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全面预算管理体系的建立范文1
在经济迅猛发展的信息化时代中，科技服务型企业面临的同行之间的竞争越来越激烈，企业若要保持竞争优势，占有一定的市场份额，就必须从内部提高经营管理水平，为此越来越多的科技服务型企业开始引进全面预算管理，使得全面预算管理在我国科技服务型企业中的地位逐渐提升，已经成为了大部分企业管理的重要工具，然而科技服务型企业在引进采用全面预算管理取得巨大成功的同时，也存在有很多问题亟待解决。
一、科技服务型企业全面预算管理出现的问题
（一）科技服务型企业对全面预算管理的认识不足
随着市场经济的日趋发展，全面预算管理已成为一种必然趋势，然而很多科技服务型企业还未意识到全面预算管理的重要性，主要表现在两个方面：一方面基于科技服务型企业领导层角度，很多领导对全面预算管理的含义、原理和操作程序并不是很了解，还持有着传统的预算管理所产生的价值认识中，对现代型的管理工具全面预算管理完全不重视，只是简单的认为企业实施全面预算管理仅仅是为了降低成本费用，并未从深层次意识到全面预算管理其实是与企业的整体发展战略是密切联系的。另一方面基于企业员工角度，企业员工认为预算的编制、执行和控制只是领导层和财务部门的事情，并未真正意识到全面预算管理是一个全方位的企业战略计划，它在企业的日常管理中会涉及到所有的部门和各级单位，忽视了日常工作中对全面预算的执行和监督，使得企业的全面预算管理成为了一个简单的财务计划，未真正起到作用，给企业带来好处。例如，深圳洲明科技公司在引进全面预算管理的过程中，在进行预算编制、执行和控制的过程中，仅有少数高级管理层人员和财务部门参与，企业的其他只能部门和业务部门并未参与到其中，使得全面预算管理成为了简单的财务预算，未能给洲明科技公司带来切实的经济利益。
（二）科技服务型企业对预算的控制不足
预算的控制不足主要表现在两个方面。一方面表现在对预算的动态管理机制不健全。对预算的动态管理方式一般分为滚动预算和年度预算两种，而滚动预算是实现全面预算管理的一种非常重要的手段，但就目前科技服务型企业对全面预算管理的实施现状来看，很多企业在设计预算体系时多是基于年度预算角度进行的，而有些企业虽然设计了滚动预算的预算体系，但多是针对财务预算进行的，很少有科技服务型企业对业务计划、投资计划等业务预算设计支撑滚动预算的预算体系，使得全面预算管理作用难以发挥。另一方面表现在对企业重点环节的控制不足。科技服务型企业在进行全面预算管理过程中，还需要遵循成本效益原则，根据企业预算环节的重要程度进行监督控制，而对于科技服务型企业来说最重要的两个环节就是业务流和资金流。然而在进行全面预算管理的过程中，很多科技服务型企业中的各个部门可能会出于各种目的不坚持原来的预算目标，对财务收支和经营的业务持有随意的态度，使得全面预算管理未能有效执行。
（三）科技服务型企业全面预算管理体系中绩效考核及反馈机制不健全
目前，我国科技服务型企业在引进采用全面预算管理的过程中往往是重视对预算的编制，但轻视预算的执行，对预算的执行未进行有效的监督，究其原因主要是因为大多数科技服务型企业没有一套相对完善的预算执行绩效考核和反馈机制。科技服务型企业在进行全面预算管理时没有制定相应的预算考核制度，未能将预算执行结果与员工的绩效考核相衔接，根据考核结果采取奖惩措施，使得员工在全面预算管理实施过程中缺乏自觉性和积极性，并不注重预算管理目标实现与否，没有有效将预算管理与各自应该承担的职责相联系，导致预算标准未成为相关部门和员工的约束，影响全面预算管理的执行效果。与此同时，科技服务型企业在进行全面预算管理时没有制定相应的反馈机制，未能及时了解预算是否得到执行的情况，不利于企业对全面预算管理进行有效的控制。
二、改进科技服务型企业全面预算管理的策略
（一）提高科技服务型企业对全面预算管理的认识
科技服务型企业要想提高自身的经营管理水平，形成一定的核心竞争力，就必须要重视对全面预算管理的运用。首先，科技服务型企业要加强领导层对全面预算管理重要性的认识，通过专家授课培训的方式向企业的领导层讲解全面预算管理是如何与企业的整体发展战略相联系，如何影响企业的未来发展状况等理论知识，以此来加深企业领导层对全面预算管理的认识，使他们在全面预算管理中起到有效的带头作用。其次，科技服务型企业要在企业内部加强对全面预算管理的宣传。企业应该定期向全体员工宣传全面预算管理的编制、执行、控制的原理和操作程序，改变员工认为预算管理只是财务部门的事情的错误观点。最后，科技服务型企业要在日常管理中加强员工的培训。在日常管理中，科技服务型企业要向员工分析对全面预算管理比较成功的企业案例，使员工了解全面预算管理的含义和相关理论，熟悉全面预算管理涉及到的一些流程以及意识到在实施全面预算管理之后给企业带来经济利益的重要性，最终提高企业员工对实施全面预算管理的责任感和认同度。
（二）加强科技服务型企业全面预算管理的监督控制
加强科技服务型企业全面预算管理要从两个方面进行。一方面要推动全面预算动态管理。科技服务型企业应该健全与滚动预算相适应的全面预算管理机制，建立与滚动预算周期协调一致的工作流程、制度，强化业务预算对财务预算的支撑，推动滚动预算由财务预算向全面预算发展，真正实现全面预算的动态管理。
另一方面要加强对业务流和资金流环节的控制监督。对业务流的监督控制，一般都采用组织控制的方式，在企业设立组织机构、进行组织分工、设计责任制度等方面进行有效的预算控制。对于资金流的监督控制，科技服务型企业应该建立一个资金结算中心，切实发挥其集权作用，对企业的筹集和使用进行严格的控制，出现预算外的情况时，要严格按照预先设定程序来调整预算，保证预算的权威性和预算控制的有效性。例如，北京中认网信息技术有限公司在进行全面预算管理时，采用了滚动预算管理方法，设计出支撑业务预算的滚动预算管理体系，建立出一套与滚动预算周期协调一致的工作流程、制度，有效的推动滚动预算由财务预算向全面预算发展，真正实现了全面预算的动态管理，为企业未来长远发展奠定基础。
（三）建立健全科技服务型企业全面预算管理的绩效考核及反馈机制
众所周知，一个企业要对预算执行进行有效监督就必须有一个健全的绩效考核和反馈机制。首先，科技服务型企业应该建立健全全面预算考核制度和考核指标，同时根据企业的预算重要环节定期开展预算考核工作，加强对预算执行结果的考核，将考核贯通到每一个预算责任主体，对全面预算执行考核结果较好者给予物质和精神上的奖励，对于未进行预算执行或者预算执行效果不好者给予处罚措施。其次，应该实施预算执行偏差的问责制度，对于预算执行过程中出现的偏差，分析其产生的原因，如果由人为引起，则由相关人员承担起责任，以此来提高企业员工参与创造价值的积极性。最后，在进行预算执行考评的过程中，还需要健全预算的反馈机制，对预算编制信息进行及时反馈，对出现的偏离预算标准的行为及时反馈并加以改正，不断调动企业员工的积极性，提高企业整体的管理水平。例如，河南双联科技有限公司建立了一套比较完善的全面预算管理绩效考核和反馈机制，对预算执行过程中产生的偏差进行及时纠正，有效避免了企业经济损失。
三、结论
综上所述，全面预算管理是将企业的资金流、信息流、业务流进行有效整合，以促进战略目标实现和核心竞争力形成的一种现代型管理工具，为了在行业竞争中保持优势，占据一定的市场份额，科技服务型企业推进全面预算管理是一种必然趋势。
参考文献：
全面预算管理体系的建立范文2
关键词：价值管理；全面预算；框架构建；国有集团公司
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12011302
1 引言
全面预算管理起源于20世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。对于我国企业而言，2002年4月10日，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进人到规范和实施阶段。
笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团，早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一，经过近二十年的建立和完善，全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。但随着集团内外部环境的变化，尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化，因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践，在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。
2 何为价值管理
价值管理又称基于价值的管理（VBM，Value Based Management），是美国学者肯・布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。VBM的目标是创造价值，实现价值的增长，在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，探索价值创造的运行模式和管理技术。根据目前国际上流行的企业价值估值模型，
V=1n=1FCFFn（1+WACC）t。具体的，笔者认为在价值管理理念指导下，企业管理过程中需要重点关注以下几个方面。
2.1 以提高企业现金流为管理核心
按照企业价值估值模型，价值驱动因素主要有两个，即自由现金流量和资本成本，其中核心驱动因素是自由现金流。自由现金流量中所谓的“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，可将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求，也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。自由现金流是一个综合性指标，要提高现金流，企业管理层不仅需要从战略、市场等角度考虑如何持续提高企业主营盈利水平，而且还要不断加强对资产的管理，提高资产周转，减少资本的占用。
2.2 关注资本成本和企业风险
企业价值是其预期收益和资本成本（折现率）的函数，其中与自由现金流正相关，与资本成本负相关，因此资本成本是企业价值的另一驱动因素。所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，也取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。
因此，从企业管理角度而言，企业集团需要对每一次资源的分配、每一笔资金的安排做充分的论证和研究，以确保回报率能够达到集团要求。
2.3 价值管理强调过程管理，要求部门间的横向协同
价值管理是一个以过程为导向的企业管理理念，需要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面。管理层实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地从实现其价值提高其核心竞争能力的角度重新解读管理功能。因此在企业价值管理过程中，管理层一方面要引导各个职能部门积极参与价值管理，更重要的是促进各个职能部门之间的横向协同，形成一个有效的整体的价值管理系统。
在价值管理理念要求下，反思当下国有企业集团全面预算管理现状，本人认为主要存在以下几方面不足：
3 现有国有企业集团预算管理存在的不足
3.1 战略不清晰或者预算与战略的衔接度不高
预算是确保集团朝着既定战略方向前行的重要管控手段，但企业预算管理要真正达到这一管控要求，首要的是企业需要具备清晰的战略规划，在这一前提下年度预算严格按照规划要求进行分解落实。从当下企业集团情况看，基本都编制了“十二五”规划、“三年行动计划”，但所做规划比较笼统难以持续跟进，缺乏明确的战略轨迹。企业集团在编制年度预算时，也进行一定的战略比较分析，但往往更多的是从指标本身或者从上级监管的角度来考虑，缺乏更深入的剖析财务指标背后所蕴含的业务实质，这样容易导致虽然指标数据与战略目标相吻合，但实际并非围绕统一的战略目标推进。
3.2 预算模块间的横向协同效应有待提高
从目前来看，大多数企业集团已初步建立了全面预算管理体系，但模块之间尤其是业务预算和财务预算间的联系不够紧密。从笔者所在单位看，已建立了模块化的预算管理体系，年度预算分为投资预算、科技预算、财务资金预算等各个方面内容，分别对应战略规划部、科技部、经济运行部等各个职能部门，经过几年的运作，条线管理以及各自职责分工非常清晰，也确保了预算工作的顺利开展。但从实际运行过程来看模块之间相对独立，横向模块间的协同效应有待提高。如投资预算代表的是一种中长期的规划，代表着企业产能的扩大或者生产效率的提高，但是投资预算所产生的效果是如何反映在生产经营预算当中的，财务指标如何体现等等方面。
3.3 预算控制功能尚未得到充分的发挥
预算是内部控制的切入点，预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，事前控制强调预算的战略衔接、顶层设计，事中控制主要是建立有效的分析监控体系，事后控制主要是评价和考核。（1）从预算的事前控制看，目前预算的自上而下缺乏有体系的市场分析和战略分析，离真正的顶层设计、事前控制尚有一定的差距，实际执行中还是自下而上为主。（2）从预算的事中控制角度，虽然集团定期编制预算执行情况分析报告，也借助信息化手段来及时展示预算执行信息，但预算控制偏重财务，尚未建立从业务到财务的分析预警监控体系。（3）从预算的事后控制角度，预算的事后评价侧重于财务指标本身是否完成，而不是从业务预算执行是否符合战略发展、预算流程和体系是否完善等方面来进行综合的评价和反馈。
4 基于价值管理的全面预算管理体系构建
当前，企业面临的国内外经济形势复杂严峻，国有企业又处于转型发展的关键时期，要实现“在转型中实现价值增值”的战略目标，笔者认为必须要依靠一个强有力的管控手段，而全面预算作为一个成熟的并已被证明有效的管理手段，无疑是首要选择。根据价值管理理念下对预算管理的要求，针对当前企业集团预算管理中存在的问题，笔者建议从以下几方面加以改善，以逐步建立基于价值管理的全面预算管理体系。
首先，建立以价值最大化为最终目标、清晰可量化的集团战略。集团战略制定需要满足以下两个要求：首先，以价值最大化为最终目标。价值管理通过把不同的机会放在同一衡量水平上进行相互比较而发挥着重要作用，战略规划中的价值衡量帮助管理部门探索、权衡各个项目的资金投入和效益，做出合理决策。因此推行以价值最大化为最终目标的战略管理，为集团战略制订过程设立了一个标准，或者一个导向，这样所有的业务规划口径一致，有利于提高资金的利用效率。其次，战略要清晰可量化。只有建立清晰可量化的集团战略，年度预算才能做到和战略的紧密衔接，并对预算和战略目标进行差异分析。
第二，建立符合集团管控要求的预算组织体系，明确各责任主体的职责。集团全面预算涉及经营、投资、资金等各方面内容，为确保集团全面管理工作的有序推进，既需要有条线管理，又要有条线之间的横向协调，因此预算组织的建设至关重要。完善的预算组织需要具备决策、管理、执行的三层组织架构，各个层级组织各司其职。预算具体工作要落实到各重要部门负责人，而且需要有跨部门的专门工作小组，跨部门工作小组是确保预算模块横向协调的重要保证。
第三，建立以价值管理为导向的管控指标体系。指标体系是集团进行预算管控的载体，综合体现集团的管控导向。在价值管理理念下，集团管控指标体系应该以现金流管理为核心，综合考虑利润结构和资产回报率，引导企业从股东价值最大化角度来进行各项经营活动。笔者认为，在建立管控指标体系过程中需综合考虑以下几方面因素：首先，指标体系是统一的，要贯穿战略、预算、执行和考核；其次，指标体系不仅只是财务指标，更需要关注业务类指标以及综合性指标；最后，指标体系的建立和推进是个逐步推进的过程，需要随着管理的深入和管控水平的提高而不断完善。
第四，建立健全预算管理制度并且确保制度的刚性执行。预算制度是确保预算工作顺利开展的重要保障，各项预算要素的执行需要通过制度来加以固化。制定预算制度和执行过程中需要关注以下几点：首先，制度内容要完整健全，不仅要对预算组织、预算工作流程、预算控制、预算评价等内容进行明确规定，对各个专业预算要有详尽的工作规范，比如流程、表格、计划、说明等等。其次，制度一旦建立就具有严肃性，需要严格参照执行。最后，集团内审部门应做好预算制度执行的监督和评价。
参考文献
全面预算管理体系的建立范文3
关键词：EVA 全面预算 管理体系
全面预算管理是对企业未来发展经营的整体规划及安排，对企业内部资源和外资业务进行统一策划、调节、管制等的有效途径。全面预算管理作为现代企业管理机制之首，不仅是企业全面预算管理的一种经营战略、人性化管理的管理方法，更是实现企业经营指标的管理手段。全面预算管理的应用，能够使企业明确经营管理目标，明确各职能部门的责任，规范控制企业的全面管理，进一步促进企业资源合理配置及企业价值稳步发展。
一、基于EVA的全面预算管理概况分析
（一）全面预算管理的界定
全面预算管理在现代企业发展到企业成熟的过程中起着至关重要的作用，是企业管理中行之有效的管理系统。该种方法自美国汽车公司产生后，最快速度的成为各大型工商企业的管理操作程序。从起初的预测、调和到现在的预算、实行、监督控制等基于更多功能的一种全面贯穿企业经营策略的管理手段。全面管理预算是企业内部管理的有机组成部分，是企业实现经营战略化的管理体系。
（二）EVA下全面预算管理的特征
基于EVA的全面预算管理通过企业最大化的盈利目标把EVA和全面预算相结合，实现企业规范化管理，促使企业合理调配资源、实现企业价值增长的目标。其可以具体体现在以下几个方面：（1）全面预算：通过EVA对企业进行经营目标预算、投资成本预算和市场适应度预算。（2）指导企业的经营战略：分析为企业关键性成功要素，重要指标及各种实施方案，以此为根据指导制定详细的企业发展经营战略。（3）策划企业价值增长调配资源：以打破原有单纯的目标为核心，将经营目标化，以实现目标拟定活动预案，合理有效的分配企业资源。（4）放眼企业的持久发展：为企业制定长远的经营方案，规划企业及其各部门在计划期内的发展目标。着眼企业未来发展利益的决策，保证预算目标的完成。
二、全面预算管理体系的构建原则
（一）创造价值
预算管理的实施，其目的就是让企业的价值创造最大、利润最高化。EVA的预算管理就在于为企业的股东创造利益和价值。这是应用全面预算管理的第一原则，也是全面预算管理与传统陈旧的管理手段的本质不同。创造价值的原则应全面透彻的应用在企业全面预算的管理体系之中，为企业创造更大的价值。EVA的全面预算管理为股东创造价值，基于EVA引导下的全面预算管理将预算目标与完成结果相连起来，实现企业预算和谐统一，合理优化企业现有资源，把经济利润发挥到最大化。
（二）实时效应
在全球经济日新月异的形势下，固有的工作任务已不能满足企业全面预算的管理要求了。企业为了实现零风险，在全面预算的管理实施中，企业人应依据企业发展本身的实际情况和市场的发展运营环境相结合，对全面预算的实施成果及时评估考核，对不利于企业运营的预算内容及时采取有效可行的措施，对企业进行调整，确保企业经营战略指标的实现。
（三）鼓励激励
全面预算管理制度的有效实施是完整的鼓励机制为之提供保障，企业通过企业自身经营战略和全面管理的现状有效结合，制定完善的与企业发展紧密结合的鼓励机制，激励预算实施者按时完成企业预算或者超越本能的预算，从而完成全面预算的管理目标。鼓励是全面预算管理的真实反馈，预算的评价体系应与相对应的预算鼓励机制结合才能进一步促使企业人为实现企业指标积极主动努力的工作。在EVA指导下的全面预算管理指标让管理者的工资与业绩挂钩，从而完成全面预算的管理目标。
三、EVA的全面预算管理体系构建的方案
在国家经济体制改革的大背景下，实行全面预算的管理办法成为企业合理配置资源、培养和提高企业职工竞争力的重要举措。下文展开了以预算管理体系的构建作为企业价值的导向，为实现企业全面、全职员、全面管理的预算规模提供保障。
（一）预算编制为第一步
以EVA为企业全面预算管理编制的第一步，是实现企业价值预算评估的重要前提条件。EVA的全面预算管理应从企业的价值预算为起点，依据企业的管理需求和企业市场的计划期制定，基于企业价值的会计预算以合理适当的业务预算为预算编制的基础。EVA体现的是企业经济上的损失和利益，显示了将企业财务账面上的利润经过合理调整转化成为股东经济账面利润上的过程。以达到企业价值利益的最大化，为企业创造价值，实现企业目标。预算的编制主要包括以下两个方面：
1.企业业务预算的编制：业务预算即是企业全面预算的起点又是基础，业务预算是提供、生产、销售和企业全面管理活动所编制修订的。与企业平常业务直接相连的业务预算评估，反应预算期间企业的工作内容，完成工作量和工作目标，且将企业业务以价值的形态来体现。业务预算的目的就是根据客户需求、资金标准、市场所占比例和竞争情况，对企业预算期的经营目标进行配置，将固有资源得到最初的预算安排。
2.企业财务预算的编制：企业财务预算的编制是企业在预算工作期间所有有关经济活动的价值体现和最终状态。企业的财务预算可以依据不同的项目，分别用既定、灵活预算、增值、零风险及活动预算等方法进行编制修订。
（二）精细化预算责任
精细化预算责任，实现预算实施过程中全体员工参加。将原本企业执行“上级―下级”的管理体系进行改善和修订，建立“上级―中间层―下级部门”分级责任编制。企业本身就是获取利润的平台，负责实施完成生产上级交代的经营目标，接受全面预算评估；向中间层传达各模拟利益预算评估或者控制监督成本预算，并按照企业预算目标指定值对各职能单位进行预算评估。
（三）EVA下全面管理预算的编制
在EVA引导下企业运营预算具体体现在两个方面：模拟税后净营业利润预算和经济监督控制预算两大类。（1）模拟税后净营业利润预算：根据对企业营业收入、成本及所得到的税务的结果分析，作为企业模拟税后净营业利润中心模块，确保企业税后净营业利润和总公司指标的一致性。（2）企业成本控制监督预算：对资料费用、员工工资费用、办公用品折旧费用等没有确切掌握投资―生产出关系的既定性成本，则根据业务特征，将其分为职工成本、会计管理、技术修理等资金成本限制部分，主要控制企业资金成本的总量。
（四）全面监督控制，强化资金动态监控
全面监督控制，强化企业全面预算实施过程中的资金动态监控。全面监督控制与预算规划能够起到相互协调、互相弥补的作用。EVA全面预算的管理重在监督控制，强调企业外部业务内容的动态控制。在企业的全面预算过程中，因职责和分工不同会带来很多的矛盾冲突，因此，通过企业全面预算的管理，加强其监督控制的力度，确定共同的作业目标，合理分配企业内外部资源，将企业的预算目标分化落实到各个职能部门，进而使企业各级职能部门互相协助，形成密不可分的整体。
（五）合理设置全面预算评估，完善预算鼓励机制
合理设置全面预算评估，建立互利共赢的预算鼓励机构，是提高企业价值增长的有效手段。实施EVA价值创造鼓励管理方法，完成企业的价值增长指标，采用积极地鼓励机构，将EVA企业价值直接与职工工资挂钩，按照每个月创造企业价值对员工进行鼓励，这样不仅有利于提高职工的积极主动性，还有利于增加全体员工对于企业安全工作的基础知识。此外，还能确保企业职工的稳定性、竞争性以及主动性，有效提升企业全面管理的水平，完成企业预算价值增长的预算指标。
（六）创造多媒体信息平台，提高全面预算的工作效率
为预算管理工作提供多媒体，创造信息平台，提高全面预算的工作效率。在企业预算管理执行中没有引进多媒体的环境中，不能实现企业信息的积极收集，企业预算的正确性和实效性受到影响。全面预算管理实施中引用多媒体，可以让财务部门核算信息能够无距离、无缝隙的进行对接工作，让预算的信息能够及时快速的传递，通过协和和监控预算的工作动态，提升企业全面预算管理的时效性和价值性。
此外，还能用于企业的预算管理体系的建立，具体方法如下：应用多媒体把整个企业的预算策划、实施、监控过程都可以用多媒体记载；把企业的预算目标划分为日、月、年度预算目标；把企业每期的预算目标用价值量化，并划分成可以与各职能部门相结合的资金目标；最后把各工作部门的预算实施完成值与划分值进行参比、研究及评估。
四、总结
综上所述，EVA的全面预算管理通过对企业经营预算指标系统化，以实现企业价值增长的目标。全面预算管理是一种集经营化、统筹化、人性化为一体的管理模式。基于EVA导向下的全面预算管理，通过融合市场预算、企业内部的资源监控和企业经营目标调整等手段，提高企业全面管理水平，以实现企业经营目标。
参考文献：
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[2]李照亮.构建基于EVA的全面预算管理体系的探讨[J].北方时贸，2012（4）：118-120.
全面预算管理体系的建立范文4
南京商贸旅游发展集团有限责任公司（以下简称“南京商旅集团”）是新整合组建的企业集团，在商贸旅游的预算管理上还不完善，还存在较多的问题。笔者拟从如何构建南京商旅集团全面预算管理体系的角度进行一些探讨和思索。
一、南京商旅集团的基本情况介绍
南京商旅集团的前身是南京市国有资产经营（控股）有限公司，成立于1996年3月，2010年10月更名为南京国资商贸集团有限公司（以下简称“国资商贸”），经南京市政府批准2012年6月18日正式更名为南京商旅集团，是政府直接授权管理的大型国有独资集团公司，主要从事重大商贸、旅游、物流基础设施项目的投资、建设、运营以及会展中心、园林旅游不动产的经营管理，集团的注册资本为人民币7.6亿元。
南京商旅集团以商贸旅游基础设施的投资建设与运营管理为核心业务。以规划、融资、建设、运营、管理“五位一体”为开发模式，以重大商旅基础设施建设、园林旅游不动产经营、基本生活物资保供体系为主导业务，以商贸运营服务为辅助类业务，将在今后形成“三主一辅”的产业互动格局。南京商旅集团在“十二五”期间，提出了财务和管理两大主要战略目标。
1.财务目标
（1）集团总资产达到100亿元人民币，净资产达到30亿元人民币，资产负债率控制在70%以内；（2）完成自主投融资10亿元，吸引社会投资10亿元；（3）“十二五”末经营收入达到200亿元，利润达到1亿元左右。
2.管理目标
（1）通过资源整合和企业重组，以多个专业化平台进行运作，使运营效率位居全国同行前列；（2）城市基本生活物资保供能力和商贸旅游服务质量位居全国同类城市前列；（3）按照集团化管理要求，形成健全的内控机制；（4）实施人才强企战略，职工收入增长速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增长速度。
二、南京商旅集团预算管理的现状
由于南京商旅集团的前身是南京市国有资产投资管理控股（集团）有限公司（以下简称“南京国资集团”）的一级子公司，并没有一套属于集团自身的预算管理体系。在2011年底编制2012年度预算安排中，国资商贸作为南京国资集团预算管理体系中的责任主体，负责本部门的预算编制工作。由于以前的预算都由上级公司编制和控制，国资商贸集团所有财务人员都没有做过预算工作，也没有任何基期数据可以作为参考，因此财务部人员迅速对国资商贸所属的几家控股子公司、公司本部当年底的所有收支变动情况以及有可能的资产处置情况进行逐家预测，作为确定预算年度基期相关财务数据编制年度预算。
随后，财务部在国资商贸有关领导的协调下召集下属各部门有关负责人参加财务预算工作会议，要求各部门对2012年收支情况进行预测并编制预算表。并将国资委要求的统一预算填报软件寄至各家下属公司，同时对各表格的内容进行了详细解释。
财务部在收集各部门及各子公司财务预算情况后，通过简单分析再与各责任中心进行多次沟通协调，最终完成预算编制并报领导和上级主管部门。
三、商旅集团预算工作存在的问题
1.预算工作与企业战略脱节，管理者的注意力和行动多集中于短期经营的细节，而不是关注长期战略的执行情况，预算不能明确反应企业的战略。
2.预算的完成情况与管理者薪酬挂钩的事实，会引导管理人员做“数字”游戏：填报预算指标的时候，成本费用类项目往往高估，而收入类项目往往低估，引导制定较为宽松的预算目标；预算的执行者往往掌握着确定目标的关键信息，当实施以预算为基础的奖惩体系时，自利动机就会使他们不再提供准确的预算信息，预算松弛也因此产生。
3.预算工作主要由财务部门在操作，其他部门作为责任中心对于预算只是做个预估，没有科学性，预估也没有太多的依据，导致预算数据失真，预算的效果差。
4.在公司治理上，没有相应的预算管理机构，也缺乏相应的预算制度建设，仅仅由财务部门推动预算工作，难以引起各部门的重视。预算与考核脱节，没有过程中的监控与分析，预算管理流于形式。
5.预算工作的组织形式上，除了集团本部各责任部门召开联席会议外，其他各子公司并未引起重视和支持，预算工作难以取得良好效果。
四、构建商旅集团全面预算管理体系
根据南京商旅集团基本情况以及制定的发展目标，如何构建商旅集团全面预算管理体系，笔者认为应从下述方面着手考虑。
1.全面预算管理是一种与公司治理结构相适应。全面预算管理是一种集系统化、战略化为一体的可持续的现代企业管理模式。从股东、经营层乃至每个员工的责权利关系角度出发，将目标层层分解到责任主体，使其各自权利、职责得以明确和细化，从而使管理更为科学，预算的决策、执行和考评也得到高度协调和统一。设计企业各管理层次的权利配置、责任安排和利益分配的内部管理和控制机制，不断实现公司治理的权利配置功能、制衡功能、约束功能、激励和协调功能，从而大大提高了公司内部治理效率，是公司治理的重要手段。
因此，首先在公司治理层面，做好全面预算的组织架构设计，建立集团内部明确的预算责任体系：
（1）集团董事长对集团预算管理工作负总责。
（2）集团董事会下设预算委员会，负责制订集团全面预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法；审议、平衡预算方案，组织下达预算；协调解决预算编制和执行中的问题；组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
（3）财务部作为集团预算常设管理机构，在集团预算委员会领导下，具体负责组织预算的日常工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
（4）集团各部门及所属子企业是预算的具体执行单位。要配合财务部做好各项预算编制、执行、分析、控制等工作，并对本部门财务预算编制和执行结果承担责任。
（5）建立预算工作联席会议制度。由财务部牵头，集团各部门及所属公司负责人参与。通过专题会议的方式解决在预算编制、综合平衡、协调、控制以及考核工作过程中遇到的问题。
2.全面做好预算管理体系的软环境建设。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。
（1）财务部要做好全面预算工作相关配套制度的建设，并上报预算管理委员会讨论通过后加以实施。通过制度化建设规范预算管理体系。
（2）建立有效协调的预算激励与约束机制。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。为此，企业必须建立预算约束和激励机制，明确规定责任单位和员工的权利、责任，建议严格规范的奖惩机制。
（3）建立独立的内部审计机构。内部审计除了对合规合法审计之外，还应该做好效率审计或绩效审计。内部审计应以企业价值最大化的实现为标准来评价个责任中心的各项活动，对发现的问题，提出整改的方案与意见，并进行后续审计，跟踪整改落实情况。
3.围绕南京商旅集团的战略规划，并以年度发展目标为起点编制全面预算。实施预算管理，需要对南京商旅集团的“十二五”期间的战略规划目标进行认真研究，明确近三年的发展目标，作为编制预算管理的基础，使得南京商旅集团的各期预算前后衔接，使日常预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
南京商旅集团的财务发展目标是具体量化的。2012年南京商旅集团的总资产预计为80亿元，净资产约25亿元，资产负债率约为69%，年营收额约为60亿元。该项指标到“十二五”末预计为28亿元，每年需要增加净资产一亿元，通过扩大国有资本注入或资产增值方式难以实现，因为这些实现净资产增值的渠道不是企业可以主导的。因此，应该在预算中加大对增收和节流的指标设计。集团管理目标中，还提到“职工收入增长速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增长速度”，这就要求集团人力资源部门要做好职工薪酬的统筹规划和预算，既要保证集团本身的效益，又要增强企业员工对集团的归属感，维护职工的权益。
4.针对南京商旅集团的特点，有针对性地进行预算编制和预算控制。南京商旅集团是一家控股型的集团公司，目前拥有一级全资子企业8家，分别从事进出口贸易、国内大宗商品贸易、股权投资管理和资产处置、酒店、粮油交易市场的经营、百货商场等几大类。因此要将集团的预算目标在本部及下属公司之间进行分解。可以参考以总资产报酬率或净资产收益率的方法分类分解。比如，贸易公司，编制预算时可注重公司的营收及构成、毛利、应收账款的周转率和坏账率；酒店类公司，编制预算时，可注重公司的营收及构成、GOP、客房的平均房价与出租率、每天单间客房的毛收入；股权投资及资产处置类公司，则重点考察投资收益、现金分红、资产处置变现率等；粮油交易市场，则主要看重交易额、房屋租金收入等。集团内部各部门，则按职责作为预算考核重点。党群人事部主要以集团的职工薪酬为考核重点；财务部以财务费用、融资现金流等指标为考核重点；办公室则以集团本部各项管理费用为考核重点；规划发展部则以项目投资、投资项目收益等为考核重点；资产管理部则以存量资产（股权类、债权类）的变现率、参股企业的投资收益作为预算考核重点等。
全面预算管理体系的建立范文5
【关键词】电力企业；战略导向；全面预算管理体系
一、电力企业建设全面预算管理体系的必要性
1.优化资源配置的需要
将有限的企业资源在企业内部部门之间通过不同途径进行合理配置需要电力企业预先进行科学合理的规划，建设一套全面的预算管理体系，发挥出影响目标利润各种因素的潜能，把与企业目标利润相联系的各项经济活动连接起来，实现资源的有效分配，提高协同作业，改善经营管理，形成具有系统化、人本化、战略化的现代管理体系。
2.加强战略管理的需要
作为联系公司战略与经营绩效的有效方式，全面预算管理可以通过预算的形式将既定的战略加以固化和量化，协调好供应链、价值链和作业链之间的相互关系，使电力企业制定的发展战略得到很好的贯彻执行，以实现企业的经营目标。
3.电力行业所具有运营特性的需要
供电企业在现阶段实行的预算管理模式是以成本为起点，政府的主管部门制定电力的市场价格，销售的电价也比较稳定，因此供电企业只有在制定目标利润时着眼全局，通过科学的预测，精准把握市场动向，剔除存在的浪费和效率低下部分，制定最佳的经营预算方案，以降低企业的决策风险，实现增收节支的目标，进一步提高企业的运营管理能力，经营的行为更符合市场的客观需求，这就凸显全面预算管理体系的重要性。
二、电力企业如何构建全面预算管理体系
1.建立预算管理目标体系
预算编制是预算管理中的重要环节，而预算目标的确定是其中的一个重要任务，作为预算管理前期一项重要工作，预算目标的确定及分解是预算管理能否取得成功的关键，电力企业需要根据自身所处的环境并通过指标的相互配合表达企业的长期发展战略和企业的经营目标，从而实现建设一个目标体系。长期以来，电力企业的财务预算管理模式比较粗放，显然已经不能适应在市场经济发展的条件下电力企业管理越来越规范、财务预算管理也呈现科学化、体系化和实用化的要求。截止到目前大部分电力企业都已经建立了预算管理体系，一部分更是初步建立了全面预算管理的模式，这能够加强企业的管理，提高企业的盈利能力，进一步推进电力企业的发展。
2.建立预算考评体系
预算考评在预算管理中起着承上启下的作用，具有非常重要的作用，在进行预算考评时，需要注意对不同的分析对象要使用不同的评价指标，采取不同的考评方法，只有这样才能够准确合理的对预算管理进行定位，有效配置企业资源，提高经济效益。通过有效结合定性指标来制定定量指标，结合相对指标来考核绝对指标，考核局部目标时同样需要重视整体目标，只有把这些目标充分结合起来，才能更好的建立预算管理考评体系。通常情况下，对于电力企业中以利润为中心的部门，采取营业利润、营业利润率等指标，对于以成本为中心的部门，采取的是成本费用控制总额、升降率等指标体系，对于子公司采取的考核指标是剩余收益。在对企业的考评中定量指标使用的较多，但同样也应重视定性指标的作用，否则就会导致考评效果不佳。电力企业的装置设计要求使用电力材料， 一直以来电力企业的电力材料消耗水平较高，而优质的电力材料由于属于稀缺品种所以价格始终处于高位，这就在很大程度上压缩了电力企业的利润，这时如果技术部门认为可以采用低品质的电力材料来替代，降低成本，电力企业的材料消耗就会突破预算指标，材料消耗就会增加，此时，考评指标就需要从企业的整体出发。
3.建立预算组织管理体系
对电力企业来说，全面预算管理是加强企业经营管理，提高竞争力，增加经济效益的有效途径，因此全面预算管理是电力企业加强内部管理的重要基础。成立专门的预算管理组织机构，把各单位、各部门的主要行政负责人确定为预算管理的第一责任人，明确责任、加强领导，切实落实各项举措。预算组织体系是以电力企业自身的组织结构为基础，是企业的重要组成部分，电力企业需要对自身的组织结构进行有效的调整以适应外部环境的不断变化，实现组织的平衡，全面预算管理也是以企业的组织结构为基础，根据外部环境的不断变化而调整，主要由参与预算的编制、审定、协调的机构和人员负责全面预算管理的执行，与组织预算管理密切相关，是构建科学、合理预算管理组织体系的重要组成部分。
4.全员参与全面预算管理建设
因为全面预算管理涉及到电力企业日常经营活动的各个方面，由不同的部门和人员来承担，所以全面预算管理需要全体员工积极参与，电力企业可以通过实施有效的激励措施，调动员工参与全面预算管理的积极性和主动性，使全面预算管理成为电力企业最主要的管理思想。
三、结束语
我国大部分电力企业目前都已经建立了全面预算管理体系并取得了很好的效果，大大提高了电力企业的经营管理水平，成本控制的效果非常明显，同时应建立统一规范并涵盖财务会计、财务管理和管理会计等诸多内容的全面预算管理体系，强化在电力企业全面预算管理体系中财务管理的重要地位。
参考文献：
[1]刘永庆.关于我国企业全面预算管理体系构建的探析[J].现代经济信息，2010，（17）
全面预算管理体系的建立范文6
关键词：高校战略 全面预算 管理体系
一、高校全面预算管理体系构建的基本原则
高校全面预算管理体系构建的总原则，坚持收入预算稳健的基础上，统筹安排支出预算，包括项目支出预算，并坚持勤俭节约，力求以最小的投入取得最大的经济效益。
（1）预算编制原则。根据《预算法》的基本要求，高校全面预算需要实现收支的平衡，控制赤字情况的出现，为此高校需要结合自身的财务能力和发展建设需求，做好预算编制的工作。
（2）收入稳健原则。在编制高校全面预算收入预算的时候，高校要综合考虑各种经费来源的类型和数量，以及高校自身收入的增减，尽可能对收入进行全方位核算，控制赤字隐患的出现。
（3）统筹兼顾和勤俭节约原则。高校全面预算管理要体现出学校发展的整体目标和以教学和科研为中心，在预算方案中突出这方面的预算内容，确保在满足高校基本开支的前提下，合理安排各种教学、科研工作的费用，坚持勤俭节约的优良传统。
二、高校全面预算管理体系构建的内容
基于高校全面预算管理体系构建的基本原则，我们可以看出高校的战略体系目标，而全面预算管理流程体系的构建，不能够脱离高校战略发展的目标，要求从管理内容、管理方法、调控体系三方面，构成完整的全面预算管理体系。
（一）内容体系的构建
所谓的全面预算管理，指的是预算管理主体动员全体人员，全过程和全方位参与涉及所有经济活动，并体现做好资金的事前统筹安排。高校全面预算管理内容体系的构建，需要涵盖高校的所有经营业务和财务活动，在预算方案中全面体现出来：
1、收入预算内容
高校在预算年度多渠道筹措办学经费，充分调动一切可利用的办学资源，其中最为重要的收入预算内容包括教育经费拨款、科研经费拨款、专项拨款、其他经费拨款、上级补助收入，以及学费收入、住宿费收入、科研事业收入、经营收入等各种事业收入。而高校全面预算管理的收入内容并非一成不变，在高校逐渐转变成为自主办学主体之后，诸多高校利用自身的优势，通过组织培训班的方式，提高筹资创收的能力，同时也扩大高校的知名度和影响力。而类似这样的收入内容，也需要纳入全面预算管理内容体系当中，否则可能会形成高校的小金库，降低资金使用率，出现资金体外循环的现象。
2、支出预算内容
根据高校的发展计划，各种教学活动和科研活动的开展，都需要耗费大量资金，体现为事业支出、经营支出、自筹基建支出等，为了控制预算计划以外的非正常支出，提高高校资金的使用效率，高校需要在全面预算管理内容体系中，综合考虑资金支出管理的有效性，譬如投入到课堂教学硬件设施建设的部分资金，是否能够满足所有教学活动的需求、是否存在硬件之间功能重复的情况、是否存在硬件设施闲置的情况等，笔者认为，在确定支出预算内容之前，需要将高校的所有支出项目罗列出来，科学分析每个项目的合理性与关联性，然后根据高校的教学和科研等实际需求，对支出预算进一步的细化，并按照细化后的支出科目表编制，从而提高全面预算管理内容体系支出内容的准确性、科学性、合理性和有效性。
（二）方法体系的构建
受到计划经济理念的影响，高校全面预算管理方法体系的构建，仍然沿用传统增量预算编制的方法，这种方法已经开始与高校的现实发展需求脱节，笔者认为有必要纳入弹性预算、零基预算、滚动预算三种方法，改变预算分配的平均主义。
1、弹性预算
这种预算方法指的是在预算期间按照高校所有可预见的业务量水平所编制的预算，编制的目的是适应不同业务量。弹性预算的方法能够有效弥补固定预算的不足之处，预算的结果处于可调整的变化区间，可以根据预算收入、成本、费用、利润等进行业务间预算调整，为预算的执行提供更加科学的依据和评价标准。
2、零基预算
所谓的零基预算，指的是高校在执行教学或者科研活动的时候，保持对预算内容的怀疑态度，在发现低效作业的时候，即刻进行重新的评估预算，弥补了传统增量预算中的不足之处。零基预算分析每项支出的必要性和支出数额，不以历史数据为基础，审查每项活动或每笔支出对实现战略目标的意义和效果，并根据成本――效益情况重新排出各项支出的先后顺序，以及资金的分配。值得注意的是，零基预算并非抛弃高校现实的所有预算方法，进行重新的审查、分析、考核，而是要求通过评估预算的效益，上下结合预算，将有限的教学和科研资源应用到最为需要的地方，从而提高资源的使用效率。换句话说，零基预算并非强调资源的节约，而是强调资源最大限度的利用效果，适用于各种支出的预算。
3、滚动预算
所谓的滚动预算，指的是在某个固定的期间内，进行不间断的预算编制，这种方法主要针对定期预算的弊端性问题，一般以一年或者一个季度作为固定预算期，然后补充一个月或者一个季度，使得预算不断向前滚动。这种预算方法的理论是预算方案的连续性，主要针对高校教学和科研等活动的复杂多变性，从细节的角度反映出高校实际的经营状况，提高预算方案的指导作用。采用滚动预算的方法，可能会增加预算的工作量，因此不能够将其应用到所有预算当中，笔者认为专项支出预算采用这种方法进行编制就很适合。
（三）调控体系的构建
高校全面预算调控体系的构建，包括两部分的内容，一是预算控制的体系，二是预算调整的体系，前者主要针对日常的监督和控制，协助全面预算目标的实现，后者主要针对偏差较大的预算，通过调整提高预算的适应性。使预算能够顺利完成，从而达到实现高校整体发展战略目标。
1、预算控制
高校为了建立全方位和多元化的预算监控体系，在高校的日常管理中，采用事前控制、事中控制、事后控制的方法，形成多元化的控制手段。高校在分析预算收支实际完成情况和导致预算偏差主客观原因之后，制定预算编制的控制标准，进行预算事前控制，而事前控制的矫正行为是在预算事中控制体现，预算事前控制的分析差异形成预算考核评价的依据，最后通过预算的执行结果，形成预算事后控制的依据，同样也是预算考核和评价的依据之一。高校的预算控制，需要综合高校本身教学活动和科研活动开展的需求，采用实时监控，全面客观分析预算偏差产生的原因和不利因素，为全面预算管理提供更为科学的依据，保证预算的顺利完成。
2、预算调整
首先是严格界定预算的调整范围，在该范围内，只有出现不可控的因素变化，才能够调整预算。其次是预算调整需要赋予一定的权限和流程，高校本身需要设置相关的责任部门，接受处理预算项目调整的申请，通过审批，严格把关调整需求。
三、结束语
综上所述，高校全面预算管理体系构建的总原则，是在坚持收入预算稳健的基础上，统筹安排支出预算，包括项目支出预算，并坚持勤俭节约，力求以最小的投入取得最大的经济效益。基于高校全面预算管理体系构建的基本原则，我们可以看出高校的战略体系目标，而全面预算管理流程体系的构建，不能够脱离高校战略发展的目标，要求从管理内容、管理方法、调控体系三方面，构成完整的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]李岩，刘飞，周雪.新形势下高校全面预算管理体系的构建[J].石家庄经济学院学报，2013，（1）：95-97
