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科技公司企业战略范文1
关键词：平煤运销股份公司 企业文化 管理模式 创新
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-276-02
管理理论的发展大致经历了科学管理理论阶段、行为管理理论阶段、管理科学理论阶段。20世纪70年代末80年代初，文化管理理论和管理方法开始席卷全球。文化管理理论的产生迎合了社会生活的多元化、个性化的需求，是人们对管理个性的需求，是社会化大生产发展的必然产物,是现代企业在日益激烈的市场竞争中谋求发展的要求，同时也是从“机会”市场走向“能力”市场的产物。
国内外学者关于文化管理理论的研究涉及很多方面，国内学术界认为文化管理模式的理论基础主要来源于科学管理理论、行为科学和企业文化理论。在文化管理的人性假设方面，有些学者，如美国的特雷斯・狄尔、阿伦・肯尼迪(1982)，我国向吉英、陈丽琳等，提出了“文化人”假设，而张德根据马克思和恩格斯的理论，结合“文化人”、“社会人”等理论，提出了文化管理的人性假说是“自动人”或“观念人”假设。关于文化管理模式的性质研究主要集中在人性与物性、非理性与理性、软管理性和硬管理性、实践性和理论性。
一、国内外企业文化管理模式理论研究综述
早在20世纪70年代，以丹尼尔・雷恩(Wren)为代表的管理学者就认识到：“管理不是一种与外界隔绝的活动，因为管理人员是在特定的文化价值准则和体制内管理组织和做出决定的；人的行为是过去和现在的文化力量的产物，管理学也是过去和现在的经济、社会和政治力量的一种产物；管理活动既是文化环境的一个过程，也是文化环境的产物。”如果把管理实践、管理思想及管理理论均归于文化的范畴，具有文化属性，那么从文化的角度来研究管理，就是管理思想和理论发展的一条重要线索。文化管理模式的提出和实践正是这种探索的积累和最新反映。
然而涉及企业具体的文化管理模式时,即关系到企业文化的管理理论模式时,由于考虑问题的视角不同、解决问题的方法不一,因此,国内外学者对企业文化管理模式的具体划分或归类也就多样不一。关于企业文化管理模式的分类主要观点有约翰・科特与詹姆斯・赫斯克特在《Corporate Culture and Performance》中根据企业文化管理模式相对外部环境的态度把企业文化管理模式总结为强力型企业文化管理模式、灵活适应型企业文化管理模式、策略合理型企业文化管理模式。刘悦坦与丁培卫在《从“约束”到“信仰”――中国企业文化管理模式探析》中把企业文化管理模式总结为狮子型企业文化管理模式、家长型企业文化管理模式、牧师型企业文化管理模式。李家元在《企业文化模式选择策略研究》中依据企业的生命周期可以将企业文化管理模式分类为：初创期、成长期、成熟期、衰退期。
二、平煤股份运销公司管理现状
平煤股份运销公司是平煤股份公司下属的分公司，主要职能是负责总公司煤炭运销的统一管理和销售,实行统一价格管理。随着社会的不断进步，建设企业文化，充分发挥人的作用，已成为当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积极性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。运销公司的领导层也认识到企业文化建设是顺应时代的要求，是提升企业核心竞争力的有效途径。运销公司的企业文化是在特定的环境中生长，在永不停息的创业过程中形成和成熟，并推动这一过程的那种经营理念与精神力量。
运销公司在不断摸索与尝试中建立了一套内容丰富的企业精神文化体系，总结凝练了运销公司企业哲学为树立“与客户一起成长”的核心理念，以优质的服务和科学的管理造就世界500强管理水平的营销公司；企业精神为至卓、至上、学习、创新；运销公司十大理念；企业道德为“明礼诚信”“恃德效仁”；运销企业口号为“打造全国最高效的煤炭交易平台，提供世界500强水平的一流服务”。同时运销公司进一步完善了公司的管理制度，明确了部门的职责。通过多方面努力，运销公司的企业文化建设取得了较大成果。首先，通过运销公司企业哲学、企业口号的凝练使员工明确了运销公司存在的意义是什么，根本宗旨和目标是什么，明确了公司员工的奋斗方向，进一步凝聚了员工。其次，由于企业文化重视人的作用，提倡以人文本，注重员工的长期发展，满足了运销公司员工的精神需要、自我实现需要、自尊需要，激励员工为公司的发展做出贡献。最后，运销公司的文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学，可以起到很好的整合作用，整合公司的精神资源和物质资源，实现了对资源的合理利用。
企业文化的建设一方面提高运销公司的核心竞争力，另一方面也暴露出了企业文化在实施过程中的难点。由于运销公司的企业文化内容多是以口号的形式提出来，对员工进行文化管理的职能没能充分发挥出来。因此，在文化管理中应注重企业内部沟通机制的建设，良好的沟通可以使得公司领导及时与员工进行沟通，可以为领导在决策时提供所需信息。为了更好地发挥文化管理的作用，创新的企业文化管理模式建设是必不可少的。
三、运销公司企业文化管理模式创新
运销公司结合公司实际和企业文化建设的需求提出的创新的文化管理模式，即与现代信息技术相结合提出了独创的以企业文化管理信息系统为平台，以企业战略实施和绩效管理为两翼，以学习型企业文化为突破点构建企业文化管理模式，这种企业文化管理模式能够在激烈的市场竞争中增强企业的核心竞争力，是实现企业战略的有效途径。
平台――企业文化管理信息系统。
运销公司建设的独创的企业文化管理信息系统是利用信息技术的产物，作为一种全新的依托于信息技术的企业文化建设方式，它不同于传统的方法，具有如下鲜明特点：一方面可以为运销公司员工提供互动交流平台，促使企业形成浓厚的企业文化氛围，激发全体员工建设企业文化的热情和创造性，同时也可为更多的员工提供一个更灵活开放的网络学习平台，满足员工的学习需求。另一方面企业文化管理信息系统将运销公司企业文化传播方式由传统的自上而下转变为自下而上的参与方式，由传统的集中模式转变为发散模式，加强了公司员工与领导的沟通，让员工真正的参与到企业文化建设中，随时随地都可以了解企业文化建设中的各种信息。
两翼――企业战略实施，绩效管理。
平煤股份运销公司的发展战略为职能层发展战略。运销公司发展战略的根本任务是为平煤股份公司的总体战略服务，为实现公司总体战略目标谋划本单位的发展策略。运销公司未来的发展战略规划主要包括：做好诚信营销，建设平煤品牌；加强信息化建设，开展信息化营销；利用网络系统，加强与大客户的联网与信息共享；加强客户关系管理，建设客户关系管理系统（CRM）；通过信息化建设使产销更紧密结合。创新的企业文化管理模式以企业战略实施、绩效管理为两翼既保证了在充分利用信息化手段的基础上企业战略的实施，实现企业的长期的、总体的目标，同时又为企业的绩效管理提供了保证，通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。有效的绩效管理可以提高员工的绩效，激发员工的积极性，从而达到提高企业绩效的目的。
突破点――学习型企业文化。
21世纪是知识经济时代，知识更新步伐加快，技术创新层出不穷。要想把握时代的脉搏，跟上时代的节奏，个人需要终身学习，企业需要转化为学习型组织。企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争，对一个企业而言，学习是创造能力和创新能力的源泉，是企业唯一持久的竞争力。运销公司通过学习型企业文化建设方案的实施，在公司内部建立学习型企业文化，以学习型企业文化为突破点有利于运销公司在激烈竞争中占据优势，因为学习型企业文化高度重视人的因素，特别是人素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化，是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化，是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。
四、结论
文化管理模式是随着生产力的发展和时代需要而产生的，是当今企业管理理论发展到文化管理阶段的企业管理模式。企业文化管理模式的实施可以提高企业的管理水平，促进企业的发展。构塑创新的企业文化管理模式是一项全方位、大纵深的管理系统工程。企业要抓住机遇,转轨变型，找准突破口和切入点,加快运作,积极培育,构塑适应企业内外部情况变化，适应市场经济需要的、具有时代特色的企业文化管理模式。
参考文献：
1.柏景岚.企业文化导向的管理模式研究.北京交通大学学报，2004
2.窦孟华,郭贞红.构塑具有时代特色的企业文化管理模式.山西煤炭,1998
3.刘悦坦,丁培卫.从“约束”到“信仰”――中国企业文化管理模式探析.品牌，2009
4.李家元.文化模式选择策略研究.商场现代化，2007
5.杨海昌.浅议企业文化管理模式.甘肃农业，2004
6.王庆革.现代企业文化管理新模式二题.胜利油田党校学报,2005
7.李坤.论企业文化的管理模式.商场现代化,2011
8.宁建新.企业文化管理及其结构模式.郑州大学学报,2001
9.刘令.信息化环境下物化企业文化导向的人力资源管理模式研究及应用.湘潭师范学院学报，2006
科技公司企业战略范文2
关键词：内部优化管理；上市公司；财务风险
一、引言
随着我国社会经济稳步发展，及进一步深化经济体制改革，对上市公司财务风险控制提出了新要求。一方面，国家关于宏观经济政策制定和经济增长，需要企业建立科学合理化的企业内部财务管理优化办法；另一方面，2013年，我国投资类人群数量呈现大幅度增长趋势，作为投资者，更加需要依据企业财务稳健化管理和信息公布，进行自身投资策略选择。可见，上市公司内部优化的财务风险控制，已关系到我国社会经济生活宏观和微观两个方面。上市公司财务管理容易受到来自多方面不确定因素的影响，且财务管理风险始终贯穿企业可持续发展的任一环节。不断优化上市公司企业内部财务管理机制，为企业发展提供真实可靠的信息数据，实现企业高效率盈利，确保企业和投资者的资产成本利益，构建上市公司科学发展观下的财务风险评估和控制策略，已成为学术界研究的热点问题。陈雪浅指出，2008年由美国引发的全球经济危机，加大我国上市公司融资、投资和汇率等金融不稳定因素发生概率值，这种金融不稳定将会直接增加企业财务风险，对企业的可持续健康发展，造成巨大不利影响。王团现指出，企业有序稳定的内部控制是财务管理重要基础性保障措施，企业的优化内部管理机制，可以对于财务风险控制提供完善指导和管理，从而实现管理和控制有机结合。上市公司内部优化管理和财务风险融合，将会构建出企业发展可持续平台和体系结构性完善，从而有效降低财务风险发生概率值。袁晓波选用回归模型上市公司中的ST为研究对象，选择公司连续5年的财务数据和指标，分析结构表明公司的盈利利润额度和公司股东持股比例，直接影响上司公司的ST概率值。上述研究成果，对进一步分析上市公司企业财务风险和控制策略，具有一定的指导性意义，但也有需要进一步分析的内容和问题，即在财务风险控制的预测性方面，应更加强调定性指标和非个人主观影响。经济和金融全球化趋势不断加深，我国上市公司企业发展外部生存和竞争环境，更加复杂化和激烈化，企业必须要强调公司财务风险控制水平值，制定更加合理的内部优化控制机制，确保企业可持续发展。本文运用模糊分层方法，结合企业的内部管理机制，以C上市公司为例，进行上市公司财务管理风险预测和控制策略研究。
二、基于模糊分层方法的财务风险评价
经济全球一体化趋势不断加深的主要表现形式就是企业竞争外部环境激烈程度值增加，上市公司财务风险直接影响企业生存现状和发展概率，企业内部控制和财务管理同时涉及到企业发展各个环境和步骤，两者之间产生更为紧密协同发展的关系。可见，只有构建出科学合理的财务风险评价机制，评价上市公司企业财务风险因素指标值，才能更好地进行财务风险判断，并及时进行上市公司财务管理预防和控制。影响上市公司财务风险指标因素较多，这些因素将会直接通过企业的财务变量进行体现，即财务风险必然引起财务指标上异动，如企业资产负责率可以表示为企业的融资风险。
1.模型构建
模糊分层方法是将复杂化多指标问题转化为单一化问题，以多专家打分为权重标准，完成复杂问题的分层逐步分解，最后加权计算出各个指标对于某一事件影响状况。模糊分层法判断的相关步骤如下，一是依据所要评价的问题，构建出统一化独立分层体系结构模型；二是选择行业内多名专家，进行指标评价打分，建立模糊判定模型；三是计算出局部分层模糊权重向量矩阵，循环该方法，从底层指标逐层分解向上结算，计算出综合性权重向量矩阵；四是通过标准化处理公司表1中所包括的财务指标值，乘以模糊分层的权重指标值，即可获得对应的上市公司财务风险评价值。
2.财务风险评价计算
本文以C上市公司为研究对象，进行模糊分层方法财务风险评价性研究。C公司依据国家相关政策，通过募集方式建立交通运输设备公司，控股股东为某汽车企业，占总股本的65%，公司现有上海、湖北和广东三个研发基础，45家全资或控股子公司。通过该公司公布的相关财务数据，获取表1中各项指标的实际值。本文对于C公司进行财务风险评价共分为三个层次，即目标层、准则层和方法层。目标层即主要目标是通过下两次数值计算出公司财务风险程度；准则层即对上市公司进行的传统和新增指标两项；方法层即是对企业财务风险影响的具体指标值。
3.财务风险评价分析
由上市公司企业内部财务管理的模糊分层权重指标计算可知，股权结构、盈利能力及对于企业财务风险控制权重值较大，C上市公司连续三年的股权结构得分较低，说明企业股权结构不合理，增加了企业财务风险发生概率值。分析可知主要原因在于高管持股比例较低，得分的缓慢增长也说明股权结构变化幅度较慢和成果不明显。由上市公司盈利能力可知，2011年，公司盈利规模性收入较高，但接下来两年出现明显下滑拐点趋势直接表明公司的业务增长和盈利实力不足，需要获得公司组织管理者高度重视，并选择合适的企业内部管理措施。综上所示，通过构建基于模糊分层方法的财务风险评价模型，可以有效获取企业内部结构财务管理影响因素对于企业财务风险影响程度。
三、上市公司财务风险控制策略
依据模糊分层方法的财务风险研究，可知财务各项因素指标对于财务风险具有差异性影响效应，同时财务风险发生存在于企业经营生产的各个环节，如何有效预防和降低财务风险发生概率值，是上市公司内部优化财务管理的长期坚持的工作，应从以下三个方面进行上市公司财务风险控制策略建设。
1.科学合理构建股权框架
通过模糊分层方法的财务风险性评价机制可知，股权结构框架不合理将对公司财务状况起到严重影响。通常情况下，上市公司股权结构直接影响公司的实际控制权配置，也是公司内部优化管理的核心内容，可见科学合理构建上市公司股权框架，是降低企业财务风险的重要策略和手段。一是合理设置高管股权指标，上市公司管理属于产权和执行权的分离式管理，假设企业高管配置较少股权，将会增长企业的执行管理成本，公司管理层将不会为公司长期可持续发展，提供尽心尽力核心竞争力提升，而是转而为自身短期利益最大化的企业经营运行模式。合理配置高管股权指标也就是对于上市公司管理层实施必要股权激励，将自身利益价值增值与企业可持续发展建立协同关系，形成一种博弈多赢关系，同时加大董事会成员的持股性比例，更好地实现企业发展监督和管理权，一旦发现企业管理层经营严重偏离公司财务战略，将会导致财务风险发生概率值时，起到及时纠正性作用。二是上市企业大股东合理化持股，如所选C上市公司的控股股东持股比例为54%，这种持股比例在上市公司企业很多，其他大股东持股比例不足10%，这也就直接说明公司的其他股东对于公司发展，不能起到均衡式控制作用，并且实际控股股东公司管理权行为不会受到某些限制。而构建上市企业大股东合理化持股，将会有效的抑制和监督，大股东对小股民利益蚀，对公司战略性决策需要各个股东之间，达成协同性平衡建议，能够实现一种大股东之间的利益博弈均衡。这里也就产生一个问题，假设大股东数量较多，将会产生利益持续性讨论，对于公司发展将会不利，因此上市公司大股东数量应控制在3~5个为准，将会更加有利益上市公司企业可持续发展和投资决策不确定因素，减少企业经营性风险，提高上市公司企业核心竞争力，保护中小股民投资权益。
2.有效提升上市公司盈利能力
上市公司企业盈利能力将会对于企业财务风险产业必然性影响，降低盈利能力，增加企业财务会计风险发生概率值，对应判定指标是主营业务增长率。上市公司盈利增长能力提升是企业内部优化管理和外部竞争一个综合性体系建设成果，建议选择以下两点控制策略。一是上市公司应规划出盈利能力战略性结构，即盈利能力配置设计要充分考虑到近期和长远利益协调，企业对于外部市场环境变化，应具有较强预测和敏感性探测能力，集合企业内部管理优势力量，确保核心业务所获取的企业市场有利空间和项目，减少企业市场被动性恶意竞争，以核心业务盈利增长带动潜力增值业务配置，构建科学合理的上市公司良性循环模式。同时，在核心业务和潜在业务设置过程中，要通过多元化信息获取手段，强调以信息流和责任流主导下的企业内部优化管理，提高企业管理组织者财务风险管理控制和企业战略发展预判能力，能有效及时处理上市公司企业发展建设的外部竞争，以及应对环境变化所产生的盈利能力下降问题。二是科技产品创新是上市公司盈利能力提升关键保障，上市公司企业在产业中竞争关键点就是产品、成本和优质服务协调控制管理，而产品技术创新是企业持续发展的坚实基础和动力源泉，面对日益激烈的国内外产业竞争，这就需要优化企业内部管理机制，建立创新产品技术新理念，通过现代信息获取多元化渠道，上市公司应积极对于国外先进技术和成功经验，进行借鉴融合式创新技术产品模式，不断形成新产品和技术的市场与时俱进效应，有效避免地价格竞争，满足市场多元化消费群体需求，扩展市场占有率，同时产品创新的主要推进力就是科技人才，上市公司应加大高素质创新能力人才引进机制，优化企业内部管理优秀人员管理机制，为科技创新人才团队搭建良性发展平台，从而更好地促进和提升企业科技产品创新能力，服务于上市公司可持续发展。
参考文献：
[1]陈雪浅.谈创业板上市公司的财务风险管理[J].经济研究导刊，2014（20）.
[2]王团现.基于财务风险的内部控制框架探究[J].经济研究导刊，2013（3）.
[3]袁晓波.内部控制与财务风险———来自中国沪市制造业上市公司的经验证据[J].经济与管理研究，2013（5）.
[4]董育军.内部控制与公司财务风险的实证研究[J].财政监督，2013（14）.
科技公司企业战略范文3
近年来，为适应改革调整的大趋势，加快企业转变发展方式，实现转型升级，中国兵装集团望江公司（以下简称公司）大力建设与集团公司使命、责任相适应的企业文化，构建以超越领先为核心思想的文化体系，企业文化建设更加注重用科学发展理念引领、支撑企业由外延式增长向内涵式增长的转变，使其在提高企业管理绩效、增强企业内生动力、激发企业创新活力和培养高素质人才等方面发挥更加行之有效的作用，为切实推进“七个调整”、全面实施“211战略”提供强大的精神动力，为公司可持续发展奠定基础。
着力抓好“三项注重”，深化企业文化建设
当前，企业面临着比以往更加复杂多变的经济环境。结构调整压力不断加大，转变发展方式日益紧迫，这些都对企业的可持续发展形成了严峻挑战，同时也对企业文化建设如何顺应时展要求、促进企业转变发展观念、进一步提高发展质量和效益提出了新的更高要求。
注重企业核心价值观的导向作用。面对市场经济的激烈竞争，我们始终以价值理念衡量企业战略是否符合企业的长远利益与最高追求，正确处理经营绩效与企业价值关系，从而保证企业始终保持健康可持续发展。同时，我们以培育核心价值观为引领，营造员工推动企业文化建设的氛围。一是坚持用社会主义核心价值体系引领企业文化建设，在此基础上确立企业核心价值观，并使之与企业的发展愿景和员工的价值追求有机统一起来，形成特色鲜明的企业文化。二是围绕促进员工接受和认同企业核心价值观，开展多种形式的学习教育活动，使企业文化在潜移默化中扎根于员工心中。三是尊重员工的价值追求，在员工中形成共同的责任感和使命感，营造和谐向上的工作氛围。公司以“报刊网台站”五大媒体和OA系统新闻栏目，以及简报、简讯等形式进行传播宣贯，以加强企业核心价值观宣传和推广。还积极开展企业文化知识竞赛、辩论赛、征文、演讲、主题实践活动等，使之入耳、入眼、入脑、入心。
注重企业文化与企业管理的紧密结合。企业文化要发挥实效，能够切实落地生根，关键要与企业管理实际紧密结合。一方面，要将先进的经营理念、管理思想体现到企业的组织建设、制度建设中，渗透到日常的运营管理和工作流程中，反映到各项激励机制中；另一方面，要立足于班组文化、岗位文化、团队文化建设，建立分工负责、协调一致的企业文化管理体系，通过持续不断的熏陶教育，使员工认同和接受企业的价值观和企业经营理念，并逐渐内化到员工的思想和行动中。
注重员工培养与提升管理水平相结合。人的积极性、主动性、创造性决定了企业管理升级的有效性和自主创新的活动，人的自觉性、责任感、使命感决定了企业发展方向的正确性和基础管理的稳定性。近年来，公司越来越注重突出人的主体地位，把实现员工全面发展作为首要目标之一。通过关注员工需求，为员工创造发展和展示才能的机会，公司实施薪酬加分激励制度，开展“改进在行动”全员创新活动，树立科技与技能带头人，加大教育培训力度，完善巩固员工专业技能培训以及注重人文关怀等方式赢得人心，不断巩固企业文化建设的群众基础。
着力抓好“三项目标”，加强企业文化建设
企业文化建设是一个系统工程，按照集团公司企业文化建设考核评价办法要求，公司加强了对企业文化建设的分类指导和评估评价，按照闭环管理的方法建立了企业文化战略实施体系，并把它作为制定文化建设规划和具体工作计划的依据，逐年滚动，完善提升，取得了较好的效果。
以机制建设为目标，加强组织体系文化建设。公司加强了对企业文化建设的领导，成立了企业文化建设委员会，各二级单位则成立企业文化建设领导小组，进而明确其工作职责，建立和完善了组织领导体系、考核评价体系和制度管理体系等企业文化制度体系；同时，公司设立专项资金支持企业文化建设工作，为企业文化建设工作的具体实践提供了物质保障。
公司企业文化办公室建立了企业文化建设走访指导制度，及时了解基层单位企业文化建设工作情况，解决基层单位在开展企业文化建设工作过程中遇到的问题，及时总结和推广基层单位企业文化建设的先进经验并选树典型，用丰富鲜活的案例启发引导企业文化的推进工作。
公司将企业文化建设工作纳入公司发展战略规划中，并作为一项专项指标分解到所有单位，使企业文化建设工作与其他工作同部署、同检查、同考核、同激励。进一步修订和完善了《望江公司企业文化建设考核评价办法》并下发各单位，作为对各基层单位开展企业文化建设考核、评价的依据，使公司企业文化建设与生产经营管理制度有机结合，达到管理制度融入文化，从而使文化建设制度化。
以高效执行为目标，加强制度管理文化建设。公司全面推行了基础管理标准化项目工作，以构建起公司基础管理的制度、流程、作业规范、评价考核的标准化体系，促进公司整体业务流程全面推进和管理责任全面落实，使规章制度能够有效地贯彻落实到企业管理活动中，提高了执行效率和工作准确度。实现“制度流程化、流程标准化、标准表单化、表单数字化”的要求，做到管理事项有闭环，可评估、可追溯、可控制。同时，公司对现有规章制度及文件体系进行梳理，如将公司原有的359项制度、文件进行重新梳理合并，经过评估，除继续沿用的253项制度、文件外，目前修订并完成了54项操作性强、可行性高的制度文件。
以打造品牌为目标，加强公司形象文化建设。近年来，公司严格执行重塑后形成的具有望江特色的《企业文化手册》《企业文化大纲》和《VI手册》，确保内外形象宣传的规范性和统一性。还下大力气进行了环境的改造、文化设施的改善等工作，组建了文学社、诗社、摄影协会、合唱队、舞蹈队、书画协会、读书沙龙和集邮协会等十余个文化建设队伍，并开展各种文化活动，营造浓厚的文化氛围。公司积极履行社会责任，积极参与社会公益活动和行业内外的展览展示活动，提升了公司的社会影响力。公司还通过国内有影响力的知名媒体如《经济日报》《工人日报》《新华月报》《重庆日报》《企业文明》《中国兵器报》等报刊出专版或登载连续通讯进行专题宣传，并在市、区及行业报刊网上发表宣传稿件500余篇，对公司的形象进行了有效的宣传。公司还就开展企业文化建设的成果汇编成文化系列丛书29类共13 300余本。
彰显望江文化魅力，助推企业跨越发展
望江发展实践证明，企业文化已成为公司宝贵的无形资产和精神财富，促进了公司综合优势和整体协同效应的提升，形成了导向明确的新型价值管理模式，对于助推公司改革、创新、发展，不断增强核心竞争力起到了积极的促进作用。
培育了务实敬业的员工队伍。在企业文化建设的过程中，我们坚持用望江愿景、望江精神激励员工，广泛开展“理想信念”“爱司爱岗”“艰苦奋斗”主题教育活动，使员工队伍激情进取、奋发有为，形成了“保军敬业，诚信正直，品质制胜，执行有力，持续改进，永不言败”共同的核心价值观，近年来，公司深入实施人才强企战略，抓紧培养善于开拓文化新领域的拔尖人才、掌握现代传媒技术的专门人才，懂经营善管理的复合人才。在用好现有优秀人才的同时，进一步完善人才开发、评价考核、选拔任用、激励保障机制，使各类人才引得进、留得住、用得活。
科技公司企业战略范文4
企业管理理论与实践证明，企业文化建设在形成企业内部凝聚力和外部竞争力中所起到的积极作用，越来越受到领导决策层的高度重视。当前，国企共同面临全球经济一体化的挑战和机遇，新兴国家的经济发展也遇到愈演愈烈的市场竞争。不同国家综合实力的竞争主要表现在以下两个方面，一是以科技含量为核心的新技术、新设备，新装备、网络信息技术发展水平的竞争；二是科技人才的竞争。从企业战略发展高度上来认识其实质就是企业文化的竞争。优秀的企业文化作为生产经营管理的宝贵经验是人类共同的精神财富。东西方文化观念存在差异与矛盾的现象是事实，但这并不影响不同国家、不同民族之间文化的交集与融和。唯物辩证法的观点就是用联系、发展、全面看待一切事物和现象。对待人类一切优秀遗产和先进管理理念既不能夜郎自大又不能妄自菲薄。正确的态度和方法是应虚心学习、取长补短、分析借鉴、创新发展。我们应该清醒地认识到：国企的企业文化，离开了企业的社会责任，就没有高度；隔绝了发达国家先进的管理理念，就没有精度；脱离了传统文化的底蕴支撑，就没有厚度。构筑集“高度、精度、深度”三位一体的先进企业文化，国企就有强大的软实力、影响力和辐射力。
电网企业文化建设的理论与实践
国家电网公司企业文化的核心价值观就是“诚信、责任、创新、奉献”；企业精神是“努力超越、追求卓越”。实现途径是建设以“五统一”（即：统一价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公司品牌）为基础的优秀企业文化，目的是增强公司的核心竞争力、电网企业的软实力和可持续发展能力，建设坚强智能电网，构建“三集五大”体系，打造百年老店，促进公司科学发展。这个全新的企业文化理念向全社会宣示了国家电网公司作为特大央企履行的社会责任，诠释了国家电网员工的职业道德操守和统一的行为规范，彰显了国家电网公司的企业文化品牌及形象。湖北省电力公司管理培训中心(以下简称中心）其前身为华中电网有限公司培训中心，更早则是华中电业联合职工大学，成立于上世纪八十年代初，是华中电网有限公司旗下的一所电力系统成人高校（集公司党校、培训中心、成人高校于一身），也是一家蜚声全国电力系统的大型教育培训机构。2011年4月，在国家电网公司总部分部一体化改革中成建制划转到省公司。2012年7月省公司正式授牌为管理培训中心，定位为重要的支撑单位之一。中心的主要职责是负责省公司经营、管理人员培训，开展省公司处级和科级干部培训，本部及地市公司管理人员培训；负责管理培训课题研究；负责开展管理培训需求调研、培训项目设计；负责培训教学资源建设和师资队伍建设；负责公司管理培训项目计划的实施、培训教学的组织、培训班管理，开展培训教学评估。
中心领导班子深刻领会省公司的战略决策，转变思想观念，准确把握定位，紧跟公司工作节奏，认真做好为公司科学发展服务，为电网基层企业服务。特别是在当前推进“三集五大”体系建设带来的大转变，大建设，大发展的关键时期，中心领导班子贯彻落实国家电网公司深化“两个转变”、构建科学的“三集五大”管理体系的精神，统筹推进国家电网公司企业文化传播、落地、评价工程。干部员工转变的观念意识、行为习惯，把统一的企业文化内化于心、固化于制、外化于行。中心大力加强领导力和执行力建设，把统一的企业文化融入到改革发展稳定的全过程，渗透到教育培训、经营管理各环节，深化到“两个转变”、构建科学的“三集五大”管理体系建设，与电网企业管理体系改革相融共进，取得了显著成果。中心干部员工分别在《国家电网报》、《中国电力教育》、《湖北省党员生活》、《华中师范大学出版社》、《北京电力高等专科学校学报》等杂志刊物等、反映中心企业文化和品牌建设的论文经验介绍、新闻报道40多篇，已超过去年同期水平。中心企业文化建设、文明单位创建工作取得新进展、新成绩。中心荣获2011-2012年度湖北省国资委文明单位和省电力公司文明单位、红旗党委称号。截止到2012年10月底，中心共完成培训班130余期、培训学员10000多人次、35000余人天。特别是2012年中心承担了省公司千人科级干部（共10期）轮训任务。中心精心设计、量身制作的《中国传统文化与国学》、《高效执行力提升》、《国家电网统一的企业文化与品牌建设》、《管理者系统思维与科学决策》等课程内容深受学员的欢迎。教学质量、培训服务质量满意率均超过98%，受到上级主管部门和学员们的高度肯定和普遍好评。
企业文化的执行力与竞争力的关系
1．提升服务水平是加强执行力建设的前提
作为省公司管理培训中心，由于自身角色定位的转变，职能职责的变化，服务对象和服务范围的变动，我们的认识也要相应发生改变。首先要强化服务理念，增强服务意识，提高员工素质，严格履行培训服务标准，努力实现“服务无违章”目标。二是要狠抓培训质量体系建设，改变以管理和控制为主的培训工作流程模式，建立起以学员需求为基点、以学员满意为终点的培训工作流程。加强部门、单位之间的沟通、协调、配合，强化工作执行力，切实提高培训质量和效率。三是要加强培训质量监督，对培训工作中的各个环节展开监督检查，对培训结果进行回馈和分析，对在培训工作中反映出来的问题及时整改，实施培训质量监督全过程的闭环管理。
2．建立执行榜样是推进执行力的保证
一个富有竞争力的企业，面对市场风云变幻，企业管理者自身要提高执行力，做员工的榜样。一方面，领导者需要身体力行，带头落实和执行企业的各项政策和制度，培养富有执行力的企业文化氛围；另一方面，要提升中层管理者执行力的素养。中层管理者是企业执行力的中间环节，起到承上启下的重要作用。为应对复杂的企业管理经营情况，必须要有一个高效率、能战斗的中层管理体系。一线员工为主体的执行层是直接创造价值的地方，也是问题出现最多的地方，一线员工的执行力决定着整个企业的管理经营结果。只有保证以上三个层级的表率、承接、跟从的递进关系，执行力才能形成“企业家的事业心、中层管理的上进心、全体员工的责任心”的逻辑关系，从而推进中心的执行力，提升教育培训管理的科学发展。
3．完善培训制度运作是执行力的主体
执行力是通过企业员工具体行为来体现，执行者的行为受人的主观意志所支配，更需要有企业制度做执行载体。制度作为企业行为规范和安全保障的准则，对企业正常经营起到至关重要的作用。中心在划转之后延续使用的还是以前的管理制度，有些地方已经不适合身份转变之后日常工作的开展，而新的培训任务和要求，也需要我们对旧有的制度进行优化和修正。从分工布略、交接安排、宣贯引导、奖惩制度、授权制度等各个环节入手，完善制度执行的督导，避免“不是不执行，而是不知道执行什么或怎样执行”的误区。用新的培训制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，最终将中心的竞争力凸现出来。
4．健全约束机制是规范执行力的保障
执行力除了靠执行人的自觉性和制度载体之外，还需要保障手段，这就是约束机制。它需要四方面的配合。一方面是建立健全责任机制，将目标任务分解，细化延伸到最基层，量化分解到每个岗位、每名员工，形成“人人有责、层层履责，一级抓一级，层层抓落实”的责任体系。另一方面是规范和优化工作流程，全面加强过程控制管理，着力构建“职责明确、工作规范、反应快速、运转协调、执行有力”的运行机制，确保执行各项工作环环相扣、紧张有序、快捷高效。第三方面是要构建督查网络，完善检查机制，对于已经部署的工作和任务要加强检查，督促落实。同时，要把工作落实情况置于广大员工监督之下，以有效的监督促进各项工作落实。最后一方面是要建立有效的奖惩机制，根据各项工作目标任务，完善考核程序、标准和办法，坚持奖惩兑现，奖罚分明。
科技公司企业战略范文5
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
科技公司企业战略范文6
后金融危机时代，没有硝烟的“人才战争”悄然打响。欧美同学会副会长王辉耀在其所著的《人才战争》一书中提到，“这个世界这么多年来发生过无数的战争，但是尽管大家为事业而战，为金钱而战，或者为而战，为统一独立而战等等，实际上没有一场战争比人才的战争更为致命或者更为重要。特别是进人二十一世纪知识经济的全球化时代。”
管理需要高素质人才
一个不容忽视的现象是，随着跨国公司追加中国投入以及中国区职能的扩大，跨国企业在华的人才磁石效应也正在扩大。很多跨国公司已经把亚太区总部放在中国，甚至有些公司还把垒球管理职能放在中国。跨国企业对华机构职能的转变将会大大推动和加大具有中国背景的经理人参与管理公司全球业务的权利，其触角甚至从中国延伸至欧美。
超级国家需要超级人才，一流企业需要一流人才；而伴随着全球经济的变革，财务职业也正在加速演化，财务人员的个人知识与技能面临结构性调整。500强公司早已意识到财务人员除了以往的编制财务报表、处理财务信息等基础工作以外，需要在成本控制、风险管理和战略决策等领域发挥更重要的作用，优秀的财务人员将发挥前所未有的价值，成为全球优秀企业竞逐的目标。如何抓住历史机遇，迎接职业黄金期，是很多财务人员正在考虑的事情。
英国皇家特许管理会计师公会(CIMA)首席执行官查尔斯・迪利(Charles Tiney)一语中的，“中国企业需要迎接挑战，能否成功取决于战略和人才素质。而争夺财务人才更是重中之重。”在他看来，管理是充满挑战的，因此特别需要高素质的人才，并且对他们进行培训。
“中国的发展离不开出色的企业，而良好的公司治理是企业长久发展的根本之道。”查尔斯・迪利认为，在公司治理上，董事会作为企业战略的制定者，从上而下领导着包括财务部门在内的各个部门；同时财务部门又以自己的特殊性和重要性反过来影响着董事会决策。所以财务部门既是执行部门，又是控制部门。CFO是财务管理的核心，是财务部门与董事会信息交换的纽带，重要性可想而知。
查尔新・迪利自2001年起担任CIMA首席执行官。他早在1974年获得会计师认证资格，随后在金融界卓有成就，先后成为毕马威会计师事务所的合伙人，Hambros集团财务董事，以及Granvile Baird商业银行资产管理都主席等。由于其卓著的领导和创新能力以及坚持不懈的对财务界所做出的巨大贡献，他于2004年受到了特许管理协会的嘉奖。同年还被委任为国际会计联合会的英国董事。身为CE0的查尔斯在工作上与CFO的配合很默契。“一个成功的CF0应该是企业CE0的合作伙伴和亲密战友”。CF0要从传统的会计、核算等细致繁琐的工作由解放出来，转变视角，改换思考问题的方法和思路，既要管理好自己的财务团队，同时要和董事会共事，从董事会的角度，从公司的“愿景”出发，去思考问题和解决问题。
CFO的影响力
成功的cF0能够非常出色的开展分析工作，让数字开口说话。从财务数据出发，向董事会解释企业的长期风险，在此基础上提出方案，以此影响董事会的决策。CF0的这些工作，相当于让董事会理解企业在现在航程中开到那个点上，有哪些问题，企业将要走向怎样的征途。在这个环节中，董事会要追求业绩，通常会非常积极地去促进企业成长，这样积极发展的战略当然会给企业带来巨大的风险。而CF0是财务部的掌门人，“严谨和保守”是必须具备的态度，如何协调这种矛盾，就需要考验一个CF0的智慧和勇气。
作为CIMA的首席执行官，查尔斯先生带领机构的高级管理团队出色工作，并与CIMA的理事会高级成员合作紧密。作为国际财务领域的专家，他对于许多行业性相关问题，如企业治理、国际会计准则、OFR(运营与财务评价)、战略管理等，有着专业而独到的见解。在他看来，优秀的CF0正日益成为卓越公司猎逐的人才。从企业内部的管理职能看，CF0应通过富有成效的现金管理确保企业内部的现金周转正常。对外，CF0要特别关注金融市场对其财务安全的影响，须经常审视融资计划和融资结构，如果融资成本上升，就要做出相应调整。而对于影响CF0职业生涯的重要性建议，他提到如下几个观点：首先，职业道德是排在专业技能前面最为重要的一点，CF0能否在公司中发挥影响力，取决于他是否有能力说“不”，这也是敬业精神的精髓所在；其次，要从西方的企业管理经验中吸取教训，尤其是许多不成功的大项目，其实最初的预算还有运营中的风险管理应该由CF0把控，有很多案例是由于不了解竞争对手给对方造成了可乘之机，CF0提供的数据非常重要，这样正体现了管理会计的意义；最后，要注意利用系统和降低成本，共享中心对于大公司提高财务运营效率能够起到美键效果。
CFO职场风向标
2010年12月17日，建设银行公告称，原首席财务官庞秀生与首席风险官朱小黄因工作需要，将不再担任上述职位。其职位将由曾俭华、黄志凌接替。建行表示该行首席审计官于永顺因年近退休将卸任，这一职务将由余静波担任。
2010年12月29日，全球第二大手机芯片设计商联发科技称，自2011年1月1日起，顾大为将担任该公司财务与会计主管一职，接替前任CFO喻铭铎。顾大为计算机工程背景出身，过去担任摩根大通投资银行部门主管，未来将有助于联发科的外资法人关系。
2011年1月3日消息。五矿资源日前宣布，正式收购MIneraJsand MetalsGroup(MMG)，董事会结构亦有所调整，任命新的行政总裁及首席财务官。收购交割后，MMG的AndrewMichelmore及David Lamont将分别出任集团的行政总裁及首席财务官，加入集团董事会的还有Peter Cassiody及焦健。另外，詹伟、沈翎、宗庆生和李东生在收购交割后，辞任五矿资源的董事职位。前执行董事兼总经理郝传福被调任为副董事长兼执行董事，前非执行董事李连纲亦被调任为执行董事。
2011年1月4日，广而告之宣布，原cF0弓长宏霖离职，于2010年12月31日开始生效，同时任命孙枝丽为新任CFO。孙枝丽目前是该公司企业发展副总裁及董事。
