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企业如何进行危机管理范文1
“目前，大多数企业的信息化管理仍然存在着许多不可忽视的问题，如组织与组织间数据无法流转、系统与系统间的流程无法衔接、管理被复杂化、信息系统效果不理想等。”陈国青说。
对此，DCMS相关人员介绍说，神州数码一体化的信息化解决方案能有效地帮助企业解决这些问题。据了解，一体化信息化解决方案包括: 设计生产一体化、供应链管理一体化、销售服务一体化、人力资源管理一体化和流程管理一体化等。
其中，DCMS设计生产一体化解决方案是基于目标企业产品全生命周期的知识管理，为企业提供一体化管理信息系统集成策略。该解决方案将以企业为主体进行动态企业建模，并协同企业流程，全面满足企业需求。同时，该方案能够有效降低企业成本，减少错误，提高产品质量，进而提高企业整体运作能力。以制订计划和生产环节为例，生命周期可有效缩短30%，废品率和返修率也随之降低20%。
企业如何进行危机管理范文2
关键词：成都地铁；危机公关；新媒体；对策
随着微博、微信等新媒体的出现，各行各业，无论是政府机关、企事业单位还是个人，日益暴露在媒体的聚光灯下，公共危机事件往往会被放大甚至产生诸多不良后果。因此在新媒体环境下如何避免公关危机的出现及危机出现时如何进行应对是摆在企业、政府、团体面前的一道必须面对、解决的难题。2012年，成都地铁正式进入多线建设和多线运营局面，地铁建设对城市交通、城市环境、居民生活带来的影响，地铁运营对市民出行带来的快捷和舒适同时冲击了成都各阶层，当中若出现突发危机事件，若面临危机时处理不当，将会给正在修建中的地铁工程以及已经运行的地铁线路带来极大的阻碍。本研究将对新媒体环境下成都地铁危机公关存在的问进行分析，在此基础上提出解决危机的具有可操作性的办法，创造良好的社会和舆论环境，塑造国有企业及其从事的建设项目的良好形象，从而赢得成都市民对地铁施工、运营的积极支持和配合，促进国有企业及从事项目的可持续性发展。
1.成都地铁危机公关体系的建立现状及问题
1.1现状
基于成都地铁在社会各届的关注度，以及在建设、运营过程存在众多危机公关隐患。成都地铁公司从地铁开建后不久，便开始逐步建立危机公关管理体系。
2006年根据当时的媒体环境制定了《媒体宣传管理办法》，主要针对地铁新闻与传统媒体之间可能存在的采访、等内容制定；2007年结合地铁可能存在的危机公关隐患，通过访谈、调查、走访等形式，最终制定了《危机公关管理体系》，明确了组织机构和职责、危机分类与分级、信息收集和管理、日常管理、预防系统、应急响应、检测与评估、信息、恢复与补救、应急保障、监督管理、预案管理等18个方面的内容。并对建设业主代表、参建单位开展了相应的培训。
2012年，基于媒体的快速发展，新媒体地位的日益突显，公司也不断更新危机公关体系、更新管理制度。并建立《成都地铁建设管理公司新闻宣传及突发事件应急报道工作机制》、《中心城区大面积、长时间交通拥堵应急新闻报道工作预案》，提出三个“五分钟”，即发生因地铁建成的交通拥堵五分钟内口头报告、五分钟内报市应急宣传组办公室、五分钟内完成首次的要求，以便较好地应对新媒体环境下危机公关事件的发生。
1.2问题及原因
一是危机公关体系不完善。公司建立了《危机公关管理体系》，也召开了两次培训，但整个体系内容庞大，很多内容停留在理论上，实际危机事件发生后，不具备可操作性。二是危机公关意识需进一步提升。目前成都地铁建设和运营的特殊性来看，地铁建设业主代表、运营一线员工，以及广大地铁建设参建单位负责人均还缺乏危机公关意识。三是缺失专业公关指引人员素质需要提高。目前成都地铁负责危机公关处理的人员均未进行过专业培训，人员素质需要提高。四媒体升级引发的问题。由于媒体的不断升级：从传统媒体到网络媒体再到以手机、微博为平台的新媒体，这导致成都地铁的危机事件被放大，从而产生较大的负面影响。
2.新媒体环境下成都地铁危机公关的对策
2.1构筑危机公关管理“防火墙”机制
2.1.1建立符合成都地铁实际的危机公关战略管理机制
首先，完善内部沟通，设立成都地铁公司新闻发言人，坚持一致的声音，一致的行为等。其次，成立危机管理机构。组建成都地铁危机公关职能部门，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。再次，建立舆情监测机制，完善信息监测系统。最后，要建立健全、可操作性的危机公关战略管理体系，制定危机管理计划。
2.1.2大力提高成都地铁全员危机意识。
在新媒体环境下，有相当多的公关危机是由危机意识不强的人引发的，甚至一句不恰当的话都可能引发危机，因此要提高全体员工的危机意识，进行危机公关演练、进行危机培训。
2.1.3构建地铁危机公关的网络防御攻势
一是与网络媒介等新媒体牵手，构建良好沟通关系。主动与主要新媒体如网络媒介进行联系和沟通，同时也要与网络媒介高层保持联络，在与主要网络媒介搞好关系的同时，也不能忽略、冷落了非主流新媒体。二是通过微博、门户网站等新媒体塑造企业形象。对成都地铁形象进行全面系统的策划，以塑造出独特的、优良的、诚信的网络形象，实现本企业的良好运作。
2.2制定新媒体环境下符合成都地铁实际情况的对策
一是面对危机，火速行动。在新媒体环境下，发生公关危机时，必须要立即行动起来，只有一个小时的原则，甚至是更少的时间。二是全方位了解事实，把握根本问题。新媒体环境下，在危机到来时，要第一时间了解危机事件的来源，分析深层次背景，抓住它的主脉。三是态度坦诚，重视不同角色受众的想法。四是保证群众知情权，争取他们的积极配合。五是制定有效解决问题的办法，及时解决问题才是关键。六是有效沟通媒体，保持信源的一致性、简洁性。
2.3危机发生后的总结善后工作
危机事件往往具有轰动效应，能够引起公众的情绪化反应，引起媒体强烈关注。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，需要要靠一系列危机善后管理工作来挽回公众对企业的信任，恢复甚至树立更好的形象。一是总结、评估整个危机处理工作。针对暴露出来的问题，企业可以自己内部对危机管理工作进行全面的评价，也可以邀请专家进行分析，寻求指导和帮助，并制定更加完善的危机预测与管理计划。二是深入整改通过危机暴露出的问题，同时继续企业正面宣传。针对事故发生的原因，通过总结评估提出整改措施，加强企业经营管理。
3.结语
总之，在新媒体环境下，新兴的媒体是一把双刃剑，用得好就能够为企业带来好处，用的不好，也有可能给企业带来毁灭性的灾难。作为国企的成都地铁公司在进行危机公关时应保持主动的态度，积极研究适合成都地铁公司、符合中国国情和传播环境的危机公关策略，将新媒体作为优化企业危机公关的利器加以利用，用好双刃剑的正面。（作者单位：成都地铁公司）
参考文献：
[1] 张亮.城市公共突发性事件中的媒体功能[J].中国广播电视学刊，2005；
企业如何进行危机管理范文3
北京工业职业技术学院北京100042
摘要：在当今时代，对饮料企业的发展来讲是危机与机遇并存的时代，信息时代下企业的发展速度是非常迅猛的，各个行业的竞争也是非常激烈的，尤其是作为人类经常需要的食品、饮料行业来讲，危机的存在能使一个饮料企业脱颖而出，同样也能导致企业灭亡。本文就以基于信息时代下企业危机管理战略为课题，进行研究和分析。
关键词 ：信息时代；企业危机；管理战略
随着信息时代的到来，饮料企业在发展中遭受危机，是非常普遍的现象，在如今的饮料行业中，企业面对危机应该采用怎样的危机管理战略，从而使企业的发展转“危险”为“机遇”是现在企业发展中的管理方向。
1 信息时代下危机对饮料企业的影响和案例分析
1.1 信息时代下危机对饮料企业的影响
近些年来，中国的饮料行业危机总是频繁的发生，像康师傅“水源门”事件、农夫山泉“砒霜门”事件等等危机事件，引起了社会大众的广泛关注，一时间人们对饮料产生了恐惧心理，购买饮料的数量也是急剧下滑，这样的危机事件不仅损害了企业的诚信度和企业的优良形象，也间接的给企业的发展，带来毁灭性的打击。因为我们现在是生活在信息时代的监控下，所以饮料企业的一点点的失误就会被无限的放大，更何况是出现产品质量问题这样严重的错误，由此可以想象出现这样的事件后，企业很难再回复以往的发展状态，若是企业危机管理部门不采取恰当的公关措施，企业会直接性的破产、倒闭[1]。
1.2 危机案例分析
在信息化的时代之下，媒体对饮料企业危机的曝光，对于饮料企业的发展来讲既是毁灭性，又是使企业重生的法宝，对于媒体如何进行有效的运用，这就要看企业的危机管理部门的战略的实施情况，比如，曾有媒体谣传某一饮料企业内水质问题，这引起了社会大众的广泛关注，一时间该饮料企业的发展出现了前所未有的困境，饮料生产遭受质疑，导致饮料售卖不出去，出现大量的堆积现象，这样的形势如果蔓延下去，就直接导致该饮料企业的破产，这时饮料企业的危机管理部门进行共同的商议，得出一个令人难以置信的结果-----将饮料的生产的全过程进行媒体的曝光。
就在媒体曝光后，证明饮料没有问题的第二天，该饮料企业就接到了源源不断的订单，使得该饮料企业在同产品中脱颖而出，占领了大部分的市场，这就是企业合理利用信息媒体转危为安的典型案例[2]。
2 信息时代下企业危机管理战略的理念和措施
2.1 信息时代下企业危机管理战略的理念与企业发展的融合信息时代下企业危机管理战略的理念不是自发形成的，而是在企业逐步的发展过程中，逐渐培养而来的，最终在企业的发展过程中建立统一的共识，企业的危机管理战略理念对于企业的发展有强大而长久的影响力，尤其是对于饮料企业来讲，危机管理理念的强化，是关系到企业生存发展的前提条件[5]。
将饮料企业的危机管理理念和企业的发展相融合，就需要将危机管理战略理念渗透于饮料企业发展的各个阶段，比如危机管理战略理念和饮料企业日常管理的有效融合，危机管理战略理念和饮料企业价值观、发展观的融合，这是一个潜移默化的过程，对于企业的发展来讲逐步将企业危机管理战略理念融入到企业的运营发展中，并能及时对企业危机做出判断，它能在危机发生的最短的时间内，及时的进行危机管理战略的制定实施，化解危机给企业带来的伤害[4]。
2.2 信息时代下企业危机管理战略的措施
在信息时代下企业危机管理战略的实施是非常复杂的一个步骤，首先在危机发生前需要进行事前的预警，危机预警是危机战略实施的一个前提步骤，危机预警能很好的对饮料企业的危机及时的判断，进行综合的分析，根据分析结果制定相关的处理措施，最关键的一步就是饮料危机管理战略的实施过程，在实施中难免会出现突发的状况，对于突发状况的出现就要及时的先做好事前的方案设计，根据方案进行处理，从而确保饮料企业危机管理战略的安全实施。在危机管理战略实施后，饮料企业在这段时间内也要及时的进行危机管理战略的完善，确保企业能够正常的进行运营发展[3]。
3 基于信息时代下企业危机管理战略展望
作为人类日常生活中息息相关的饮料企业，其发展前景是非常客观的，在当今的饮料市场上像康师傅、可口可乐、红牛等饮料的发展中，都遇到过大大小小的危机，但是今天它们依然在饮料市场中占据着重要的地位，其原因就是企业危机管理战略的有效实施，能使饮料企业转危为安，在饮料企业的市场竞争中提高竞争力，促进饮料企业的长久发展。
4 结语
综上所述，在当今饮料危机管理的战略中，危机的存在是饮料企业危机管理战略价值的体现，危机是每个饮料企业发展过程中可能遭遇的最普遍的情况，一个饮料企业的发展，就是在一次次危机的不断化解中，不断的发展壮大起来的，危机的存在是饮料企业的助力器，也是企业的运营中的挑战。饮料企业只有在一次次的危机化解后，才能不断的进行自我的提高，在饮料竞争的市场中占据一席之地。
参考文献：
[1]吕长军.饮料企业的危机管理研究[D].天津大学，2011.
[2]宁凌.我国饮料行业企业品牌危机管理[J].郑州航空工业管理学院学报，2006，24(6):81-85.
[3]曹通.由危机事件看企业危机管理———以可口可乐比利时公司中毒事件为例[J].西江月，2013(7):236.
[4]苏远东.信息时代下企业危机管理战略研究[D].西南交通大学，2012.
[5]朱晓婉.网络环境下乳制品企业危机管理模式研究———以危机生命周期为视角[D].华中师范大学，2014.
课题项目：
北京工业职业技术学院科研课题。
企业如何进行危机管理范文4
答案：资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润
2，会计的3大报表是什么?
答案：资产负债表，现金流量表，利润表(也称为损益表)
3，权益性支出与资本性支出的差异是什么?
答案：资本性支出：是用于购买或生产使用年限在一年以上的耐用品所需的支出，指企业单位发生、其效益及于两个或两个以上会计年度的各项支出，包括构成固定资产、无形资产、递延资产的支出。
收益性支出：也叫期间费用。是指企业单位在经营过程中发生、其效益仅与本会计年度相关、因而由本年收益补偿的各项支出。这些支出发生时，都应记入当年有关成本费用科目。
区别：收益性支出不同于资本性支出，前者全部由当年的营业收入补偿，后者先记作资产，通过计提折旧或摊销分年摊入各年成本费用。区分收益性支出和资本性支出，是为了正确计算各年损益和正确反映资产的价值。如把收益性支出作为资本性支出，结果是少计了当期费用，多计了资产价值，虚增利润;反之，则多计了当期费用，少计了资产价值，虚减利润
4，固定资产折旧采用的方法有哪些?
答案：分为两类：直线法和加速折旧法
其中直线法包括：平均年限法和工作量法
加速折旧法包括：双倍余额递减法和年数总和法
5，固定资产账面价值在什么情况下会出现负值?
什么情况下都不应该出现负值，现在的准则不允许负资产的存在，包括负商誉。
理论上固定资产超龄服役继续计提折旧，或超价值计提减值准备等都可能造成固定资产出现负值，但这样做会使资产负债表上的资产总额减少，而实际上其他资产价值并没有减少，会误导信息使用者。所以所有资产出现负值时，最多在备查簿上予以记录。
6，新会计准则出台后，对企业的影响有哪些?
二、新会计准则实施对企业的影响
(一)新会计准则对企业业绩的影响
(二)有利于提高企业的会计信息质量
(三)有利于提高企业整体管理水平
7，企业所得税的改革对国内企业的影响是什么?
企业所得税税率改革前，企业所得税率是33%，新的中华人民共和国所得税法规定一般企业所得税的税率为25%, 非居民企业在中国境内未设立机构、场所的，或者虽设立机构、场所但取得的所得与其所设机构、场所没有实际联系的，应当就其来源于中国境内的所得缴纳企业所得税。税率为20%.
符合条件的小型微利企业，减按20%的税率征收企业所得税。国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税。企业所得税率的降低对国内企业来说有一个很好的推动作用，使得企业的竞争环境更加公平和有利。
8，企业应该如何面对金融危机?
一、加大力度，催收货款。
二、减人增效，降低成本，保本经营。
三、稳定市场，站稳脚跟。。
四、降低库存，盘活资产。
9，面对金融风暴，作为一名管理人员，集体减薪和裁员你会选择哪一个?
这个问题主管因素比较多。我的回答是：我会选择集体减薪，原因是我认为企业是一个集体，只有大家齐心协力，才能度过难关，企业发展的好，自然多得，既然企业现在处于危机之中，大家更应该团结在一起，待企业度过难关后，一起分享集体加薪的欣悦也不愧为一种优秀的企业文化。
10，市场前景，加薪和升职，你更重视哪一个? (58同城)
我选择职业前景，我始终坚信提高个人的专业素养和技能后，加薪和升职的机会只会多不会少。
【问题1】
我单位是国有独资企业，上级主管单位也是国企，最近上级单位要投资一个基建项目(生产企业)建设周期2-3年，我们单位代为建设，从而我单位抽调部分人员成立了该项目筹建处，并刻了筹建处财务专用章。这个项目建成试生产后要移交给上级单位经营管理。请高手赐教：该项目筹建处是否使用《基本建设会计制度还是》《国有建设单位会计制度》?
【解答】
1.根据你的介绍，筹建处应当使用《国有建设单位会计制度》或《企业会计准则》。
根据 《国有建设单位会计制度》规定，该制度适用范围为：实行独立核算的国有建设单位，包括当年虽未安排基本建设投资，但有维护费拨款、基本建设结余资金和在建工程的停、缓建单位。
凡是符合规定条件，并报主管财政机关审核批准，建设单位财务会计与生产企业财会会计已经合并的，不再执行本制度，应执行相应行业的企业会计制度。
2.独立核算是否取得独立法人资格，还是仅作为分支机构?如果是独立法人机构的，这笔款项在成立公司后应当转入实收资本，如果是分支机构的，应当作为其他应收款核算。
【问题2】
遇到这个几个面试问题，我该如何回答面考官，请老师焖帮我分析解答一下，谢谢老师们!
1.客户扣款(已开具发票)如何进行会计处理?需要附哪些原始单据?
2.一般纳税人可抵扣票证有哪些?纳税申报的流程如何?
3.年终奖是如何计算缴纳个人所得税的?
4.财政年报和汇算清交报表口径有什么差异?
5.公司开办费如何进行会计核算?所得税清交时如何进行调整?
【解答】
1.要看什么原因的扣款，可以让对方到税务机关开个证明，然后开具红字发票作为原始凭证。
借：主营业务收入
应交税费应交增值税(销项税额)
贷：应收账款
2.一般有增值税专用发票、符合规定的运输发票、海关进口增值税缴款单、农产品的发票。纳税申报流程：每月先抄税、然后再报税。
3.将年终奖除以12，然后根据结果查找税率和速算扣除数。
当月工资高于2000的，年终奖应纳税额=年终奖税率-速算扣除数。
当月的工资低于2000的，年终奖应纳税额=〔年终奖-(2000-当月工资)〕税率-速算扣除数。
企业如何进行危机管理范文5
关键词：后金融危机时代 企业管理 创新 改革
自从08年最严重的经济危机爆发以来，人类历史上最萧条的经济时代已经过去。目前，世界各国都在为在经济危机后时代的经济发展积极做准备。在当下的后金融危机时代，我国企业大多面临产品滞销、货品积压过多、订单不足的严重问题。为此，为提高我国企业的竞争力，保持企业的可持续性发展，促进我国经济的持续快速增长，必须改变我国企业过去传统的、落后的管理方法，加强我国企业的管理创新。
一、后金融危机时代我国企业的管理现状
企业的经济发展在社会发展中占据着十分重要的地位，是国民经济发展的助推器。但我国企业普遍为中小型企业，面临规模小、资金少、设备落后、利润低等问题，导致市场竞争力，特别是和国外的同等企业的竞争力有较大差距。对于企业，没有一套完整有效的管理方案。存在的这一系列问题，严重阻碍了我国企业的发展，阻碍了我国经济的发展。
1.改革力度不够
目前我国企业的管理机制正处于从传统向现代转变的关键时期，但是改革的力度普遍不够，使得我国企业的管理方式仍然和现代的社会主义市场经济的发展要求不适应。导致我国企业发展缓慢，经济增长能力不足。为此，要改变我国企业的现状，就必须尽快建立健全社会主义市场经济下的企业管理体制，不断提升企业自身的生机和活力。
2.管理手段落后
受金融危机的影响，我国企业已经走上管理改革的道路，并且有诸多尝试。虽然如此，我国企业和国际现代化的企业依然存在较大差距，管理水平和管理方法依然跟不上现代企业的建设需要。
3.管理人才缺乏
我国已经步入知识经济时代，当下经济的发展战略为人才战略，人才是企业的不败之法宝，是企业创新能力的保证。在后危机背景下，我国企业对于高素质人才的储备严重不足，特别是缺乏优秀的管理人才。由此，企业应该不断优化人才配置，不断为企业发展注入新鲜的活力和元素。
二、后金融危机背景下企业管理创新的思路
随着经济的不断发展和社会的不断进步，人们生活水平也在不断提高，世界观和人生观也发生了极大的变化。特别是2008年全球金融危机的发生，改变了世界的经济环境和企业的竞争要素。同时，在企业中以前受忽视的一些要素又重新被提及，甚至成为焦点。在金融危机发生时，很多对金融风险监控和防范不足的企业受到严重打击。
企业管理的根本目标之一是适应变化。对于现代企业的管理者来说，必须是带领企业前进的创新领导者，特别是在当今这个市场形势急剧变化的时代。在企业的管理创新中，必须认识到企业的竞争环境包括企业的内部环境和外部环境两个部分。只有在这两个方面进行创新，才是在后金融危机的发展之道。
三、后金融危机时代我国企业的管理创新
在我国企业发展过程中存在着一个普遍现象，就是企业的管理跟不上企业的发展。随着企业的不断发展，企业规模的不断壮大，对企业的管理水平提出新的要求。但是，由于企业自身的条件和社会的现状，企业对于管理的创新意识普遍不够，具有极大的局限性。为此，要使企业有更好的发展，必须加强企业的管理创新，特别是在当下后金融危机的时代背景下。
1.企业管理创新的核心是理念
创新的首要基础是对企业本身的了解和客观环境。只有对现实存在有仔细而客观的了解，才能提出正确的、及时的、行之有效的方法进行创新。所以，企业在理念上必须正确认识到创新的重要性，提出一个有计划、有步骤、成系统的创新理念，用最经济的方式创造出最大的创新成果。
2.企业创新的关键是方法
管理方法的创新实质就是管理制度的创新。在遵循社会经济发展规律和企业自身发展规律的客观条件下，建立与企业实际情况相一致的管理制度，既要从制度上规避风险发生的可能性，又要体现灵活性和人性化的要素，以发挥员工的自觉性和能动性。而且，要在企业的日常管理中制定相应的规章制度，并且要严格执行，以保证制度的权威性。所以，企业管理方法的创新，是决定企业创新成败的关键。
3.企业管理创新应注重柔性化管理
柔性管理是指对一种稳定和变化进行管理的新策略。其有三个内涵：一是注重人性化的管理，并不在管理过程中一味强调上下级和制度的制约，而是用非强制的方式，使人在意志上接受，从而形成一种自觉行动；二是以柔性制造为中心对物资的柔性管理；三是全方位的柔性管理，即在企业的各个管理层面的柔性管理。
四、结语
金融危机的爆发，使国际国内的市场竞争越来越激烈，导致某些企业生存举步维艰。在后金融危机时代，每个企业管理者都面临如何进行企业的管理，使企业保持市场竞争力的优势。因此，管理者必须与时俱进，不断对企业的管理进行创新，从而推动企业的健康发展。
参考文献：
[1]郑燕燕.后金融危机时代企业柔性管理研究.经营与管理，2010
[2]师率杰.后金融危机背景下企业管理创新方法探讨.企业管理，2011
企业如何进行危机管理范文6
也许你正在思考：何时是改变产品商业模式的最佳时机?如何让处于“流血”状态的企业能够迅速止血?如何着手准备迎接市场下一秒的反弹?
其实，您正在思考“公司如何进化?”，进化是公司的“天性”，每一个企业都不能免俗，尤其是在当前金融危机的驱动下。
“在丛林里，最终能存活下来的，往往不是最高大、最强壮的，而是对变化能作出最快反应的物种。”达尔文的《物种起源》已被公认为适用一切生物规律的普遍法则。在商业社会里，公司作为一个生命体同样适用这样的法则。
你的公司进化了吗?也许，这将成为2009年的流行语。
一道必答题
如果让你选择：A、在寒冬中坚持，寻求延续经营。B、积极进化，探索转型升级之路。
相信很多人都会毫不犹豫地选择A，这是市场上一直热议的话题，选择得当，它会使你的企业得以延续。
而选B的企业，尤其是集团企业选择“进化”有其深层次的原因。“进化论”告诉我们，因为环境的变化，所以出现千变万化的物种。而今，金融危机带来了外部大环境的改变，公司必须改变自己，因为你无法改变大环境。并且，仅调整战略或管理模式可能是没用的，公司必须彻底地改变自己的思维定势。
进化是艰难的，甚至是痛苦的。但公司在这个充满复杂和不确定性的世界里不断进化演变，却可能让你的企业成为一家伟大的公司。
历史的经验表明，伟大公司常常伴随着每一个衰落期而诞生。比如1837年经济恐慌期诞生的宝洁(P&G)和通用电气(GE)，19世纪末大衰退期中诞生的IBM，上世纪初萧条期所诞生的通用汽车(GM)和之前的福特(Ford)，以及2000年在互联网泡沫后急剧发展的谷歌。
其实，在市场环境恶劣的情况下，公司倾向于“延续经营”并无可厚非。只是不愿坚持“进化经营”的理念，会让他们在危机中丧失壮大的机会。
全聚德是一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司。它创立于1864年，如今的年销售收入约1亿美元，这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。
只是一个非常简单的选择，但不同的选择，结果却相去甚远。对于已被逼上梁山的企业而言，正确的抉择使他们快速成长。
“我们必须一边跑步，一边学习走路。”白象的财务总监乔少华说这话时，主要是说他必须带领白象食品在危机中进化，理由很简单，只要大了，就有抵抗危机的能力!
好孩子集团则是一步一步进化成长的公司。靠生产儿童车，好孩子集团成为全球最大的童车制造公司之一，年收入接近2亿美元，并且占据美国1/3的市场份额，在中国市场的占有率则超过80％。但是，好孩子集团认为，保持领先地位的方法很简单：不断完善商业模式，在进化中长大!眼下，这个公司正以30％的速度前进。
对有些公司来说，进化使它们赢得生机。浙江平阳县水头镇皮革企业林立，有“中国皮都”之称。为应对经济危机，平阳一些制革企业选择转产皮带，产业转型升级之后，市场份额不减反增。
可见，“进化经营”和“延续经营”是完全不同的两种理念。
从“进化论”的立场来看，公司经营最大的困难在于，明明知道要改变，却无法改变。要知道，公司想要选择环境，但是，环境也会选择公司。
选择进化，也许，下一个伟大的公司就产生在你的手里。
日本公司进化路
即便没有金融危机，进化也是公司的天然需要。
其实，别人昨天走过的路，就是今天我们要走的路。
日产汽车公司创立于1933年，是世界十大汽车公司之一。但在1999年，当雷诺收购了日产36.8％的股份时，日产实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在新任CEO卡洛斯・戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“日产复兴计划(NRP)”，其核心是成立跨职能的工作组，由其推动组织结构和业务流程的调整。NRP实行两年后，公司恢复盈利。更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持，为旨在追求增长的“日产180计划”创造了条件。短短几年内，公司从破产的边缘恢复到巅峰状态。
进化也可能是画龙点睛。早在50年代末期，在日本根本没有名气的小公司――东京通讯工业公司，决定不惜任何代价把原来的公司名称改为“索尼”。公司的往来银行家都反对这个意见，这种转变有什么意义呢?但是创始人盛田昭夫认为，这样可以把公司扩展到世界各地，原来的名字外国人不容易念，希望改变日本产品在世界各地品质低劣的形象。这对于一个员工不到1000人、根本没有海外知名度的公司来说，绝对是野心勃勃。
后来的事实证明，就是这个简单的名字改变，却产生了一个数码巨头。你能说，这不是一个重要的进化吗?
对企业而言，进化可能是一个系统工程，是一个完整的战略决策和执行过程，甚至需要进行组织DNA的重新设计以及业务流程再造，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。
我们参照日本企业的竞争历程，更可以从本质上认识到进化的必然性。1945年后，因为低廉的劳动力，日本纺织、钢铁等行业得到了发展，但是随着工资的上涨和技术重要性的体现，60年代初大批量的规模化生产占了上风，成为竞争的主要手段，随着在生产成本压缩方面的研究，60年代中期进行了专业化生产，通过核心产品和独特产品的专业化生产，进行利基市场的竞争。但是，专业化带来两种后果，要么产品线的狭隘阻碍企业进一步发展，要么因为要进行产品线的扩张带来均摊成本的上升。
这时弹性工厂应运而生；JIT方式被引入了生产，既可以生产多种产品，同时又没有成本压力；通过即时生产、TQC和员工现场决策(间接劳动成本)以及良好的供应商关系，日本企业再一次赢得了竞争优势。通过点效率、线效率，继而在整个价值链上的面效率，达到了整合价值链的竞争优势，来参与市场进化赛跑。
进化是一种常态。而今，在金融危机的逼迫和驱动下，我们只能选择进化之路，并且，必须是超越别人的进化之路。
集团企业先行
事实上，中国的优势集团企业已经在内生性地悄然进化。
两三年前，我们对“转型升级”这一主流词汇印象深刻。转型，就是将公司发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型；升级，就是将公司产品体系从价值链低端向价值链高端推进。
这无疑是一场以国家意志和行政力量主导的公司进化。不料，国际金融危机突然来袭，“转型升级”没有完成，众多企业尤其是中小企业纷纷关门。不少业内人士感叹：还如何去转型升级!
的确，中国目前的企业界被人用“流血”二字来形容：这种情况下，还谈什么进化?但是，一个事实是，优势集团企业正在悄然布局。
比如当前的十大产业规划，比如现在的新国有化运动，比如我们走出去的并购步伐提速等等。
倒掉的大都是中小企业，它们成为优势集团企业进化的养分。所以，很多集团的老总非常外交辞令地称：以前大环境好的时候，集团做大；现在大环境调整的时候，集团做强!
做强也就意味着进化之意。中国优势集团企业正在率先进化。一家大型能源集团的CFO就私下告诉记者：我手里现在握着800亿的现金，就是准备运作更大的事情!
它们粮草充足，它们占尽先机，它们悄然进化。
如果说几年前，转型升级还是外力主推；而今，进化已经成为集团企业的内在行动。
从另一个角度说，金融危机驱动着中国优势集团企业主动“转型升级”，恰恰接替了行政力量从外部主导但实效不足的“转型升级”。
难怪世界将目光聚焦向了我们。
商业思维升级
如何进化?
其实，中国优势集团企业的老总们早在思考了：企业思维模式首先要变!
在2008年仍在双防的宏观调控时，浙江正泰集团董事长南存辉就指出，这次宏观调控就是环境在逼着企业升级。表面上看，大部分中小企业的问题都集中在资金链紧张上，但在这背后，暗含着思维模式上的问题。所以，在这轮宏观调控中，我们遇到的问题不是“银行不给钱”这么简单，而是走到了要改变思维模式的关键时刻。
而今，我们怎么升级商业思维?我们把思绪回转到十年前，那时，正是中国乡镇企业的转型期，那时的思维放在现在，依然不过时。
“要突破企业进化的五个思维瓶颈，”三毛集团总裁周建平当时如是强调。
产业进化――用聚光镜不用放大镜。放大镜可以把物体成倍放大，但永远不可能使物体燃烧，聚光镜没有把物体放大，但却能使物体迅速燃烧。做企业就要应用这种聚焦原理。企业没有定位就没有地位。老鼠与恐龙的进化结局就是最好的注释。
资源整合――造磁铁不造碎铁。一家企业的市场竞争能力大不大，主要取决于企业整合市场资源的能力大不大。这个世界不缺资源，缺的是有整合市场资源能力的企业和企业家。高级经营是组织经营，整合资源就是拥有资源。磁铁能吸引铁屑，是因为磁铁有它的看家本领――磁引力。
竞争法则――惟有世界的才是民族的。对于一个国家的文化来说，只有民族的才是世界的。而对于市场竞争来说，只有世界的才是民族的。市场竞争的方法有千万种，但标准只有一个，那就是国际标准。
机制进化――自治是管理的最高境界。企业要长久保持一种良好的发展状态，仅靠人治是不行的，单凭法治也是不够的。再多的指令，再好的制度，如果不符合人们内心的本质追求，是不可能被彻底执行。自治是全员管理，即利益导向管人，人人都能看到目标在哪里，不用扬鞭奋蹄，自己管理自己。
文化变异――文化的多样化与价值观的一元化。企业即使引进再多、再好的人才，也未必会产生不可取代的人才。价值观的认同，价值基因的塑造，是企业进化的灵魂识别。
回望十年前的头脑风暴，我们的思维升级之门打开了。
盈利模式变革
公司进化是企业的一种再生、优化的促进力量，但也是一次生死的转折点。公司进化率先进行思维升级后，再从何处开始?IBM的郭士纳把进化策略归纳得很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)”入手，优化商业模式和盈利模式。
企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但商业模式是决定企业成败的关键因素，所以说，商业模式是企业进化的王道。
商业模式如同一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。
成立于1952年的中粮集团在转型中重塑商业模式，锻造竞争力，堪称经典。
“从一家专营的贸易企业发展到竞争性的有生产、有实业、建立全价值链的集团企业，转型是中粮最大的特点”，中粮集团董事长宁高宁日前对媒体如是说。
转型，使中粮达到一个新的高度，近年来，中粮集团连续入选《财富》世界500强，但宁高宁坦言，“‘外贸企业、多元化企业以及全产业链企业’，对于中粮，每一个都是挑战。但在日趋激烈的市场竞争面前，不进则退，进得慢也是退。”
更新商业模式成就企业的生命力。IBM是一个很典型的转型案例。IBM在上个世纪九十年代经历了一个亏损的阶段，之后进行转型。最新的情况是，转型前期硬件生产占总收入的64％，2008年，IBM全球性的收入中，硬件制造所占比例下降到19％，软件从14％上升到21％，而服务从16％上升到57％，现在它的总收入超过了一千亿美元。
虽然金融危机会使它们的硬件收入还会继续下降，但在服务方面，由于与客户关系更加紧密，在金融危机下，IBM服务性收入不但没有下降反而提高了，这两部分相抵之后，到目前为止它们还是正增长。
谷歌无疑也是优秀企业的代表，靠着不断推陈出新的“杀手级”产品，将对手远远地甩开，看起来，它非常类似于一个了不起的进化实验室。“明天的盈利能力来源于今天的进化能力”――这也成了谷歌贡献的最牛的理念之一。
用友软件同样值得关注，它在自身完成从“经营产品”到“经营客户”进化的同时，竟然为其他集团企业创造了一种转型升级的选择工具。
治理结构演进
2009年3月，用友在协同经济的平台之上，构建了“协同-集成-管控”一体化发展模式。用友称之为“中国集团企业转型的首选路径”。
这其实涉及中国集团企业进化的第三大核心要素：集团治理结构如何进化。
用友集团为自己，也为整个集团企业界探寻着答案。历时一年多调研，用友出炉了《中国集团企业管理发展路径报告》。
报告称，当中国经济结构迎着金融危机逆势升级时，中国集团企业管理也走到了历史性转折点，而用友的“协同-集成-管控”一体化模式及其ERP解决方案――用友NC，是中国集团企业急需的转型升级加速器。
当前，中国集团企业管控所依据的最重要的理念有三个：协同、集成、管控。报告指出，集团企业管控的最大工作是使集团业务资源与法人资源实现协同，它需要四个步骤：一是分工，这是协同的基础；二是整合组织系统内部各成员企业的资源，形成协同的聚合力；三是将聚合力高倍放大，生成协同的杠杆效应；四是实现协同经济，便达到了集团管控的目的。
至于集成，其内涵主要包括战略信息资源集成、信息成本集成和信息流集成。如此，在“协同、集成、管控”模式中，管控看似高高在上，却将以往的重点管控人，变为现在的管控流程、管控信息、管控资金等，集团企业层面的管控不再是日常救火式干预，而是协同和集成基础上的管控。
如果用一个地球仪来表示，则地球仪的主体可以是集团企业所拥有的财务、战略、运营等资源组成的体系，也可以是组成集团企业的成员单位整体，甚至可以是集团企业所拥有的战略性的信息资源。在这个模型中，纬线是将集团企业的各类资源进行整合的协同功能，经线则是基于流程、信息、资金等进行的管控功能。而经线和纬线交织形成的各区域是集成式的各类管理平台，在平台之上，集团企业可以进行IT战略规划。在此基础上，针对各类企业资源，通过实施IT管理应用解决方案，达到对集团企业的资源体系和战略性信息资源实施协同、集成、管控一体化应用的IT战略规划。
这一集团治理结构进化的工具正被检验。2007年1月29日改组成立的中国邮政集团公司，拥有覆盖全国的网点和83万员工。再加上邮政业服务手段滞后、经营方式单一、管理与监控体制不完善等问题，财务管理与控制缺乏力度。用友NC实现了中国邮政集团财务、人力数据管理流程的全国大集中管理。全国三十一个省区、八百多个地市、三千多个县的业务与数据全部集中于用友NC平台。面对国内罕见的大数据量并发应用，系统经受住了考验，同时，在对下级单位业务数据集中监控的前提下，提供了丰富的分析数据，为企业运营决策提供了有力的支撑。
工业化――集团化――集团管控――集团管控信息化，用友认为，这是中国国家战略和竞争力的逻辑发展路径。
集团企业的管理模型是公司转型升级的关键，从美国等国家拿过来的管理模型并不能适应中国企业的实际。甫瀚中国董事黄家胜先生特别强调，从国外留学回来的CFO们发现，在其他国家运行良好的方式在中国的企业中却难以施行，所以，中国公司要花更多的时间和精力来研究开发自己的管理模型。
CFO引领转型
上述种种，都需要CFO带领公司不断进化。黄家胜着重强调，CFO是公司的“二把手”，当前出现问题的公司，很多都是CFO没有把好关造成的。
过去公司更注重外在的快速赚钱。金融危机之后，大家更关注内在的管理绩效。黄家胜认为，这其实是一件好事。就像马来西亚在1998年金融风暴之前，很多企业都只是忙于积累资本，其他的事情都不管。但金融风暴把这些公司所有的资本都消耗掉，致使公司发展倒退了十多年，到现在还没有恢复过来，甚至有些公司直接就倒闭了。于是，公司管理层开始反思。
在家族企业最为发达的马来西亚，企业CFO通常都由家族之外的人担任，而对其专业性要求和不信任感给CFO造成更大的压力，CFO需要得到家族成员的认可才能推行自己的各项措施。黄家胜曾在这样一家公司负责风险管理，推行规范流程的措施。但是由于牵涉到个人利益，所以遇到了较大的阻力。原本只需要两周时间就能落实的风险管理框架，花了整整九个月才完成，并且还是他让家族的关键成员了解到此举可以保障股东的利益之后，才得以推进。
但是，即使是家族企业，仍然可以通过CFO带领公司转型。黄家胜说，在20世纪90年代之前，马来西亚、新加坡的家族企业基本上也都是一个人说了算，但是随着企业不断壮大，开始转型。首先就是外聘CFO，甚至外聘CEO。通过CFO带领公司转型，可以更好地和管理进行风险评估，也可以对人力资源的招聘和岗位配备进行调整，还可以进行流程规划，信息系统管理上线以及IT技术上线，可以把过去难以控制的因素控制得很好。这种系统化使得公司的管理流程更加明了。
