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小型企业规章制度范文1
关键词 中小企业 企业文化 文化创新
1 我国中小企业文化建设中存在的问题
1.1 中小型企业管理者素质普遍不高，对企业文化建设缺乏正确的理解与认识
(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。我国很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号；还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
(2) 将企业文化等同于企业文体活动。这种观点具有相当的普遍性，很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
(3) 将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。
(4) 将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。
1.2 企业文化建设与企业经营活动缺乏紧密联系，企业文化不能真正渗透到企业的生产、经营、管理中
企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益地提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力；而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。
1.3 企业文化建设缺乏个性，缺少创新精神，雷同化比较严重
经过20多年的快速发展，我国中小型企业取得了很大的成绩，在新的管理理念和新的管理模式的影响下，很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。
企业文化是社会整体文化环境的具体反映也是企业自身发展的反映，社会文化、企业经营不是一成不变而是处在不断地发展变化过程中的，所以企业文化也要随着社会、企业自身地变化而不断做出调整，不断进行文化的创新。很多中小型企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。
1.4 大多数中小型企业没有进行文化建设的战略思考和决策
由于中小企业只生产一种或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，企业为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，而且，他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事，中小企业没有必要进行战略方面的考虑。这也使很多中小企业的领导者认识不到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。
2 加强我国中小企业文化建设的主要途径
2.1 不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识
我国大多数中小型企业的领导者都是“白手起家”，从小作坊发展起来的，并且是靠经验的积累来管理企业，领导者的素质普遍不高，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设起着举足轻重的作用，而企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须通过不断地学习，提高自己的素质，提高自己的科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系，这样才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。
2.2 重视企业文化的创新，推动企业文化的个性化发展
企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、企业的外在形象上，而更多的应该是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现，所以中小型企业在建设自己企业文化时，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。企业文化也是一个动态的发展过程，应该根据实际情况的变化而进行不断地创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能增强企业文化的活力，最大限度的发挥企业文化的推动作用。
2.3 加强企业文化建设与经营活动的联系，用文化推动生产经营活动地开展
企业之所以要进行企业文化的建设，其根本目的就是要促进企业的发展，而不是用于宣传和作摆设，如果不将企业文化建设与经营活动紧密相联，企业文化的建设也就失去了根基。所以在企业文化建设时，一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务，立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。
2.4 着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神
企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者地改变而不断变化自己的企业文化精神。另外企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化的支撑和推动。能够为自己企业发展的每一个阶段提供这种支持，所以一定要注重企业文化建设的长远规划。
2.5 提高员工素质，注重员工对企业文化建设的参与性，培育团队精神，增强企业凝聚力
在上面的论述中强调了领导者在企业文化建设上的巨大作用，但不是说企业的文化建设靠领导者自己是能够完成的，这是绝对不可能的，企业文化建设的主体是员工，所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，只有这样才能使每一位员工了解自己企业的文化，逐步使企业文化深入人心。一般来说中小型企业员工的素质会比其他大型企业的员工素质低，这是中小型企业的先天来决定的，但是企业一定要注重培养和提高员工的素质，而不是任其发展，不管不问，否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。
2.6 注重企业文化传播工作，扩大企业文化的影响力
很多中小型企业不重视企业文化的传播工作，认为这是大企业所需要做的。其实，企业无论大小都应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可，这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可，这对企业的发展是非常重要的。企业在进行广告策划时一定不要只重视宣传自己企业的产品或企业的外在形象，而应该将企业的文化及所蕴含的企业精神融入到广告当中，并利用有效的广告形式将自己的企业文化传播出去。当然传播企业文化有很多途径，各个企业应该根据自己企业的条件进行选择。例如企业可以加强与自己所处社区的联系，利用和社区的一些友谊活动来传播自己的企业文化；再如，经常和其他企业进行横向联系，增强与其他企业地沟通，在沟通交流中传播自己的企业文化。
参考文献
1 程全性.中小企业企业文化建设方面存在的
问题及对策[J].冶金标准化与质量，2003(2)
2 国家统计局.中国统计年鉴[Z]．北京：中国统
计出版社，2003
3 刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版
社，2002
小型企业规章制度范文2
关键词:企业劳动管理;法律风险;防范措施
1中小企业劳动管理法律风险
对于任何企业而言,其最关心的就是企业风险问题以及利益问题.企业风险大致可以分为商业风险及法律风险两种,从某种意义上讲,商业风险也是法律风险,还有相当一部分商业风险最终就是通过法律风险体现出来,从这一角度分析,对于企业而言,法律风险是其经营管理过程中最为常见、发生率最高的一大风险,如不客观、全面分析企业所面临的法律风险,及时采取相应的预防及应对措施,将会给企业带来巨大损失,甚至会使企业面临倒闭厄运.以风险的来源为依据,可以将中小企业劳动管理法律风险划分为外部环境法律风险以及企业内部法律风险两大类,其中,外部环境法律风险主要指的是因企业所处的社会环境、政策及法律环境等因素而给企业带来的法律风险;企业内部法律风险具体指公司自身设立、内部运营过程中伴随而来的风险.相比于外部环境法律风险,企业内部法律风险是企业自身能够掌控的,所以企业内部法律风险是防范的重点.对于广大中小企业而言,所面临的劳动管理法律风险大致可以归结为以下几方面.
1．1制度缺失导致的劳动管理法律风险
相关制度规范不严谨、不完整或者不规范,从而导致的企业劳动管理法律风险.实践中具体表现为:(1)所制定的部分劳动规章制度由于法律效力欠缺而不能作为对劳动争议类案件进行处理的法律依据;(2)所制定的劳动规章制度本身存在与现行法律相冲突之处,而导致企业民事赔偿责任;(3)企业没有依法制定劳动规章,使得劳动争议出现时无章可循;(4)所制定的劳动规章程序不公开、不合理,不合理的程序多表现为缺少劳动者的参与,因此制定出来的规章往往难以为众多劳动者接受,造成执行困难,难以发挥劳动规章应有之义.
1．2机制缺失导致的劳动管理法律风险
(1)企业人力资源管理的一项重要内容就是劳动合同管理,有必要从企业实际出发,设置专门的内部劳动关系管理机制,否则在劳动合同订立、履行、变更、解除、终止以及集体合同、劳务派遣以及非全日制用工等方面由于缺乏专业机构及人员把关而使企业面临风险;(2)目前不少中小企业并没有依法设置专门的劳动争议调解委员会,缺乏劳动争议调解机制,使得大量劳动争议没有有效的疏通机制调解途径,最终导致劳资矛盾激化,增加争议解决成本;(3)企业没有建立起集体协商制度,使得众多劳动者处于弱势地位,难以集中反映自己的心声,劳动者相关权益被侵害时,无法得到及时、便捷的帮助与救济.
1．3执行不力导致的劳动管理法律风险
在中小企业经营管理实践过程中,普遍存在这样一种现象:企业尽管已经制定有相应的规章制度,但在实践操作过程中,并没有真正落实到位,例如违反相关规定向企业新招纳的员工收取各种名义的押金或保证金.此外,执行不力还体现在企业规章制度的执行主体不合格与执行程序不合理、不合法的情形.
2中小企业劳动管理法律风险的防范应对措施
2．1制定并完善规章制度
对于广大中小企业而言,要想有效控制劳动管理法律风险,当前的首要任务就是从企业的实际情况及现实需求出发,依据相关法律法规,制定科学可行的规章制度,并结合具体的实践情况对其进行及时改进与完善.企业劳动规章具体指的是企业依据现有相关法律法规制定的,在企业内部范围内应用的,主要围绕企业劳动过程的组织及劳动管理的具体实施等相关事项所制定的规则.以交易活动参与方在主观层面所受的影响为依据,大致可以划分为两大类:一类是依托于劳动主观赞同意愿所构建起来的契约规范的约束,是“契约规范说”的主张;一类是依托劳动规章固有的法规范的性质而对劳动者施加的约束,与劳动者的意志同意与否无关,是“法规范说”的观点.纵观当前我国广大中小企业在制定劳动规章制度方面所存在的法律风险,之所以会产生这一系列风险,一大主要原因就是中小企业没有对这一问题予以足够的关注和重视,没有根据相关法律法规制定符合企业实际情况及现实需求、科学可行的规章制度,这一行为本身就不符合现行«劳动合同法»的规定.根据«劳动合同法»,各个企业,不论规模大小,都应制定符合企业实际的内部规章制度,这既是法律赋予企业的一项重要权利,同时也是企业应当承担的一项基本义务;除此之外,«劳动合同法»还分别从实体及程序两个层面做出具体规定,规范企业制定劳动规章的内容、程序、权限等问题,这将企业规章的制定纳入了法治轨道、对依法制定出的企业规章赋予了法律的认可与保护.广大中小企业首先应当从思想观念上对依照法律法规制定企业规章制度的重要性及必要性有充分的认识,立足于企业实际情况,设置有关企业规章制度的制定与修订的实施细则,从一定意义上讲,这就是企业制定规章制度的程序法,并确保将其真正落实到位.以此为基础,积极调动企业劳动者广泛参与制定过程,制定出反映劳动者诉求、符合企业与市场发展需要、与«劳动法»、«劳动合同法»等相关法律规范相协调一致的企业规章.
2．2设置并改进各种机制
首先,鉴于劳动合同管理对于企业发展的重要意义,各中小企业应立足自身实际情况,结合自身发展需求,设置专门的企业内部劳动关系管理部门,如果对此需求并不大,也可以根据具体需要,指派专业管理人员即可.企业所设置的劳动关系管理部门或者指派的专门负责劳动合同管理工作的人员,在企业内部机构设置方面应具有独立性,以企业劳动关系专门管理者身份存在,直接对企业决策机构负责.如果企业自身能力允许,还可以根据实际需要设置专门的法律事务部门,对于规模有限的小型企业而言,可以采取与律所等具有专门法律知识的机构采取外部合作的方式进行劳动管理.企业劳动合同管理部门应切实履行自身职责,切实把控好企业劳动合同管理关系,严格以国家现行法律法规以及相关政策为依据,及时、规范的开展企业劳动合同签订、续签、变更、终止以及解除等相关法律事务,提高企业劳动管理法律风险抵抗能力与法律素质.其次,建立健全企业内部劳动争议解决机制.随着社会主义市场经济的日益完善,市场竞争激烈程度的不断加剧,广大中小企业劳动关系的复杂性程度也相应提升,然而在实践中,不少中小型企业并没有成立专门的劳动争议调解委员会,无法及时对劳资矛盾进行解决,面对不断增长的劳动矛盾,尽快构建起企业内部劳动争议调解机制势在必行.调解是法律中明确规定的一项法律制度,对于及时处理企业劳资矛盾、协调劳资双方关系、维护社会安定、带动经济健康发展具有重要意义.当前要以现行法律法规为依据,帮助、引导广大中小型企业设置劳动争议解决机制,组建劳动争议调解委员会,对于中小型企业密集区域,要在当地政府部门的积极配合与协调之下,积极开展区域性劳动争议调解组织建设及完善工作.最后,在企业内部搭建劳动矛盾沟通协调机制.对于广大中小型企业而言,劳资矛盾不可避免的存在,解决劳资矛盾的最基本,同时也是最有效的途径就是尽快构建起制度化的沟通协商机制.随着社会主义市场经济的日益完善,社会主义法治建设进程的稳步推进,劳资双方之间在利益方面联系的紧密性程度也相应提升,只要双方开展深入的交流、沟通或者是有效的谈判机制是能够处理好劳资矛盾与冲突的.
在广大中小企业当中构建起有效的劳资交流与沟通机制,一方面,是对企业员工重视与尊重的重要体现,另一方面,还可以在第一时间明确企业在经营管理过程中所暴露出来的各种问题.当前时代背景之下,广大中小企业搭建高效劳资矛盾协调与沟通机制,进一步开拓沟通途径,具体要关注以下几点:(1)用现代化双向沟通机制取代传统的由企业领导层向下属命令的单向沟通机制,确保企业领导层在向其下属命令的同时,下属可以有足够的方式与机会向上级进行意见反馈,维护企业领导层与基层之间沟通与交流的顺畅性,确保企业劳动管理工作中的动态及有价值的信息可以及时准确的传递给企业领导层及相关决策层.(2)积极开展全方位、多角度的交流与沟通.在中小企业内部构建交流沟通机制的主要目的就是为企业管理层与各部门主管、部门主管与基层员工、管理层与基层员工以及基层员工相互之间开闸全方位、多角度的交流沟通创造便利条件,让员工真正感受到自己是被企业所尊重和重视的,企业管理层是愿意倾听员工心声并且鼓励员工积极提出自己的意见与建议的;对于企业管理层而言,这种交流与沟通机制也是极具价值与存在必要的,有助于管理层及时准确的获取企业在劳动管理方面所存在的不足与动态信息,为决策的科学性及准确性提供有力支持与保障.(3)注重发挥劳动者集体协商机制的完善.相对于资方,广大劳动者在现实中常处于弱势地位,地位的悬殊往往不能保障协调、沟通机制的有效发挥,并且劳动者分散的诉求难以统一.因此,注重劳动者集体协商机制的完善,发挥劳动者团体的力量,平衡与资方的力量对比,协调统一劳动者诉求.
2．3进一步加大执行力度
针对当前中小企业劳动管理实践当中所普遍存在的执行不力的问题,要进一步加大执行力度,将企业所制定的规章制度真正落实到位;组建专门的监督检查小组,负责对具体的执行情况进行监督检查;建立完善、合理的惩处机制,发现存在违反相关劳动管理规定、企业规章的行为,要及时给予惩处,加强企业规章的法律地位与效力.
3结语
随着社会主义市场经济的稳步发展,民众法制观念的日益强化,尤其是«劳动合同法»以及«企业劳动争议处理条例»的相继出台,企业职工运用法律武器维护自身合法权益的意识显著提升,特别是对于广大中小企业而言,在劳动管理方面所面临的法律风险明显增多,主要表现为制度缺失、执行缺失、执行不力导致的劳动管理法律风险.基于此,应当从制定完善规章制度、设置并改进各种机制、进一步加大执行力度三个方面着手,防范与治理中小企业劳动管理法律风险,为中小企业的健康发展保驾护航.
参考文献
[1]高杰．私营企业和谐劳动关系构建研究[D]．大连:东北财经大学,2011．
[2]蒋云贵．我国社会转型期企业法律风险预警机制及对策研究[D]．长沙:中南大学,2012．
[3]任明．企业合同风险管理研究[D]．天津:天津大学,2007．
小型企业规章制度范文3
摘 要：在新的社会形势下，越来越多的人选择经商创业这条路，但这些创业者初期往往存在着很多问题，比如管理水平底下，表现在基础管理薄弱、现场管理混乱、生产经营粗放等等。同时在大的行业环境中，小型企业又面临着大型企业优秀的管理能力、高质量的产品、市场占有率等诸多挑战，所以小型企业领导者在带领企业发展过程中，其领导管理能力对企业发展的走向起着至关重要的作用。
关键词：领导者；小型企业；管理
一、小型企业管理的现状
1、无管理的“管理”
企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。在这种企业里，组织架构混乱，分工不明确，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，管理者指挥充斥企业管理全过程，通常由核心的领导者来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉。
2、有管理，但表现形式较为粗放
这类小型企业比较鲜明的特点就是，有管理体系、组织架构和规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往是同一个部门，这样会导致制度与管理形式化。在此种小型企业里，领导者的一句话，可能就会使管理制度失去效力，处罚、受奖，完全不按“章法”办事，人治贯彻其中，使企业上下无章可循。
3、有管理，“照抄照搬”型
有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不协调。此类小型企业已经发展到较高阶段，所以急于向规范型、管理型的企业过渡。由于“急于求成”，通常会通过借助外部力量或从行业内大企业里“照抄照搬”一些组织体系和规章制度，这种盲目引进会导致本企业好的传统与管理模式被抛弃，使企业的发展与实际情况脱钩，给企业发展造成不利局面。
二、小型企业领导者不足之处
1、以“利”为本
由于小型企业实力很弱，领导者不得不处处精打细算，所以就容易导致员工工作时间得不到保证，从而会导致员工的工作积极性受到打击，不利于企业的长久发展。
2、人情化管理
领导者特别注重与员工培养“感情”，经常与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有效但效果不长久，久而久之，员工的积极性也就大不如前了。
3、任人唯亲
小型企业领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选。有的小型企业领导者，凡是自己的亲戚，只要沾亲带故的一般都予以重用，占据重要岗位。
4、管理模式僵化，管理观念陈旧
小型企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时又是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。
5、缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在小型企业中，员工的报酬一般采用底薪、奖金、提成组合的方法，且带有一定的灵活性，这一般在企业发展初期没有太多不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工需求，其原有的薪酬体系必须做出调整。
此外，小型企业对员工的绩效考评主要是基于企业的既定目标，以及所完成的工作量来衡量的。但缺乏较为完备的绩效考评体系，难以依据科学的考评结果对员工进行激励，对充分发挥员工的积极性、能动性和创造性及潜能不利。
三、小型企业管理的出路
（一）以人为本
小型企业由于自身实力弱，所以才更要懂得人才的重要性，要努力维护员工的利益，做到以人为本。
目前，市场竞争加剧，使得许多企业，特别是小型企业的生存环境变得举步维艰，所以在这种环境下，小型企业的领导者更应该意识到以人为本的重要性。
（二）转变传统管理思维
1、摆脱经验的束缚
小型企业领导者往往容易以某一位成功企业家的经验来经营企业，去相信某些企业家说的“我的成功可以复制”之类的话，久而久之，就会导致小型企业领导者习惯于循规蹈矩，从而导致企业不按市场规律发展。所以小型企业领导者应该摆脱经验的束缚，不断改进技术、工艺，根据市场的变换不断发现新的管理方法，不断地挑战自我。
2、先信任后考验
人才是企业的关键，传统习惯认为对待员工必须先考验后信任。在许多企业或者组织内，领导者希望员工在取得自己的信任之前，必须证明他们的忠诚和实力，而对于亲人却不论实力。
其实，产生可信赖员工最好的方法之一就是首先信任他们，当员工发现领导者是信任他们的时候，他们对领导者的反应是对等的。
3、身体力行
小型企业由于组织较简单，所以领导者身体力行亲R指导比发号施令更为有用，而传统企业的领导者更倾向于指挥。当然，为了使不同岗位的员工忠于职守并积极进取，领导者就需要寻找亲临指导的方法，让员工能产生一种团体归属感。这样不仅能提高领导者的公信力，还能使员工愿意：骄傲地告诉其他人，自己是企业中的一份子；具有强烈的团队精神；愿意奉献自己；对企业产生拥有的感觉。
（三）打破传统领导准则
1、开诚布公
多数人认为领导者都是英雄人物，这种想法势必会影响小型企业领导者虚心学习的态度，会造成员工有好的建议不说，说出来领导者却不予采纳啊状况。所以小型企业领导者更应该开诚布公、认真学习与倾听。再怎么出色的领导者也会有迷茫的时候，此时吸取员工的意见对领导者就显得尤为重要。
2、平衡成效与价值的关系
一些领导者喜欢成效超过喜欢价值。最近一些年来，由于金融分析家和股东所造成的压力，使得短期成效已经成为暂时抚慰领导者心灵的安魂曲。
小型企业领导者要想把企业发展壮大就更需要把成效与价值并重。只有成效与价值到最大化，才能让企业更好的发展。
（四）适当下放权力
在小型企业中，组织结构与管理模式往往都比较简单，大部分权力甚至全部权力与职责都由领导者一人独揽，而领导者自身并非熟悉企业的每一个流程，这就难免会造成决策的失误。所以将领导权与决策权向员工转移，实际上一位好的领导者必须学会放弃一些职责。由于领导者并不能面面俱到，所以下放权力有以下诸多好处：员工对某些工作方法与实施过程具有控制权，也就意味这他们对工作结果的质量负全责；领导者有更多的时间思考更重要的战略问题；使员工加速了所期望的业务结果的实现；能够使员工更加尽职尽责完成工作；增强员工的企业归属感，使员工认识到自己对企业的重要性。
（五）激励员工
1、改善薪酬制度
在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。所以在薪酬设计上要考虑以下问题：
公平性的薪酬。就外部而言，企业提供的薪酬要与同行业提供的薪酬差不多；内部而言，薪酬决策过程与分配公平也是必须的。
薪酬的设计应符合员工的需要。只有符合员工工作需要的那些奖励才是具有吸引力的，兼顾员工不同的需要，才能产生激励作用。
薪酬与绩效挂钩。薪酬只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。
2、股权激励
由于小型企业的待遇和实力问题，难以留住人才，所以小型企业要积极鼓励内部员工创新。让员工以主人翁的态度参加企业的管理，让创新的员工得到更多的报酬。对于壮大企业发展的员工，应当适当给予股权，恰当给优秀人才分红。
3、尊重、重视员工
尊重的需要有自尊、他尊与权力欲三类。员工渴望得到领导者的重视与尊重，渴望得到名誉与声望，从而得到自信力。基于这种需要，员工愿意把工作做得更好，希望收到重视，期望有成长的机会、有出头的可能。虽然这些需求领导者并不能全部满足，但基本上的满足就可产生推动力，而这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。
4、鼓励员工参与管理
小型企业领导者一般人数较少，在信息搜集方面^弱，所以小型企业领导者在决策过程中不免出现诸多失误，所以小型企业领导者应当允许最了解工作的员工参与决策。这样可以将个人能力和集体智慧相结合，使决策更加完善，员工的参与也便于决策的执行，让员工的工作更有意义。
参考文献
小型企业规章制度范文4
1．中小型企业需要什么样的工商管理人才
工商管理人才是具备管理学、经济学并知晓与企业有关的法律的综合型人才。他们的能力主要分为2大部分，首先是理论知识体系部分，不仅要理解当前主要的管理学理论流派的重点理论还要知道当前经济学的主要理论，并且掌握与企业经营密切相关的法律法规知识，如，商法等。其次是技能体系部分，具有良好的表达能力与语言沟通能力，能够结合企业的实际情况决定管理方法，能够收集与企业发展密切相关领域的信息并以此做出建议，能够对企业的现状进行判断并发现其中的问题。这些均属于工商管理人才的必备素质，但是，由于工商管理人才的专业性非常强，针对不同的社会需求那么培养的重点也会发生改变。具体以那些知识的培养为主还要视市场而定。国企由于规模庞大、生产任务繁重、人事关系复杂导致其所需要的工商管理人才呈现出明显的金字塔形。即高级工商管理人才起到决定性作用，制定本企业的各种管理规章制度和管理方法。大量的低级工商管理人才具体负责管理政策的执行，起到一个基层管理的作用。而中层工商管理人才则负责对低级工商管理人才的效率和效果进行监督，收集信息并向上报告以及处理紧急事件。这是一个组织严密各司其职的系统。对于这个系统而言，它所需要的不是有特别思想的管理人才，而是一名良好的执行者。因此，对于国企工商管理人才的培养要强调其社会性、语言表达和组织以及配合与执行能力。事业单位要从整体上和政策方面对所管辖的范围内的企业的经济活动进行管理。收集管辖区域内的企业的经济信息以及据此判断当前执行的政策是否得到了有效的执行。正式事业单位的这些工作内容，决定了事业单位所需要的工商管理人才必须具备较好的法律基础，同时也具有较为丰富的经济学知识，要有实际调查的能力。中小型企业来讲，它们所需要的工商管理人才与国企和事业单位有极大的区别。这主要表现在中小型企业对综合能力要求较高而并不突出对某一方面专业的要求。中小型企业的要求与其企业规模有着密切的联系。由于中小型企业的资源非常少，为迅速发展企业规模，它们往往倾向于人员的一专多能。一般而言，一专多能的人才需要昂贵的雇佣费用呈现出人员性价比的降低，但是由于中小型企业所面临的问题都是非常细微琐碎难度低的问题，因此，这就降低了对知识的水平高度和技能熟练度和专精度的要求，但是对知识的广度和技能的种类却提出了较高的要求。中小型企业由于企业规模小人员少，因此对企业进行管理时，无需采用先进的管理方法和组织手段，采用已经成熟的方法即可。这就进一步降低了所需人员的知识的需求。中小型企业所需的人员少，但是平均到每名管理人员身上所要做的工作却并不少，因此，管理的效率非常重要，这就提高了管理人员表达和语言组织能力以及实际组织经验的要求。由于中小型企业的管理人员管理层面十分复杂，既涉及到高级的企业管理制度的制定又涉及到基层的人事管理，那么，管理人员对复杂信息的处理并从中发现问题，寻找解决方案就成为一个相当重要的能力。这不仅对中小型企业的发展有着重要作用，同时对该工商管理人才的事业发展也有着相当重要的影响。
2．如何用教育培养合格的中小型企业工商管理人才
中小型企业对工商管理人才的特殊需求对工商管理人才的教育提出了新的挑战。在以往的教学中，侧重的是对国企和事业单位所需人才的培养，对学生的知识体系的完整投入大量的教育资源。但是，现在的市场需求促使教育工作者加强对学生实践能力的培养。对学生实践能力的培养不仅仅包括延长学生的实践时间，增长其相关的工作经验，还包括采用案例分析和模拟情景等方法对学生进行教育，提高其感性认识。同时，学校也应当锻炼学生对工作报告进行总结发现问题的能力。
作者：邹旭 单位：沈阳师范大学管理学院
小型企业规章制度范文5
一、企业财务管理战略的概念
所谓财务管理战略，就是指以企业财务管理作为企业的管理活动，对财务战略从制定到实施实行全方位的跟踪报道。是企业财务管理工作对企业管理思想的一种全新认识，是为了保障能够实现整体战略目标的一项活动。企业财务管理战略是企业的重要组成部分，企业财务管理战略在企业整体战略中得以实现，主要依赖于两者的相结合。
二、我国中小型企业管理主要面对的问题
（一）没有明确的财务管理制度
目前我国大多数中小型企业没有制定明确的经营权，管理模式也比较老旧，企业的管理者就是企业的投资者，缺乏合理的管理机制，这种做法的结果就是直接导致会计记录混乱，信息保存不完整，效率低下，和公司其他部门的合作工作不默契，在遇到事故时找不到主要负责人。一个企业内部的制度，关系着整个企业的发展，大多数中小型企业缺乏内部财务制度，会计管理薄弱，没有明确的规定，这也使得企业失去了设置财务管理部门的意义。
一个企业能否做出正确的财务管理决策，主要在于企业对流转资金的管理，在于金融机构对企业资金的支持。在资金的管理上，许多中小型企业由于没有编制现金流量表，导致资产在流转时，出现紧缺或闲置的情况，给企业的发展带来了制约。在企业的投资决策方面，有很多企业的财务人员没能真正参与到投资决策中来，或是缺少必要的投资经验，没有按照明确的规章制度来实行，最后导致投资决策失败，或是频繁出现失误，给企业造成了损失。
（二）财务风险在其他方面的薄弱
我国中小型企业大多是家族企业，企业统治内部出现家族式管理尤为严重，企业在管理思想上受到控制。企业应该在财务管理的薄弱项上收到重视，同时，为企业找来更优秀的财务人员，提高中小型企业的整体素质，致使会计财务工作能够更好地进行。由于财务控制在现代财务管理中缺少支持，导致许多中小型企业在投资决策上失败。在后金融危机时期，面对强烈的国际市场的竞争力，许多中小型企业由于对现阶段复杂的形势认识不清，为扩大市场规模，导致资金短缺，给企业带来了巨大的投资风险。甚至有些中小型企业，盲目的进行投资，结果不仅没有达到预期的效果，反而破产或倒闭。
（三）筹集资金的难度加大
长期以来，我国中小型企业发展缓慢的一部分原因主要是，资金严重不足造成的。我国大部分中小型企业还不具备具有本息一起偿还的能力。因为我国大多数企业还处在激烈的市场竞争中，企业的稳定性还比较差，没有较强的抵御风险能力。在企业的采购活动中，由于很多企业缺少实收资本，这样一来，导致许多中小型企业经常处于资金短缺的状态中。在后金融危机时期，虽然我国的经济发展已经进入了较平缓的状态，但是在保证信贷安全的情况下，提高经济效益，这对企业发展而言，是一项巨大的挑战。
三、加强中小型企业的财务管理战略
财务管理是通过自我价值体现的一种综合性管理活动，是对企业生产经营各项活动管理的体现。企业资金的筹集、管理，每一个环节都离不开财务管理。因此，中小型企业应树立以财务管理为核心的管理理念，将财务管理渗透于企业管理活动中的每个环节，从而带动整个企业经济效益的提高，促进企业的发展。
在企业内部应树立以人为本的管理理念，在人类生产活动中，生产力是最重要的因素，财务管理能否发挥到应有的效果，关键在于财务管理人员的素质。中小型企业要想发展，必须抛弃以前的旧观念，树立以人为本新的管理理念。企业积极营造以人为本的管理理念，通过研制与开发，在企业中实现人的价值，同时也为中小型企业带来更大价值。
企业的整个风险都在企业的财务人员手中，要时刻关注周围环境的变化，并根据变化制定出相应的政策，提高企业适应环境的能力。企业的管理层对本企业的经营成本要有提早的预测，以便可以采取相应的措施。要对资金筹集、风险投资等方面进行有效的评估和控制，将企业的企业风险降到最低，及时掌握企业流动资金的使用状况，提高中小型企业的抗风险能力。
小型企业规章制度范文6
中小型企业多数已经过了创业期，已经不再为生存和立足发愁，而是在考虑如何发展以及如何更好更快发展的问题。在这些中小型企业里，产品的“入口”——产品制造基本比较成熟，关键是产品的“出口”——产品营销方面问题最多，之所以营销方面出问题最多，是因为中小型企业相对而言，普遍缺乏营销管理人才，从高层的营销总经理、营销总监，到一线的营销人员、导购人员都是很缺的，也不是说中小型企业就是没有营销管理人才，这个说法也是不对的，只是营销管理人才缺口太大，或者说中小型企业现有的营销人员目前还在快速成长中，还算不上真正的营销管理人才，实事求是来说，不少中小型企业的营销人员还停留在原始的营销状态，他们缺乏现代营销思想，根本无法适应现代快节奏高效率的市场营销状态。
既然中小型企业最缺乏营销管理人才，那就招聘吧！可是事实上并没有这么简单，一是有些中小型企业的老板没有意识到营销人才对企业发展的至关重要性，没有主动积极地去招聘营销人才；二是有些中小型企业老板虽然认识到营销人才是推动企业发展的核心因素，但是缺少勇气或者没有办法招聘到优秀的营销管理人才。具体表现在以下几个方面：
不想招
一些中小型企业老板“小农意识”思想较重，偏安一隅，不思进取，基本上停留在吃饱喝足、风光满面的自我满足之中，对企业现状感到比较满意，自认为目前销售良好，没有必要再招聘优秀营销管理人才。例如有些企业创立比较早，在没有竞争、政府扶持、市场竞争较弱的状态之下，已经在局部的区域市场或者行业市场中占有了一定的优势地位，销售上取得了比较好的业绩，感觉不再需要招聘优秀营销管理人才了；再比如有些企业是出口型的企业，就是那些以代加工为主的企业，他们的营销主要依靠外单，因此对营销管理人才不怎么“感冒”。
不敢招
一些中小型企业老板，鉴于自身企业规模小、环境差、发展慢，加之面临的不少现实问题，因而自惭形秽，不敢去招聘高水平的营销管理人才。
招不来
一些中小型企业老板，自己很清醒，很明白自身企业急需招聘优秀的营销管理人才，但是局限于企业现状、老板能力、招聘方法等，即使费了九牛二虎之力，仍然没有招聘到适合的优秀营销管理人才。
留不住
一些中小型企业在费尽周折之后，终于找到了自认为合适的优秀营销管理人才，可是这些优秀营销管理人才来到中小型企业之后，或者由于老板不授权，或者由于原有营销团队的排挤，或者由于薪酬福利待遇等较低，等等诸如此类的原因，这些原本好不容易才招聘来的优秀营销管理人才又都纷纷离去。
由此看来，在引进和使用优秀营销管理人才方面，这些中小型企业的确是块短板。那么怎么解决中小型企业引进和使用优秀营销管理人才的问题呢？作为中小型企业老板，必须端正态度，把引进和使用优秀营销管理人才上升到战略高度，并且列为当务之急，不管中小型企业目前小有成就或者面临窘境，都要抓紧认真地甄选适合的优秀营销管理人才，只有有了优秀的营销管理人才才是中小型企业的发展之本。中小型企业要正视自身企业的现状，不骄不躁，不卑不吭，认真考虑通过什么方式才能招聘到优秀的营销管理人才、优秀营销管理人才最需要什么、怎么才能吸引优秀营销管理人才，弄清这几个问题了，在招聘时就能有的放矢了。中小型企业在招聘优秀营销管理人才时，一定要要舍得下本钱，尤其是在薪酬、福利待遇方面，应该高于行业标准、区域标准，试想一下，本来优秀营销管理人才就是各大企业争抢的香饽饽，中小型企业就实际来看，在各方面都算不上很好，与那些大型企业、名牌企业肯定还是有差距的，那么优秀营销管理人才怎么会轻易委身呢？因此中小型企业必须提高本企业的薪酬福利待遇，才有可能吸引到优秀的营销管理人才。并且中小型企业老板要为招聘来的优秀营销管理人才施展抱负扫清障碍，尤其要搬掉阻碍其发挥才能的旧势力和旧制度，通过规章制度等给以保障，使其放下包袱、轻装上阵、大展宏图；中小型企业老板要为招聘来优秀营销管理人才搭建更为广阔的发展平台，充分理解他们，充分信任他们，充分授权他们，更要在工作、生活、学习等诸多方面给予关心、支持和帮助。
