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新媒体运营绩效考核标准范文1
1.员工素质与技能培训的弊端
现阶段房地产企业的从业人员普遍体现出了素质较低的现象，缺乏足够的专业知识和专业技能。在培训过程中也并没有得到很大程度上提升，这些问题应该引起房地产企业人力资源管理部门的关注。
（1）员工素质有待提高
由于房地产行业的飞速发展，激励了更多的人员从事房地产行业，短期内的人员膨胀导致专业化的人才和高素质人才的流失，这些专业人才在人头攒动的房地产市场中无法发挥自身的价值也就成为导致这一现象的主要原因。从业者的普遍素质不高，在工作中体现出的盲目性和盲从性极为明显。
（2）缺乏有力的培训机制
一部分致力于投身房地产行业的人员因为在入职前没有得到专业的培训，入职之后无法完全胜任本职工作，逐渐对自己从事的工作失去信心，这种现象在房地产行业中尤为普遍。对业务的不熟练以及没有接受专门的心理素质训练都成为阻碍员工在企业中发展锻炼的重要原因。
2.有待提高的绩效考核制度
在同一行业内，由于受地域和经济发展程度的影响，员工的绩效考核标准往往不同，这也导致了员工的薪资差异较为显著。在这过程中，绩效考核也就暴露出了一些弊端，如：考核机制不随机；考核过程中不够客观；考核形式和考核内容过于简单等问题。除此之外，房地产企业还缺乏有力度的监督体系来保证考核结果的公平公正。
二、解决策略
1.营造企业文化环境
房地产企业要遵循“以人为本，物尽其用”的人力资源管理理念，将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上来。加强与员工之间的交流，了解员工的价值观，并且在企业文化的形成中要注重员工自身价值观的培养。弘扬企业的经营理念，通过媒体等多种方式对外宣传，对内巩固，以创建良好健康的企业文化为目标而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，先进管理理念能为企业创造更大效益。
2.完善招聘和培训体制
在企业员工的招聘过程中，要注重员工自身素质和专业水平的考核，提高对高级专业人才的培养培训，并且扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结合。不仅要考虑从业人员培训的现实性，还要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，同时对培训过程中出现的问题及时分析及时调整。
3.公平、公开的绩效考评制度
房地产行业与其他行业有很大的差异，这就要求人力资源管理部门要基于自身的发展与运营特点制定出合理有效的绩效考评体制。尤其要注意以下三个方面：首先，从企业实际出发，制定出适合本企业自身发展的绩效考评体系；其次，注重员工的个人成长，做到员工与企业共进退；最后，建立多维的考核模式，绩效考核以公平公正为出发点，考核的不仅是员工的业务水平，还要重视员工对自身素质的培养。这一系列考核机制都在很大程度上决定着企业的未来。
三、结束语
新媒体运营绩效考核标准范文2
人力资源处的主要工作是以人力资源管理工作计划为基础，并配合总公司的工作重心逐渐展开的。在“十三五”的阶段，主要完成了以下工作：
1、公司人力资源管理体系的完善
（1）公司早前就划分、明确了各部分的组织架构，这几年分析并制定了各部分的岗位设置及职员编制，逐步的确定了公司的定员定编，并且不断根据实际情况和工作重点，有针对性地对各部分的定员定编进行适当的调剂，以期使公司的职员与岗位设置情况到达最好的配置，最大可能地发挥每个职能部分和员工的作用。
（2）公司管理制度体系的建立。我们深知严谨规范的管理对一个公司的生存和发展具有极其重要的意义，所以劳资室一直致力于逐步完善公司的内部管理体系。具体而言，每年系统配合总公司新的考评制度，制定出台更为科学合理的公司绩效考核方案，并得以贯彻实施。为更严谨规范地管理，修缮出台了新《考勤管理办法》。经过广泛征求意见，多次修改、完善，调剂并完善了《公司岗位职责》。
（3）根据公司经营状况和总公司的薪资方案重新核定并制定新的薪酬分配制度体系，在2018年成功地实施了新的二次工资分配方案。
2、公司职员招聘、培训工作
（1）2015至2020由于外部运营环境发生巨大的变化，公司处于剧烈发展变化的阶段，也是公司员工流动较为频繁的阶段，也是公司稳人心定新人留住人的关键阶段。在这一时期，公司的人员流动性加大，新进人员也增多，经过几年的人员招聘、培训和沉淀，二公司从2015年在册职工2446人发展至今拥有在册职工3028人，岗位设置也随着发展规模逐渐细化和充实壮大。
（2）新员工培训逐渐体系化。公司员工的培训和培养工作，对公司未来的发展起着重要的作用，这也是人力资源的重点工作之一。新员工培训从粗放型管理逐步形成系统化、流程化管理，新员工报到、培训到分配环环相扣，提升了人员流转速度。新人岗前培训课程又从课程规划、课件制作、课后考核三个方面进行了细化管理，巩固和加强了岗前培训的效果，打开了新员工认识公司的渠道，加快互相的了解和信任，为人员稳定起到积极的作用。
3、平凡人事管理工作
在完成上述工作的同时，充分发挥了本科室的基础职能作用，在规范管理、工资核算、计划生育、劳动力管理、离退休手续办理、组织各项活动等方面起到了应有的作用。
总之，在公司发展的这五年，人力资源处一切以公司利益为重的原则，建立勤恳务实、规范管理、敬业服务的形象，在员工中起到了积极的管理引导作用。固然，在这期间，也存在一些不足。主要体现在：
1、在管理制度体系的建立方面，光有好的想法，而没有加大推动力度，导致有些工作没能按时完成；
2、在各部分的工作调和力度方面，还有待加强；
3、人力资源业务处理中，专业知识欠缺，有待提升。
二、发展目标和思路
就管理的本质而言，只有人才具有能动的作用，因此，管理的关键在于对人进行的管理。人力资源是现代化企业中的第一资源，如何运用、开发好人力资源将会是现代化企业首先要解决的重要问题。放眼未来，公司良性地发展，需把人力资源放在重要的战略位置。未来五年，以下五个方面是必须得以取得成效的决胜关键。
（一）树立战略人力资源管理的观念。
人力资源管理是现代企业战略管理中非常重要的组成部分，应该把它纳入到集团公司的长期发展战略中，并且把集团总体战略作为指导，以公司的总体目标为指南。在完成基本事务以外，人力资源管理工作必须把公司的人力资源管理提高到一个战略的高度，积极地参与组织决策、组织的变革与发展，组织结构设计，组织文化建设，高效团队建设等职能，这样才能真正的提高人力资源的管理的效率，发挥人力资源管理的作用。
（二）建立科学高效的绩效管理体系。
科学高效的绩效管理体系包括：制定绩效目标、确定绩效考核标准、收集与绩效考评有关的信息、实施绩效考评、实施绩效面谈、开展绩效诊断与绩效改进指导等多个环节。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。因此，只有建立了完善的绩效考核体系才能对职工的工作进行科学的评价，才能使公司内部员工之间形成公平的竞争，对员工起到激励作用。
（三）加强薪酬制度设计的公平性。
薪酬公平的实现对企业激励机制的完善具有促进作用。从组织内部看，如果建立了公平的薪酬体系，使员工在与他人比较中获得了应得的报酬，员工间的关系将会更加融洽，沟通会更加顺畅；同时，薪酬水平较低的员工会努力提高自身的人力资本含量，提升自己在公司薪酬序列中的位置。从组织外部看，若外部劳动者感受到薪酬竞争力，则愿意加入到组织中来。总之，公平原则的作用一旦发挥出来，会使员工的竞争公平合理，进而员工的积极性也会得到很大程度的提高。
（四）建立职业发展计划激励机制。
职业发展计划激励就是通过教育和培训方式，以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引员工，为他们营造用武之地。首先要更新观念，重新认识职业生涯管理的作用；其次，公布与职业生涯管理相适应的信息，这样可以增加透明度，为员工职位晋升和变动提供均等机会。
（五）建立并健全人力资源管理沟通机制
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[关键词]非营利组织；CORPS模式；绩效提升；公信力
[中图分类号]F270；C06[文献标志码]A[DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.02.016
绩效是检验一个单位实体运营情况的重要指标，但长期以来由于非营利组织的特性使其并不十分重视运营绩效。与其他组织相比，非营利组织具有非营利性、公益性和利他性等特点，在政治、经济、文化和社会福利等方面发挥着政府和企业不可替代的作用。非营利组织是我国构建和谐社会、转变政府职能和经济体制改革的重要组成部分[1]，所以，非营利组织的绩效管理比其他组织更为重要。
有些管理者片面地认为，非营利组织具有非营利特征，无需为股东创造利润，其追寻美好理念、服务社会的工作过程就是绩效，所以无实施绩效评估的必要。非营利组织虽然不产生或只产生较少数额的利润，但其经费主要来源于政府出资或社会各界的捐赠，为使善款发挥最大效用，以得到社会各界的认同，从而取得更多的资金来源，其同样需要绩效管理。
非营利组织有服务社会和改变社会的美好愿景，其开展业务活动的主旨虽不在于拓展组织规模或实现利润最大化，而是服务社会，为更多的人提供福利，但非营利组织绩效的提升既能够促进组织内部服务能力的提高，也能够促进组织外部服务质量的提升，惠及更多社会民众，推动社会发展与进步。例如，扶贫基金会绩效的提升，将提高其对贫困地区和贫困人口的服务质量；各级残疾人联合会工作绩效的提升，可惠及更多残疾人，让他们生活得更有质量、更有尊严。因此，本文拟基于非营利组织绩效评估的理论与实践，针对我国非营利组织绩效管理的制约因素，提出其对策建议。
一、非营利组织绩效评估的理论与实践非营利组织的目标和使命是服务民众以解决社会问题，其组织的各类物质资源源于政府拨款或社会各界的无偿捐赠，所以，非营利组织应更加注重绩效评估，制定严谨、有效的工作绩效考核标准以加强绩效考核。非营利组织的绩效考核除经济绩效考核外，还应包含周边绩效考核，即对与非营利组织运营和服务目标完成相关要素的考核，如对从业人员的工作态度、团队作风和工作风格，以及团结协作能力等的考核。现代管理学之父彼得・德鲁克指出，对非营利组织而言，衡量其成败的标准不仅仅是财务指标的好坏，更需要衡量其自身创新能力的提高程度，如此才能为社会公众提供更人性化的服务和产品，更好地履行组织的宗旨、社会责任和使命[2]。所以，非营利组织绩效衡量指标还应包含产品和服务的品质、目标服务群体的满意度、组织创新力的提升和组织团队成员的成长程度等内容。
与企业等营利组织利润最大化的目标不同，非营利组织是以社会服务最大化为目标，其目标的模糊性与多样性导致其绩效难以准确衡量。S.Toepler等[3]提出非营利组织绩效考评应考虑社会服务数量和过程、达成的社会影响力和创造的经济效益等方面；缪建红等[4]根据非营利组织的性质和运作的特点，提出了非营利组织绩效考评的五要素即CORPS模式：服务对象、创造价值的业务运作、资源、参与者（包括志愿者和全职工作人员）、提供的服务，五要素相互独立，同时又相互作用、系统互动（见图1）。
运用科学合理、系统有效的评估手段和方法，对非营利组织的公共责任、服务质量、管理效率和社会满意度等绩效指标进行衡量，以确定其在特定时间内完成组织目标效率的系统管理过程即为非营利组织的绩效评估。CORPS模式实现了静态过程和动态过程的有机结合：非营利组织绩效评估的方法、指标和评估的信息支撑和管理规范构成其静态过程；绩效评估的评估目标构建、评估方案制定、目标数据收集与处理、报告撰写和结果反馈等构成其动态过程。从国外的评估实践看，非营利组织绩效评估通常由专业的第三方评估机构来进行，因为其绩效评估服务更加专业，绩效评估结果更为可靠、客观。国外非营利组织绩效由第三方评估历史悠久，发展成熟。例如，1854年英国成立了非营利组织绩效评价委员会，该机构在全球范围内拥有会员单位18.9万个，雇员50万人，志愿者300万人，其主要职责是进行非营利组织登记注册、监督与绩效评估。1918年美国成立了全国慈善信息局（NCIB），是专门从事慈善机构评估的、全国性的、独立的、民间的非营利机构，也是全美最具影响力的非营利组织评估机构，其主要职责是制定并定期修订慈善机构绩效评估准则，定期评估美国的全部慈善机构，并将评估结果向社会公布，以便社会各界了解各慈善组织的运作模式和绩效成果，对资助对象的合理选择提供有益的帮助。90多年来，NCIB潜心于非营利组织评估的研究和实践，积累了丰富的经验，在业界和民众中确定了权威地位，其所使用的绩效评估标准是非营利组织提高经营管理水平的导向。
二、我国非营利组织绩效管理的制约因素1.外部环境
1930年代后，美国民间非营利组织得到了迅猛发展，究其缘由，主要是美国政治经济环境的剧烈变化引发的一系列市场和政府无法解决的社会问题，为非营利组织的发展提供了舞台，更为关键的是美国政府在资金和政策上对各类非营利组织倾斜，为其发展提供了支持。改革开放后，我国所处的经济社会发展阶段涌现出的许多社会问题虽为非营利组织的发展提供了“天时”之利，但我国的相关法律法规和管理政策未给非营利组织的发展提供“地利”之势。我国社团一般都受到登记管理机关和业务主管部门的双重管理，必须经业务主管部门批准后方可向登记管理机关申请注册，但业务主管部门一般是党政机关或其委托单位，所以完全民间性质的非营利组织在注册问题上困难重重。
竞争是一个实体发展的源动力，但我国非营利组织管理方面的法规常呈现出限制竞争、保护垄断的态势。例如，在同一行政区划内，对业务范围相近社团的成立予以限制，使社团丧失了创新意识、缺乏活力和发展动力；再如，非营利组织只能在登记机关的管辖区域内开展活动，不得跨区域设立分支机构，也不得跨区域开展业务，致使垄断加剧，制约了非营利组织绩效的提高。
另外，由于业务主管部门对非营利组织的管理范围宽泛，部分还要承担其管辖组织的过失责任，所以有些业务主管部门工作消极，不求有功，但求无过，甚至还严格限制社团活动内容。部分主管部门可能因要承担所辖社团的过失责任，不仅不提供非营利组织发展所需资源和优惠政策措施等，还设置重重关卡，严重影响了非营利组织的发展活力，制约了非营利组织的进步空间，使非营利组织的绩效提升难上加难。
2.内部管理
不仅宏观政策环境不利于我国非营利组织的绩效管理，而且非营利组织的内部管理机制也对其绩效的提升造成掣肘：一是非营利组织决策机制不够健全。成熟的决策机制与优秀的决策团队对非营利组织的运营理念和使命起着决定性作用，也直接关系到非营利组织的绩效管理。我国非营利组织大多采用双轨制管理模式，行使决策职能的理事会其主要成员多是由上级主管部门委派担任。据学者陈俊龙[5]的调查，我国基金会等非营利组织负责人由主管部门派遣或任命的占61%，根据组织章程民主选举产生的只占28%，还有10%的负责人的产生无固定规则或不明确。在非营利组织决策方式方面，由理事会决定的占46%，由负责人集体协商决定的占18%，由负责人个人决定或其他方式决定的占25%，由民主协商决定的仅占11%。可见，多数非营利组织民主决策和监督体制缺失。决策者产生途径的不科学和决策体制的不民主，易滋生内部腐败与不正当行为，是造成非营利组织公益性不足的重要原因，也是制约非营利组织绩效管理提升的关键因素。二是人力资源配置低效。非营利组织的人员配置不能满足组织业务拓展的需要，效率较低。非营利组织专职工作人员配备少，入职门槛低，整体素质不高。多数非营利组织由于资源限制，无法配齐工作人员或聘请高素质专职员工，一人多岗现象普遍，更无法创新性地开展工作。另外，部分非营利组织对志愿者过于依赖，但志愿服务具有不稳定性特征，如果出现志愿服务不能有效组织活动的情况，组织便不能正常运转。
3.社会公信力
公信力是指为某一事件进行报告、解释和辩护的责任，为自己的行为负责任并接受质询。公信力是非营利组织的“人和”，对其绩效具有重大的影响作用。由于非营利组织既没有政府所拥有的被先天赋予的权力和不可代替的优越地位，也没有营利企业的利益驱动，因此社会公众对非营利组织的信任与支持是其生存和发展的主要驱动力，而这个驱动力就是公信力。“郭美美事件”就是公信力影响非营利组织绩效的最好例证。具有官方背景的中国红十字会是社会公众最为认可的安全捐款通道之一，但“郭美美事件”完全颠覆了公众对红十字会的看法。尽管事后中国红十字总会进行了澄清，但效果不尽如人意。中国公益慈善网公布的信息显示，“郭美美事件”发生后，公众通过慈善组织进行的捐赠大幅降低，2011年3～5月，慈善组织接收捐赠总额为62.6亿元，而 6～8月降为8.4亿元，降幅达86.6%[6]。
社会公信力对非营利组织绩效的影响不仅表现在宏观层面，而且还表现在微观层面。非营利组织在制定绩效考核标准时容易出现主观行事和避重就轻倾向，主观行事可能导致绩效远低于预期，避重就轻则会使管理者偏向于选择容易实现的测评绩效，使组织使命的推进受到影响，此时，公信力在督促组织管理者制定符合使命和公众信任的业务方向上将起到重要作用。公信力要求非营利组织应依据使命制定规划，并且需在行动前部署，密切考虑利益相关方及其诉求，建立起整合各利益相关方目标的本组织的统一目标。
三、我国非营利组织绩效提升的应有路径1.强化商业化营销理念
非营利组织之间的市场竞争虽不激烈，但并非没有竞争。在政府支持力度不大、社会资源不足、公众志愿服务不强的状况下，通过各种渠道向社会公众推介以提升非营利组织的服务质量和促进其良性发展显得尤为重要。近年来，随着营利组织逐步介入非营利组织的社会服务范畴（如社会养老服务项目），并运用科学的管理模式和方法在保证服务质量的同时也降低了机构的运行成本，非营利组织的运营频受挑战。对此，非营利组织应转变思维模式，培养商业化营销理念，学习先进的管理模式，有效提高其市场竞争力。商业化营销不是要转变非营利组织的“非营利”特质，而是要运用商业化营销手段以增强其影响力，扩大组织规模，拓展获取资源的途径，最终实现用最低成本提供最优质服务的目的。非营利组织强化商业化营销理念可从以下几个方面着手。一是充分进行市场调研。公众营销的第一步就是进行充分的市场调研，以了解和掌握目标服务群体的需求。二是明确自身定位。要运用SWOT分析方法，掌握行业现状，明确行业内组织与自身的优劣，准确进行角色定位，并采取匹配的运营策略。三是精准市场细分。市场细分可使非营利组织集中有限资源，针对细分市场设定满足目标群体的服务项目，使组织资源的效益最大化。四是提升产品竞争力。应在充分调研的基础上设计出符合目标群体需求的产品，并通过宣传引导使其认可和接受所提供的服务，运用营销手段构筑消费者对非营利组织服务项目的信心，提升产品竞争力，提高消费者的满意度。
2.构建共同愿景
愿景即共同的愿望，是所有组织成员发自内心的认可并为之付出努力的任务、事业或使命[7]。愿景并非具体的行动方案，但它能通过明确非营利组织的未来发展路径和目标，而在组织成员间产生强大的凝聚力，从而催化迸发出强大的驱动力与创造力，进一步提高组织绩效。
愿景由价值观、目标、使命和愿望构成，这四个因素相互关联、相辅相成、缺一不可。非营利组织共同愿景的构建，可通过团队集体学习、共同语言培养、深度访谈与自我超越等步骤来完成。个人愿景是组织共同愿景的基石，共同愿景产生的效果远远大于个人愿景的简单相加，共同愿景的形成也是每个组织成员个人愿景的重要组成部分。
3.构筑战略合作联盟
非营利组织的战略合作联盟包括与营利组织或其他非营利组织的战略合作。战略合作联盟对于公益事业的推广与商业行为的推进能起到双赢的作用，其形式主要有以下三种。
一是商业捆绑营销。商业捆绑营销是将营利企业的商业活动与非营利企业的公益事业捆绑，在商业推广的同时倡导公众参与公益行动，并将营销收入的一定份额捐赠给公益事业。商业捆绑营销，对营利组织而言，既可树立企业形象，履行企业肩负的社会责任，也可增进其营销收益；对非营利组织而言，可提高其知名度，拓展其收入渠道；对消费者而言，可在不增加支付的基础上间接参与公益活动，满足精神层面的需求。可见，商业捆绑营销可实现非营利组织、商家和消费者三方的共赢。如泸州老窖集团2009年11月发动的公益活动，在昆明地区每销售一瓶“国窖1573”就向云南省红十字会捐助5元，2013年捐助资金约90万元，既增加了自己的营销收益，又树立了企业形象，同时也履行了自己的社会责任。
二是共同主题营销。共同主题营销是指服务主旨相近的若干非营利组织和若干营利组织结成战略联盟，通过宣传倡导、知识普及与产品分发等形式，帮助解决目标群体所面临的社会问题。通过共同主题营销，非营利组织可完成主旨工作任务，营利组织可在目标群体中树立自己的企业形象。如近期美国保健基金会、美国国家癌症研究所和美国妇产学院与《Glamour》杂志和黑尼斯针织品公司达成共同主题营销，发起了“保护健康”的公益活动。该活动通过举办免费讲座、发放宣传资料和在主流杂志上刊登相关科普文章等形式，呼吁女性关注健康。运用该项营销，上述三家非营利组织扩大了影响力，筹集到了业务发展所需资金，《Glamour》杂志和黑尼斯公司也赢得了良好的社会声誉，扩大了产品的受众群体。
三是经营特许营销。经营特许营销指营利组织通过支付一定的费用或采取利润分成的方式，特许使用非营利组织名称或商标的营销方式。由于非营利组织的公益性，其社会声誉一般优于营利组织，双方的合作有利于提升营利组织的正面形象。但此法对非营利组织也存在潜在的风险，一些营利组织在特许经营中出于商业利益的考虑，会对非营利组织提出各类要求，从而降低了非营利组织活动业务的灵活性；再如，特许经营会给公众带来一种非营利组织有稳定、充足的资金来源渠道的印象，以致会降低社会捐赠的热情和额度。
4.完善监督体制
完善监督体制需要多方协同合作，共同构建包括政府监管、社会监督、同行督促和机构自律的多维监督体制，从不同角度进行监督，确保非营利组织运营资金的透明及高效使用。
一是政府部门应专设绩效评估机构。现行体制下，非营利组织的主管部门同时扮演着管理者、评估者和监督者三种角色，无法保证评估结果的客观准确。此外，由于目前评估方法偏向于“领导型”而非“指导型”，评估重点在于非营利组织既定目标的完成情况，以及违法违规事项的查处，而不在于根据评估结果对非营利组织的绩效提升与能力建设方面提出建设性意见，因而专设政府机构对非营利组织进行绩效考核具有积极的意义。
非营利组织的宗旨是服务公共利益，推动社会福利，此功用正是政府相关部门职能的延伸和补充。政府部门与非营利组织之间除是一种管理与被管理关系外，更应达成一种良性的合作互动关系，政府部门应运用法律手段来保障非营利组织实现其使命和宗旨。政府部门对非营利组织的管理应管、评分离：一方面，从严管理，优化指导，提供必要的资金扶持，促使非营利组织良性成长；另一方面，实施有效评估，促进非营利组织提高服务质量，谋求创新，进而实现政府、非营利组织与公众的“三赢”局面。
二是合理运用公众与媒体监督。社会公众与各类媒体对非营利组织的监督可促使非营利组织运营的公开透明，推动其绩效的提升。社会公众是非营利组织运营资金的主要捐赠者，他们有权知道资金的使用情况；各类媒体接触面广、影响力大，对非营利组织可以起到有效的监督作用，促使其实现规范化经营。
非营利组织或监管评估部门可创设平台，受理社会公众与各类媒体的投诉和建议，接受公众合理的询查，包括对非营利组织的资质、财务状况和业务开展情况等的询查。非营利组织对公众的质疑和咨询，应慎重调查取证并核实，在进行详细的分析和评估后，及时反馈或采取应对措施，以维护非营利组织的形象和声誉，提升社会公众捐赠的意愿和积极性。
三是完善问责制等监督机制。公众问责制是基于非营利组织利益相关者的社会问责制，其利益相关者包括现实和潜在的相关人员，前者包括资源捐赠者、管理层、员工、志愿者和新闻媒体等，后者包括将会与组织发生往来关系的人员。完善社会问责制的目的在于保障非营利组织的健康有序运转，实现组织设立的宗旨。问责制可以使非营利组织的工作在阳光下运行，对组织及其成员形成良好的监督作用；全方位的监督也将使非营利组织的关注度和认同度达到最大化，增强社会公众的参与感与归属感，使公益行为的传播产生“杠杆效应”，用最小的成本产生最大的效果。
四是培养非营利组织的高度自律。非营利组织内部力量对自身的监督约束是确保其本质属性的基础，也是其绩效提升的根本动力。自律既需要管理者的宏观领导和个体的密切配合，更需要完善的制度保障。培养非营利组织的高度自律可通过以下途径：（1）增强非营利组织的使命感和信念意识，促使组织成员达成共同愿景，为实现共同目标而高度自律；（2）完善内部治理，确保机构职能正常发挥，如设立监督委员会，监督约束管理者的决策和项目执行者的行为；（3）进一步健全财务管理制度，用制度约束培养自律，如制订和完善项目程序管理制度、筹资使用管理制度，以及约束投资行为的财务管理和审计制度等。
5.建立激励机制
激励在现代企业管理中发挥着不可替代的作用，对非营利组织而言，激励效果虽然无法直接用组织收益来衡量，但也是达成组织目的的有效手段。非营利组织员工的工作态度对组织绩效起着决定性的作用，运用激励方式来提高员工的工作积极性是现代管理的主要手段。
非营利组织属于公益性组织，真正使组织成员加盟的是精神层面的成就感和自我实现的乐趣而并非物质因素，这是非营利组织激励机制不同于营利组织的特色之处。但精神激励无法完全取代物质刺激，因而非营利组织也应在为员工提供相应的物质保障的基础上，吸引人才、留住人才，促进全员参与，让每个人都发挥出最大的效用。所以，非营利组织应采取物质刺激和精神激励并用的策略，以精神激励为主，建立有效激励机制，促进组织绩效的不断提升。
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新媒体运营绩效考核标准范文4
1互联网对人力资源管理的影响
在互联网时代，互联网思维越来越蔓延在企业日常管理当中，有不少的的企业根据数据来做出决定，人力资源已经真正进入了“量化”阶段。甚至可以预测未来时间节点的销售情况，可以及时作出战略部署，调整规划，节约资源。然而数据的建立需要时间，但大数据的趋势已经势不可挡，即便是日常管理流程也是需要数据来依撑。互联网在人力资源管理的工作中，改变了其原有的工作方式，思维方式，更多地体现在人性化管理上，员工与企业不再是站在对立面，网络平台提供了情感连接的空间，增加沟通，展示了尊重和平等。同时人力资源管理者使用数据来决定人才的去留，减少了员工之间的冲突，员工和企业之间的摩擦，使得工作不主观化，极大地体现了公平。互联网也影响着人力资源管理者的变革，现如今的职场环境是多元化的，显然单一的知识结构不再适用于现状。人力资源管理者站在企业的角度利用数据预测工作岗位的人数以及个人才能和知识结构，从专业和业务的角度评判人才。此时需要的是人力资源管理者自身的能力，这不仅需要统计学和心理学上的理论支撑，还需要对于财务的管理流程，企业内部运营的管理，互联网思维的运用。因此，人力资源部门需要实现这一时代要求进行跨界，为企业业务发展提供支撑作用。
2“互联网＋”背景下对人力资源的变革
2．1招聘方式的变革
简历投递和现场招聘会是传统员工的招聘方式，在“互联网＋”背景下，员工招聘的渠道会扩宽，方式会更新，这使得招聘方式更加简便、高效。互联网改变了一般的商业模式，企业服务的目标对象不仅包括客户而是所有人，将这个理念放在人力资源上，人力资源管理的目标也不再是员工，还有前员工、候选人、员工的人脉圈，甚至是客户，这就需要企业要拓宽招聘渠道，建立雇主品牌，打造自己的招聘团队。不仅是招聘报的张贴和人才市场的寻求，还要利用多媒体的优势，如网络、报纸杂志、媒体招聘会等，将人才的招聘拓宽到全社会和校园中去。有些公司会用线上线下的方式，在线上会将自己的招聘频道改版，使其更符合用户的习惯，利用微博微信互动交流，在线下会通过宣讲会，公益讲座，设计海报来传播公司的招聘理念。在全球500强公司中，有将近90％的企业是通过网络进行员工招聘，企业可以通过专业的招聘网站或者智能终端。借助客户端的管理平台及时地和更新招聘信息，或是在招聘现场进行及时的信息调整，甚至可以通过社交平台，例如：微博、微信，手机APP等进行招聘。在后期企业人才的甄别阶段中，对甄选工具进行组合，对面试者进行背景调查，纸笔的测试，模拟情景等操作模拟，更加全面的选拔了人才。建立移动数据库将人力资源的信息和数据存入其中，并安装在移动设备上。数据库中包括内部数据库和外部数据库，企业可以将现有的所有聘用人员信息，包括个人基本信息和KPI等以及将作为后备人才的求职者情况载入其中。
2．2培训方式的变革
传统的培训模式存在时间、地点的局限，和员工需求不匹配的培训会导致员工的抱怨，不仅浪费了成本，还不利于员工的发展。培训管理在明确企业战略目标后，人力资源目标也随之确立，开展企业培训首先要对培训需求分析，企业通过互联网建立培训需求分析系统，对员工工作与任务、人员与绩效两方面进行分析，决定组织中哪些技术需要培训，哪些人需要培训，培训内容是什么。企业在互联网的影响下改变传统培训模式，利用移动终端信息，同时企业可以委托互联网公司开发符合其自身特色要求的人员培训软件，形成企业自有的一套线上线下综合培训系统，为员工提供了更多自我探索和自我学习的机会。同时也需要人力资源部门将绩效和培训联系起来，个人绩效信息自动更新，工作情况随时反馈，及时发现员工问题。互联网时代中明显趋势就是利用碎片化时间来学习，同时也伴随着信息泛滥的问题，有些企业打造了一个开放、免费、共享的学习社区，解决讲师资源有限的问题。培训在互联网的背景下变的高效，贴切员工需要，为企业节约了人力资本。
2．3绩效考核方式的变革
通过网络在线系统，使绩效管理更加完善，改变原来评估标准过于繁杂，致使管理效果较低，工作效率低下的局面，如纸质表格，人工记录等，及时地企业目标，各部门进行调整并制定出绩效考核目标，并将此目标及其实现方式转发给所有员工，员工每日进行工作汇报，利用各种网络交流平台让员工充分参与，积极为制度献策。采用网络在线系统，对员工按时进行各方面素质及技能方面的考核，并通过该系统对员工的各项考核因素（出勤、工作量、平时考核等）进行综合分析，为公司的管理决策提供及时的依据。同时，通过网上预约系统对员工进行线上面谈，进行工作分析和绩效考核的评定。这使人力资源的工作更加高效，科学，具体，减少了员工之间的摩擦，更加人性化。
2．4薪酬和激励机制的变革
员工的薪酬福利实行公开、透明的管理，体现了公平，可以有效提升员工对企业的忠诚度。很多的企业中，员工已经可以利用互联网在线上查询自己的薪资，实现员工薪酬报表分析与外部的薪资调查对比。人工进行薪酬计算费时费力，准确性差，应用“互联网＋”可以使薪酬管理服务高效、准确，使人力资源管理效率提升，员工满意度也因此提高。建立合理的薪酬和福利制度，通过互联网线上管理，采取宽带工资制，使企业薪酬对外有竞争优势，对内又合乎公平公正的原则。对于个性突出、有特殊需求的员工，可以配合弹性要求，在完成工作的前提下，可以放宽对其的考核标准。
2．5工作和管理模式的变革
在互联网的作用下，大多数企业已经利用大数据化成为其管理工具，人力资源部门可以随时随地的获取员工信息，信息整合以及数据统计，结果可以作为公司进行战略规划、培训员工的参考数据，这不仅对员工的行为进行了有效的监督，同时也和员工建立了共享资源信息的共同利益体。充分利用互联网提供的QQ、微博、微信等社交平台，构建企业交流沟通群等网络平台，改变员工同企业间的纵向交流为横向沟通，为企业与员工间的交流创造良好条件。企业利用数据化的特点应用到了管理的每一个环节，更好的实现了人力资源管理的现代化，网络化。
3结论
大数据时代下，企业获得准确的数据分析十分容易，不仅是对内外部环境的分析，甚至是招聘甄选人才工作上，人员配置上，选择范围逐步扩大，对人员有着一个比较全面客观的分析。互联网提高了企业的工作效率，减少了信息的不对称。同时移动办公成为趋势，逐步的建立生活和工作的双重平台。企业在发展、创新之际，应该牢牢抓住时代的发展方向，应用“互联网＋”思维来更新管理理念，变革管理方法，以不断创新进取。在这个互联网时代，人际关系变的高效，互联网可以带给我们极大的工作便利，但是，互联网只是“高效的工具”，是人力资源基于数据，用数据决策的工具，管理还是离不开人与人之间的联系，情感的累积。不仅仅需要数据，还需要知道员工的情感诉求，员工问题与需求要及时反馈和沟通。这就要企业在员工的工作中及时收集数据，了解员工的价值和情绪，作出及时的反应，为员工做好职位与能力的最佳匹配关系，对员工任何有价值的行为要进行认可和激励，建立全面认可的激励系统。从而可以减少企业内部的冲突，降低员工的离职率，控制成本，减少内耗。
作者:李卉 王俊清 单位:1.内蒙古工业大学 2.人力资源和社会保障厅
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新媒体运营绩效考核标准范文5
在这种经济环境巨变，技术不断革新的时期，纸质媒体进行了一系列的变革，减少发行量，调整组织结构，增加网络投入，开通微博微信等传播渠道，在这种转型后纸媒仍然摆脱不了原来盈利模式的影响，在新的领域尚未找到新的业务增长点，因此纸媒的成本管理显得尤为重要。只有管理好在纸媒支出中占比重相当大的成本，不断挖掘成本潜力，提高成本管理水平，才能扭转目前发展的困境，才能在激烈的竞争中生存与发展。
一、纸媒加强成本管理的必要性
（一）实行科学的成本管理，可以提高企业管理水平，增强企业竞争力
经济增长的速度放缓，媒体竞争环境进一步激烈，读者习惯的改变及客户需求的多样化等问题，转型后的纸媒为保持现有的竞争优势及企业可持续发展，必然对管理能力，尤其是对成本的管理能力提出了更高的要求，只有不断地改善经营的效率，建立合理的成本管理控制体系，获得经营成本优势，才能在新的竞争环境下立于不败之地。
（二）实行科学的成本管理，有利于调动员工积极性
成本管理可以明确各项成本的经济责任，将责任成本落实到各个部门或者个人，经营的各环节和相关的负责人，使每一个责任部门的活动，在耗费或支出上都有定额或标准，按定额和标准进行管理。将责任成本控制完成情况与绩效考核联系起来，完善收入分配制度，加强激励和考核，奖惩及时兑现，从而达到调动全员的工作积极性的目的，以此留着公司核心人才，形成良好的积极向上的工作氛围，提升公司的软实力。
二、传统纸媒成本管理存在的问题分析
（一）成本管理意识不强，缺乏全局观
媒体更多的是注重社会影响力和公信力。很多纸质媒体没有实行自负盈亏，自我经营的企业化运营，忽视对生产经营的管理。成本管理意识淡薄，同时成本管理工作全部由财务部门负责，其他部门对于成本支出情况缺乏基本的了解和认识，觉得成本只与财务部门相关，与各部门及个人没有关系，而公司对于相关的成本管理知识没有进行相应的培训。忽视了各个部门、全体员工的协同作用。这种做法使得纸媒成本管理中财务部门起的作用有限，没有激发全员重视成本管理的意识，沉重的成本成为公司发展的阻碍。[1]
（二）只注重成本核算和事后管理
目前纸媒的成本管理更多的是注重成本核算和事后成本增减变化以及与预算对比完成情况的分析，只对生产经营的结果做统计，而在生产之前对决定成本高低最关键作用的事前因素没有给予足够的重视，没有达到真正控制产品成本的目的。如有的纸媒在报纸出版前，对总共出多少版面，哪些版面出版，哪些版面不出版，版面用彩色还是用黑白色等问题没有制定详细的出版计划，每次出版都按照常规或者经验来操作，这样造成了成本浪费，没有真正达到成本控制的目的。
如有的纸媒发行报纸只是根据历年的发行数据来确定发行的渠道、区域和发行的数量等，而没有对渠道是否依然存在进入的理由和进入此渠道后带来的品牌宣传效果进行详细分析，在投入了大量渠道费的情况下，没有达到有效传播的效果。没有及时对各区域发行情况的变化及数量的变化进行有效的辨别分析，导致的结果是发行量超出了市场的需求，成本已经支出而没有取得相应的收入，可见日常的成本管理只对结果做了统计，没有对生产各个环节起到管理和控制的作用。
（三）缺乏成本考核机制
传统纸媒因成本管理意识落后，更谈不上完善的成本考核机制。不论成本支出多少均没有相应的部门和个人对责任成本负责，因此调动不了员工节约成本，主动提高工作效率的成本管理意识，这种做法已经远远不能适应当今市场竞争环境的要求，应该迎合纸媒发展的大势，建立起成本考核机制，激发员工的创造性。
三、加强纸媒成本管理的思考
（一）统一思想，树立全员参与成本管理的观念
纸媒应该高度重视成本管理的重要性，树立全员参与成本管理的观念。加强成本管理宣传和培训工作。利用会议、内部刊物等形式进行宣传，帮助员工理解成本管理的意义、遵从成本管理的原则。组织员工积极参加各种类型的成本培训班进行学习，变少数人的企业成本管理为全员的参与管理。将责任成本进行分解，处理好部门、个人的责、权、利关系。各部门和责任人根据成本管理的标准和目标来判断行为取向，他们就会从自身工作环节，生产流程、公司管理活动等各方面审视是否符合成本管理的标准和要求，从而形成主动的成本管理意识，自发自愿的采取措施控制成本，提高公司的成本优势，增强自身实力，适应市场竞争的要求，实现公司价值增长。
（二）将事后成本管理转变为事前成本管理
事前成本控制可以提高成本的预见性和可控性。成本形成之前就产生了制约作用，对于降低成本的潜力更大，才能达到真正意义上的成本控制作用。
1.通过预算的手段管理成本。根据事前成本管理的要求对成本支出需要有一个科学的预算。纸媒应该在每年根据自身发展的战略制定相应的预算，通过预算主要对纸媒的采编成本和发行成本进行规划。采编成本预算中人员薪酬占比重，因此预算工作的重点是根据版面的多少预估全年需要的人员数量。在做预算前需要预算编制部门和采编各部门做充分的沟通，通过预算可以预见未来的采编成本支出的范围。发行成本的预算主要是对耗用新闻纸的数量及报纸印刷量的估计。预算经过报社领导层审批后，将年度预算数下达到各个责任部门及个人，并签订责任人目标责任书，明确各部门及个人对预算目标承担的责任。按照月度、季度、年度对预算的执行情况进行分析，找出预算存在偏差的原因。将预算执行情况和绩效考核有效地结合起来。通过预算管理的手段，事前就能够预估到各业务的成本情况，提高成本的控制能力。
2.优化报纸版面。新媒体时代用户获取资讯的渠道和产品的多源化，这要求在报纸出版前对读者的阅读习惯、阅读方式、阅读的渠道等问题进行调查和研究，进一步提升对目标人群的影响力。根据市场调查分析的结果，纸媒可以更合理的安排出版内容、版面数量。因为版面的多少决定了采编部门需要的人员数量，同时也影响到印刷成本的大小。报社应该保留能够体现本报特色和品质的版面，综合考虑报纸内容、广告、发行等因素，合理安排版面数量、不同版面出版的频次和印刷色数，避免随意增减版，滥用彩板的问题。
优化报纸版面，还可以将时效性要求不强的内容、深度报道的内容等以报纸版面出版，而突发新闻、互动性强、视频等内容以网络、移动平台等方式传播。通过以上报纸和网络结合的传播方式对版面数量、版面形式，人员数量保持动态调整，达到控制纸媒成本的目的，改变了以前版面相对固定，不管出版内容有没有读者市场都出版的状况，减少了成本支出的同时并没有降低报纸的品质。
报纸版面优化后一方面需要调整版面配备的采编人员，根据各版面出版数量的不同配置合适的记者和编辑人员，减少冗余人员，提高劳动生产率。另一方面版面的优化直接对采编人员提出了转型的要求。采编人员需要从单一的报纸稿件的提供转变到可以同时提供网络稿件、微博、微信、视频，移动平台上传播的内容。这样一个内容同时在多个介质的传播方式，实现了采编资源的高度共享。记者编辑既掌握报纸内容生产的工作流程，也熟悉数字出版、网络传播等新技术，新传播平台的操作技能，这样具有全面综合素质的采编团队，在人力成本上涨速度越来越快的今天，减少了采编人力成本的开支，同时由于采编人员优化相应的差旅费、办公费等方面的支出同时减少，形成了有竞争力的媒体编辑部。[2]
3.发行策略调整。众所周知，发行成本占报社总成本的比重大，而且发行报纸取得的收入不能覆盖成本支出，发行报纸是不盈利的，发行量越大发行的亏损越多。因此纸媒转型后必须在发行上做有效的发行，减少无效发行，不断提高报纸实销率。这要求在报纸发行前对市场的需求进行详细的、科学的分析，才能预先估计市场需要的发行量，从而将发行的成本控制在合理范围内。
影响发行成本的主要是新闻纸的成本和印刷成本。在采购新闻纸之前需要对生产厂商进行调查和分析。应该与有一定规模、信誉优良的生产商保持长期合作关系。签订采购合同时要明确纸张的品种、型号、规格、质量等，以便保持比较稳定的新闻纸品质和采购成本。在选择供应商的时候还需要考虑将新闻纸运输到各个印刷厂的距离，控制好纸张的运输成本。另外还需要密切关注新闻纸的价格走势、结合报纸出版计划分批分次进行采购，这样可以保持合理的纸张库存成本、减少相应的损耗支出。
对于采取委托加工方式印刷报纸的报社来说，印刷成本与报纸印刷量及委托加工费有直接的关系。印刷量根据预算、发行市场的需求、报纸在各区域实际销售情况等方面的信息综合后进行确定，保持动态可变的印刷量可以更好地控制成本的支出。在选择委托加工的印厂时需要考虑印厂的资质，印刷设备的新旧程度，印厂所处的区域与报纸发行区域的距离等因素，以便印厂可以按时按质的印刷报纸，良好的设备可以减少印刷过程中的损耗支出，便利的交通可以节约报纸运输到各销售渠道的运输成本。
另外在发行渠道的选择上除了传统的邮局和众多的零售渠道需要进行优势和劣势对比分析，优化渠道结构，减少不必要的渠道费支出，达到优化成本支出的目的。同时需要更加重视近年来飞速发展的移动终端、网络平台等，通过这些平台和渠道加强对数字报纸的宣传、推广力度，将数字报纸送达到目标人群。这些数字报纸的成本相对于传统纸质报纸的成本大幅降低，而且成本只需要支出一次，但是通过不受时间和地域限制的重复销售，可以无限次的取得收益。可见在降低成本的同时，也争取到一部分年轻读者成为潜在的用户，逐步扩大在新的传播渠道的影响力。[3]
（三）加强成本考核，建立有竞争力的激励制度
通过成本考核把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，成本考核结果与部门、员工个人利益直接挂钩，让员工在工作中主动提高工作效率和服务质量，从而节约成本。
首先需要建立起成本考核制度。做到考核有依据，考核可量化，考核指标合理，考核流程简便，考核可执行。其次各部门及全员对考核制度、考核标准、考核目标有清晰的认识。在日常经营中各部门能够建立良好的沟通机制，减少沟通环节和成本，及时进行信息反馈。另外还需要建立起合理的奖罚体系。人力资源部门可以创建新的报酬和福利计划，实行激励机制，拉开分配距离，用弹性报酬培养员工的满意度。
对于媒体来说，采编部门和采编人员就是媒体发展中的关键因素。因此特别需要做好采编成本的考核和采编人员的激励工作。采编成本中占比最大的一项是员工薪酬，占采编成本的70%左右，应该重点考核。在考核成本时要参照各部门的预算，落实部门责任，分析各部门人员的增减变动情况，确保人员增减、人员薪酬变动是经过事前的逐级审批，符合预算的要求。对于不合理的超预算支出需要追踪超支的缘由，并追究责任人的责任，按照考核制度进行处罚。对于节约的部分也需要分析原因并奖励相关部门。这样责、权、利结合的考核方式可以调动采编部门责任人的积极性，有利于媒体的良性发展。
传统纸媒对采编人员的考核一般根据稿件见报的数量、稿件所处版面的重要程度，好稿数量来确定业绩，而对于目前在网络上呈现的内容则需要根据用户的阅读量，转发量，评论量等情况进行综合评价。采编人员写的稿件如果质量好，读者阅读量大，其他媒体引用转发频繁，带来强烈的社会影响力的优秀作品，应当及时予以肯定及奖励。采取这样内部评价兼顾外部评价的标准对员工进行考核，更贴近媒体发展的需求，可以调动员工的积极性和创造性。
对于一专多能、综合素质高的采编人员，在考核时应该给予更高的报酬和福利待遇，给个人提供系统的培训学习机会和事业发展空间。
新媒体运营绩效考核标准范文6
一、互联网企业人力资源管理研究背景
随着我国经济的不断发展以及市场经济的不断进步，伴随着全球化经济的影响，使得我国的各项市场竞争愈演愈烈。在复杂多变的市场化条件下，企业为了能够得以更加快速的发展，必须进行自身组织机构管理模式的创新与改革，实现自身企业的弹性与柔性化发展。互联网公司作为当前一个新兴的行业来讲，其本身具有自身独有的行业特点。互联网公司多方位的发展需要不同的管理与价值模式，在不同的经营理念的基础上，实现人员的多元化和多层次发展，从而实现不同的员工在企业战略发展环境形成自我价值的发挥。通过研究互联网企业的人力资源管理模式，针对行业自身的独有的特点，根据人力资源的基本理论与现代管理学概要，形成一个新的人力资源管理模式来促进企业发展，并结合当前互联网公司人力资源管理的特殊性，提出了当前互联网公司人力资源管理有效的管理机制，为互联网公司的人力资源管理提供了很好的帮助。
二、互联网企业人力资源管理存在的问题
1.人力资源整体战略规划不足
目前互联网公司人力资源的整体战略性规划存在很大的不足，没有形成一个有序的系统对该互联网公司管理活动进行优化，与公司的发展的战略目标相违背，没有形成一个很好地机制。对于公司发展的过程中，没有制定出一个合适的人才管理解决机制。在企业的不同的发展阶段，没有形成一个合理的人力资源发展规划目标，将招聘和培训计划只是作为一种形式来实施。对于公司的发展不同的阶段下进行人才的招聘与培训没有形成一个系统的方式，没有很好地解决员工的培训与发展的问题。
2.员工考核和薪酬激励机制不健全
在当前互联网人力资源管理的薪酬制度体系下，多数公司的组织结构理念不全面，只是针对员工的最基本的保障，对员工的激励机制的建立没有得到很好地体现。对于每个员工的考核机制与目标不明确，标准化程度不高，评价体系比较单一，且结果分析不科学、不全面。大部分单位的判定标准是根据领导的主观臆断，没有形成一个统一的规定。在此情况下，使得员工的考核标准与薪酬福利不确定性加大，制度的一致性与连续性出现很大不足，故员工的归属感和工作积极性受到很大的打击，对公司的发展起到了阻碍作用。因此在企业进行激励后，造成分配不均，没有严格的依据，使得预期效果不明显。
3.企业文化建设及宣传不到位
互联网公司成立的时间不长，且公司的管理者的思想意识对企业文化的建设还没有转变过来，对自身的企业文化建设没有着重考虑。该企业在运行管理的环节，大部分的规则都比较混乱，决策的方式主要是通过个人意志和经验来进行的，对于企业的组织愿景了解不足。对于一些工作比较积极的员工，当做出了一定的成绩后，不但没有得到发展和激励，反而会认为其爱表现，以一种讥讽的态度对其进行贬议，最终使得该类型的员工的积极性大大降低，最后离开本公司。在这种条件下，企业员工的凝聚力相当不足，对企业没有很好地归属感。
4.员工培训针对性和系统性不足
目前互联网公司对人才的招聘，主要是通过校园招聘和人才网站两种方式来完成的，但是对于该公司需求迫切的研究和技术支持等岗位没有一个有效的招聘渠道，不能够给予员工因地使用，使得具有潜质的应聘者具有很好地发挥个人价值。由于对于招聘的方案的制定与招聘过程都没有一个科学的管理机制，使得人员的适应性不强，离职的现象时有发生，对整个招聘的来讲不仅增加了成本和资源的浪费，而且公司的人力成本负担加重。对于互联网公司来讲，公司的快速发展离不开人才的需求，离不开具有潜能的员工的加入。
三、 完善互联网企业的人力资源有效渠道
1.把好招聘关
互联网企业的组织结构经常性的调整、员工的频繁流失，使得互联网企业的人力资源部门在一年的大部分时间内都忙于招聘工作。网上接收和筛选简历、电话通知面试、笔试、面试成为了人力资源部门的日常工作。在招聘工作前，要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合企业的文化，是否适应其上级的管理风格。如果能够在面试阶段将不适合企业文化、不适应其上级管理风格的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。
2.加强人才培养
在入职培训时，主要目的是为了帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。在经历了一段工作时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。
3.基于能力和岗位设计薪酬体系
互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。
4.采取灵活的激励措施
互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的生活方式等等。针对这种情况，互联网企业应该采取更为灵活的激励措施，例如弹性工作制、在家办公、自助式福利都是可以考虑的方式。同时，针对企业的战略性人才，还可以考虑进行多种形式的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票、业绩单位等。
5.实行柔性绩效考核
互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化。绩效考核的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标达成一致，具体的工作方式与过程由员工自己掌握，管理者只需要对最终结果进行审查和考核。此外，管理者的考核重点是对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价。员工业绩和能力评价结果又将与薪酬体系、培训和职业生涯发展相结合。
四、互联网企业人力资源管理未来趋势
1.大数据化已经渗透到企业人力资源管理日常决策
人力资源提高话语权的方式之一就是利用数据说话，而人力资源也是日常工作就接触大量数据的部门之一。但在以往，我们很难利用数据做出更多的决策，也很难通过数据来看现象本质。互联网时代，人力资源真正进入了“量化”人力资源管理阶段。在近两年接触到一些企业，通过大数据来进行考勤、离职率、薪酬、绩效指标来对未来进行预测和管理决策。企业一方面积极建立大数据库，另一方面在包括书面行文在内的日常管理流程和决策中也在积极用数据说话。虽然历史数据的建立需要一些时日，但“用数据说话”的思维植入对于企业未来的高效率运转则打下了夯实的基础。
2.擅于利用社交化效应提升雇主品牌
在互联网时代里，一个显著的现象就是个体“社交化”的呈现，每个人都是一个自媒体，都是一个移动的宣传平台。而在这些平台最显而易见的应用就是雇主品牌的传播。现在，我们可以看到在朋友圈中有招聘信息的出现，有市场宣传的呼应，有个性化福利的展示，有员工文体活动呈现，这些都在无形之中，潜移默化地影响着企业的雇主文化。雇主文化是解决“除了钱用什么留下员工”的命题，它成为了“薪酬福利”的有效补充。未来，企业人力资源管理者将在社交监控、回应、传播和引导等环节进行管理和干预，最大程度化地提升企业雇主品牌价值和员工存在感和企业荣誉感。
3.跨界思维让人力资源需要精通业务
进入互联网时代，单一的知识结构很难适应不断变化的市场和职场环境。从人力资源管理者的角度来讲，企业的转型和多元化发展使人才的需求也在不断变化，人力资源不仅需要从企业的角度来预测和评价人才的能力和知识结构需求，更需要从专业和业务的角度来评判人才的任职资格和潜力空间。原来对于人力资源管理者的知识要求除了专业以外就是一些统计学、心理学的熟悉和掌握，未来对于人力资源管理者的知识要求将涉及到内部运营管理、业务流程、财务管理、行业产业链知识、互联网思维等方面，人力资源早一步实现“跨界”，也能早一步实现支撑企业业务发展的职能要求。
4.人力资源“迭代创新”能力需要加强
随着“互联网+”时代的到来，迭代创新的概念开始深入企业实践。笔者接触的部分集团型企业，都在2014年年底实行了人力资源团队“微创新”活动，即各人力资源团队利用平日的经验积累和实践活动进行流程、机制和形式方面的微创新。作为基层员工能够感受到这些“创新”，作为中高层也会因为这些“创新”而得到一些启发，“迭代创新”的理念将深入企业运营管理之中，人力资源无疑已经先走了一步。未来两年，“迭代创新”将会在考勤管理、午餐基金、水果基金、薪酬管理、绩效管理、培训管理、福利津贴管理等各项人力资源机制和政策中得到应用和实践。
5.注重内部客户体验
随着90后员工进入职场，企业的工作氛围或多或少都得到了一些改变。职场氛围和员工关系管理更加灵活和多元，从而代替了原来的传统和单一。从人力资源管理的角度来看，关注员工的真实体验并根据这些“用户”的反馈及时修正相关的机制和策略显得尤为重要。以前，诸如培训、薪酬管理、绩效管理、晋升管理等大部分人力资源管理的政策和机制都是自上而下的，虽然这样做的好处显而易见，即能够最大程度地符合企业战略和业务策略针对性地制定方针，但随着外部市场和职场变化速度的加快，往往来自“上面”的决策最后落不了地。一方面，员工年龄结构不断变化，以往的政策对于他们的吸引、保留和激励效果在不断递减;另一方面，隔代思维模式即使在用心换位思考也很难做到“暖心”的政策出现。
6. 新兴福利受到职场年轻群体的青睐
未来“普调薪酬”的企业比例将呈下滑的趋势，随着经济下滑和企业转型压力的递增，企业更倾向于只给核心员工涨薪。与此同时，大部分企业的涨薪空间和力度都在降低，在这种情况下，津贴和福利能够发挥的作用就更加显得突出了。一些“新兴的”、“屌丝化”的福利也能起到很大的激励效果，有效的提高员工满意度。根据众达朴信近日的《2014-2015年企业新兴福利调研报告》显示，诸如补贴、单亲补贴、姨妈家、家人体验日、父母补贴、旅游津贴、拥抱福利等各项新兴福利已经在部分企业得到应用。相比于传统型福利，新兴福利更易受到年轻群体的青睐，也正因为此，雇主品牌的独特化和个性化也得到了体现。
