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工程竣工收尾阶段范文1
在项目的正确领导下，经过工区全体参建员工四年多的共同努力，一工区圆满完成了项目部下达的各项施工任务，截止目前，所有剩余工程已全部完成，所有验收问题已全部整改完成并销号，目前主要施工任务为配合综合段进行线路维修，各部门配合对上计价，对下结算以及竣工资料装订移交等工作，下面，我就一工区收尾阶段各项工作计划安排汇报如下：
一、为了节约成本，经过全面调查并经工区领导班子会议研究决定，2019年10月22日前完成搬迁工作，10月22日后工区所有人在新驻地办公。
二、一工区领导班子不作调整，分工不变。
三、为了做好收尾各项工作，做好工程竣工决算、竣工资料移交等工作，一工区各职能部门不作调整，仍设五部一室（工程部、计划部、物资部、财务部、安质部、办公室），各部门职能不变，部门负责人不变。
四、为了配合综合段做好线路维修及做好列车行车安全防护工作，并及时完成各项突发问题的整改工作，工区仍设置作业队，及时完成现场各项收尾工作。
工程竣工收尾阶段范文2
【关键词】项目工程；验收；标准；依据；程序
对建筑企业而言，工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作，它是建设投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节，项目工程在竣工验收时主要存在哪些问题呢？建筑施工又如何做好项目工程竣工验收工作，使承建施工的项目工程画上一个圆满的句号呢，下面根据自己多年的项目工程验收做一简单介绍。
1 项目工程竣工验收时主要存在问题
（1）室内外配套工程与分包工程未施工完，影响工程顺利验收，如高层建筑电梯安装分包工程、室外管网与道路绿化工程。
（2）工程相关检测未进行完，检测滞后。如工程进入收尾阶段时，相关水电检测未遂工程进度及时进行检测，如相间电阻测试、给水管道打压检测试验、屋面避雷检测等。
（3）施工技术资料未进行汇总、整理、装订成册，竣工图纸未加盖竣工图章，施工技术资料整理不规范，资料未通过质量监督部门审查或验收。
（4）项目工程竣工验收方案尚未编制或编制的验收方案不符合当地质量监督部门要求；验收方案未上报监理单位与业主或方案通过业主或监理单位同意；验收组成员名单未确定或及竣工验收程序未认定且执行。
（5）城乡规划、公安消防、环保等部门的认可文件缺，地质勘察单位、设计单位、监理单位对项目工程质量未进行评估，未提高质量评估报告。
（6）工程承建单位未对承建施工的项目单位工程质量进行竣工预验收，或竣工验收时检查发现的工程实体质量问题与施工技术资料存在的问题未进行落实或整改。
（7）质量监督部门下发的质量监督卡未遂工程进度及时回复，质量监督部门不予同意进行项目工程竣工验收。
2 竣工验收需要做好哪些工作
针对项目工程竣工验收方面易出现的上述问题，承建单位在项目工程竣工验收方面应做好哪些工作呢？
在项目竣工验收之前，施工单位应配合监理工程师作好下列竣工验收的准备工作。
2.1 重视收尾工程且认真完成
收尾工程的特点是零星、分散、工程量小，但分布面广，如果不及时完成，将会直接影响项目的竣工验收及投产使用。承建项目工程施工的单位应认真摸清收尾工程项目，通过竣工前的预检，作一次彻底的清查，按设计图纸和合同要求，逐一对照，找出遗漏项目和修补工作，制定作业计划，相互穿插施工，按时保质地完成收尾工程。
2.2 竣工验收资料准备到位
竣工验收资料和文件是工程项目竣工验收的重要依据，从施工开始就应完整地积累和保管，竣工验收之前安排专人对项目工程施工技术资料认真进行核查，对核查时发现的问题在工程竣工验收前一个星期整理到位，资料达到填写规范、书写正确、完整、手续齐全，并编制可查询检索的资料目录。
2.3 认真做好工程竣工预验收
项目工程承建单位在工程基本竣工后，应及时项目工程竣工预验收报验单，并上报监理单位，督促监理单位对项目工程进行预验收，并参加监理单位组织的项目工程竣工预验收，初步鉴定工程质量，避免项目工程竣工进程拖延，保证项目顺利投产使用。通过预验收，可及时发现遗留问题或存在问题，在项目工程正式竣工预验收前将工程实体与施工技术资料存在的问题整改到位，为项目工程顺利竣工验收奠定坚持。
3 项目工程竣工验收的依据有哪些与要求
项目工程竣工验收依据主要有：上级主管部门批准的设计纲要、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计修改签证和技术核定单，现行的施工技术验收标准及规范，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备、土地使用、建筑结构、建筑面积、内外装修、质量标准等，必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
4 项目工程竣工验收标准如何执行
由于建设工程项目门类很多，一般有土建工程、安装工程、人防工程、管道工程、桥梁工程、电气工程及铁路建筑安装工程等的验收标准。
4.1 土建工程验收标准
凡生产性工程、辅助公用设施及生活设施按照设计图纸、技术说明书、验收规范进行验收，工程质量符合各项要求，在工程内容上按规定全部施工完毕，不留尾巴。即对生产性工程要求室内全部做完，室外明沟勒脚、踏步斜道全部做，内外粉刷完毕；建筑物、构筑物周围2m以内场地平整、障碍物清除，道路及下水道畅通。对生活设施和职工住宅除上述要求外，还要求水通、电通、道路通。
4.2 安装工程验收标准
按照设计要求的施工项目内容、技术质量要求及验收规范的规定，各道工序全部保质保量施工完毕，不留尾巴。即工艺、燃料、热力等各种管道已做好清洗、试压、吹扫、油漆、保温等工作，各项设备、电气、空调、仪表、通讯等工程项目全部安装结束，经过单机、联动无负穑及投料试车，全部符合安装技术的质量要求，具备形成设计能力的条件。
4.3 人防工程验收标准
凡有人防工程或结合建设的人防工程的竣工验收必须符合人防工程的有关规定，并要求：按工程等级安装好防护密闭门；室外通道在人防密闭门外的部位增设防护门进、排风等孔口，设备安装完毕。目前没有设备的，做好基础和预埋件，具备有设备以后即能安装的条件；应做到内部粉饰完工；内部照明设备安装完毕，并可通电；工程无漏水，回填土结束；通道畅通等。
4.4 大型管道工程验收标准
大型管道工程（包括铸铁管和钢管）按照设计内容、设计要求、施工规格、验收规范全部（或分段）按质量敷设施工完毕和竣工，泵验必须符合规定要求达到合格，管道内部垃圾要清除，输油管道、自来水管道还要经过清洗和消毒，输气管道还要经过通气换气。在施工前，对管道材质用防腐层（内壁及外壁）要根据规定标准进行验收，钢管要注意焊接质量，并加以评定和验收。对设计中选定的闸阀产品质量要慎重检验。地下管道施工后，对覆地要求分层夯实，确保道路质量。
5 项目工程竣工验收的范围如何划分
凡列入固定资产计划的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经业主及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。
有的建设项目（工程）基本符合竣工验收标准，只是零星土建工程和少数非主要设备未按设计规定的内容全部建成，但不影响正常生产，亦应办理竣工验收手续。对剩余工程，应按设计留足投资，限期完成。有的项目投产初期一时不能达到设计能力所规定产量，不能因此而拖延办理验收和移交固定资产手续。
有些建设项目或单项工程，已形成部分生产能力或实际上生产方面已经使用，近期不能按原设计规模续建的，应从实际情况出发，可缩小规模，报主管部门批准后，对已完的工程和设备，尽快组织验收，移交固定资产。
6 项目工程进行竣工验收应具备哪些条件
6.1 施工单位承建的工程项目，达到下列条件者，可报请竣工验收
（1）生产性工程和辅助公用设施，已按设计建成，能满足生产要求。例如，生产、科研类建设项目、土建、给水排水、暖气通风、工艺管线等工程和属于厂房组成部分的生活间、控制室、操作室、烟囱、设备基础等土建工程均已完成，有关工艺或科研设备也已安装完毕。
（2）主要工艺设备已安装配套，经联动负荷试车合格，安全生产和环境保护符合要求，已形成生产能力，能够生产出设计文件中所规定的产品。
（3）生产性建设项目中的职工宿舍和其他必要的生活福利设施以及生产准备工作，能适应投产初期的需要。
（4）非生产性建设的项目，土建工程及房屋建筑附属的给水排水、采暖通风、电气、煤气及电梯已安装完毕，室外的各管线已施工完毕，可以向用户供水、供电、供暖气、供煤气，具备正常使用条件。如因建设条件和施工顺序所限，正式热源、水源、电源没有建成，则须由建设单位和施工单位共同采取临时措施解决，使之达到使用要求，这样也可报竣工提请验收。
6.2 工程项目达到下列条件者，可报请竣工验收
工程项目（包括单项工程）符合上述基本条件，但实际上有少数非主要设备及某些特殊材料短期内不能解决，或工程虽未按设计规定的内容全部建完，但对投产、使用影响不大，可报请竣工验收。
6.3 工程项目有下列情况之一者，承建单位不能报请监理单位进行竣工验收
（1）生产、科研性建设项目，因工艺或科研设备、工艺管道尚未安装，地面和主要装修未完成者。
（2）生产、科研性建设项目的主体工程已经完成，但附属配套工程未完成影响投产使用。如：主厂房已经完成，但生活间、控制室、操作间尚未完成；车间、锅炉房工程已经完成，但烟囱尚未完成等。
（3）非生产性建设项目的房屋建筑已经竣工，但由本施工企业承担的室外管线没有完成，锅炉房、变电室、冷冻机房等配套工程的设备安装尚未完成，不具备使用条件。
（4）各类工程的最后一道喷浆、表面油漆活未做。
（5）房屋建筑工程已基本完成，但被施工企业临时占用，尚未完全腾出。
（6）房屋建筑工程已完成，但其周围的环境未清扫，仍有建筑垃圾。
7 项目单位工程竣工验收程序
竣工验收应由业主委托的监理单位项目单位工程总监理工程师牵头，项目经理配合进行，项目单位工程竣工验收程序如下：
7.1 承建单位认真做好项目单位工程竣工预验收工作
竣工预验收是指工程项目完工后，监理单位在工程正式竣工验收前要求由承建单位自行组织的内部模拟验收，内部预验是顺利通过正式验收可靠保证，为了不致使验收工作遇到麻烦，为此承建单位最好邀请现场监理工程师参加。
预验收工作一般可视工程重要程度及工程情况，分层次进行。通常有下述三层次：
（1）基层施工单位自验。基层施工单位，由施工队长组织施工队约有关职能人员，对拟报竣工工程的情况和条件，根据施工图要求、合同规定和验收标准，进行检查验收。主要包括竣工项目是否符合有关规定，工程质量是否符合质量检验评定标准，工程资料是否齐全，工程完成情况是否符合施工图及使用要求等。若有不足之处，及时组织力量，限期修理完成。
（2）项目经理组织自验。项目经理部根据施工队的报告，由项目经理组织生产、技术、质量、预算等部门进行自检，自检内容及要求参照前条。经严格检验并确认符合施工图设计要求，达到竣工标准后，可填报竣工验收通知单。
（3）公司级预验。根据项目经理部的申请，竣工工程可视其重要程度和性质，由公司组织检查验收，也可分部门（生产、技术、质量）分别检查预验，并进行评价。对不符合要求的项目，提出修补措施，由施工队定期完成，再进行检查，以决定是否提请正式验收。
7.2 施工单位提交验收申请报告
施工单位决定正式提请验收后应向监理单位送交验收申请报告，监理工程师收到验收申请报告后应参照工程合同的要求、验收标准等进行仔细的审查。
7.3 根据申请报告作现场初验
监理工程师审查完验收申请报告后，若认为可以进行验收，则应由监理人员组成验收班子对竣工的工程项目进行初验，在初验申发现的质量问题，应及时以书面通知或以备忘录的形式告诉施工单位，并令其按有关的质量要求进行修理甚至返工。
7.4 由监理工程师牵头，组织业主、设计单位、施工单位等参加正式验收
在监理工程师初验合格的基础上，便可由监理工程师牵头，组织业主、设计单位、施工单位等参加，“在规定时司内进行正式验收。
7.5 竣工验收的步骤
竣工验收一般分为两个阶段进行：
（1）单项工程验收。是指在一个总体建设项目中，一个单项工程或一个车间已按设计要求建设完成，能满足生产要求或具备使用条件，且施工单位已预验，现场监理工程师已初验通过，在此条件下进行的正式验收。
由几个建筑安装企业负责施工的单项工程，当其中某一个企业所负责的部分已按设计完成，也可组织正式验收，办理交工手续，交工时应请总包施工单位参加，以免相互耽误时司。
（2）全部验收。是指整个建设项目己按设计要求全部建设完成，并已符合竣工验收标准，施工单位预验通过，现场监理工程师初验认可，由监理单位监理工程师组织以建设单位为主，有设计、施工等单位参加的正式验收。在整个项目进行全部验收时，对已验收过的单项工程，可以不再进行正式验收和办理验收手续，但应将单项工程验收单作为全部工程验收的附件而加以说明。竣工验收签证书必须有相关方的签字方可予以生效。
工程竣工收尾阶段范文3
【关键词】施工企业；成本管理；风险控制
1建筑施工企业项目成本管理存在的问题
1）成本管理行为的盲目性。建筑施工企业存在重质量、重技术、轻管理、轻成本控制现象。工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。工程完工后也不进行成本分析总结，盈亏成为项目管理盲点。项目经营管理者虽注重在实践中节约成本，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性、持续性，控制结果也不能进行科学准确的评价。
2）成本管理制度不健全。从事建筑成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险，往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，资金挪用现象普遍。在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取个人利益，增大了项目成本。
3）忽视质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，一方面有的企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想。另一方面有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向。
4）成本管理奖罚制度不健全。建筑施工企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体系。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣，奖罚不到位，给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2建筑施工企业项目成本管理存在风险控制策略
2.1经营与投标阶段
建筑施工企业在经营、投标阶段要坚持理性经营和成本测算。要对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。在投标阶段主要是编制施工预算，施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，并以企业定额为标准测算成本，为最终确定投标价格提供依据。
2.2开工前准备阶段
1）编制、审批与优化实施性施工组织设计。牢固树立“方案决定成本”的理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。2）清查核准工程数量。依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算。3）工程数量的控制。工程数量要实行逐级控制制度，分别由子工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台账。4）现场实地调查，执行“三项招标”制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。5）做好合同交底。6）编制责任预算，签订责任合同。公司根据项目情况可以对项目进行初评，编制责任预算，签订责任合同，明确双方的责、权、利。
2.3施工阶段
施工阶段的成本控制主要包括方案优化、项目责任预算的二次分解、工程数量的控制与管理、外部劳务的控制与管理、材料的控制与管理、机械设备的控制与管理、安全、质量、工期、环保和文明施工等的控制和管理、合同管理、变更索赔的控制与管理、责任成本分析。
1）项目责任预算二次分解。责任预算二次分解是指公司对项目签订了责任合同后，项目部将公司的责任预算在进一步优化的基础上向各责任中心分解，明确各自的责、权、利。按“谁签合同，谁负责”的原则要求，项目部各级责任中心及责任中心负责人在责任合同签订时予以确立。责任承包合同采取自上而下逐层签订。根据项目具体情况采取指定责任人和投标竞价上岗两种方式进行，为了体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，责任预算承包合同可设立责任抵押的内容。
2）材料的控制与管理。材料成本是工程项目成本的主要组成部分，在工程施工中材料成本一般要占到工程造价的百分之六十左右，严格上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗的控制。项目部要想对材料消耗实行有效的控制，就必须抓好物资管理，建立一套具体的操作流程和先进的管理办法。
3）机械设备的控制与管理。在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低设备使用成本，已成为成本管理的一项主要内容。
4）合同管理。搞好合同管理是提高企业经济效益的前提，合同管理不能只停留在口头上，而应使其成为指导企业经营管理活动的主线。企业施工合同管理的任务包括两个方面，其一是对与甲方签订的承包合同的管理，管理这类合同时应注意弄清合同的每一项内容，用文字记录代替口头协议，积累施工中的一切资料、数据、文件。补充合同中应考虑把弥补工程损失的条款写在合同中，以减少风险。其二是企业内部承包合同的管理，劳务、采购等合同必须进行招标、评标、定标程序，合同的招标应本着公平、公开、公正原则，严禁出现“先斩后奏”合同，招标记录、效益分析等必须存档。
5）变更索赔控制与管理。在项目成本管理活动中，变更索赔是提高边际效益的有效手段和重要途径，通过变更设计，优化施工方案，加强施工索赔，能够实现项目效益最大化。变更索赔的操作要点：①要抓好标前研究和投标阶段的索赔工作。②抓好上场施工阶段的索赔工作。③要抓好结算阶段的索赔工作。
6）责任成本分析。责任成本分析是进行责任成本管理最重要的信息流。首先要确保各项目成本数据统计核算的合理性和准确性，提高责任成本分析质量，及时发现问题，总结经验，有效防范经营风险。其次是公司每季度、项目部每月要坚持召开责任成本管理分析会，适时分析责任成本控制情况，尤其对成本偏差较大的问题及时研究分析，逐项找出成本节余或超支原因，研究解决办法，制定纠偏措施。第三项目部要根据责任成本分析中各责任中心的成本节余超支数据进行考核兑现，同时也为实现“自我诊断”提供依据。
2.4竣工收尾阶段
在竣工收尾阶段，项目部主要是要做好三方面的工作。1）在工程竣工决算阶段，项目部预算部门对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析，查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。2）做好项目审计工作。项目在竣工后，上级单位应尽快对项目进行审计，通过审计结果，按照责任合同的规定进行奖罚兑现。3）做好收尾工作。在工程收尾阶段，一定要精心安排组织有关人员，缩短竣工收尾时间，尽量减少成本费用的发生。工程保修要责任到人，并根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。尽快做好工程结算，确保取得足额结算收入。务必采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，提高资金使用
率。竣工结算完成后要及时撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。
参考文献：
[1]金玉兰。浅析建筑企业竣工验收阶段成本控制[J]。科技与企业，2012，（19）。
[2]段格格。浅析建筑劳务企业发展成本[J]。经济师，2012，（10）。
工程竣工收尾阶段范文4
关键词：总包项目；财务风险；内部控制
目前，国内总包市场竞争日趋激烈，总包项目微利化趋势明显，而且总包项目所处的环境复杂多变，不确定因素较多，项目风险比常规供货合同风险高出甚多。若不能有效地开展财务风险管理，总包项目获利水平会大大降低甚至亏损，总包企业也会遭遇资金短缺、隐形费用加重，甚至破产风险。因此，在现代总包项目管理中，财务风险管理已成为企业举足轻重的管理内容。
一、财务风险概述
风险是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响因素，广义上指损失及盈利的不确定性。财务风险是指资产结构不合理、债务比例不当使公司可能丧失偿债能力而导致预期收益下降的风险，是客观存在的。项目财务风险管理指企业对项目建造过程中的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时、有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障项目安全顺利开展。
二、总包项目财务风险分类
（一）投标阶段的财务风险
投标阶段的风险主要是指由于投标工作准备不充分导致的风险，包含履约风险、支付风险和诉讼风险等。由于目前总包项目市场处于买方市场，恶性竞争激烈，部分企业为了中标而不顾自身施工能力及财务状况竞相压低价格，部分企业在施工过程中为了降成本保利润留下了质量隐患，还有企业因资金紧张拖欠供应商货款、农民工工资等情况。可见，合同是项目风险的源头，要确保合同签订的公正性、合理性及有关合同条款的明晰性，避免因项目合同“先天不足”造成的项目实施过程中的被动局面。
（二）项目实施阶段的财务风险
项目实施是企业完成总包项目并获利的实际过程，在此过程中，企业面临的风险通常有三种，一是项目实际支出超出预算，二是分包商违约风险，三是客户违约风险。
项目实际支出超出预算的原因有两类，一是项目成本预算不准确。由于地质地基、水文气候条件变化，材料设备供应及报价失误等出现问题，从而引起项目成本增加。二是项目实施过程中的内部控制无效，导致项目成本预算未准确实施，造成人工费、材料费等成本增加，摊薄了企业利润甚至造成项目亏损。
分包商违约风险主要是指分包商的施工能力存在瑕疵导致的财务风险，主要有两种，一是工程质量问题，出现返工甚至索赔现象，耽误工期甚至出现客户向总包企业索赔，二是分包商的工程组织能力欠佳，资金紧张，导致农民工队伍集体讨薪，仲裁部门会强行划转总包企业资金，对总包企业信誉造成恶劣影响。
客户违约是总包项目的致命伤，通常是客户原因或政治因素导致的，包括客户资金断裂、项目下马两类。客户资金紧张，通常在项目执行过程中有所体现，如延迟付款、工期变更等。
（三）项目收尾阶段的财务风险
在实践中，项目收尾通常指合同收尾，包括工程收尾和管理收尾。工程收尾是指对照合同条款，检查是否完成了合同的要求，但是国内项目的现状通常反映为客户是否可进入生产或达产阶段。管理收尾，一般包括回收尾款、文件归档及经验交流等内容。
不能全额、及时回收项目工程款，是工程收尾及竣工阶段的主要财务风险。一方面，由于客户违约不能按合同约定支付项目工程款，或故意拖欠工程款；另一方面由于工程项目竣工后，施工企业未能准确、及时办理工程竣工结算手续，导致针对设计变更部分、因业主原因造成的停工损失未及时得到现场签证并追加合同条款，或导致工程保修时间延长。
三、总包项目财务风险管控措施
（一）营造良好的财务风险管理环境，建立完善的项目内部控制制度
1、营造企业风险管理文化，传播项目风险管理经验。建立岗前风险管理培训制度，进行风险管理流程的业务培训，提高员工防风险意识，增强其风险辨识、分析和处理能力。
企业可以通过项目庆功会的形式，对已收工项目的经验教训以轻松的方式进行交流，借此形成项目风险管控的第一手材料。在此基础上，企业可以形成独具特色的风险管控方式，甚至可以编制项目操作指引，将项目建造各阶段的风险以索引形式列示，作为风险培训的第一手材料。
2、建立健全企业的财务风险管控制度。围绕企业项目风险管理目标，针对项目业务流程，抓住关键环节，按照合法合规权责对应，不相容职务相分离等原则，制定各项内控管理制度，完善内控程序，构建健全、有效的风险管理和内控制度体系，并持续改进，为风险管控提供制度保障。
（二）细化项目管理，提升风险应对能力。
1、完善标前准备工作。为了在低获利水平的总包市场中生存，总包企业在项目投标阶段要从以下几方面组织做好标前准备工作。
第一，充分开展针对客户和项目的调查工作。该项调查是事关项目“生死存亡”的重要内容。标前调查工作可由总包单位开展，也可由总包单位委托具有相关资质的独立第三方开展。调查内容应涵盖客户和项目两方面。针对客户的调查应涵盖客户的资质，含组织此项工程的资质（尤其是涉及政府限制经营的产品类别）、项目资金的充足性等方面。针对项目的调查应包括该项目能否顺利开展的可能性评估，尤其是政府等相关监管部门是否已履行完毕审批手续。
第二，明确总包合同范围，准确估算项目成本。总包合同的范围，是决定项目成本的直接因素，包括技术范围和施工范围。技术范围，通常包括技术参数和技术接口。技术参数直接决定设备的配置水平，是估算项目成本的基础信息。只有准确、有效的技术参数和技术接口才能估算出相对准确的项目成本。施工范围，通常包括土建基础、建构筑物、地勘、试桩、打桩等内容。鉴于目前的竞争情况，建议综合考虑企业施工水平和项目的复杂性，聘请外部专业机构进行土建部分施工报价。除总包合同范围外，企业在估算项目成本时，应充分考虑政治经济形势、通货膨胀、原材料价格水平等因素，还应当在测算成本中加入一定比例的不可预见成本。
第三，要严把合同签订关。合同签订时，企业应明确关键条款，如项目工期条款、款项支付条款、违约条款、争议解决条款及其他特殊条款，要与客户充分沟通，保证双方在理解上取得一致意见。合同措辞要使用通用专业语言，尤其是款项支付条款。例如，某合同款项支付条款约定“设备热试后，支付调试款10%”，此类描述就隐形地将因客户原因导致不能调试的风险转移到总包企业。因此，将合同的各项条款加以细化和明确，才能够有效保护自身利益，降低财务风险。
2、提高项目预决算管理能力。为了降低有效控制项目实施阶段的财务风险，企业需要从以下几方面做好事前工作。
第一，多维度制定项目预算计划。预算计划要包括年度计划、季度计划及月份计划，同时应涵盖工期计划、资金平衡计划、实物保管计划、资料保管计划、风险应对计划等各大类别。如针对项目成本预算不准确的谈判计划，说服客户考虑隐含工作量，并争取将合同价格调高，或者将合同更改成更有利的成本加成合同。
第二，严格执行项目预算计划。在执行项目预算计划过程中，除常规的控制资金平衡、保证实物资产的安全等，值得一提的是资料保管计划。资料保管计划至少应包含图纸资料、与客户的往来函件、邮件、甚至短信、微信等资料。若项目出现诉讼风险，上述资料往往成为重要的法律证据。因此日常的资料收集工作要贯穿项目始终。
第三，完善项目竣工决算工作。项目决算是影响企业回收尾款的重要环节，而项目尾款往往是企业的最终利润，因此做好项目决算工作对企业至关重要。企业可以采取向业主出具质保金保函的方式，提前取得质保金，减少资金占用时间，提前实现资金回流。
第四，重视项目总结及经验传承。鉴于总包市场在国内兴起较晚，项目人员流动性强，项目管理经验的总结对提高总包企业的管理水平至关重要，企业应当将项目总结作为固化的项目内控环节，涵盖的内容至少应包括项目的全部常规事项。
工程竣工收尾阶段范文5
关键词:工程管理;成本控制;重要性
中图分类号:U41文献标识码:A
文章编号:1009-0118(2012)09-0182-01
一、当前公路工程费用管理存在的一些问题
(一)公路工程前期的准备工作做得不足。无论从造价管理系统环节看,还是从投资控制方面看,设计阶段工程造价管理工作不但必要而且很重要。长期以来,建设单位忽视设计阶段的准备工作,这是极不科学的。同时,由于许多项目急着要上,设计周期被大大缩短,地质勘查工作时间也相应缩短,导致地质勘查深度不够,资料不足,使设计基础资料失真。
(二)施工阶段工程费用管理不善。在工程施工过程中,由于监理服务水平普遍偏低,业主方管理不够规范,造成在工程计量、变更、索赔等方面存在很大漏洞,如重复计量、不合理的变更、新增单价水平偏高等,都导致了工程造价的攀升。
(三)工程费用审核不全面。目前的公路工程费用管理是一种事后核算形式的造价管理方式,这种事后审核的方式审核造价的真实性,而不能审核造价的合理性。在这种造价管理方式的影响下,目前大多数的工程结算方式,都是采取按实际发生费用结算的方式。实行按时结算方式时,施工企业就无需承担工程造价超标的市场风险,因此也不会主动为建设单位节约造价出谋划策,相反还会想方设法扩大工程造价。
二、要在公路工程中有效控制成本就必须搞好成本控制目标的预测
(一)进行施工项目成本投资估算。投资估算是建设项目经济效益分析中确定成本的主要依据,也是施工项目成本目标制订的重要手段。投资估算方法:一是按照交通部标准《公路工程投资估算办法》和《公路工程估算指标》进行预测估算;二是按照施工地所属区域的市场实物价对工、料、机三项费用进行科学合理的分析估算。
(二)按施工项目合同承包价计算承包成本。在核算承包成本时,要充分考虑工程不可预见费用的发生,进行降低成本的可行性分析,特别是当合同成本高于估算成本时,对工程合理索赔进行可行性分析是必不可少的。
三、公路施工成本控制及管理的措施
(一)施工准备阶段。施工前,在工程招投标阶段,要依照工程概况与招标文件,结合市场情况进行成本预测,确定投标决策。中标后,要根据项目的规模,组建项目管理部,同时以“标书”和实际情况结合确定项目的成本目标。施工准备阶段,按照设计图与相关资料,对施工设备、技术等组织措施进行综合分析,再按照成本目标,以实际的工程量作为基础,对劳动力费用、材料费用管理费用等做出节约计划,结合施工方案,做出明确具体的成本计划,按照施工部门及分工进行成本分解,把目标及责任落实下去,为施工的成本控制做充分的准备。
(二)施工实施阶段。1、优化施工组织设计。优化施工组织设计施工阶段的工作是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等转变成工程实体的过程。事先应在投标文件中的施工组织设计基础上,做好优化细化工作,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理地确定工程施工网络设计,保证工作面不闲置,工序作业不间断,各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用,又要考虑原材料的需用量和库存量,杜绝闲置、浪费。施工方案的优选原则是科学、经济;2、抓好施工预算编制以施工预算为龙头,加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算,然后由项目部进行复核,将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据,把“先算后做”落实到施工全过程;3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,提高工程质量的同时把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本,避免质量过剩成本,综合考虑质量成本等方面因素,使工程项目的质量即符合工程标准要求,又经济性和可操作性。
(三)竣工阶段。施工完工阶段,要对工程竣工的收尾阶段仔细的安排,合理调整人员,避免闲杂人的参与而产生不必要的费用,要干净利索的缩短工程竣工收尾工作。此外,这一阶段还要注意对工程质量的验收工作,使工程能顺利交付使用。验收前,要认真按照合同要求对各方面进行认真的检查和处理,核算甲方未结算的工程费用,把工程中的各种资料递交甲方备查,验收中对甲方提出的意见要认真处理,办理结算的时候,要求项目核算员和预算员进行一次全面认真仔细的核对。最后,工程保修期,项目经理对保修工作人员进行指定,提出保修计划,以此作为保修期间内的费用参照。
四、施工成本管理的重要意义
在现实情况下,由于竞争激烈,为了获得工程项目,施工单位通常采取低价中标的方式,以便获得工程的承建,这便对施工单位的总收入和利润产生严重的影响,成本控制由此成为施工单位生存和发展的重要保障,同时也是项目管理的核心。有效进行成本控制既有利于降低工程成本、节约投资、提高投资效益,又有利于预测与回避工程风险,对于整个工程的投资建设与项目管理具有重要意义。
综上所述,对工、料、机进行的成本控制和管理,是以经济效益为最终目的,从价格和数量方面进行控制与考评。施工项目成本的管理中,对数量的控制主要是对施工过程的控制,因此要建立必要的奖惩机制,促使其高效的运行,达到有效控制成本的目的。对价格的控制主要是要针对相关部分,建立机制,增强其责任心和协调各部门间的配合,这样才能取得较好的控制目标。
参考文献:
工程竣工收尾阶段范文6
一、成果背景
当前随着国内外经济形式的日渐严峻，建筑市场竞争也愈演愈烈，施工企业创效空间愈来愈小。企业创效管理面临的主要难题一是市场竞争形势严峻，项目创效前景不容乐观。二是重揽轻管，重干轻收，造成项目收益流失。三是以“岗位评价，以岗定奖”为原则的原考核机制，已不能满足科学系统管理项目的需要。
长期以来，公司考核兑现机制主要以“岗位评价，以岗定奖”为原则，同时各部门在制定考核兑现办法时各自为战，没有形成系统的考核兑现机制。考核兑现效果不佳，员工的收入水平基本取决于所在岗位，使得同一岗位员工间干好干坏一个样，没有充分发挥考核兑现机制的激励和约束作用；考核兑现存在空白点，对收尾项目没有制定奖罚办法，造成收尾项目无人愿管，效益流失；兑现不及时，没有起到激励作用，员工缺乏创效的主动性。
如何建立科学有效的绩效评价体系， 进一步发挥绩效考核导向作用，增强群体创效意识，实现企业、员工风险共担、利益共享、共同发展，成为提高施工企业持续有效发展的重要课题。“四阶段七步兑现法”绩效考核机制的实施针对以上进行了有益探索。
二、成果的主要内函
绩效考核的目标是实现“企业增效、职工增收”，在公司内部形成“以效益论英雄” 的创效氛围，实行贡献与收入紧密挂钩的分配机制，最大限度的调动全员的主动性、积极性和创造性，实现“风险共担、利益共享”。构建 “四阶段七步兑现法”绩效考核机制，实现“员工多劳多得，谁创效谁收益”，打破效益工资分配的平均主义，重点实现了以下六个方面的管理效果：
1、扩大考核兑现范围，将工程运行的全过程纳入考核兑现，实行项目从跟踪承揽到竣工交付清欠完成的全过程考核兑现，解决了收尾项目无人愿意管的问题。
2、建立以创效为基础的考核评价体系，整个考核兑现均以创效为基础，以提高综合收益率为根本，做到“企业拿大头，员工得实惠”，充分调动全员创效的积极性。
3、充分体现“现金为王”的经济管理理念，一切兑现均要以变现为基础，在效益变现以前先进行预兑现，等资金全部回收后再进行足额兑现，防止项目前盈后亏，奖金无法追回。
4、强调兑现的及时性，在过程当中及时进行预兑现，剩余部分由财务挂账，防止由于项目资金回收期长，人员变动大，无法进行最后兑现，挫伤创效人员的积极性。过程当中的及时兑现也能提高员工创效的主动性。
5、实行按贡献大小分配奖金，打破了传统按岗按职位拿系数的分配奖金的“大锅饭”，真正做到谁创效谁得奖，提升了全员创效的原动力。
6、通过全员投标经营、索赔经营和成本管理经营这三次经营提升了企业总体收益。
三、成果内容
“四阶段七步兑现法”把项目运行的全过程分为经营投标阶段、项目建设阶段、项目结算阶段和项目收尾保修清欠阶段。在每个阶段都制定了相应的考核兑现办法。主要的考核兑现办法包括：第一阶段经营投标承揽任务奖励兑现，本阶段分三步兑现，第一步为中标领取通知书后，第二步为项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后；第三步经营创效奖励，是对标前创效提升项目收益实行“一事一议一兑现”；第二阶段责任成本效益考核兑现，本阶段分一步多次兑现，阶段考核形式为固定周期考核和项目进度阶段考核相结合，考核阶段进行兑现；第三阶段索赔和结算创效的考核兑现，本阶段分二步兑现，第一步为创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%兑现创效与索赔奖金，第二步为项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。第四阶段竣工项目末次考核兑现，本阶段债权全部收回，债务全部了结，最后一步兑现。
（一）经营投标阶段 经营创效的考核兑现
经营投标的质量关系着项目经济效益的好坏。公司这几年一贯坚持“经营承揽注重收益”和“三不揽”原则，实现了自揽项目无净亏损项目，这主要得益于经营奖励机制的完善。
1、承揽任务的奖励兑现。
公司《经营工作考核奖惩办法》规定对于公司承揽中标项目经营奖励采取两步奖励方式，第一步为：项目中标并领取中标通知书（或签订施工合同）后；第二步为：项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后，测算综合收益率达到规定收益率或者在规定收益率以上的项目，根据收益率实施奖励，综合收益率在规定收益率以下者不进行第二步奖励。奖励由公司经营部门依据责任大小、贡献多少，提出分配方案，经公司分管领导审核主管领导批准后分步发放。这样就杜绝了项目部为完成承揽任务急病乱投医，从源头上提升了项目收益。
2、经营创效的奖励
标前创效作为提升项目收益最常用的方法在公司自揽项目中体现最为明显。据统计公司每年因标前创效额提高上交比例达到一个百分点以上。
对经营创效实行“一事一议一兑现”。奖励比例为创效额的1%～2%，奖励经营责任单位和配合投标单位，奖金分配方案由经营责任单位提出，经收益单位确认，报认定单位审查，经公司主管领导批准后实施。
经营创效考核兑现的实施，杜绝了承揽和效益脱节的现象，规避了项目亏损风险，在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，确保了企业经营生产规模的扩大和综合收益的稳步提升。
（二）项目建设阶段 责任成本预算效益考核兑现
施工过程中公司实行“联岗联产联效”的效益工资兑现制度，重点是突出联效。
1、统一责任预算编制费用核定的标准，让项目在一个起跑线上
责任成本预算编制中执行的是公司平均先进的原则，在核定管理费、临时设施费、其他直接费、安全文明费、周转材料和大型机械等费用时公司制订了统一标准。例如公司规定建筑面积在10万平米以下的项目核定管理人员为20人，工期为22个月，费用包干。项目部减员不减管理费，工期增加、增资调资一律在责任利润、索赔创效和结算中产生的利润解决。这样即维护了责任成本合同的严肃性，同时鼓励项目减少管理人员配置比例增加责任利润，提高员工收入。
2、严格进行阶段考核，奖罚分明
由于公司施工的多数为常规房建项目，房建项目的主要特点一是可调价合同，总价不固定，计价不规范，许多项目过程当中业主甚至一次计价都没有，就凭最终结算确定工程总收入；二是资金到位率低，拖欠工程款、打折付款成为市场常态。这样就造成过程当中收入业主没有认可，仅凭我方单方计价计算收入，收入真实可靠性有折扣；三是业主资金不到位项目收益变现困难。在这种情况下责任利润的准确确定就变得十分困难，很难实现责任利润的全额兑现。根据公司的特点我们在效益工资兑现中实行了“工资抵押、过程预兑、末次兑现、亏损重罚”的兑现原则具体方法如下：
（1）责任成本考核实行随机考核和阶段考核相结合的原则
①每年二、三、四季度进行固定考核。
②大型项目分为±0以下工程考核、主体工程考核、竣工考核。
③群体项目、铁路、公路工程独立的单位工程完工后进行考核。
④责任预算执行异常的项目根据需要进行考核。
（2）责任利润的认定
根据经公司审定的已完工程预算扣除应交企业费用和税金为责任预算额，责任预算额与实际成本开支的差额为责任利润。
（3）责任利润工资的计提
责任利润工资计提的原则：根据项目实现责任利润水平和企业年度工资计划实行总量控制；项目责任利润率在规定比例以内的责任利润工资计提总额不超过责任利润的80%，责任利润率规定比例以上部分责任利润工资计提总额不超过责任利润的60%。在不突破责任利润工资计提总额的前提下，施工过程考核责任利润工资的计提比例如下：
①主体工程考核、季度考核计提责任利润工资不超过责任利润的60%；单位工程竣工考核、年度考核计提责任利润工资不超过责任利润的70%。
②为促进企业提升生产规模和人均劳动生产率，按建安产值的1‰计提规模效益工资（产值不含对外分包产值）。
（4）责任利润工资的兑现
①责任利润的兑现应坚持谁负责谁受益的原则，严格按照各责任中心创造的责任利润大小和工作业绩分配，不得搞平均主义。
②项目部（指挥部）班子成员[项目经理（指挥长）、书记、专职副书记、副经理、三总师等]、分项目经理、计划和财务主管责任利润工资兑现与上交款货币完成情况挂钩，完成上交款的责任利润工资按80%兑现，另20%财务部门挂帐转为项目竣工考核抵押金；没有完成上交款的按50%兑现，待完成上交款后再兑现30%。
③项目部责任利润工资发放一律编制《责任利润工资发放审批表》，按规定程序审批后由财务部门组织发放，对违反兑现规定的责令改正后方可发放。对于不按公司规定发放的，公司将收回此部分责任利润，并对相关责任人进行处罚。
④项目部在分配效益工资的时候，可以在公司批复的总额范围内，采用不同形式的奖励模式，例如：物资采购节余分成；材料节余分成，工期提前奖，质量一次成优奖等等，切实把奖金分配到创效的人员手中。
责任成本预算效益考核兑现办法的实施，促进了项目成本管理工作的深入发展，提高了项目责任成本管理水平，目前公司开工项目责任成本编制率达90%，责任利润率达1.5%。
（三）项目结算阶段 索赔和结算创效的考核兑现
索赔和结算创效是企业提升效益的关键环节。公司2011年根据集团公司索赔创效的有关规定，根据公司总体任务构成重新修订了《工程项目变更索赔与结算管理办法》。对鼓励项目索赔创效、结算创效起到了极大的激励作用。索赔创效和结算创效为公司经济收益作出的贡献也不断提升，近两年上交比例已经达到2个百分点。
1、结算和索赔创效额的认定
根据公司特点把索赔创效和结算创效分为两种模式进行奖励，常规房建项目按照净收益额进行计奖；铁路公路项目按照投资增加总额进行计奖。
（1）常规房建项目索赔和结算收益额的认定
①经终审机构审定的工程结算额大于责任成本末次考核时已完工程预算额的部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=终审机构审定工程结算额-已完工程预算额
创效与索赔净收益额应首先用于弥补项目责任成本管理亏损，剩余部分才能作为考核奖励基数。
②经审计机构审定的工程结算额大于工程成本总额部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额-工程总成本
工程总成本包括：直接成本、间接成本、税费、责任预算测定综合上交款、未分配责任利润等。
③实现公司确定的扭亏额认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额+扭亏额-工程总成本
扭亏额以公司批复责任预算书为准。
（2）铁路（公路）项目创效与索赔的认定
①施工图比中标设计图（工程量清单）增加工程量的有效益投资。
创效额=（施工图数量-招标图纸数量）×中标单价
②增加收益或减少支出的各类变更设计增加或节余的有效益投资。
创效额=变更设计后投资-变更设计前投资
③其他因素增加的有效益投资全部列为创效与索赔额。
2、奖金的提取
（1）铁路（公路）项目创效与索赔奖金提取
施工过程中的创效与索赔奖励，实行“一事一议一兑现”。按创效与索赔额的0.5%～1%计提奖金。
（2）房建常规项目创效与索赔额奖金提取
序号 净收益额度 公司收取比例 项目留用比例 奖励有功人员比例
1 0～50万元
部分 75% 10% 15%
2 50～100万元部分 77% 9% 14%
3 100～200万元部分 80% 8% 12%
4 200～300万元部分 83% 7% 10%
5 300～500万元部分 86% 6% 8%
6 500～1000万元部分 89% 5% 6%
7 1000万元以上部分 92% 4% 4%
3、创效与索赔奖金分配比例
项目经理按应奖励额的25%兑现，项目创效与索赔主要责任人按应奖励额的20%兑现，剩余的55%由项目经理组织分配给与工程结算有关的有功人员，报公司审批后发放。设置分项目部的项目奖励额度由公司另行确定奖励比例。
4、创效与索赔奖金兑现时间
①创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%，第一次兑现创效与索赔奖金。
②房建常规项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。
③铁路公司项目结算成立后，达到公司效益管理目标，不出现亏损，工程款全部收回，足额完成该项目综合上交款后兑现剩余变更索赔奖励。达不到公司效益目标不予兑现。
㈣项目收尾保修清欠阶段 项目经济活动结束末次考核兑现
项目经济活动全部结束，债权债务全部了结，综合上交款、补差索赔上交款全部交清后，项目还有部分剩余利润，这些剩余利润的组成主要是包括项目未分配完毕的责任利润、以丰补歉基金和项目预留结算、清欠和维修费用的结余。对于这一部分剩余利润往常公司连帐一起收回，不利于调动收尾清欠人员的积极性，同时剩余利润也是项目效益工资的结余应该给予职工兑现。为解决这个问题，公司下发的《工程项目竣工绩效考核兑现办法》中规定：项目剩余利润按以下原则对项目部（指挥部）进行奖励：200万（含200万元）以内部分按20%计奖；201-500万元部分按15%计奖；500万元以上部分按10%计奖，扣除奖金后剩余部分全额交公司。奖金由项目经理（指挥长）组织分配，其中项目经理（指挥长）30%，其他人员70%。
四、取得的效果
