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供应链管理优化方案范文1
关键词：跨国公司；供应链管理；竞争优势；供应链
中图分类号：F757文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）05-0067-02
自从20世纪80年代在“价值链”概念基础上提出“供应链”以来，跨国公司始终是SCM（Supply Chain Management，供应链管理）的前沿实践者。SCM的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。跨国公司的自有优势使其在全球供应链体系中发挥核心作用，具有很大的竞争优势。以下从经济学视角分析跨国公司SCM的竞争优势。
一、跨国公司SCM的合作博弈
在企业的传统贸易关系中，企业之间单纯从自身利益出发的理往往并没有实现最好的利益结果，陷入非合作博弈的“囚徒困境”。例如，制造商为了自身利益极力压低中间产品的进货价格，利润空间的缩小迫使供应商使用性能较差的低价原材料，结果导致最终产品市场需求下降；经销商不愿与制造商分担广告费用，却享受到了广告所带来的利益，在广告费用开支过大的情况下，制造商被迫削减广告，导致经销商销售数量减少；经销商拖欠制造商货款，影响制造商正常的生产进度，不能及时向经销商供货，进而影响最终产品利润的实现。
而在跨国公司的SCM实践中，供应链节点企业之间的博弈具有重复博弈的性质，在这种博弈情况下，由于采用针锋相对策略，即参与者在第一个回合选择合作策略，此后则选择与对方在前一个回合所选择的策略相同的策略，对方未来不合作的威胁具有可信的威胁性质，从而影响各参与者采取合作行动，不合作行为被合作行为所取代。另外，跨国公司SCM的有效信息沟通有助于其全球供应链体系的各参与方就对彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，实现合作博弈，在一次博弈结束时再重新分配所得支付的总和，以协调到对各个参与方都
有较好福利性质的均衡点。
二、跨国公司SCM的正和博弈
以跨国公司为核心所组建的全球供应链体系具有垄断竞争的性质，高于其他竞争者供应链的平均效率，以此为前提来分析其供应链节点企业之间正和博弈的实现。分析过程如图1所示：
在图1a中，实施供应链管理之前，最终产品的制造商根据边际收益等于边际成本（MR=MC）的利润最大化原则确定的产量为Q0，此时由需求曲线D，同时也是平均收益曲线 AR所决定的价格为P0，平均成本曲线AC与平均收益曲线AR相切于E0点，因此不存在超额利润。
在图1b中，实施供应链管理后，由于供应链节点企业的合作带来的交易费用的节约使得生产最终产品的平均成本下降，AC线下移，边际成本线MC也相应移动，由 MR=MC 所确定的新的均衡产量为Q1，对应的均衡价格为P1，与实施供应链管理前相比，Q1>Q0，P1
三、跨国公司SCM的帕累托改进
如图2所示，在实施供应链管理前，设跨国公司全球供应链条的某上游企业 A与下游企业 B总体收益水平效用曲线Ⅰ，Ⅰ上的每一点代表所获收益在上下游企业间的不同分配方案。设 R点为实际执行的分配方案，则A收益为OM，B收益为ON。
实施供应链管理后，资源在全球范围内得到优化配置和利用，A和B的总体获益水平得以提高，效用曲线为II，此时，使A获益水平不下降的分配方案在T点及其以上，使B获益水平不下降的分配方案在S点及其以下。因此，曲线II上的ST段为实施供应链管理帕累托改进的闭区间，位于此区间段里的任何一个分配方案都可以实现帕累托改进，其A的最高获益水平可以提高至OU，而B的最高获益水平则可以提高至OW。
对于由 n 个节点企业构成的供应链来说，供应链管理的帕累托改进可以采用数学表达式来进行量化描述：
其中Π为实施供应链管理后的总体获益水平， wi为实施供应链管理后第i个企业的获益水平，xi为实施供应链管理前的第i个企业的获益水平。
由以上分析可知，跨国公司在供应链管理中具有很大的竞争优势，这对于跨国公司自身发展而言具有重要的战略意义；对于跨国公司全球供应链的其他经济体而言，有助于优化行为决策，对提高整个供应链体系的竞争能力、实现可持续竞争优势具有一定的理论参考和实践意义。
参考文献
[1]马刚．企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述[J]．经济评论，2006，（1）．
供应链管理优化方案范文2
关键词：第三方物流；第四方物流；供应链管理；风险管理
物流行业的兴起发展是经济的必然结果，纵观我国的物流发展史，可以发现，国内目前的物流行业仍处于待发展阶段，无论是管理模式还是商品流通效率都低于国外的物流发展水平。供应链管理是物流管理中的重要环节，在第四方物流模式下加强供应链上各个环节的管理，以便更好地实现供应链的协同运作，有利于降低经营成本和提高市场竞争力。
一、第三方物流模式概述
第三方物流是在世界经济大背景下产生的一种物流模式，第三方物流是物流专业化的基本形式，第三方物流模式指的是由物流劳务供需双方之外的组织去完成物流服务的一种物流运作模式。由于第三方物流能提供良好的物流服务，因而得到了各行各业的广泛认同，并且在国内外得到了蓬勃发展。第三方物流运营商通过提供一整套物流活动来服务于整个供应链，并将供应链中企业的相关物流业务进行外包服务，这样不仅实现了自身的盈利而且也使得企业获取了最大的供应链整合优势，有利于提高企业核心竞争力。除此之外，第三方物流服务还具有独有的专业优势和成本优势，提高了各个物流环节之间的效率，在最大程度上控制了成本，降低了因为效率低下可能带来的额外的成本损失，进而间接提高了经济效益。另外，零库存也一直是各大物流企业追求的一个理想状态，由于第三方物流提供者拥有精心策划的物流计划和专业化的运输手段，能够达到降低库存量的目的，降低了不必要的资源浪费，从而有助于提高企业成本优势。但是在全球经济不断发展，竞争日益激烈的环境下，第三方物流已经不能满足现今的市场需要，其局限性也随着经济的发展逐渐的暴露。信息时代，人们更加注重效率，注重通过网络来解决一些供应链方面的问题，并且希望通过无纸化的沟通渠道实现物流活动。但是从另一层面上说，第三方物流模式只是为客户提供所有或部分供应链中的物流服务，在整合供应链方面有所欠缺，影响了物流活动的高效进行。现代社会中社会分工越来越体现出一种专门化和专业化的趋势，这对于第三方物流又提出了新的要求，因此，必须采取措施优化第三方物流模式。第三方物流企业以签订契约的方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务，但是由于物流经营者不参与商品的买卖，只是提供从生产到销售的整个流通过程中专门的物流服务，缺乏个性化服务，而且不能将各种物流活动和相应的业务以及信息进行高效整合，缺乏系统化的物流活动管理，一站式的供应链管理根本不能实现。现有的第三方物流侧重于实际操作，在实施与执行上花费较多的时间与精力，因而常常忽略物流规划，殊不知，物流的决策规划是指导物流活动高效进行的关键环节，且企业内部缺乏整合规划供应链管理的技术人员，造成物流决策困难。
二、第四方物流模式简析
第四方物流，从字面上分析，指的既不是企业全部物流和管理服务，也不是完全由企业自己管理和从事物流，而是表示一种中间状态。第四方物流是在整合第三方物流的基础上发展起来的，因此只有在大力发展第三方物流企业的环境下，第四方物流才会有发展契机。现代社会信息化高度发展，电子商务逐渐取代传统的经营模式。物流行业的发展与信息时代的结合是物流发展的必然趋势，通过融合电子商务与现代物流，将来自各个领域与各个行业的信息进行高度的整合，从而建立完善且科学的物流信息平台，从而逐渐衍生出一种取代传统的第三方物流模式的第四方物流模式。为了适应现代社会的发展，完善物流服务，供应链的管理与完善至关重要。在这个方面，第四方物流模式提供了一整套完善的供应链解决方案。在第四方物流模式下的供应链管理中，物流管理人员通过综合信息平台的种种信息，拥有集成管理咨询和第三方物流的能力，能够降低实时操作的成本和改变传统外包中的资产转换，有助于提高经济效益。第四方物流能够充分利用管理和设计优势，策划设计综合的供应链解决方案，组织并协调第三方物流企业进行具体实施，从而进一步提高物流运作的效率，为客户创造更大的价值。由于第四方物流下的供应链管理过程较为复杂，每一个环节都是支撑整个供应链的重要元素，因此，一旦哪个环节出现失误，都有可能影响下一个环节的正常进行，这个过程容易受到人为因素的影响，物流管理人员作为整个供应链的主要操作执行者在管理过程中举足轻重，因此，在选取人才进管理运行时，有必要选取专业技能强且综合素质优秀的人才，或者定期对管理人员进行培训，以期达到管理的良好效果。供应链环节中还包括再造，即是指供应链过程的协作和供应链过程的再设计。只有通过供应链中企业的通力合作才能从一定程度上真正改善供应链流程，将各个环节的计划和运作协调一致来实现，再造过程就是基于第四方物流通过影响整个供应链来增加价值，既提供不断更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求，达到真正的增值。集约化是第四方物流的一个显著的特点，其中集约化体现在第四方物流通过专业化和规模化运营使物流更快更省，降低客户物流成本，提高产品的市场竞争力，集中所有的资源为客户完善地解决问题。同时规范化与标准化也是其两大特点，物流管理需要规范与标准的支持，有助于各个物流企业之间和各个物流功能主体之间的相互协调配合。
三、第四方物流模式下的供应链管理
（一）供应链管理概述
供应链管理是实质上一种集成的管理思想和方法，又是一个环环紧扣的链条，从生产过程中的原材料开始，到最终把产品送到客户手中，整个生产经营活动依赖信息技术的支撑得以完成。通过信息交换能够实现整个供应链的系统优化，从而达到成本最低、服务最好的目标。因为实时性是物流注重的一个关键点，所以供应链管理首先应该解决供应链伙伴之间信息的可靠性问题，通过交换信息和现代管理技术，实现企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行。计算机的应用技术是供应链管理中的关键技术，它通过整合商流与信息流，实现物流信息的实时更新，同时又可以将各个企业通过电子网络结合到一起，把供应链中的各个企业作为一个不可分割的整体，再将内部职能进行合理的划分，实现各个部门各司其职，使采购、分销和销售等职能合理分配，从而整合成为一个协调发展的有机整体。集成的思想和方法是供应链管理的核心思想，以集成的思路进行物流决策规划，通常能够达到事半功倍的效果。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的陪送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。供应链管理在内容方面也是追求高效便利的原则，管理内容主要包括以下几个方面，一是企业内部与企业之间的运输问题和实物分销，二是企业内部与企业之间物料供应与需求管理以及战略性供应商和用户合作伙伴关系管理等。供应链是服务和信息反馈的最佳渠道，它通过将退货、回收、换货、归类处理、再制造等所有业务活动都完全纳入到供应链管理的范畴内，应对预测顾客多元化的需求，让供应链管理实现网络化。
（二）第四方物流对供应链管理的优化分析
无论在任何行业，顾客的需求都是需要安放在第一位的，在供应链的运作过程中，顾客需求是管理的起点。在研究需求方面，必须做到准确把握消费者的需求，了解消费者的主观意愿以及意愿的多变性，这主要依赖于第四方物流模式拥有的强大信息平台能应链上的信息进行实时共享和监控，得以准确理解与把握顾客需求，达到使顾客初步满意的效果。核心企业是供应链运作的统帅，核心企业将供应链的物流需求及时准确地反映给4PL，再由4PL围绕核心企业所提出的供应链物流需求和运作的实际需要提供完整系统的解决方案，并且向3PL 提供物流技术、供应链策略等方面的支持。供应链中的核心企业必须有很强的市场捕捉能力、技术实力和服务能力，其他企业则作为合作伙伴加入到供应链，在供应链的节点企业之外，供应链中还需要很多别的企业来帮助供应链中的节点企业构建一条成功的供应链，第四方物流企业正是针对供应链管理中的种种问题应运而生的专业的供应链管理企业，供应链整体的管理方案的最后制定是需要核心企业和专业的第四方物流一起联合制定。供应链诊断是维护供应链管理的必要手段，供应链诊断首先是分析物流商流以及资金信息，再在这些基础上进行整合，使第四方物流运营商能够从整个供应链系统的角度上来对供应链运作流程进行端到端的全方位诊断。但是，第四方物流企业并不能依靠自身系统来实现对供应链信息的整合，所开展的供应链管理活动只是对供应链局部性的管理优化，还远远没有实现对整个供应链的整合管理，无法构建智慧型科学化供应链。
（三）供应链管理的创新
供应链管理的创新与现代社会信息化的大背景紧密相关，无线技术以及互联网技术等都成为供应链管理创新所立足的点。为此，政府应该通过第四方物流这个途径加速电子商务与现代物流产业的融合，建立全国性的物流公共信息平台，通过互联网形式整合物流企业的资源，使我国物流产业实现质的飞跃，提高市场竞争力。虽然目前利用互联网运行其业务的物流企业不在少数，但是能够整合一定社会资源和具有一定社会影响的物流企业并不多，因此当务之急应该是重点培育已经具有第四方物流雏形的企业，再整合物流信息，进而发展成为第四方物流。在物流产业政策上，物流基础建设、产业服务、规范工作上等比较基础但是却很重要，应该引起足够重视，建立商品条形码标准、鼓励物流企业技术创新、加快物流人才培养等都属于基础性工作，但是在进行物流交易活动时却往往发挥重要的作用。
（四）简要探讨第四方物流模式下供应链风险管理
在市场环境复杂，经济环境多变的情况下，第四方物流模式下的供应链管理必然存在风险，其中包括明显的易于发现的，也包括潜伏的难以察觉的。对于那些明显的风险，通过风险管理者的分析很容易就会被洞悉，对于那些潜在的风险，则需要管理者运用一定的专业知识，从多方位、多种情况进行分析思考，从而预测判断，做出决策。供应链管理的风险主要包括自然、社会、经济、政府政策等，自然风险具有不确定性，其后果可能是暂时性的、损失较小的，也可能是长期的、灾难性的。对于这类风险，应提前采取防范的措施，以尽量减少损失。经济的发展通常呈现一种周期波动的趋势，由于供应链本身的不确定性，其本身极易受到经济波动的影响。经济波动通常会通过其对顾客需求及原材料供给等因素的影响间接带来风险。对政府经济政策的预期会影响供应链中上下游实体之间的策略行为。供应链的运作是以市场需求为导向的，供应链中的生产、运输、供给和销售等都需要事先制定完善的计划，而计划是建立在对需求准确预测的基础之上，经常会出现“计划赶不上变化”的情况。另外，需求的不确定性也是增大预测难度的一个因素，预测难度增大很容易导致决策者决策失误，进而给整个供应链的经营带来风险。
四、结语
第四方物流模式下的供应链管理是第四方物流的成功运营的关键环节，首先决策者必须有风险意识，能够针对市场环境做出正确的需求分析，然后结合现代科学技术手段创新优化供应链的管理，真正做到结合市场需求，建立完善的信息综合平台，实现供应链管理的顺利进行。
参考文献：
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[2]苗婷婷.供应链管理新趋势――第四方物流[J].商品储运与养护，2008（10）.
[3]李庆.供应链管理的演进与研究框架的解析[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2010（09）.
[4]杨盈玉.虚拟供应链体系结构和运作模式研究[J].工业工程与管理，2010（08）.
供应链管理优化方案范文3
关键词：民营；物流企业；供应链；管理模式
【分类号】：F426.31
近年来，西安民营物流企业有了一定的发展，但总体效率低下，竞争力不足。为此，《供应链管理环境下西安民营物流企业管理模式与发展对策研究》课题组对西安民营物流企业进行了深入调研，调研结果发现，西安民营物流企业在管理方面存在很多问题。比如企业从事物流业务种类多，核心业务不明显；物流企业组织结构单一，层次较多，沟通较为困难；大多数物流企业与客户没有建立长期关系；物流企业主要客户群较多，涉及行业分散；西安民营物流企业运作模式单一、传统，客户个性化服务程度较低，没有为客户物流运作方案设计的能力；供应链整合能力弱，不能为客户提供全面的服务。
从这些问题可以看出，西安民营物流企业在管理模式方面存在一定问题，虽然很多物流企业采用了供应链管理模式，但大都对该模式认识不够深刻，以短期利益最大化为核心和纽带的非隶属合作关系比较多，物流业务及客户行业涉及较多。那么，如何采用供应链管理模式，提高竞争能力，就成为当前西安民营物流企业主要的任务。
一、 供应链管理的时代特征
供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、商流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。供应链管理强调企业应专注于核心业务，将非核心业务外包出去，并通过信息技术将供应链企业整合，为客户提供价值，满足客户需求。供应链管理模式有其自身的时代特征。
1、 供应链管理强调企业核心能力
传统企业为“纵向一体化”管理模式，强调企业能掌握从原材料、零部件等多个环节的生产控制，业务类型多，更多企业将精力放到非核心业务，影响了核心业务及核心竞争力的培养。供应链管理采用“横向一体化”管理模式，强调企业专注核心业务，将非核心业务外包出去，将核心业务做大做强，并通过上下游企业战略合作，共同为客户服务。
2、 供应链管理系统集成性
供应链上的企业多，都具有独立性，关系复杂。采用供应链管理模式，就要将供应链上的企业整合起来，像一个企业一样运转。这就要求供应链上所有企业能够集成到一起，协同运作，为最终客户提供服务。
3、 供应链管理强调业务组织流程再造
流程管理是供应链管理的一个重要特征。要进行供应链管理就必须对企业进行流程再造，既要对企业内部各个业务流程进行改造，使流程标准化、合理化；又要对供应链企业之间业务流程进行再造，使上下游企业之间流程达到无缝衔接。
4、 供应链管理强调“共享信息、共担风险、共享利益”
建立供应链管理模式要具有供应链管理意识，供应链上下游企业要能够在相互信任的基础上达到“共享信息、共担风险、共享利益”。只有这样，供应链企业才能长期合作，共同为客户提供价值，提升整个供应链的竞争力。
二、西安民营物流企业供应链物流管理模式存在的问题
西安民营物流企业在进行供应链管理模式的改革过程中还存在一定问题。
1、 西安民营物流企业核心竞争力不够突出
西安民营物流企业过于强调为客户提供多样化服务，企业服务项目多，但缺乏核心业务或核心业务不突出。调查结果显示，西安民营物流企业主要从事的业务有运输、配送、仓储、包装、流通加工、信息系统管理、库存管理、装卸搬运等，其中有25.12%的企业从事三种业务，43.23的企业从事4种业务，65.43%的企业从事5种以上的业务。企业业务类型多，在供应链物流运作中无法为客户提供更精细化物流作业。调查显示，约73%的企业自备物流装备，约80%的企业采用传统的业务外包方式，能与客户及其它物流企业协同运作、方案集成及行业创新型的企业较少；物流企业对客户个性化要求满足程度较低，大多数企业不能为客户设计合理的供应链物流运作方案。
2、 供应链物流管理系统集成性优势发挥不够
供应链物流管理的系统集成性优势，是不同企业联合起来实施供应链物流管理的目标之一。对于西安民营物流企业来说，这个目标点没有变化。但西安民营物流企业在组织与实施供应链物流管理时，具有一定的短期性和临时性，战略性设计不够，经营理念不够强，经营模式比较传统，从而在很大程度上制约和限制了供应链物流管理系统集成性优势的发挥。西安民营物流企业受原有的“大而全，小而全”的“纵向一体化”管理思想和管理理念的束缚，将更多的注意力放在了企业内部资源配置和利用上，忽略和淡化了对企业外部资源因素的调研和分析，从而使供应链物流管理系统在“相互关联、相互协调、相互合作”方面，功能先天不足，无法有效地发挥供应链物流管理系统集成性优势。
3、 西安民营物流企业供应链管理合作意识和支持不够
西安民营物流企业具有很强的利益目标性，注重供应链企业间的信息沟通与交换，但具有很强的时间性和临时性。调查显示，与客户建立临时契约关系的约占46%，季度和年度契约关系的约占35%，一年以上的约占15%，相互持股和其它约占6%。说明大多数西安民营物流企业与客户没有建立长期合作关系，没有形成较稳定的供应链合作关系。调查显示，约80%的企业有较高的运营费用，约78%的物流企业不能解决供应链整合问题，约83%的物流企业信息技术支持能力较小，信息管理系统不能满足供应链整合及客户服务需求。
4、 物流企业组织流程无法满足基于横向一体化管理模式的供应链管理要求
近年来，西安民营物流企业在物流技术、信息管理、设备优化等方面发生了很大的改变和进步，但企业管理理念与管理思想的改变尚无法与供应链物流管理要求相适应。在原有传统的纵向一体化管理模式指导下，企业垂直型组织结构和业务流程没有发生根本性的变化和改变，无法与基于“横向一体化”管理模式的供应链物流管理要求相匹配。调查数据显示，有限责任公司占56%，合伙公司及个人独资占33.44%，其它组织形式占10.56%，组织为直线制或直线参谋制的占93.56%，组织层次为3层以上的占84.35%，公司组织中职能部门大多数职责清晰、分工明确，但部门间沟通较为困难。沟通难的主要原因是现有公司组织结构以纵向为主，限制了横向沟通。
三、西安民营物流企业供应链物流管理策略分析
针对以上存在的问题，西安民营物流企业在采用供应链管理模式时，应采取以下措施。
1、构建基于“核心竞争力”的业务优势
西安民营物流企业参与或实施供应链物流管理，实施基于“横向一体化”的物流管理模式，既要服务于短期目标，更要致力于中长期目标。为此，西安民营物流企业需要以“客户价值”为目标，从供应链层面和高度整体提升物流管理能力和服务能力，及时准确地发现和识别客户需求与价值点。物流企业根据在供应链中的位置和地位优化配置企业内部优良资源和外部客户资源，把它们集中到可以培育企业核心竞争力的业务活动上，出售或租赁非核心业务，全面优化供应链物流企业核心业务及供应链整体竞争力。比如仓储企业，核心业务为仓库管理，企业应将运输、流通加工、配送等非核心业务外包，集中精力搞好仓库管理业务，为客户提供更好的库存服务，并将库存管理做大做强。同时，通过与供应链物流上下游企业合作，提升整个供应链系统的竞争能力。再比如，有的物流企业业务涉及行业、产品类别多，不同产品管理方式不同，物流成本增加，企业应该改变这些做法，集中经营在少数行业或产品类别上做大做强。
2、构建集成化的供应链运作系统，发挥集成性优势
基于“横向一体化”管理模式的组织运作流程，具有核心竞争力和面向供应链所有物流企业、覆盖所有供应链物流业务、全面支持供应链物流管理系统的信息系统，可以全面影响和整顿供应链节点企业。为此，西安民营物流企业要加强对信息技术的投入，提升信息处理能力，以自身核心竞争能力和强大信息系统整合供应链资源。同时优化各供应链物流节点企业的目标、业务、信息与管理水平，统一进行供应链物流战略设计，规划供应链物流目标，标准化供应链物流服务行为，集成化供应链物流服务业务，同步化供应链物流运作，实现供应链内部各节点企业的核心竞争力和协同作业能力，全面发挥供应链物流管理系统的集成性优势。
3、构建基于横向一体化管理模式的物流企业供应链管理绩效评价体系
西安民营物流企业现有绩效评价体系往往是以自身利益和短期目标为前提构建的，不能实现整个供应链利益的最大化。为此，企业应摒弃传统的经营理念，强调供应链整体利益最大化和利益共享原则，在构建供应链管理评价体系时，需要根据自身能力，以供应链物流管理各节点企业的现实利益、未来利益、整体利益和未来发展战略取向为基础，全面研究当前和未来一段时间内物流企业经营环境与发展途径的具体情况，综合设计物流企业供应链管理绩效评价指标和评价体系。通过建立起能够有效鉴定和评价供应链物流节点企业绩效的评价体系，引导企业进行第三方权威部门系统评估，客观评价。在供应链物流管理层面上进行行业控制和官方资质评价，实现“推拉结合”的物流促进策略，将有效推动西安民营物流企业供应链管理能力与水平的提升，促进民营物流企业的健康快速发展，提升西安民营物流企业整体竞争力和实力。
4、构建基于“横向一体化”管理模式的物流企业组织和业务流程
“横向一体化”管理模式强调供应链业务流程，而不是职能部门的专业作用，企业应以业务流程构建组织，比如矩阵制组织、团队组织、虚拟组织等，弱化传统职能组织的作用和权利。在供应链企业之间，形成不同企业不同部门协同运作的团队组织。西安民营物流企业管理能力与水平的提升，首先应从满足供应链物流管理要求入手，从企业内部改造入手。摒弃传统的“纵向一体化”管理理念与管理思想，真正根据供应链物流管理要求和原则进行组织流程再造，建立基于“横向一体化”管理模式要求的扁平化组织结构，全面优化物流企业内部和企业之间组织流程，实现企业内部和企业间的业务流程无缝衔接，协调企业内部各部门及供应链企业间的同步性，减少内部及企业间消耗，使物料在整个供应链上顺畅流动，满足客户的需求。
供应链管理优化方案范文4
[关键词]供应链管理；供应链；库存控制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164
1 供应链管理对于企业库存控制的意义
库存控制是供应链管理的重要组成部分。一方面库存管理是供应链条上各节点企业达成合作，实现供应链集成管理的关键因素，在供应链企业生产经营过程中，库存控制是一项较为复杂的管理，它的计划和执行会涉及供应链所有的采购、生产、销售等部门，因此会受到来自多方面的冲突与矛盾的影响，与此同时，库存控制会对供应链各企业的财务结构和竞争地位产生较大的影响，甚至会影响到企业生产成本、营运资金的利用、利润和服务水平等，库存量的高低不仅会影响企业的综合成本，也会制约整个供应链运行的性能。另一方面，供应链成本由财务成本、运行成本、信息系统建立成本、制定计划成本、订购管理成本和库存成本构成，而库存成本是其重要的组成部分，一般而言，库存成本会占供应链总成本的30%以上。因此，对供应链各企业之间的库存控制进行研究具有重要的现实意义。
2 供应链环境下影响企业库存控制的因素
2.1 生产运营的不确定性
供应链环境下企业在生产与决策过程中，供应商或者分销商的信息是外生变量，因此企业无法准确预测外在供应或者需求的变化信息，信息具有一定的滞后性，与此同时，企业库存管理策略通常是针对独立的库存而设定，忽略各节点库存的联系与信息的共享，而当企业生产形成网络时，各种不确定因素会在生产网络中出现并传播，因此生产者都会通过利用库存来应对生产环境中的不确定因素，但是在复杂的生产运营环境中，企业无法对可能遭遇的不确定因素的影响程度及范围进行有效的评估，因此企业管理者只能通过传统的管理经验，采用相对保守的库存设立方法来应对生产运行过程中的不确定性因素。但是，如果企业对生产运营过程中不确定因素的影响程度过高估计，则会导致企业库存量偏高，使企业增加了库存成本。因此生产运营过程中的不确定性会降低企业的库存控制能力。
2.2 衔接不确定性对库存的影响
供应链是各个不同的节点和企业的有机结合体，需要多方共同协调，才能保证其正常运行。多方共同协调的目的为了保证信息可以流畅、无缝地在供应链中顺利传递，促使整个供应链能够衔接明确，按照用户的要求步调一致，最终形成良好的供需关系，适应复杂多变的市场，提高整个供应链的竞争力与服务能力。但是在实际的运营过程中，供应链中的多方主体之间衔接不确定性普遍存在，往往为了各自的利益，进行资源的自我封闭，企业之间的合作也只是短暂性的合作，因此常会出现“信息孤岛”现象，增加了企业之间信息沟通的障碍，在供应链环境下，供应链各主体之间衔接的不确定会导致库存量上升，增加供应链运营成本。
2.3 需求放大效应对库存的影响
在供应链实际运营过程中，顾客对某种商品的消费需求是较为稳定的，变动幅度较小，因此该商品的销售数量是稳定的，波动幅度不大，但是在实际的订货过程中，供应链上的分销商为了获取和掌控更多的商品资源，其订单数量会远远高于实际的销售数量，而且随着供应链层级的逐步提升，越往上游的供应商需求波动程度会更大，这种效应被称作“需求放大效应”，它是需求信息在供应链传递过程中发生扭曲、变化的结果，这种效应导致销售量与订货量不同步，其之间产生差异，最终对库存产生影响，造成库存量过剩。
3 供应链管理模式下的库存控制优化策略
3.1 构建供应链的战略伙伴关系
供应链上的企业通过建立战略合作关系，可以有效规避因信息不对称带来的不利因素，帮助各节点企业实现互利互惠。因此供应链上的企业首先必须分析、评估与当前供应链过程相比，实现供应链企业战略合作关系后对自身产生的风险与收益。确定收益大于风险后，要根据自身实际情况设定战略合作伙伴挑选标准，评估备选合作伙伴，这是构建供应链战略合作关系的关键环节，对日后供应链的有效运营产生具有举足轻重的作用。一旦确定战略合作关系，战略合作企业应签署协议，规范合作内容，提高供应链企业之间合作的有效性，实现对库存控制的优化管理。
3.2 进行企业业务流程重组
企业业务流程是优化库存控制的重要手段，它以业务流程为概念，以改善供应链中工作流、资金流、信息流、物流为手段，满足客户需求为重点，着重强调供应链企业内部及其跨组织的流程重组，因此进行企业业务流程重组可以从以下方面进行：首先，要确定企业业务流程重组的目标，保证重组目标的清晰、明确；其次，通过成立供应链企业权威重组机构，机构内成员不仅需要具有较强的沟通协调能力、专业业务技能，更需要有足够的威望与魄力来推动流程的变革，从而帮助企业顺利完成业务流程重组工作；再次，认真分析当前业务流程，确定需要重组的部分，并对其进行重新设计。对业务流程分析后，企业对需要进行重组的流程按照其重要性设计出新的业务流程备选方案，并对进行成本效益分析，最终确定最优的重组设计方案；最后，重组方案实施后，对实施结果进行评估与反馈，对其进行持续性改进。业务流程重组之后，企业必须继续对新业务流程的运营情况进行认真检验，通过与预期目标进行比较、分析后，对不完善的地方进行及时修正，通过不断磨合达到最优状态，真正实现通过业务流程重组优化供应链库存控制。
3.3 建立供应链信息管理系统，实现信息共享
建立供应链信息管理系统，实现信息共享是优化供应链库存控制的重要手段之一。供应链中的信息共享可以提高供应链中的信息传递效率，防止企业之间的信息不对称现象发生，可以为顾客提供更为准确的交货数据；帮助供应链上的成员企业更好地安排生产计划与库存配送计划，降低企业的运营成本，更有利于供应链中各企业结成更为紧密的合作联盟，通过供应链中联盟成员的密切合作，以信息代替库存，减少供应链之间的摩擦，以此来应对快速变化的市场需求，最终使供应链上的企业做出正确、高效的应对措施，提高供应链的运营能力。供应链企业可以通过标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等实现电子商务信息管理，提高信息Y源的共享程度，实现对库存控制的优化。
参考文献：
[1]俞少君.供应链环境下的“牛鞭效应”弱化分析[J].南京财经大学学报，2008（12）.
供应链管理优化方案范文5
关键词：ASP模式；企业信息化；供应链管理；解决方案
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2008)35-2553-03
Design and Realization of SCM System Based on ASP Mode
ZHANG Xi-kun, FU Hong-zhen
(Xiamen Xoceco Datapower Information Technology Co. Ltd, Xiamen 361008, China)
Abstract: In the environment of drastic competition, the enterprises that use limited resources in the core business and outsource their none-core business could acquire competitive advantage. ASP mode is a new leasehold Internet-based commerce mode that grows up quickly in the recent years, which adapts to the demand of rapid realization of corporate informatization.This paper analyses SCM’s birth background and some challenges confronting at present, and puts farward a solution of DEMAO supply chain management system for enterprises.
Key words: ASP mode; corporate informatization; supply chain management; solution
1 引言
随着科技的进步与网络信息时代的到来，整个市场竞争呈现出国际化、一体化的趋势。为了取得竞争优势，企业不能单靠自身力量与本行业的对手竞争，而需要与外部供应商、分销商等组成战略联盟来增强竞争实力。传统的“大而全”、“纵向一体化”的企业经营管理模式越来越不适应时代潮流，取而代之的是“横向一体化”的经营策略，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）正是在此背景下应运而生。
运用先进信息技术是供应链管理的必要手段，实施供应链管理系统已成为企业经营的战略新起点，但对于许多制造性的中小企业来说，自建信息系统，不仅在人力、财力、物力上的投入太大，而且项目实施周期长。面对一个快速变化、灵活的市场，企业可能会错过商机而处于不利的竞争地位。因此，企业向外界租用一个信息系统，采用外包的形式，快速获得所需的应用服务，不失为一种可行的、经济的信息化解决方案。
2 供应链管理及其面临的挑战
2.1 何为供应链管理
所谓供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，再由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构。供应链管理，即贯穿整个供应链的所有业务过程，包括采购、制造、配送、销售和售后服务，以及与之相联系的运输和储存等的统筹管理，实现价值链的价值最大化目标。
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，正如英国著名的供应链管理专家马丁・克里斯多夫（M・Christopher1992）所说的：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”作为一种新的管理模式，信息化的供应链管理从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。但由于企业信息技术应用相对滞后于先进的管理模式的发展，许多企业（特别是中小企业）仍然采用传统的，基于纸张、传真、电话的供应链运作手段，未能实现企业与合作伙伴间实时的、同步的信息交互。目前虽然一些制造企业采用了MRPII、ERP等系统，但这些系统往往局限于企业内部，合作伙伴之间未能实现在线的电子联接，形成了一些供应链上的信息孤岛，不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征。
或许认识到传统信息化的不足，一些站在前沿的企业信息化软件开发商已经转向开发面向Internet的供应链系统。这种基于Internet的供应链软件进一步突破了企业内部供应链和外部供应链间的壁垒，使整个产业链中的企业连成链条或网络，把链条上各节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。由此供应链管理成为企业信息化的新起点的重要标志，使企业信息系统真正突破了“企业内部应用”的限制，把信息化管理推向企业内外集成的新阶段。
2.2 企业供应链管理面临的挑战
企业在建设供应链管理的过程，常常会遇到种种的困难与挑战，主要体现如下：一些企业对供应链管理的认识不够重视，对供应链的运作前景持“观望”或“没必要”的态度；供应链各节点企业之间缺乏信任，合作力度小，一些企业不愿意把自己管理信息与合作企业共享；企业不能正确把握自己的核心竞争力，也就无法有效整合外部资源；缺乏系统的供应链绩效评价机制等等。另外特别是在很大程度上困扰绝大部分企业的一个挑战：即企业不具备足够地经济、技术实力，难以找到适合自己的供应链管理模式。
目前我国绝大部分企业为中小企业，其信息化程度不高。一个企业建立供应链管理系统，实现供应链管理信息化，需要经过初步调查、需求分析、系统建设方案的提出和实施，购买昂贵的软硬件基础设施，同时还需要配备专业的系统维护人员、网络管理人员等。这种过程对于中小企业而言，依靠自己有限的资源来建设供应链管理系统显然不堪重负：首先，信息系统分析与设计工作量大，实施周期长、系统复杂庞大，维护和更新难度大，频繁的软硬件升级和安全性防护对缺乏有经验的信息技术人员的中小企业是个难以克服的困难；其次，即使企业投入巨资建立一套信息系统，也会因为业务量不大，数据处理频度不高，从而使得整个信息系统的利用率不高，设备负荷量不足而产生极大的浪费。
为此，如何帮助企业尤其是为数众多的中小企业实现供应链管理已成为摆在我们面前的亟待解决的问题。近年来ASP（Application Service Provider）或SaaS（Software-as-a-Service）模式的迅速兴起与壮大，已成为一种软硬件部署的新模式，为企业特别是广大中小企业的信息化建设提供了全新的、完好的解决方案。
3 ASP应用服务模式
3.1 ASP的运作模式
ASP模式是一种企业外包IT业务的租赁模式，由ASP服务商为企业的业务过程和信息管理集中提供服务。企业只要租用ASP服务商为其部署的信息管理系统完成自己的业务处理，而应用服务软件运行在ASP服务商的服务器，运行结果通过Internet传递给企业。
在ASP模式中主体是ASP应用服务提供商。由ASP服务商购置服务器、路由器、防火墙各种硬件设备、第三方软件系统，租用电信网络宽带线路，在ASP专业机房里构建系统运行平台，然后，ASP服务商通过Internet向企业提供所需要的各种应用软件服务，如SCM、HRM、CRM、物流管理软件等，并负责软件升级、数据备份、运行管理等常规维护。ASP模式的主要收入是运行平台的租赁费，其直接成本主要是构建运行平台所投入的软硬件设备的费用及运营成本。ASP运营模式如图1所示。
3.2 ASP模式特点
一般来说，ASP具有五个方面的特点：
1) 以应用为核心。ASP的核心就是应用系统，它所有的建设、实施和市场推广活动也均是以业务应用系统为核心的，就是以业务软件系统为推广核心，而不是硬件平台或者其他类型的服务。
2) 互联网应用。安装在ASP服务器上的应用软件必须采用B/S架构，这样用户才能通过浏览器远程访问服务器上的应用软件系统（而不需要像C/S体系结构应用软件那样需在用户端安装前台软件）。
3) 集中式管理。所有的ASP应用软件均安装在ASP的中心机房的应用服务器上，由ASP服务商统一管理，相关的数据也放在ASP中心机房的数据库服务器上，日常的系统维护和数据备份也均由ASP负责。
4) 租赁式收费。ASP模式和软件销售的最大不同点就是，ASP模式的收费是租赁收费的，即采用包年、包月、会员制等收费模式，而不是像软件销售模式下一次性买断。
4 基于ASP模式的德茂SCM系统解决方案
4.1 德茂ASP模式
厦门厦华德茂信息科技有限公司于2004年承担了国家863计划项目――制造业信息化ASP平台建设。通过该项目，德茂公司构建了面向制造业的ASP应用服务平台，摸索出适合当前国内中小企业信息化特点的ASP运营模式，并提供标准的ASP应用服务内容：
1) 平台和软件租用
不仅提供各种应用软件租用，如SCM、TSM、OA、DRP、EIP等，同时也可根据客户的需求，在现有的软件平台上对软件进行一定程度的修改，以符合客户个性化需要。
2) 规划和培训
可以针对不同行业不同企业的实际情况提出不同的信息系统解决方案，并提供完善的应用培训，即就所实施的信息系统进行初级、中级、高级三种培训，另外也提供相应的管理方面的培训等。
3) 监控和维护
在应用监控和主机监控方面，采用双机容错等方式对应用软件进行实时监控，保证企业能7*24小时不间断的应用服务；在数据库监控和维护方面，主要提供数据热备份、数据库的实时优化以及灾难性的数据恢复等；在安全管理方面，在 Internet 接入处采取多路防火墙技术，防止外部病毒和黑客的攻击，主要包括基于路由器的IP 层防火墙，基于主机的应用防火墙和病毒防火墙，同时在业务数据交互过程采用不同级别的加密、不同级别的权限管理等技术；在升级服务方面，及时升级系统和应用软件，确保系统的适用性。
4) 咨询和建议
提供专业的企业流程重组及软件应用的咨询和建议。企业部署应用软件，如SCM软件，为了使软件能发挥其效用，就必须应用先进的管理理念及软件应用解决经验对其业务流程进行优化。
4.2 德茂供应链管理实现方案
德茂公司开发的供应链系统综合考虑了制造业供应链管理存在的种种问题，本着为企业解决问题的出发点，设计了一套符合企业实际需要的B/S架构的供应链管理系统，如图2所示。
德茂供应链管理系统的整体设计，体现了供应链管理的五大理念精髓，即协同采购、认证采购、绩效采购、阳光采购、质量采购，其中阳光采购是手段，协同采购是根本，认证采购及绩效采购是保障，而质量采购是目标。
1) 协同采购。把企业的采购人员从传真、电话、报表、对帐等一系列低价值的事务中解脱出来，从事计划、分析、评估等更高价值的业务活动，同时供应商们也能及时准确地了解企业的采购需求，更加高效及时地配合企业的生产活动。
2) 认证采购。供应商的选择是建立供应链战略性合作关系的基础，供应商的资质对采购件的质量保证非常重要因素。因此供应链系统中定制的供应商的资质认证体系是供应链实施不可缺少的环节。
3) 绩效采购。通过对采购部门目标绩效考评、采购人员绩效考评、供应商绩效考评等，为企业对采购部门管理的工作提供了翔实、完整的数据支撑，同时也为优化供应商提供了有力的数据服务。
4) 阳光采购。运用在线招投标，将整个招标评标过程网络化，尤其是在评标过程中的一些硬性指标通过网络进行全面分析比较，根据系统统计出来的科学数据来评分，最大限度地限制了招投标中评委凭印象和喜好打分的随意性，从体制上限制了采购过程中人为因素的影响。
5) 质量采购。质量管理是企业的生命线，为企业搜寻最适合企业产品质量要求的原材料则是采购工作的基本目标。借助供应链管理系统的实施应用，通过流畅及时的供货渠道，对供应商的资质认证，对采购员、供应商的绩效考核，通过透明公平的招标采购，无不为高质量的采购提供强有力的保障。
通过这五大理念的实施及应用，为企业提供高效的内外协同运作平台，实现在线竞标、网上询报价管理及供应商关系管理及绩效考核，从而有效提升采购质量及效率，从根本上缩短采购、生产、分销的反馈周期，提高供应链的响应速度，降低采购运营成本。
由于企业信息化的历程是随着信息技术的发展逐步提升，这就形成了企业之前的信息化建设偏向于企业内部信息化的特点，如OA、HRM、MRPII、ERP等都是属于这种内部信息化应用的情况，但因SCM系统与企业内部企业应用系统（特别是ERP系统）业务及数据的相关性，这就需要考虑SCM与其他应用系统间的集成性问题。对此，德茂科技采用针对供应链系统所特有的中间件技术，有效解决了不同系统间的数据同步问题。
SCM中间件是运行在服务器端的多线程服务软件，用于高效安全地实现供应链系统与企业原有各信息系统之间的数据流转。中间件逻辑结构如下图3所示。德茂SCM运行原理是：通过SCM中间件的数据批量导入器把ERP、DRP等内部各系统的相关数据批量导入SCM系统的数据库，再由分布式事务容器确保企业内部数据库及SCM数据库相关数据的实时一致性，同时通过定时调度容器设置自动提取数据的时间，实现内部信息系统异动数据自动同步至SCM系统，这样最终解决SCM系统与企业其他信息系统的数据流转的集成性问题。
4.3 基于ASP模式的德茂SCM解决方案效益分析
考虑中小企业的信息化现状，为最大化降低企业信息化成本，德茂提供基于ASP模式的SCM解决方案，有效降低了企业信息化建设的门槛。ASP 模式的德茂供应链管理平台可以为企业带来许多益处：
1) 业务流程的优化。通过和上下游企业的通力协作，可以暴露出企业业务流程上所存在的问题，从而可以提出解决办法，优化供应链，提高整个供应链的效率，最后提升供应链的整体价值。
2) 平台的可扩展性、灵活性。基于租赁模式的信息系统，其可扩展性、灵活性更高，在原本未知的需求提出来以后，系统随时可以升级。由于平台的可扩展性，不会影响整个供应链上的运作。
3) 技术及时更新。IT 技术随时在更新，如何使自己的信息系统及时跟上技术更新？一般的企业由于成本问题、人力问题是很难实现这一点的。然而，ASP 服务商由于提供租赁服务是其核心业务，自身需要时时提高、更新以应对市场需求，而且人才上有优势，确保了系统及时更新，系统不会滞后。
4) 降低成本。这包含两方面的内容：降低采购成本和信息化成本。通过供应链管理系统的实施，可以降低企业库存，提高采购质量和效率，进而降低采购成本。另外，企业每月仅需支付在线软件应用的租赁费150元左右，而不需要购置软件系统及硬件设备，也不需要配置专业的IT维护人员，这就极大降低了企业信息化的成本。
5 结论
在当今全球经济一体化，企业之间相互依赖日益增强，用户需求越来越个性化的环境下，企业需要有效整合上游及下游的资源，形成一条有竞争优势的供应链，才能获得更好的发展。因而供应链管理日益成为企业的一种新的竞争战略，企业开始把信息化的重心转移到供应链的环节，但供应链管理系统的高昂费用投入，使不少企业望而却步，而ASP模式的兴起正好为企业提供了实施SCM系统的良好契机。企业采用ASP模式只需交纳一些租用费，不必在相关的技术、设施和人员上投入费用，便可以使用完整功能的供应链管理系统。同时企业可以专注于核心环节，不必分心于IT人员的培养及系统的维护。基于此目的，本文所提出的基于ASP模式的供应链管理系统具有很强的应用价值及现实意义。
参考文献：
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供应链管理优化方案范文6
[关键词]中小企业；供应链管理；策略
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0084-02
1 供应链管理的含义
供应链管理是围绕核心企业，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，对整个供应链上各个节点企业的物流、信息流、资金流、业务流及各自的贸易合作伙伴关系等，开展计划、组织、协调和控制等全方位的集成管理。它要求以正确的数量和质量，在正确的地点和时间，进行产品制造和分销，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，使系统成本最优化，提高系统效率，完善服务水准，提升消费者的满意度。
供应链的构建强调核心企业与众多关系企业建立战略伙伴关系，相互配合和协作，各自发挥自身的优势，发展比竞争对手更擅长的关键性业务，不断提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益，从而实现1+1>2的目标。
采用供应链管理模式，能使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的质量、最优的客户的满意度赢得市场。有资料表明，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短25%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。
2 我国中小企业实施供应链管理的意义
2.1 实施供应链管理有利于中小企业规模经济的实现
所谓规模经济，是指在一定生产能力范围内，随着生产能力的增加，平均成本呈不断下降的趋势，即长期平均费用下降的趋势。
实现规模经济一是依靠企业逐步投入、滚动发展来扩大规模，二是通过兼并和收购扩大规模。但是，企业规模并非越大越经济，在企业达到最优经济规模之前，扩大其规模可以实现规模经济；而当企业的生产经营规模扩张到最优经济规模之后，反而会出现规模不经济的现象，导致规模收益的递减。这是因为企业规模过于庞大会导致组织失灵，从而产生信息传递不畅、管理失控、组织管理成本上升等。
因此，在企业规模逐步扩大并在经受企业内外双重约束之下，组建供应链联盟则为中小企业实现外部规模经济和聚集规模经济提供了一个良好的组织形式。由于我国中小企业的水平低，缺乏专精特点，所以中小企业之间通过缔结联盟，就能在更大的范围内实现专业分工，从而有效地降低生产成本、组织成本和交易成本等，在无须扩大企业自身规模的情况下，达到实现规模经济的目标；而且，供应链联盟企业之间仍保持着相对的独立性，拥有较强的竞争活力。因此在某种意义上说，外部规模经济和聚集规模经济在一定程度上缓解了马歇尔冲突问题。
2.2 实施供应链管理有利于分散中小企业的经营风险
复杂多变的市场和外部环境以及市场信息获取渠道的多样性、快速性和公开性，对中小企业的技术创新和产品研究开发提出了新的更高的要求，需要不断缩短开发时间、进一步降低开发成本。而任何一个企业尤其是中小企业要独立承担一种新产品或新技术的研究开发，既需要巨额的研究开发投入，同时又面临错失市场机遇、运营失败等各种风险，必定要付出很大的代价。
因此，中小企业需要转向寻求合作，通过与供应链上各节点企业建立联盟来发挥各自的优势，分散其经营风险。虽然由于市场的不确定性而导致总体的市场风险依然存在，但是由于市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，因而在一定程度上分散了个别企业的经营风险。
2.3 实施供应链管理有利于中小企业快速有效地响应市场需求
对于中小企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客需求的方案并实施，但这并不是单个企业的能力所能完成的。
中小企业实施供应链管理，能够寻求到与本企业具有互补能力并与之组成供应链的联盟，就可以充分利用现有的外部资源，实现获取所需资源和能力的快捷、低成本；各企业相互协调，充分利用自身特长和优势，大大缩短产品开发时间，可以快速及时地响应市场需求。同时，可以针对顾客个性化需求选择合适的合作伙伴，组织优化的供应链，为顾客提供个性解决方案，形成对市场需求变化的有效反应。
3 中小企业实施供应链管理的策略
3.1 强化供应链管理的理念，提升竞争力
在经济全球化的市场中，中小企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在激烈的市场竞争中占有一定的市场份额。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和赢利的最终目的。
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，中小企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把价格竞争作为唯一的竞争手段，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。
3.2 建设ERP管理系统，实施供应商关系管理
