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战略危机管理范文1
关键词：资金；后金融；危机；财务管理；利润
企业后金融危机波及的范围极广，各国为了对其进行应对，都加大了对市场进行干预的力度。经过多年努力，经济危机所带来的问题已经得到了有效控制，全球经济开始复苏，后金融危机时代开始到来。在新时代之下，整体经济体制都发生了一定的改变，一些新型特征开始形成。企业想要在这一时代中得到更好地生存，切实对自身财务战略管理以及内部管理体制进行完善，首先就应对后金融时代特点以及其对于企业财务管理所产生的影响进行明确。
1后金融危机时代特点
1.1经济增长方式方面在进行后金融时代之后，全球经济结构也发生了一定的调整，我国已经改变了以往对于外国投资过度依赖的现状，且对外投资数额也已经呈现出了逐年上升的趋势，这种战略性调整，能够对企业资金存在的价值进行深度挖掘，帮助企业获得更多的投资回报［1］。同时在金融危机之后，世界消费市场结构也在经历着改变，绿色经济、低碳经济将成为新型经济增长内容，所以企业也应按照这一方向适当对自身发展战略进行调整。1.2中国影响力方面随着我国经济实力以及综合实力的不断增强，我国在世界中的影响力度也保持着持续增强的态势，国内对外贸易公司在国际舞台中的竞争实力越来越强，国内外的经济交流机会也在不断增加之中，在国际舞台中更加主动。同时我国政府也加大对产业结构进行升级的支持力度，并开始加大新兴市场在国际舞台中的贸易占比，全球资源整合水平得到了切实提升。1.3国际贸易方面出于对本国经济以及对外贸易产业进行保护的目的，各国都制定了贸易保护主义措施，以中国为代表的发展中国家都受保护主义的限制，使自身对外贸易产业受到了一定的影响，致使国内外贸企业发展受到了直接阻碍［2］。针对这一问题，我国已经制定出了多项应对策略，目前该状况已经得到了有效缓解。
2后金融危机时代对于企业财务管理的影响
2.1融资难度不断加大
一方面由于经济全球化的影响，诸多大型企业都开始将自身的发展重点转向了国外，投资方向也随之发生了改变，对于国内市场的投资力度相对较小；一方面银行为降低放贷风险，都增加了放贷审批程序，借贷难度越来越大，也对企业融资造成了影响；另一个方面部分企业会通过私募借款的方式，来解决企业的资金困难，这样不仅会增加企业财务成本，同时还会加大企业财务风险。
2.2风险控制体系缺失
后金融时代就像是一把双刃剑，不仅会为企业带来更多的发展机遇，同时也会增加企业经营风险，这时企业必须要建立健全的风险控制体系，才能对各项风险问题进行有效管理，以保证企业的平稳运营。但目前部分企业还存在着风险控制体系不完善的问题，一方面，财务人员存在着风险意识不足的问题，部分财务人员仍然将工作重点放在了财务管理部分，对于企业发展性战略思考相对不足，致使其风险控制意识也始终没有达到相应的水平；另一方面，部分企业产权制度制定存在问题，产权不明状况时有发生，会对经营者积极性造成一定影响。
2.3投资收益水平较低
由于市场需求指标的不断降低，各企业想要获取生存，就需要对新型市场进行开拓，不仅包括国内市场，企业还需作出长远规划，向国际市场进军，这样就会增加外贸企业与非外贸企业的竞争程度。同时对外贸易企业向国内市场的战略转移，也会使其与国内经营企业产生行业竞争。在这种情况下，部分企业可以会通过降低利润的方式，来对企业市场占有率进行提升，这就会企业投资收益产生影响，收益水平始终没有达到理想水平。
3后金融危机时代企业财务管理方案
3.1完善资金管理体系，解决融资问题
为了应对后金融时代对企业财务造成的影响，各企业首先应对自身资金管理模式进行完善，以保证企业融资问题的顺利解决。企业一方面要对市场经济形势进行客观分析，要对企业融资存在的问题进行全面性分析，加大对银行借贷条例的研究力度，并针对企业借贷存在的问题进行完善，以保证银行的顺利放贷，为企业获得更多的周转资金；一方面要对企业各项业务价值进行全面分析，找到优势项目，并对其进行大力发展，以保证企业资金收入的稳定性，同时要对该项目提供充足的资金保证，以此来对企业抵御风险能力进行强化，保证企业可以获得更好地发展；另一方面要对各项投资方案进行反复审核，要以稳步发展为原则，科学对企业投资策略进行制定，将企业投资风险控制在最小范围内。同时应按照业务回报期以及回报金额，合理地投资项目进行组合，保证企业经济来源，减少企业融资机率［3］。
3.2合理运用协同效应，强化企业资源控制
以往企业财务管理制定多以为企业进行服务为主，会按照企业发展规划来对管理项目以及管理目标进行制定，对于企业业务发展规划以及发展方向了解有所欠缺，对于企业外部资源也有所忽视［4］。在新时代中，企业已经改变了以往单独发展模式，开始建立价值链实施合作式经营新模式，会共同对市场风险进行应对，这时协同效应的重要性就会更加突出。在进行协同财务战略模式进行制定时，一方面要实现企业内部业务协同性，确保财务业务管理统一化，以保证财务管理价值能够在内部得到充分体现；另一方面要对外部业务进行协同，保证价值链上的各个企业能够形成良好地协同机制，保证财务管理价值能够得到最大化体现，进而对企业利益进行有效保障，确保企业能够对各项资源进行有效控制，保证企业的利润获取。
3.3完善成本管理，保证利润分配合理性
为增加企业经济效益水平，企业不仅应对协同效应进行合理运用，使企业可以通过与其他企业进行协作的方式，来对企业财务管理价值进行强化，同时还应对企业运营成本进行有效管理，以保证利润分配的合理性［5］。财务部门应对企业成本控制问题进行审视，找到各项问题产生的本质，并要对产品成本构成进行仔细核算，且应以此为基础对各部门改进方式提出建议。同时要按照产品特点，制定出对产品功能进行提高且可以对生产成本进行有效控制的方案，有效降低各个环节的成本浪费情况；此外还应加大企业内部节俭意识宣传力度，要尽量避免非生产成本运用，保证每一笔资金都能得到正确运用。并要对税后利润积累进行有效控制，切实对企业应急事件能力进行强化。
3.4优化财务预警机制，强化风险控制力
针对企业财务风险控制体系存在缺陷的问题，各企业应结合企业自身特点，一方面加大财务人员风险意识，保证其能够真正认识到风险控制与管理对于企业的重要性，并加大对企业发展规划的考虑力度，不断对自身财务风险控制能力进行强化；一方面要结合国家相关规定，对产权归属进行明确，以保证企业经营者的积极性；另一方面要对财务预警机制进行优化，以达到对风险控制能力进行强化的目的［6］。在进行预警机制完善时，财务人员应对企业战略规划以及价值运行规律进行明确，要对财务收益重要影响项目进行明确，并要对其实施动态化监管，确保能够其变化情况进行及时掌握，以便及时发现管理工作中存在的问题，并发出预警，保证财务人员能够在第一时间内对其进行处理，避免问题扩大。同时还应对企业常遇财务风险以及其他财务风险发生特点、整理方案以及预防措施进行全面掌握，并要在此基础上，建立风险防控系统，成功将各项风险控制在合理范围内，避免企业发生较大的经济损失。
3.5完善财务管理软件，保证财务电算化水平
信息化财务管理模式，是现代极为倡导的一种智能化管理模式，已经在全国范围内得到了普及。为了保证企业财务电算化水平的切实提升，企业应对目前使用的财务管理软件进行完善。第一要对数据分析方式以及数据处理模式予以足够关注，应按照企业需要合理对管理软件功能进行开发与调整，保证软件对于财务数据的处理能力；第二要与软件供应商进行合作，要按照企业管理需要，对软件管理模式进行设置，去掉不必要的操作环节，保证软件使用效率，提高企业财务管理质量；第三面要实现企业内部数据联网，要改变以往财务只对资金进行管理的误区，使财务管理可以渗透到企业各个管理环节之中，真正实现财务业务一体化，保证企业内部各项管理工作的高质量落实，为企业发展奠定良好基础［7］。
4结语
鉴于财务管理对于企业发展的重要性，各企业应对后金融危机时代的各项特征进行深入剖析，分析出企业财务管理所受到的影响，并以此为基准制定出相应的财务管理战略模式，企业应通过完善资金管理体系、合理运用协同效应、优化风险预警机制以及完善成本管理等手段，对财务管理问题进行切实完善，保证新时代下，企业财务管理质量，进而切实提升企业风险对抗能力，保证企业经济效益的稳定提升，使企业能够得到长久性发展。
参考文献
[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报(社会科学版),2013(01).
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战略危机管理范文2
关键词：金融危机；企业财务管理；财务战略；新时期
引言
08年，美国爆发次贷危机，作为一种全球性经济危机对国际各国产生的严重影响，虽然近10年来各国经济逐渐回暖，但次贷危机的影响依然没有完全消退。在后金融危机时期，我国企业财务受到了巨大冲击，特别是一些基础薄弱的中小企业愈加明显，甚至造成企业破产。为了能够保障我国市场经济可持续发展，加强我国本土企业的核心竞争力，企业必须要充分分析当下国内外市场市场环境，进而制定出符合企业发展的财务战略，保障企业能够平稳发展，逐渐摆脱金融危机带来的影响。在后金融危机时代，我国企业处于多元化、动态化、负载化的财务环境中，企业财务风险直线上升，因此，将企业财务战略融入到财务管理中有着至关重要的意义。
一.财务管理战略简述
财务管理战略是企业发展战略中的重要组成部分。也是企业战略统筹中，为了能够让企业资金有效流动的重要渠道，企业在分析内外部环境的前提下，对企业资财务发展目标和实现目标做出长远规划，加强企业财务关系协调运作的管理活动。企业财务战略决定着企业发展方向和资产配置结构，对企业的经济效益和社会效益有着重要影响。财务管理主要包含资金管理、会计管理、预算管理、风险管理，只有做好细节工作才能够推动企业财务管理平稳发展。
二、现如今我国企业财务管理中存在的问题
（一）企业管理层面对财务战略重视程度不高
现如今，我国市场经济属于初期发展阶段，也是计划经济转向市场经济的过渡期，不同地区经济发展速度参差不齐，加之我国经济体制正在处于“尴尬期”，企业多数权利都集中在企业管理者手中，使得企业决策过于简单、主观。如果企业管理者对市场经济发展趋势认识不足，会错过多个市场机遇，同时也不会重视财务战略，无法充分发挥财务部门在企业中决策中的辅助作用。我国很多企业过于注重短期资金安全已经成为通病，缺乏相应的财务战略意识。因此，我们必须要认真看待财务战略意识缺乏的问题。
（二）财务管理目标不够明确
现如今，我们很多企业过于注重短期经营效益，片面的将企业利润指标作为企业年中考核的主体，这就导致企业将财务管理目标定位为利润最大化。由于企业管理人员对短期利益过于重视，使得企业财务管理目标不够明确、不够统一，使得企业目标容易丧失长期价值，進而导致企业出现财务风险，这也是我国企业普遍存在的问题之一，对企业长远发展有着极其不利的影响。由此可见，企业财务管理目标已经成为阻碍财务战略发展的重要因素，也是阻碍企业长期发展的主要因素。
（三）忽视企业财务战略环境
企业财务环境是企业财务管理发展的基础和方向，更是保障财务管理能够实现的重要保证。企业财务环境包括内部环境和外部环境。其中，内部环境是指企业财务管理状况与企业发展状况，是以财务战略为企业发展基础；外部环境是指市场环境，在后金融危机时代下，我国市场环境变化多端、充满危机。现如今，我国很多企业都过于重视内部环境而忽视了外部环境，对企业财务外部环境认识不到位是硬伤，如果一个企业只会“低头走路”，那么该企业势必不会走很远。因此，当今企业财务战略通常都缺乏灵活性与可行性，在很大程度上阻碍了财务战略有效实施。
（四）财务战略制定上存在的问题
在市场经济环境下，企业必须首先提高自身的财务管理质量，以此来增强自身的管理能力。企业想要强化财务管理的首要条件就是做好企业财务战略。企业财务管理包含诸多层面内容，其中筹资战略与投资战略是至关重要的因素，决定着企业资金链和发展方向。随着我国市场经济不断发展，企业融资渠道也不断增多，呈现出多元化的形态，例如银行借贷、股票、债权等，但由于企业对这些融资渠道不够了解，致使企业无法抓住这些融资渠道的优势，也无法灵活运用，使得企业资金周转期变长，成本过高。
（五）财务预算编制不够合理
企业财务预算对于企业日常经营有着重要影响，但不少企业依然对财务预算重视不够、理解不足，无法切实认识到其中的问题，他们将财务预算全权归为财务部门处理，将其归纳到收支计划中，而忽略了财务预算的战略性、全局性作用。很多企业虽然认识到了财务预算的作用，也在财务部分中设立了相应的预算分支，但在实践过程中过于表面化，随意性比较大，没有完全根据预算内容计划实施。此外，很多企业管理人员对财务预算不够重视，认为预算会制约企业运营的灵活性，只注重一个项目完成之后的结果，在预算过程中草草了事，致使企业财务预算严重缺乏科学性，在实施过程中也难以控制实际支出。
（六）财务评价指标体系不够完整
随着我国市场经济不断发展，企业也正在实施一系列的改革，但一些企业依旧采用传统的财务评价指标体系，其主要弊端表现在：对短期结果过于重视，对于长期的资产和资本层面显得力不从心；传统评价指标过分注重财务业绩评价方法、评价指标的可直接计价因素，而忽视了非财务指标的不可直接计价因素。这种评价指标势必会影响到企业评价指标的全面性，使得财务业绩评价过于片面，严重影响企业财务战略的有效性。
综上所述，我国企业财务管理中的认识问题、建设问题、制度问题都存在有待完善之处，其次，美国次贷危机的爆发给我国企业生产的产品价格、进出口情况、企业战略、企业管理都带来了严重影响，所以，企业财务战略作为企业资源配置的重要方法，也是缓解金融危机影响的重要手段，其必要性和重要性不言而喻。
三.后金融危机时期，企业财务战略的重要性
08年美国次贷危机是美国房地产泡沫、金融衍生工具所造成的经济危机，对全球各国都造成了巨大影响，特别是对于我国经济产生了严重影响，使得我国经济至今还没有摆脱金融危机的影响，给我国经济发展带来了严峻的挑战。企业内部环境因素只会影响到自身；而外部环境会影响整个行业、整个国家经济。由于外部环境的变化对我国新时期经济影响非常大，企业的外部生存环境也更加复杂，使我国经济不得不推动价值转移变革，给企业的战略变化、产业升级带来了严峻挑战。新时期下，企业发展战略能够有效保障企业内部、外部环境的协调性，使得企业能够快速适应外部环境的变化。其主要作用表现在以下几点：
首先，企业财务战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，依托于经济学、企业预算管理、会计核算等因素，进而制定出符合企业发展的财务战略，进而环境金融危机给企业资金、财务带来的问题，对企业长足发展有着长远意义。其次，通过财务战略能够有效设置企业财务权限，进一步优化企业法人结构，实现企业出资者、经营者体系化结构。企业财务管理作为应对金融危机的重要手段，可根据外部环境调整企业财务战略，实现动态财务战略体系。总之，强化企业财务战略管理，能够让企业快速摆脱金融危机的阴影。
四、后金融危机时代，企业财务管理战略性对策
随着国际经济一体化不断加深，金融危机的到来给各国企业带来了巨大影响。以我国经济情况分析，国内通胀、通缩、滞涨等问题不断，企业市场环境愈加复杂。为了能够优化企业资源配置，抓住企业的发展方向。笔者认为，我国企业应该做到以下几点：
（一）提高企业对财务战略的重视程度
企业的最终目标是保障企业经济效益最大化，在市场经济环境下，良好的财务状况是保障企业盈利的重要渠道。因此，企业管理者必须要认识到财务战略的重要性，确定财务战略在财务管理中的重要地位，充分发挥财务管理在企业决策中的积极作用，在后金融时期更好的利用企业资源。
首先，要划分财务与记账、算账的关系，充分认识到企业财务管理在财务分析、财务规划的积极作用，将财务分析数据作为企业发展规划的重要依据。其次，必须要加强企业财务战略管理的宣传工作，无论是企业管理者还是基层员工都要极强对财务战略的认识。最后，要以财务管理作为基础，不断提高企业财务管理水平，加强核算统计的分析工作与预测工作。同时，要充分贯彻先进的企业财务管理理论，根据企业自身发展情况，对企业财务资源进行全面规划，让财务战略成为企业发展战略的核心。
（二）明确财务战略目标
企业运营的最终目标是经济效益最大化，因此，企业应该将价值最大化作为财务战略总目标，在经营过程中采用最优的财务政策，充分认识到货币的风险报酬和时间价值，进而不断提高企业利润，实现企业运营价值最大化。想要實现价值最大化，首先，必须要将取得报酬时间作为重点参考指标，通过运用时间价值原理对报酬进行计算。其次，通过时间价值最大化目标能够有效缓解企业短期目标问题，会更加注重长期经营利润，在企业财务管理中，能够有效衡量风险与报酬之间的关系，抓住二者之间的平衡点，进而实现企业价值最大化的目标。因此，将企业价值最大化作为财务战略目标之一，能够制定出更加科学、合理、有效的财务战略，让企业在后金融时代稳定发展。
（三）营造良好的财务战略环境
企业财务环境是企业财务管理的重要影响因素，会阻碍企业财务战略的制定与实施。在后金融危机环境下，我国市场经济面临全面下滑的趋势，要着重分析企业内部环境、国内市场环境、国际市场环境，进而营造出良好的财务战略环境。这三种环境中，国际市场环境是无法左右，因此，我们要以企业环境、国内环境作为着力点。
（1）从企业自身角度出发，加强战略环境分析
企业应该以自身的财务情况作为出发点，充分认识到战略环境对企业财务战略的影响，进而加强对内部、外部市场环境分析，制定科学、合理的战略目标，注意一点，上述所提到短期战略目标的诸多弊端并不是一无是处，科学的财务战略是短期目标和长期目标相结合的模式，进而保障财务战略的灵活性。因此，企业必须要做到充分认识自身的融资、投资、运营情况。此外，企业还要充分考虑外部市场环境、行业环境，特别是金融危机影响较大的行业环境。
（2）从政府角度营造良好的财务战略环境
政府应该充分发挥自身的宏观调控职能，加强地方金融机构、银行的发展质量，构建银行、企业、第三方金融体系；构建有力企业贷款的担保体系；扶持各个行业的龙头企业，进而带动当地中小企业，通过发行债权、股票等形式来拓宽融资渠道。进而为企业营造良好的财务战略环境。
（四）制定有效的财务管理战略
制定财务管理战略需要充分分析企业财务价值链，优化企业价值链结构，进而实现企业运营价值的最大化，进而构建财务管理体系，通过组织体系来不断实现企业管理目标，落实相应的解决方案，进而逐次解决财务管理中出现的问题。在当今的市场环境下，企业必须要保障财务战略的丰富性，其主要包含两大部分：第一，通过企业筹资战略来解决企业资金来源问题。企业必须要不断提高自身的社会效益与信用度，进而向银行等机构筹集资金。其中，股份制企业可以通过上市的渠道才筹借资金，例如上市创业板。第二，通过企业投资战略来突出企业投资重点、风险、额度问题。企业投资的关键一点是能够做好长期资本筹措准备，在财力保障的基础上抓住市场机遇求发展，不断进行长、短期投资循环来获取更多的经济效益。
结束语
战略危机管理范文3
关键词：战略人力资源成本管理；战略人力资源管理；战略人力资源
一、战略人力资源成本管理（SHRCM）提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
（一）战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：
一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
（二）战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同――满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
（三）战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征：
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
（一）战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。
（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
（三）战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。
（一）更新观念
采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。
（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。
参考文献：
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战略危机管理范文4
关键词：生态位战略生态位管理技术生态位市场生态位
一项新技术的产生，离不开市场这只无形的手，然而由于自身弱小，新技术往往还未从实验室进入市场，就踏上了“死亡之路”，为此，新技术的产生更离不开政策体制的保护，战略生态位管理作为一种新的分析工具应用而生。本文从生态位入手，介绍战略生态位的产生、运行、方法等演化过程，分析战略生态位的应用和发展，对国内外学者的相关研究进行梳理和总结。
一、与“生态位”相关的研究
生态学家Grinnell J在1917年首次提出使用“生态位”概念，将“生态位”定义为生物在群落中所处的位置和所发挥的功能作用[1]。生态位产生以后，国外学者主要将生态位运用于技术创新领域。Lopolito等指出创新生态位的创造取决于三个机制的相互作用：趋同的预期、创新主体之间的网络、有效的知识创造和扩散[2]。Smith等研究在可持续创新战略管理中生态位空间的作用，以英国太阳能光伏40年的发电历史为例，探讨生态位空间的自我发展、空间构成以及对持续创新的影响[3]。Bakker等以电动汽车充电插头的标准化为例，分析地方生态位项目及其结果妨碍生态位聚合的过程，结果发现地方设计需遵循地方制度，这就造成了地方锁定，阻碍了生态位的进一步聚合，不利于全球标准化的发展[4]。
二、SNM的演化
（一）SNM的提出
“战略生态位管理”（Strategic Niche Management，简称SNM），这个概念在20 世纪70年代首次由研究社会―技术体制改革的技术哲学和技术社会学家Arie Rip提出，SNM是指从技术生态位向市场生态位发展的管理过程，即为有良好发展前景的新技术提供一个保护性或试验性的空间，促进其成型和发展，最终实现有效管理并撤销保护。其中技术生态位是指为新技术提供保护性空间，进而培育其“市场潜力”；而在市场生态位下，新技术已为客户熟悉，逐渐在主流场中建立起竞争力。SNM的核心概念是技术生态位，Schot和Geels提出持续创新对技术生态位的产生有激励作用，技术生态位将为初生技术提供“孵化器”，初生技术虽然潜能巨大，但未必一产生就能进入主流市场与传统技术竞争[5]。刘怡新等提出战略生态位是基于技术演化理论和构建性技术评价方法提出的，并提出SNM的基本要素包括技术生态位和市场生态位[6]。
（二）SNM的运行过程
对于SNM的运行过程，国韧庋д叽恿椒矫行研究：一方面是从时间维度出发，将SNM的运行过程分为五个方面，分别是：技术的选择、实验的选择、实验的建立和执行、实验的扩大、保护的撤离。其中，技术的选择是指要选取有潜力的新技术；实验的选择、建立、执行和扩大是指通过保护措施和有关人员介入，解决创新过程中的问题，实现新技术从技术向市场的生态位跃迁；逐步撤离保护。李华军等提出为了使技术生态位成功过渡到市场生态位，应通过创新系统中战略生态位空间的运作，突破“技术制度锁定”效应，从而实现产业变革[7]。许泽浩等提出颠覆性技术在经历技术和市场的选择、市场的建立和扩大、范式生态位的形成五个阶段之后，进入产业化阶段[8]。
另一方面是从逻辑维度出发，Hoogma等[9]认为SNM的运行过程是一个内生过程（Internal Process），包含期望一致性、网络构建及学习过程三个方面。Laak等将SNM用于可持续技术领域的研究，指出创新轨迹的成功与否要通过以上三个内部生态位过程进行解释[10]。Verbong等从以上三个方面出发对印度生物质气化炉的发展和实施进行分析，结果发现生物质气化技术生态位的扩展，需要一个不稳定的制度，因此要对投资者和终极用户给予更多的安全保障[11]。随后又对荷兰智能电网的利益相关者进行访谈，结果表明关注用户是智能电网项目的趋势，而技术和经济激励措施过于集中会形成一定的障碍，智能电网的社会维度以及国际经验交流可以防止形成特定路径的提前锁定[12]。
（三）关于SNM的方法研究
SNM作为一种衡量工具，被国内外学者广泛使用。Romijn等通过对比学习型发展方法和战略生态位管理方法的不同，研究SNM在南亚及东亚新兴经济体的适用性和局限性[13]。Sushandoyo和Magnusson指出SNM是协助更为清洁的新技术开发和扩散的策略方法，并对沃尔沃公司引进混合动力汽车进行分析，结果表明产品现场测试和补贴作为过渡性政策有利于市场的形成，制造商对新技术进行投资时需要考虑市场趋势和未来的产销量[14]。Kwon研究了市场壁垒对增加替代燃料汽车市场份额的作用，以及可能克服市场壁垒的策略，研究表明虽然SNM本身可能不足以维持拥有强大网络效应的替代燃料汽车市场份额的增长，但SNM似乎能够有效地加强财务激励的政策效果，同时SNM的有效性还取决于网络效应的大小[15]。
过去SNM多次被用于研究激进式技术创新过程，然而技术生态位能否成功跃迁到市场生态位，不仅需要考虑生态位内生过程，而且需要考虑外部体制环境因素。针对SNM研究的不足，国内外学者提出新的研究方法，其中最为典型是Rip和Kemp[16]在1998年提出的多层远景（Multi-Level Perspective，简称MLP）分析模型，该模型从市场生态位、社会技术体制和社会技术地景分析了初生技术变革的演化过程。Raven将社会技术体制与技术市场生态位相结合，分析荷兰电力公司技术轨迹的重新配置，提出了一种评估潜在创新的方法（矩阵的形式），即通过生态位（横轴）及现任体制（纵轴）的稳定性来分析潜在的成长与突破[17]。李宏伟初步揭示了“碳锁定”的形成机理，并认为“碳解锁”是外部环境与碳基技术体制共同作用的结果，但是该过程需要与战略管理体系结合才能有效[18]。叶芬斌和许为民介绍了基于技术生态位理论建立的技术范式变迁的微观模型和多层远景模型[19]。
三、SNM的应用与发展
关于创新发展的研究。Eijck和Romijn运用战略生态位管理理论对坦桑尼亚的麻疯树生物燃料进行分析，指出影响能源转型的三个社会层面的因素是：总体场景、产业设置或“政权”、创新发展及扩散的“生态位”水平[20]。Tsoutsos和Stamboulis运用SNM对可再生能源技术进行研究，指出一项成功的策略不仅要有利于可再生能源快速部署，而且要关注系统创新的过程[21]。林轶运用战略生态位管理理论对企业创新管理进行分析[22]。
关于中介组织的研究。Hargreaves等指出战略生态位管理理论强调在巩固、增长及扩散创新中“中介参与者”的作用，并对英国群落能源基层创新（grassroots innovations）进行研究，结果表明中介在帮助建立强大的生态位方面发挥着重要的作用[23]。Kivimaa从创新中介和可持续转型两个领域研究政府附属的中介组织在系统级转型中的作用，并对芬兰的两个组织进行实证分析，结果表明可持续的系统性中介对从生态位到转型至关重要[24]。Heiskanen等指出有保护空间的地方实践是新的可持续技术学习及赋权的重要发起者，以芬兰的“碳中和自治市”计划分析了地方群落作为“低碳实验室”的希望和风险[25]。
关于SNM在产业方面的应用。肖增艳运用战略生态位管理理论，将边缘地产业创新发展的路径分为生态位环境分析、技术―市场生态位的培育、路径突破和产业创新发展，并从核心、手段、最终目标三方面提出边缘地发展的对策[26]。王强、仝允桓在借鉴战略生态位三阶段和五阶段模型的基础上，以北京市住宅产业化创新应用为案例，分析政府、研究机构以及产业链上各企业通过创新生态系统为包容性创新构建技术生态位的保护性空间，并最终形成市场生态位的过程[27]。
四、SNM的述评
战略生态位管理解决了将新技术从技术生态位过渡到市场生态位的难题，是新技术从技术生态位过渡到市场生态位的最好途径。本文从生态位入手，介绍战略生态位的产生、运行、方法等演化过程，分析战略生态位的应用和发展。研究发现国内学者主要是对战略生态位管理的概念和理论进行延伸，并将理论应用到具体产业或案例中进行分析，但相关研究比较少。而国外学者立足于技术本身，把SNM作为一种研究工具，不仅研究新技术的生态位内生过程，而且通过MLP方法解释生态位的外部体制，指导新技术的推广应用等。
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战略危机管理范文5
[关键词]企业集团；财务战略；资源
近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的加大，企业规模迅速扩大，集团公司大量涌现。企业集团是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作联结纽带，由多家具有法人地位以及具有共同利益组成的一个稳定的多层次经济组织。所谓财务战略，是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”(《公司财务战略》，Corporate Financialstrategy，英国KeithWard)与生产战略、营销战略、人才战略等组成集团的整体战略。全面提高企业财务管理水平，促进建立现代企业制度，跟上当今企业信息化发展的潮流，适应国内外市场的变化势在必行。
一、企业集团财务战略的性质与意义
一般认为，战略是指重大的、带全局性的谋划，企业战略指的是企业如何运行的指导思想。企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等，这些战略往往是需要互相配合。大多数企业的战略和政策，多为许多战略和政策的混合物，由于企业战略具有的多元化特征，不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括事业部层次或职能上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一，企业财务战略指的是对企业总体的长期发展具有重大影响的财务活动的指导思想和原则。由于企业的财务活动过程事实上与企业活动的其他方面紧密联系在一起，企业财务作为一种职能活动的独立性只是相对的，这一特征在重大财务活动中表现更为显著。财务战略虽然是企业战略的一个方面，是一种职能战略，但其基本出发点都必须是站在企业全局的立场之上，即企业的财务战略从属于企业的经营战略，根植于企业的理财环境，决定于企业全局的长远的需要。当前，随着企业组织规模的日益扩大，市场竞争的不断加剧，企业理财环境日益复杂，企业财务战略的重要性正不断凸现。越来越多的人和企业认识到，财务管理是企业管理的核心，我们常常可以看到一些重大的财务决策不仅会影响财务本身，而且会对企业的整个经营管理和发展产生重大影响。我们可以毫不夸张地说，没有财务战略，任何企业战略都将是空中楼阁，特别是对于机构庞大、组织复杂的企业集团而言，制定一个有效的财务战略来配合企业集团的发展战略，更是至关重要。财务战略支撑着企业理财的基本框架，决定着企业集团财务资源配置的取向和效率，是企业集团经营方针和经营战略成功实施的基础与保证。
二、推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构
通常，会计委派制有以下几种形式：一是委派财务总监行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止资产流失；二是财务总监既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能；三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能；四是委派财务部长(财务部长下管一级)，行使经营者会计职能，受集团公司的统一管理，对集团公司直接负责；五是直接委派财务人员或会计核算人员。各企业要结合各自的实际情况和特点，采取适当的会计委派形式，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构。加强内部审计机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，积极发挥内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果审计和监督，更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
三、集团财务战略的定位
一个企业可持续发展，不外乎取决于两个方面：一个是企业的外部环境的持续优化(市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等)；另一个是企业内部核心能力的提高与竞争优势的维持。当外部环境不变时，企业可持续发展的动力来自于其核心能力的改进与提高。外部环境的不变只是暂时的，甚至可以说是瞬间的，因为竞争对手每时每刻都在想方设法地抢夺市场。企业只有在改进和提高自身核心竞争力的同时，不断地新增项目，扩大规模和实力，才有可能做到可持续发展。改进和提高自身的核心竞争力以及扩大规模和实力，都需要一个共同的东西，那就是资金。企业集团新增项目和扩大，不同程度上都会用负债来筹资，还可利用负债来达到节税的目的，为集团增加了现金净流量。这里有个前提，就是集团必须有合并的会计报表。广电集团中的事单位一直沿用事业会计制度，集团企业以及新增成员都执行的是企业会计制度，整个集团无法编制一张合并的会计报表，很难利用负债筹资达到节税作用，也就无法为集团增加现金净流量。集团对成员企业控制力不强，以及集团与成员企业之间固有的目标逆向选择(局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象)的存在，导致投资攀比，造成财力无法支撑，这样的“小舢板联合体”先天存在着“松散性”特征，集团对成员企业难以控制。多数成员企业对集团更多的是要求依附核心资源得到一定的实惠，得到优质资源，尤其是财务资源。事实证明，现代社会中缺乏产权纽带的经济实体之间的联系是不稳定的，也是难以长久维持的。
四、集团财务战略的实施
企业集团发展到一定规模与层次，应该有自己的管理文化与价值观念，其中财务战略意识的树立是构建管理文化非常重要的环节。从财务意识与文化来看，战略管理意识要求集团上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、集团整体利益与局部利益、集团利益与社会利益等关系，以服务于战略管理需要。财务政策是管理总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标，对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。不仅指引集团各级理财行为，也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的制度保障。财务政策体系必须与集团财务战略管理的需要相配套。每个企业的发展，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应，企业集团应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。因此，财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略；在经济繁荣阶段应采取初期的快速扩张型财务战略和后期的稳健型财务战略相结合；在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略；在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，采用保守收缩型战略。
参考文献
[1]王 斌.企业集团财务，北京：高等教育出版社，2000
战略危机管理范文6
关键词：人力资源；计划；战略
根据现有人力资源状况，对组织未来人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源计划，确保组织未来人力资源需求的一系列活动，对组织进行人力资源需求预测，首先应收集组织内部人力资源现状的信息，这些信息包括人力资源的数量、质量、年龄、结构流动比率，进行内部人力资源供给的预测就十分重要，进行内部人力资源供给预测时，首先要确定各个工作岗位现有员工数量，然后估计在下一个时期每个岗位留存员工数量。当组织内部的人力供给无法满足时，就需要了解组织外部的人力资源供给情况，了解劳动市场供应情况判断失业率，了解当地劳动市场的供求情况，了解行业劳动力市场供求状况。根据人力资源预测的结果制定出人力资源计划。具体包括招聘计划、晋升计划、人员裁减计划、人员培训计划、人力资源保留计划，避免劳动力过剩。人力资源计划实施过程中和结束时，应该对各种指标进行评估，以检验人力资源计划的效果。
应用人力资源计划的概述，早在二十世纪四十年代，美国就对军队中的人力资源进行研究，到了七十年代，人力资源计划已经成为人力资源管理的重要职能，并且与企业人力资源管理政策融合一体，发展至今，理论与方法体系不断健全，定时和定量方法的研究，诸于各研究有所报道，大大增强人力资源计划的内涵，并做了诸多的研究。
人力资源总体计划是陈述人力资源计划的总原则、总方针和总目标，职务编制计划是陈述企业的组织结构，职务设置、人员职务变动、人员空缺等，人员配置计划是陈述单位每个职务人员数量、人员职务变动、人员空缺数量，人员需求计划的对策包括教育培训，培训内容，培训形式和培训考核。人力资源管理政策调整计划要明确计划内人力资源，政策的调整要做好上述工作，就要统一思想，争取领导支持，协调组织关系，争取各部门的支持，了解人员变化的需求，调动各部门参与制定资源计划，要加强研究，提高人力资源计划管理效率。
人力资源计划在各项管理职能中起着桥樑和纽带作用，在所有管理职能中，人力资源计划是最具有战略性和主动性的，科学技术瞬息万变而竞争环境也变化莫测，这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，也变得更加紧迫，如何切实地将人力资源计划与企业发展更紧密的结合，还要不断探索，实践验证，也是我们研究的重要课题。
在市场经济机制下，其情况完全不同，各种资源包括人力资源要靠市场机制作用进行合理配置，随着劳动市场的建立，人才大量流动或许变得习以为常，人力资源计划只有考虑了内外环境变化才能真正地做到为企业发展目标服务。在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面向风险应对策略，只有这样才能进行更深层次人力资源管理和开发。
为了不造成资源浪费，要清楚了解企业自身人员的家底，明确企业的人力资源结构是否合理，对企业内部人力资源状况进行总体分类和统计，帮助管理者评估和贯彻人力资源计划的实施，主要方法有观察法、调查问卷法、技术研讨会，同时要预估将来的人力资源需求量，做好人力资源需求预测和供给预测。
由此而言，人力资源计划是人力资源管理的重要组成部分，属于整个人力资源管理的统筹性工作，人力资源计划为其他人力资源管理活动制定目标、原则和方法，其着眼于为组织未来的经营运作预先储备人力和财力，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策过程，它有助于组织发展战略的制定，使战略更加切实可行，有助于组织人员稳定，提前了解人员变化并制定相应措施，有助于降低人力资本的开发，节省人工和成本的支出，由于企业在不断发展变化之中，为了使企业适应这些变化，人力资源计划必须不断检查更新，才能适应新的变化。
人力资源管理要充分发挥管理的职能，这是成就人才资源部门在企业中的第一地位的一个重要步骤，人力资源部门的工作在于如何用人，如何留人，如何用好人，如何评价人，但不少企业的老总都亲自把持工作，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中的，所以作为人力资源经理，一定要千方百计跟老总争取更多的资源调拨，但不能让老总认为你是在争权，这就是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。 转贴于
在一些大企业中，部门比较齐全，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，人力资源经理如何去确定战略地位，这需要花费一定时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作，人力资源部门才可能在企业中成就战略地位，这个地位应该是能达到战略目标，否则人力资源部门想成就战略地位只能是镜花水月。
对于人力资源的问题，可谓“仁者见仁，智者见智。”可自由发挥，有这样一个观点，水无常形，兵无常势。人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分，也是没有一成不变的规律，水可载舟，也能覆舟。墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源能不能造就也在于此。
