略环境。
（四）制定有效的财务管理战略
制定财务管理战略需要充分分析企业财务价值链，优化企业价值链结构，进而实现企业运营价值的最大化，进而构建财务管理体系，通过组织体系来不断实现企业管理目标，落实相应的解决方案，进而逐次解决财务管理中出现的问题。在当今的市场环境下，企业必须要保障财务战略的丰富性，其主要包含两大部分：第一，通过企业筹资战略来解决企业资金来源问题。企业必须要不断提高自身的社会效益与信用度，进而向银行等机构筹集资金。其中，股份制企业可以通过上市的渠道才筹借资金，例如上市创业板。第二，通过企业投资战略来突出企业投资重点、风险、额度问题。企业投资的关键一点是能够做好长期资本筹措准备，在财力保障的基础上抓住市场机遇求发展，不断进行长、短期投资循环来获取更多的经济效益。
结束语
危机管理战略范文3
关键词：SWOT分析法 中小企业 财务危机战略管理
一、引言
2008年的金融危机严重冲击了全球实体经济，全球经济陷入衰退局面。如今金融危机已经过去了两年，世界经济局势已经出现了好转，但距离恢复到经济危机爆发前的水平尚需要一段时间。中小企业作为市场经济中的弱势经济体，在经济波动中受到的冲击更为严重。随着理财环境的不断恶化，一批中小企业面临投资失利、融资困难、产品降价、订单减少、员工失业等问题，甚至面临财务危机。如何制定应对策略，如何在后危机时代中寻找机会，确保中小企业走出财务危机困境并有更进一步的发展，是摆在中小企业管理者面前的一个重要课题。SWOT分析法又称为态势分析法，它是美国学者于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势S（Strength）、劣势W（Weakness）、机会O（Opportunity）、威胁T（Threat）。SWOT分析法将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部机会与威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。企业的财务危机管理也应基于战略管理的思想服务于企业整体战略，并从财务视角对企业整体战略进行审视，以促进企业战略的调整完善，这样制定出来的企业财务危机管理战略才能满足企业整体战略的要求，并促进其加速实现。因此，从这个角度看，企业财务危机管理战略与企业整体战略是相辅相成的。本文根据SWOT分析法对中小企业财务危机产生的相关因素进行分析，提出了应对财务危机管理战略。
二、基于SWOT分析法的中小企业财务危机相关因素分析
（一）中小企业发展优势分析（S）（1）灵活的经营方式可创造更多更快的盈利机会。中小企业具有企业规模小、资金投入少、管理人员少的优势，使其在面对市场竞争时能够更快地做出反应，以较低的成本进出市场，从而更快更多地赢得盈利的机会，这种经营灵活多变的优势是大型公司无法具备的。中小企业一般选取投资额较小的项目，其投资建设期也较短，短期内能够获得投资回报，及时回笼资金，资本营运的效率较高。（2）决策效率较高为中小企业降低了管理成本。中小企业拥有相对简单的机构组织和规章制度，其决策者也拥有更大的决策权，决策的做出无需经过大量人员研究决定。因此，中小企业能够更快速地对市场做出反应制定相应决策，节省了时间成本。中小企业内部的环节相应较少，更易于管理者考核员工的工作效率，使中小企业有效地节约管理成本提高管理效率。
（二）中小企业发展劣势分析（W）（1）缺乏有效的财务危机管理机制。中小企业由于规模小，人员专业素质不高，很多机制都不健全。其中财务管理的各项机制，尤其是财务危机管理机制不够健全，风险控制能力差，投资决策不科学。同时，中小企业往往不能清楚地划分会计和财务管理职能，而只有会计部门承担会计和财务管理的所有工作，没有专门的财务预测、决策机制，更没有完善的财务危机管理机制。因而，无法对财务危机进行有效地防范和处理。没有有效的危机防范机制就使得中小企业在决策前不能充分估计可能发生的财务危机，导致企业不稳定性增加；没有有效的危机处理机制就使中小企业在发生财务危机后不能快速有效地处理危机，转危为安。（2）过度负债导致资本结构不合理。目前，我国中小企业平均资产负债率已高达70%以上，其中资产负债率超过100%的高达30%以上。高资产负债率不仅直接影响了企业的再融资能力，同时也给企业带来了严重的筹资风险和财务危机。从负债资金内部结构来看，企业负债主要来源于银行借款和商业信用，而中小企业短期资本90%左右来自银行贷款，固定资产投资也大部分是靠银行贷款解决的。权益资本和负债资金内部的结构失调，使中小企业筹资严重缺乏弹性。（3）融资困难导致资金严重不足。根据发改委调查显示，在中小企业目前筹资的首选方式中，48.41%的企业选择利用企业积累的自有资金，38.89%的企业选择通过银行贷款来扩大规模，而选择通过其它形式来筹资的企业不足13%，其中仅有2.38%的企业首选通过发行股票和债券进行融资。融资渠道单一，外部融资困难，融资金额不够等是我国中小企业融资难的具体表现。融资难已成为制约我国广大中小企业生存和发展的重要因素。（4）产品竞争力不强，销售收入额不高。 由于中小企业资金有限，难以购置或研制高新技术，也难以吸引高层管理、科技人才，因此也就难以形成竞争力强的品牌产品，在市场中的销售情况自然难以令人满意，普遍存在销售收入额不高或不稳定的情况。那么中小企业要想做大做强，甚至生存下来都存在很大的困难。一旦外界经济环境出现波动，或中小企业内部某一个环节出现差错，对中小企业的打击都可能是致命的。据统计，我国民营中小企业的平均寿命只有3.5年，这与中小企业产品竞争力不强，销售收入额不高有紧密的联系。（5） 企业缺乏危机管理意识和经验。我国大多数中小企业的危机意识比较淡薄，尚未树立时间价值、风险价值、边际机会成本等科学概念，在经营中企业往往只重视企业的盈利和发展，而忽视了企业所面临的危机，不能够很好地预见未来危机发生的可能性并对其进行预防。反映在财务管理目标上，就是未能确立起最优化思想。在财务风险管理中，不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。当危机到来时企业又缺乏有效的应对措施，最终给企业造成严重的后果，甚至使企业面临破产。
（三）中小企业发展机会分析（O）（1）政策大力扶持为中小企业健康发展创造机遇。随着市场经济的进一步深入发展与完善，我国中小企业在国民经济中的地位日益提高。目前国家已越来越重视中小企业的发展，并将其成长与实施再就业工程和完善所有制结构结合起来，中小企业发展的外部环境日趋改善。国家正在制定各方面的政策大力扶持中小企业进一步发展，包括美国金融危机爆发后，为了缓解中小企业融资压力而制定的一系列银行信贷优惠政策；2009年出台的为促进中小企业创新发展的36号文件等。但由于中小企业自身资信状况不够好的现实，使得很多银行在对资金链比较紧张的中小企业放贷时控制得比较严格。因此，政策的扶持为中小企业发展创造的机遇并不够充分。（2）创业板的推出为众多中小企业开辟了融资新渠道。2008年中小企业创业板的推出让我国中小企业在经济危机中看到新的希望。在创业板上市相对于在主板和中小企业板上市的门槛要低许多，这就为更多的具有巨大成长潜力和成长能力的新兴企业快速发展提供了机会，尤其对许多技术创新和商业模式创新的中小企业来讲，创业板为其提供了一个上市融资的新平台，可以解决众多企业的资金困境，为企业提供一个股权融资的新平台。
（四）中小企业发展威胁分析（T）（1）国际金融危机爆发使中小企业理财环境恶化。世界性金融危机爆发后，我国不可避免的受到了影响。这些影响主要表现在美国经济下滑和美元贬值导致的我国出口企业，尤其是东南沿海大批中小出口企业的利润下降；国外需求不足，同时一些西方国家为保护其自身经济构建起贸易壁垒，增加我国产品进入难度，从而对我国出口贸易进行影响。据中国社科院2009年上半年对东南沿海的宁波、杭州、苏州、厦门、常州、昆山等城市调研统计，这些城市的中小企业出口量平均下降了30%左右，约有30%左右的中小企业销售收入明显下降，10%左右的中小企业出现破产危机或已经破产。随着经济危机影响的衰退，市场慢慢复苏，但由于对未来风险的不确定性导致人们的投资消费决策更加谨慎，商品供求关系不断变化，价格也随之摇摆不定使企业仍处于恶劣的理财环境中。（2）通货膨胀加速使中小企业财务压力加大。为了能够使我国平稳度过世界性经济危机的冲击，中国人民银行多次调息，对市场进行平稳。如今我国的经济已经出现好转，但通货膨胀现象却悄然出现，这尤其对资金实力薄弱的中小企业的理财能力发起了挑战。通货膨胀的发生，使得资金需求量增加。由于物价的上涨，使采购同等数量的物资将需要占用更多的资金，企业为了减少原材料不断涨价所产生的损失，或想在囤积原材料中获得利益，企业就会提前进行超额储备造成了资金的大量需求。而实际上，在通货膨胀期间绝大部分企业都会发生资金紧张，企业间相互拖欠货款的现象会更加严重，应收账款的回收率降低，从而引起经营资金供应量的减少，中小企业不得不面临越来越严峻的资金链紧张甚至缺口的问题。（3）人民币升值缩减了出口型中小企业的利润额。从2008年下半年以来，由于欧美经济衰退，使得人民币对美元、英镑和欧元等主要货币汇率有较大幅度地升值。人民币升值会使出口型企业的产品在国际市场失去价格优势，从而利润额大大缩减。这对于实力薄弱的中小企业来讲是致命的打击。2010年美国再次向中国施压，要求人民币升值，这将给出口型中小企业带来更深的财务危机。从劳动密集型行业商会的人民币压力测试结果中显示，若人民币在短期内升值3%，家电、汽车、手机等生产企业利润将下降30%至50%，许多议价能力低的中小企业将面临亏损。
三、基于SWOT分析法的中小企业财务危机战略管理策略
（一）重新定位企业战略，作为财务危机战略管理制定的基础 根据上文对中小企业的SWOT分析重新定位企业战略，并据此完善企业原有财务战略，如（表1）所示。SWOT分析法共有四中策略选择：（1）增长型战略。依靠内部优势，利用外部机会。（2）扭转型战略。利用外部机会，弥补内部劣势。（3）多种经营策略。利用内部优势，规避外部威胁。（4）防御型策略。减少内部劣势，规避外部威胁。根据上述的SWOT分析，中小企业的优势和机会并不明显，虽然政策对中小企业的扶持逐年加大，却仍不能从根本上改变中小企业融资难的现状。而中小企业存在的劣势和面临的威胁却较多、较大。尤其是美国金融危机爆发后对中小企业带来的威胁影响很大，沿海许多中小企业因此破产或出现财务危机。而针对危机，又缺乏有效的财务危机管理预防措施，发生危机后管理者没有采取有效的处理方案。因此中小企业应将企业战略定位为防御型，即减少内部劣势，规避外部威胁。同时中小企业的财务战略也应基于企业总体防御型战略，重视财务危机管理，完善原有的财务危机战略管理。
（二）基于中小企业战略的重新定位，完善财务危机预警战略 （1）拓宽融资渠道，防范过度负债危机。除了向银行借款这条主要筹资渠道以外，中小企业应大力拓宽融资渠道，尤其是非债务融资渠道，从而优化资本结构，防范过度负债带来的财务危机。中小企业可以寻求与其他单位或个人的投资与合作，联系同行业上下游与之有良好合作关系和信用水平较高的单位，共同合作完成项目达到扩大资金规模获得共赢的目的。这需要企业在日常经营中，加强信用建设与信用积累，增强信用意识，才能更好的赢得投资者的信任。另外，中小企业可大力开展融资租赁业务来拓宽融资渠道，委托金融租赁公司出资购得相关生产设备，然后再以租赁的形式将设备承租使用，从而用少量资金取得所需的先进技术设备，缓解目前企业资金困难的问题。（2）构建基于现金流的预警指标体系，防范资金短缺危机。由于中小企业普遍存在资金实力薄弱，融资能力不强的弱点，而资金短缺给企业带来的打击是致命的。因此，为了防范资金短缺带来的财务危机，针对中小企业的预警系统应以现金流量为基础。本文从偿债能力、财务弹性、获现能力、盈利质量四个方面入手，建立基于现金流的财务危机预警系统。同时，基于德尔菲法，通过对九位专家的五次问卷调查确定了各指标占总指标体系的权重和预警临界值。预警指标体系见（表2）。（3）提高管理层的财务危机管理意识。中小企业的管理者，包括财务部门的管理者要时刻关注国内外经济环境的变化，关注国家宏观金融政策、产业政策、投资政策、财税政策的变化，并根据宏观经济环境和宏观经济政策的变化及时调整企业战略，避免企业发生财务危机。中小企业管理者还要随时关注市场供求变化，防止因供求变化而造成资金被积压，从而导致资金周转不畅、资金链断裂，最终破产倒闭的情况出现。在物资采购方面，管理者应与供应商建立长期战略合作伙伴关系，保证长期低价稳定获取原材料，避免因物价波动或原材料稀缺而给企业造成的原料短缺，最终经营受损，出现财务危机的情况出现。在销售方面，管理者既要注重大力争取客户，又要注意应收账款的管理，加速应收账款回笼，降低应收账款回收风险。（4）实施战略性储备和利用套期保值，规避通货膨胀带来的财务危机。中小企业可以通过战略性储备，即在通货膨胀可预期的前提下，将部分通胀形成的虚拟利润转化为实体利润，从而降低通胀影响的一种方法，该方法是业由于预见通胀准确所产生的额外收益。另外，中小企业也可以利用套期保值的方法，也就是通过提前锁定存货价格，从而将通胀形成的虚拟利润转化为实体利润。但与战略性储备相比，其优点在于只需使用部分资金签订远期合约即可，无需向战略性储备那样购入大量存货，产生额外的仓储成本和资金占用的机会成本。但套期保值需要投资企业对期货产品的市场有极高的洞察力和较准的判断力，否则极易由于判断失误导致强行平仓，给企业带来较大的损失。（5）利用特定金融工具规避人民币升值带来的财务危机。出口型中小企业可以利用银行提供的远汇、套期保值等金融工具进行风险规避，即企业在产品出口后，立即与银行签订远期结售汇协议。在结算上企业还可以要求在收款的时候采用人民币或者是其他强势货币结算，或者是合同一经订立，就在外汇市场上买入相应外汇的看跌期权，约定可以在未来的收款期以商定的价格把美元转换成其他货币如人民币。进口型中小企业可以趁机低价进口国外原料或先进设备，降低成本。中小企业还可以通过银行的理财产品，投资于国外的政府债券、基金、外汇等金融理财产品，也可以利用外汇买卖、结构性存款、远期利率协议等金融工具，实现避险保值。
（三）基于中小企业战略的重新定位，完善财务危机处理战略（1）财务重整，缓解资金短缺的压力。财务重整是指采取债务重组和资产重组的各种策略，从而使企业的整体盈利能力和偿债能力获得根本性改变或提升的一种财务危机处理方式。针对中小企业资金实力不强的弱点，可以通过与其上游或下游企业合并的方法来消除与这些企业之间的债务，同时可以增强自有资本实力，增强资金周转能力，获得更多的资金偿还外债或进行经营周转。财务重整还能为企业节省很多交易成本，使得外部交易内部化，从而增强企业盈利能力，进一步缓解资金短缺的压力。（2）主动入股到同领域龙头企业，盘活资金。在市场竞争异常激烈的今天，中小企业面临财务危机的局势，如果仅靠自己的力量在已经处于市场中劣势的情况下，很难在短时间内有所起色，甚至可能很快倒闭。这时如果能够主动入股到同领域的龙头企业，借助龙头企业的品牌效应和已在市场中占据的有利地位能够盘活已有资金，度过难关。（3）调转方向开辟国内市场，扭转国际金融危机带来的不利局势。由于中小企业经营规模小，如果改变经营方向，其难度一般低于大型企业。面对由于国际金融危机爆发与国际贸易保护主义抬头造成的国外市场萎缩的不利局面，中小企业可以趁势尽快掉转方向，充分利用国家为刺激经济而采取的一系列优惠政策，如“以旧换新”、“家电下乡”、“代金券发放”等大力开辟国内市场，从而弥补由于国际金融危机造成的国外销售额锐减的不利影响。（4）大力推进技术创新，增强核心竞争力。产品的销售量最终由市场有效需求所决定，有效需求是指消费者有需要且有能力的消费需求。消费者需求的目的是为了满足生存需要、安全需要、奢侈消费心理需要等。对于中小企业来讲，主要生产满足消费者生存需要、安全需要的产品。在同类产品众多的市场中，如何保住原有的市场份额甚至扩大市场份额，就要在保证较低成本的前提下不断推进产品技术创新，以合理的价格销售迎合消费者需求的具有新技术含量的产品，才能吸引消费者的有效需求，增加销售收入。
虽然造成中小企业财务危机的成因是复杂的，但财务危机的形成和发展通常有其自身的内在规律。通过基于SWOT法对中小企业进行全面分析，找出其存在优势、劣势、机会、威胁，确定导致财务危机爆发的主要因素在于其自身存在的劣势和面临的外在威胁。因此，为了得到进一步发展必须把握机会，中小企业选择扭防御型企业战略，并在此基础上选择财务危机战略，弥补内部劣势，抵御外来威胁，妥善防范、化解和处理财务危机，并尽量化财务危机为新的发展商机，最终实现企业发展壮大的财务目标。
参考文献：
［1］张国防：《中小企业竞争力研究――基于SWOT分析》，《经济研究导刊》2009年第11期。
［2］李增广：《金融危机对中国出口贸易的影响及建议――基于SWOT视角的分析》，《经济与管理》2009年第8期。
［3］Darrell Zahorsky，A Business Owner's Secret Weapon: SWOT Analysis，2006.
危机管理战略范文4
关键词：勘察设计，战略性的，薪酬管理
薪酬管理，对于我国众多从事业单位发展起来的勘察设计单位而言，曾经是很简单的工作，国家的统一标准省却了单位的很多烦恼；后来随着三项制度的改革，勘察设计单位在人员奖金的分配上获得了更多的自主空间，每家单位都设计了富有个性的奖金分配方式，特别是在生产人员的奖金分配上提出了各种不同的方式，也基本能达到激励目的。然而近几年却有越来越多的勘察设计单位发现：企业传统的薪酬管理模式变得很难继续满足需要，原有的薪酬管理知识和经验越来越吃紧！如何更加有效地开展薪酬管理成为令众多勘察设计单位头疼的工作。
在过去事业体制且市场竞争不激烈、人才流动性比较弱的环境下，勘察设计单位薪酬管理的目的是比较简单的，可以说做到“按劳分配”与内部的相对平衡这两者的结合是最主要的目的。因为基本不存在人员的淘汰，只要能够激发员工愿意干活，同时内部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市场的相对稳定加上事业单位的特殊性质，既使内部对薪酬分配有一些抱怨声，一般也不会对管理和发展产生致命性的影响，可以说这是一种基于企业内部来设计的、以解决员工管理为目标的薪酬管理模式。
但是在新时期，市场竞争的日趋激烈使勘察设计单位生存环境的风险性大大增加，企业在人力资源的使用上必须更加讲究效用，再过多追求内部平衡只能造成资源浪费、效率低下；同时随着事业单位体制的打破和社会就业观念的变化以及民营、外资企业对人才争夺的加剧，传统勘察设计单位因体制带来的对人才的吸引力大大减弱，薪酬管理承担的责任越来越大。在这种情况下，如果继续简单维持过去立足于企业内部的薪酬管理模式，无异于闭门造车，只会让员工管理与企业发展相脱节。在新的形势下，勘察设计单位需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的、以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。树立这种以战略为导向的薪酬管理理念对新时期勘察设计企业的薪酬管理非常重要，它可以引导企业在薪酬管理的一系列环节发生变化。
首先是促使二级设计部门分配方式发生变化。多数的勘察设计单位以往对二级设计部门的分配方式是承包制，根据企业放权程度的不同，主要有收取管理费、业务成本和人员成本包干、业务成本与人员奖金包干等模式。这些传统模式的特点是将二级部门的利益与产值充分挂钩，较好地激发了二级设计部门对市场开拓和完成生产任务的积极性，在众多勘察设计单位做大产值的阶段发挥了重要作用。
但是传统“以产值论英雄”的模式也会导致二级部门只关注产值这样的短期目标，不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标，甚至对与产值无关的工作不愿承担，而在未来的竞争形势下，这些方面才真正决定企业长期竞争力的关键。目前国内有一定规模的勘察设计企业普遍都遇到如何对二级设计部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题，不少单位都提出了更加注重“质”的发展战略，这就需要企业必须解决二级部门的分配方式问题。
结合众多勘察设计单位服务的经验，笔者认为现阶段最简单可性、内部也最容易接受的方法是：在现有的承包模式基础上加强对二级设计部门考核指标的导向性，也就是要真正根据企业发展的总体目标来平衡设计对二级设计部门的考核内容，而不再是仅看产值一项指标。
战略性薪酬理念还会促使勘察设计企业对设计人员的激励方式发生变化。传统勘察设计单位对设计人员采用的一般是低固定、高浮动的薪酬结构，奖金是个人收入的主要来源，奖金的依据则是个人完成的产值。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发设计人员积极性的效果。但实施一段时间后，企业会发现设计人员的收入出现“倒挂”，最基层的设计人员图纸画得多、收入也高，而骨干人员却由于整体方案出得多、图纸画得少、承担的管理工作多，收入却反而低，慢慢地骨干人员也只愿做有产值的项目、不愿做没有产值的管理工作。
就像对二级设计部门分配模式中所分析的，产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一，所有人都只关心产值的企业必定无法真正走得久远；同时人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻，无法保证骨干人才激励的薪酬模式势必不是最优的模式，因此未来发展要求这种对设计人员的传统激励模式也必须进行改变。结合我国勘察设计单位的发展特点和内部文化，笔者认为我国勘察设计单位完全走向外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段也未必是最合适的，但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响，适当提高固定收入比例，提升技术人员的安全感，引导设计人员注重自身长期能力的培养，而不再是将目光仅集中于短期的产值。
战略性薪酬理念最后还会促使勘察设计企业对职能管理人员的激励方式发生变化。我国的勘察设计单位过去普遍有“重生产、轻管理”的特点，薪酬激励的重点主要是一线生产人员，有些对职能管理人员的简单操作方式就是按生产人员的一定系数发放奖金。应该说这种方式操作简便，与过去勘察设计单位发展中“生产是唯一主线”的特点也基本相符。不过这种模式也造成了职能管理人员的薪酬过于稳定，甚至与自身业绩完全不挂钩，所发挥的激励和约束作用都非常有限，长此以往就造成我国勘察设计单位的职能管理能力普遍薄弱。
危机管理战略范文5
关键词：战略管理理论；经济环境；现代社会
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在实践中应用最广的是军队和企业。本文主要针对企业战略管理进行讨论，企业战略就是企业在对外部环境、内部能力认识的基础上，对实现未来目标所作的长期规划。
一、时代对战略理论的影响
（一）20世纪战略理论的演变。20世纪60年代，企业管理领域正式提出“战略”一词，并明确地界定了战略的含义及其管理过程。“战略”的含义远超出“企业各种职能协调或整合”，它包括企业选择竞争的产品-市场组合和确定企业如何竞争的关键政策方针。70年代，“战略”概念被广泛地运用于企业实践和理论研究中。大量专供战略管理的企业咨询公司，众多致力于战略管理的专业团体迅速涌现，并出现了有关战略管理的杂志。80年代，战略管理研究的一个重要发展趋势是，经济学思考逐渐进入战略管理研究的中心。随着世界经济一体化的进程。90年年代的战略理论研究趋势是把企业看作一个整体，由整体来研究竞争。“核心能力、愿景型企业、战略联盟”等概念和理论被提出。由此，战略管理进入新的层次和高度。
（二）新时代需要新思维。战略思想的每一次演变都是随着时代本质特征的改变而改变的，每一个不同的时代会有不同的时代特点，同样就会产生不同的战略思想。现在我们所处的时代是一个经济环境变化飞快的时代，很多事情的改变就发生在朝夕之间，所以我们要从多方面来分析企业面临的问题，针对现阶段的社会经济特点我们必须抓住以下几个特征：信息网络化、经济全球化、资源知识化、管理人本化。
信息网络化：是指信息技术的应用，特别是现代信息通讯技术的飞速进步和发展，以及它们逐步改造传统产业的过程。经济全球化：是指社会经济活动可以打破地区和国家的界限，在全球范围内优化资源配置。资源知识化：是指那些难以编码的隐形只是在价值创造活动所必须的众多资源中，正逐渐显示其核心地位，日益成为社会经济活动中越来越重要的资源。管理人本化：这一方面指社会经济活动的价值创造必须以追求顾客或利益相关者价值最大化为动力；另一方面也是指作为创新知识唯一载体的人，应当成为社会经济活动的真正主体。
二、新世纪企业最应该注重的两个战略
（一）成长战略。一个企业最后的成功与否，其成长阶段战略的制定是至关重要的。我们先来分析一下在新世纪下企业成长的一般模式。这个角度来看，要制定一套成功的、符合新世纪经济特点的成长战略必须考虑一下几个阶段：
成长初期：找准企业定位，确定企业的专长以及目标市场，建立企业核心竞争力。成长中期：占据稳定市场份额后，合理的根据时代本质向多元化发展，提高企业竞争力和品牌号召力。成长后期：逐渐把资源集中于核心技术区域，其他区域进行辅助，把资源调整到最优配置，同时提升人员的竞争意识，以放慢企业进入衰退期的速度。
（二）扩张战略。扩张是企业在成长过程中普遍追求的目标，是世界现代企业发展的基本趋势。扩张战略的成功与否，决定了企业的高度和地位。
扩张是每一个成功企业必须面临的阶段，它决定了企业之后的发展计划，包括目标市场、产品质量、员工素质等多个方面。通常来说，独资业主企业、合伙制企业由于投资、管理等方面的局限性，逐渐的会被股份制公司所取代。因为股份制公司可以向社会进行大规模的筹资，从而累计大量资金，并且进行扩张，使企业迅速发展、壮大。鉴于现在大部分成功企业均为股份制公司，所以本文主要讨论股份制公司的扩张战略。
扩张战略的基础是资本的累计，如果没有资金的输入，许多战略想法是无法付诸于行动的。企业扩张的类型分为内涵扩张和外延扩张。企业内涵扩张是指企业依赖未分配的利润进行投资以及以此为基础实现企业生产诸方面的进步。企业内涵扩张是在企业内部发生的，主要是企业以值钱的利润作为之后发展的资本，不断的扩大规模、提高产品品质。不会改变企业的结构、产权、股份等因素。企业外延扩张是指通过合并、兼并和收购等形式实现资本的集中及以此为基础实现企业生产诸方面的进步。这样两个或多个企业合并形成新的企业，企业内部结构、产权等都发生了一定改变。比如说联想收购了IBM的PC机业务，从而提高了联想在国际的知名度，现在的联想已经成为国际知名品牌，并占有了大量市场和良好的口碑。
一个成功的扩张战略，必须着重于资本的筹集，因为有着雄厚资本的支撑才可以使企业扩张的战略成为现实，在拥有足够资本的同时，根据市场经济的特点以及企业自身特性来制定出最合适的扩张战略。
（三）两大战略在实际中的制定。无论是成长战略还是扩张战略，都离不开两个最重要的因素，一个是社会经济环境，一个是企业自身的特点。现代社会经济的特点就是变化速度极快，所以我们不应墨守成规，一成不变，必须时刻收集与市场相关的信息资源，综合国家政策、人民需求、自身特点等因素，不断完善已经制定的战略，使其调整到最符合当前环境的状态。就企业自身的特点而言，也是在不断的变化，企业人员结构、股份、核心技术等因素的每一次变动都会引起自身特点的改变。所以只有制定符合新世纪特点的战略才能真正推动企业的前进，才能使企业立于不败之地。
三、小结
战略管理是企业的核心思想，它是企业前进的指向标，一个战略的好坏往往决定了企业的未来。在经济全球化的今天，作为一个管理者，单单了解局部区域的形式已经无法满足企业扩张的需要，走前人走过的老路亦无法适应如今时代的变革。所以，我们必须充分利用各方面的信息资源，了解全球的经济走向，抓住时代的脉搏，制定出符合新世纪的完美战略。
参考文献：
[1]周三多.战略管理新思维[M].南京大学出版社，2002：1-2，7-8.
危机管理战略范文6
关于构建以战略为导向的全面预算管理机制
一、全面预算管理与企业战略
（一）全面预算管理的含义
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。
（二）企业战略对企业管理的作用
美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见企业战略对企业管理的重要作用。在我国企业实行战略管理同样有很重要的作用，具体表现在如下四方面：第一，战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走向市场有重要作用；第二，战略管理对企业经济结构战略性调整、形成企业合理格局有重要作用；第三，战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要；第四，战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。
（三）全面预算管理对企业战略的支撑作用
全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有：第一，加强企业日常活动与战略的联系；第二，强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资源配置；第四，增强基层管理者和员工的参与度。可见，战略导向的全面预算在企业推行战略管理，提高竞争优势方面，都有不可忽视的作用。
二、传统全面预算管理的不足之处
它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，经营预算以销售预算为起点，按以销定产原则编制，再根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有产品并且未来产品的销售是可预测的，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算。这显然是以企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标的前提下。在现今企业高度重视竞争优势的形式下，这种前提假设失去存在的基础。
三、将战略引入全面预算管理的进步之处
首先，战略预算的引入改变传统预算的原有定位，预算不再仅仅是一个管理控制系统，而被重新定位成一个战略实施系统，本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。
其次，在预算内容上，战略预算使预算内容更加丰富和全面。战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营和学习与成长四个方面的内容。
最后，从预算的编制程序来看，预算编制以战略预算为起点，先考虑战略预算，再考虑运营预算，改进了传统预算的编制程序，保证战略在预算编制过程中得以优先考虑。
四、以战略为导向的全面预算管理体系的构建
（一）战略管理与全面预算管理的关系
战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足自身战略及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；成熟期的企业宜选择收益导向的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
（二）衔接战略与全面预算管理的方式
1.企业组织流程化再造
以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构，能够适应顾客的需求变化，对企业内部价值链进行优化，从而降低管理成本，提高管理效率。面对组织结构的变化，预算管理体系也应进行与其相适应的变革，用一种面向流程、以作业为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。
（1）作业分析与作业中心的建立
作业分析是通过对产出、作业、资源及其相互关系的识别和计量评价作业的有效性和增值性，据以重组流程和价值链，以提高作业效率和作业价值，降低成本。企业应在作业分析的基础上构建作业中心。
（2）流程分析与流程中心的建立
流程是由企业相互关联的多项作业构成的一个从始至终的连续的过程。以价值链为工具，流程可分为三类:实现价值增值的核心流程、提高核心流程性能的增强流程、不直接为客户创造价值，但为其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任务是运用与流程相关的分析方法对流程作出定性和定量的评价，在此基础上识别能最大程度给企业创造经济利益的核心业务流程，按照经优化的核心流程组织业务工作，简化合并非增值部分的流程，根据顾客需求来建立流程中心。
（3）预算管理组织的建立
为了使战略目标能够分解到各个作业中心与流程中心，解决战略转化为预算过程中先天性缺乏路径问题，还应设置预算管理组织，应成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会，预算委员会应按各作业中心与流程中心的职责进行预算指标的分解、汇总。在明确各中心目标和责任的同时，授予各中心相应的权力，使权力和责任对等。
2.以平衡记分卡为依据
Kaplan和Norton(2008) 提出利用战略地图规划战略，利用平衡计分卡组织协同，利用预算规划运营。
平衡记分卡围绕企业战略目标，从财务、顾客、内部营运过程、学习与成长等四个角度入手。在财务角度，平衡记分卡保留财务方面的指标，一般涉及获利能力，如经营所得、回报率，或经济附加值等标准。顾客角度，要求经理们把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，从顾客角度一般可选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标进行评价。内部营运过程角度，主要选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。创新与学习角度，主要考虑企业要创造长期的成长和改善应必须建设的基础设施。企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面，其中人员方面的评价指标主要有职工满意程度、职工稳定性及创新性等。
平衡记分卡的特点表现在非财务指标的引进、企业战略与业绩评价的结合、平衡理念的导入和管理信息资源的开发等方面，能够把企业长期发展战略和短期的绩效管理联系起来，从而构建起企业战略执行的基础架构。
战略预算可遵循如下程序：战略——具体目标(平衡记分卡指标)——启动计划(经过平衡记分卡指标的衡量和筛选)——预算，一方面确保预算是在战略指导下形成的，另一方面，较容易地确定企业应当启动的战略计划，并使其以预算的形式得以落实。
