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建筑施工企业绩效考核方案范文1
【关键词】建筑施工；企业项目；绩效考核管理
中图分类号： TU7 文献标识码： A
前言
文章简述了绩效考核的特点，同时对建筑公司施工项目绩效考核的现状和存在问题进行了阐述，通过对问题进行分析，并结合自身经验和相关理论知识，提出了相关的建筑施工企业项目绩效考核的管理建议。
二、绩效考核的特点
建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点，主要体现在以下几个方面：一是考核的目的。建筑施工企业项目管理人员的绩效考核的目的不是只局限在一个方面，它具有多样性的特点，不仅是相关工作人员在分配和奖惩的主要依据，同时也是企业激发管理人员工作积极性的一种方式，还是优化管理的一种重要方法。二是考核的方向。建筑施工企业在进行人员的考核时，所考虑的角度是多方面的，绩效考核就是要将管理人员的各方面进行全方位的评价。三是考核的过程。最为重要的就是应该重视对于整个实施过程的考核，不能只局限在施工过程的某一环节中，如果是这样的话，整个考核结果就不会具有说服力和代表性。四是考核的结果。有关人员要对考核的结果进行综合的分析，要坚持必要的评价标准，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的现象，只有科学、公平、合理地进行结果分析，才不会引起管理人员的不满，否则很可能出现负面的影响。
三、建筑企业在绩效考核管理中所存在的问题
通常情况下，建筑企业都具有项目分散、专业多样以及施工过程复杂等。因此建筑企业的绩效考核管理也随之存在着一系列困难，如指标繁多、层级复杂以及工作差异大等方面。就当前建筑企业的形式来看，总得来说所存在的绩效管理问题主要在以下两个方面：
1.建筑企业绩效考核管理缺乏统一性。因为多种考核体系共存的关系，随之绩效考核也会由不同的主管部门来进行分别的考核，考核系统本应该具有系统，这样一来便导致—个完整的整体被分解成为多个考核系统，继而造成了诸种局限性：首先乏一定的，由于各个部门之间的考核尺度存在着差异，从而导致了考核体系缺权威性；其次，在考核的过程中时常会出现重复的考核指标，考核效率自然而然就难以得到有效提高；再次，由于同一事件被反复进行核查，即便员工只有一次违反规定，却被视为多次违规而受到“相应’’处罚，这对员工是不公平的，员工的工作积极将会随之受到影响。
2、建筑企业绩效考核缺乏针对性。
在通常情况下，建筑企业的绩效考核指标都是格式化状态，大多是通用性指标，针对性指标较少，这样一来便容易导致如下结果，—方面会导致绩效经验化，在制定目标的时候会欠缺科学性；另—方面则会导致考核的失效，由于考核指标缺乏针对性，所以绩效考核便仅仅流于形式之上，在工资分配的时候呈现平均主义，且当有事故出现的时候会各自推托以逃脱责任。
3、项目绩效考核管理定位偏离
绩效考核是绩效考核管理的一部分，它是绩效考核管理的基础，但是在实施建筑施工项目绩效考核管理过程中，盲目的将绩效考核定位为绩效考核管理，绩效考核的实施只在年终总结上作为年度考核的数据依据。在项目施工过程中，没有作到绩效计划、实施、考核、反馈等环节工作。
四、建筑施工企业项目绩效考核管理
1.关键绩效考核指标的确定过程
（一）项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目标，如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法，找出项目的业务重点，再找出这些关键结果领域的对这些KPI定为项目级的KPI，这样，工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。
（二）主管的KPI。项目部共有6个主要部门：施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路，采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效，提取主管（部门）绩效评价指标因素。经过逐个分析，提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下：施工：工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。技术：施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。材料：材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。预算：合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、
分包管理。安全：现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。财务：利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。
（三）个人的KPI。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时，各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工（岗位）级KPI，并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，从而做到目标分解、上下贯通。项目部一般有11个岗位：技术员、调度员、设备员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、文控员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法，这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。在确定每个岗位的KPI考核指标时，结合项目部的具体情况和积累的经验，参照同行业单位人员绩效考核的经验，采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。
2.对考核结果的合理运用
在建筑企业的绩效考核中，考核结果的反馈和应用是绩效考核的重要部分，是绩效考核有效性的重要体现，必须充分保证。考核结果如果应用得当，会对绩效考核有极大的推动作用。否则，所有的考核都会流于形式，而起不到任何作用。根据绩效考核结果，进行薪酬调节和岗位变动，以促进员工工作，实现企业效益的最大化。建筑企业要特别注重绩效计划、绩效考核、结果应用、薪酬激励、员工职业规划等各个环节衔接和配合，促进建筑企业绩效考核的健康持续发展。薪酬的发放，应该按照绩效考核结果予以发放，切忌发放薪酬的时候呈现平均主义。
3、加强绩效考核的过程管理
绩效考核的实施是一个过程与结果并重的动态流程,对于绩效考核的实施管理完全可以引入 PDCA 循环方法强化整个流程的控制与改进,使绩效考核工作逐步走上科学有序、规范高效的轨道。运用 PDCA 循环原理进行绩效考核管理的基本流程是:以创造高绩效为核心,P:确定绩效考核目标和考核方案,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:通过考核执行过程的检查,校验实施情况及纠正情况;A:总结,定期评估改进考核办法,提出改善措施,对成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA循环。
通过 PDCA 循环加强对考核内容和考核办法的反复检查回顾与修订,实现绩效考核工作水平楼梯似的螺旋上升, 在绩效考核执行过程中使考核制度和方法得到不断的健全和完善,从而真正实现考核目标,促进团队整体绩效的提升。
五、结束语
建筑企业员工的工作状态和工作积极性对工程的质量和竣工有着决定性的作用，因此，如何做好绩效考核，通过绩效考核提高员工的积极性是极其重要的。
参考文献：
[1]罗力云．论全员绩效考核在建筑企业的运用[J]．中国对外贸易(英文版)，2010（14）．
[2]崔丽娜．建筑企业缋效考核存在的问题与对策[J]．合作经济与科技，2008，(11)．
建筑施工企业绩效考核方案范文2
【关键词】建筑施工企业 预算管理 全面预算
一、引言
众所周知，建筑施工企业行业特点是点多、面广、战线长，成本管控难度大，恶性竞争，利润薄，且属于资金密集型企业，每年要进行很多固定资产投入，所需资金非常庞大，一个项目动辄需要千万元的资金，管控稍有不慎，就有可能亏损和形成坏账，因此做好建筑施工企业的全面预算管理极其重要。按照工程项目做好开工时间计划、估价入账计划、计提折旧计划等，以及对于企业的统筹安排和银行贷款计划都有很重要的影响。由于预算管理在企业经济管理中处于核心地位，加强建筑施工企业的预算管理，不仅能够有效地增强企业经济管理水平，还能对企业内部控制产生积极作用和深远影响。但是目前，我国很多建筑施工企业在预算管理方面还是存在很多问题，这不利于企业对经济的有效防控，因此本文对出现的问题进行了分析，并且提出有效的改进建议，希望能有所帮助。
二、预算管理的概念和必要性
（一）预算管理的概念
营业预算、资本预算、财务预算及筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。全面预算管理是围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，以价值形式对集团公司预算期内的经营活动、投资活动、筹资活动及财务活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并对预算执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
（二）预算管理的必要性
1.预算管理是建筑工程项目顺利开展的保证
首先是工程筹备阶段。目前，建筑工程普遍采用投标竞标的方式展开，建筑施工企业为了能在竞标中获胜，需要准备一份有竞争力的投标文件，而预算管理在此过程中结合了企业自身的实际情况和整个工程的报价，对于企业竞标提供了很好的参考，助其竞标成功。而在竞标成功以后，施工企业还需要就预算结果跟甲方签订书面合同，以便规范双方的权利和义务，从而保证工程的顺利完成。
其次是项目施工阶段。在施工进行过程中，需要以预算为参考，对施工中遇到的各种工序和过程进行组织和规范。只有步步按照预算中的要求实施，才能确保施工工作在时间和空间上的协调性，使工人、原料和机器三者形成最佳配置，以便在最短的期限内，以最少的成本按部就班地顺利完成施工任务。
最后是工程竣工结算阶段。在施工完成后，建筑施工企业需要将施工实际消耗的物资和预算进行对比，做出差额计算，根据计算结果对预算做出相应的调整，以便及时地与建设单位进行竣工结算事项的办理工作。
2.预算管理是经济核算和成本管理的基础
工程预算能够对企业经济活动和施工方法进行考察，建筑施工中的各项工程造价和成本都是通过预算来完成的，因此，预算管理是企业进行成本管理的重要依据。建筑施工企业通过预算管理进行成本控制，可以对施工中需要的人力、材料和机器进行预算评估，力求做到以最小的成本创造出最科学合理的施工安排，从而提高施工效率，促进建筑施工企业的发展获得最大收益。
3.预算管理促进分包管理工作的开展
在建设项目实施过程中，建筑施工企业能够通过预算管理对分包队伍进行评估，对于一些施工速度快、施工质量高的队伍进行奖励，通过巧妙利用预算管理来促使分包队自觉地降低施工成本，有利于提高建筑施工企业的经济效益。
4.预算管理可以对施工主体进行监管
企业利用预算管理对施工主体进行绩效考核，从而可以提高施工主体对于高效利用现有资源进行施工的积极性和自觉性，为施工企业节约施工成本，赢得更丰厚的利润。在此期间，预算管理可以作为对施工主体的监督控制，以便保证施工计划井然有序的高效运行。
5.预算管理已经成为衡量一个现代企业管理水平的重要标志
从国内外知名企业运用的实践看，预算管理控制已经成为企业财务管控的主要抓手和落实全年经营目标的一个重要手段，起着不断提升各级管控能力和资源配置能力的作用。从前不久中施企协召开的施工企业全面预算管理研讨会会上看，宏观经济环境的变化，对施工企业带来了很大挑战，国内优秀施工企业已在或正在积极推行全面预算管理，以使企业在更高的水平下发展。
三、建筑企业预算管理中存在的问题分析
（一）建筑施工企业预算管理意识缺乏
目前，很多企业在经营管理和预算管理方面存在误区，将企业发展的重点放在经营管理上面，认为企业经营的好那么预算方面就不用管了。实际上，经营管理和预算管理存在很大的差别。经营计划只是对企业某一阶段内的某一目标进行计划，是大体上的描述，而预算管理是将企业的经营计划进行细化，并使用会计语言对该计划进行组合、解释。这样的预算管理较经营计划更加具体、严谨，因而在贯彻计划时能够更加具有执行度和权威性。此外，预算和管理的分离现象普遍存在。当前很多建筑施工企业普遍的管理模式是根据项目部的职责划分，技术岗位的人员只负责搞技术，整理资料和材料的人员就只负责资料的收集和材料的采购，而财务只负责会计核算。表面上看起来职责分明，实际运作起来时财务部门根本得不到其他部门的配合，更加不可能实现项目讨论、调研，预算管理的作用发挥不出来。
（二）建筑施工企业预算管理组织体系薄弱
一方面，受我国传统计划经济体制的影响，当前我国不少建筑施工企业缺乏完整的预算管理组织，甚至有的企业根本没有设立专门的预算管理部门，如此导致很多预算管理工作难以展开。即便少数企业正在企业内部推行全面预算管理，但是在实际编制时，只有财务等几个少数部门参与，并且编制时只是简单地进行一些数据的展示，没有真正把预算当作一种重要管理方法来实施。另外一方面，项目预算与企业整体预算不匹配。建筑施工企业的项目部一般数量较多，分布范围也广，但是具体的运作模式和管理方法也千差万别。实际运作中，项目的生产经营大权集中在项目部经理身上，项目预算部门需要听命于经理指挥，导致预算管理流于表面，项目预算往往名存实亡。这些现状的后果是导致企业预算失真、资金混乱、资金流失严重。
（三）建筑施工企业预算管理监督不到位，缺乏考评措施
一套完善制度的顺利实施需要一套完整的监督机制作为保障。当前，不少建筑施工企业虽然制定了一系列的预算管理措施，但是由于缺乏完整的监督机制，使得预算管理无从真正发挥作用。与此同时，企业没有建立起一套行之有效的考评与激励措施，具体表现是：考核部门不明确、考核内容不具体、考核结果没有及时进行评价，考核无法形成制度化，考核标准的随意性较大。企业没有科学的考核制度和相应奖惩措施，无法调动预算部门人员工作积极性，同时对于员工的约束力自然失效，整个预算工作徒有虚名。
（四）建筑施工企业项目预算与期间预算不统一
当前的预算管理分为中长期预算和年度预算。对于单个承建的项目而言，存在从资金投入到回收的一个全过程预算。由此看来，想要达到企业中长期目标和年度战略目标的实现，需要协调项目预算和中长期预算和年度预算的包容性。然而，当前很多企业的年度预算为项目预算所制约。往往建筑施工企业过分重视短期活动，缺乏目标的前瞻性和长远性。为了应付企业年度预算考核，很多企业对项目预算采取不合理的干预措施，最终导致建筑施工项目未能按时完工，或者存在为了赶工期而带来建筑质量的隐患。这些现象都影响了预算之间的衔接性，原本利于项目预算的中长期预算和年度预算，现在反而成为束缚中长期预算和年度预算实施的绊脚石，因而预算难以取得预期效果。
四、建筑施工企业实施全面预算管理的对策
（一）加强建筑施工企业对全面预算管理的认识
建筑施工企业应该认识到经营计划和预算管理的实质区别，树立起正确的预算管理意识。预算一旦编制完成，所有的相关部门都必须严格按照预算的计划开展各项工作，并且预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是对企业所有部门都有约束力的机制，是企业内部各项资源的充分整合，是系统性和战略性的措施，因此企业内部所有部门人员都要遵循预算管理的制度。企业领导层首先要特别重视全面预算管理的重要性，其次参与编制的人员需要科学求实的态度谨慎进行编制，项目部经理要起到带头模范作用，把预算和成本作为主要的各种目标去执行，财务人员是整个预算管理中起到直接执行作用的人员，需要积极与财务部门沟通，遇到问题及时反映和解决，只有企业内部所有人员齐心一起重视预算管理的重要性，相信项目预算管理工作可以真正的顺利进展起来。
（二）健全企业预算组织机构和预算网络
完整的企业预算组织机构包括以下几个机构，分别是：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算监控机构。企业预算部门应健全这几种组织机构，具体组织机构在职能上的设置可以参考如下方案：股东大会作为全面预算的审批机构，负责对企业的中长期和年度预算进行审批；董事会则为决策机构，下设的全面预算管理委员会负责年度预算方案的制定；企业总经理是预算组织机构，设立全面预算工作办公室，其办公室可以直接设在财务部门。财务部门作为预算关门工作的牵动部门，对全面预算工作办公室负责，其他各个部门及下属二级单位为全面预算管理的编制和执行机构；财务部门和综合监察部门为全面预算的监控机构。
（三）匹配好项目预算和整体预算
首先，企业应建立健全一个有权威的预算管理委员会，将财务预算、物资预算和人资部门预算做出一个系统性的规划，不仅发挥出财务部门的协调作用，而且还要调动各个责任部门的积极主动性，使全面预算发挥实际作用。确保全面预算的顺利实施，需要从成本预测、成本控制和费用预算的角度来贯彻实施。所谓成本预测就是通过借鉴历史数据，预测整个项目各分部，单项以及单位成本的数据。成本控制实施中，需要将责任落实到相关的部门和责任人，通过敏感性分析，掌握各目标成本的变动敏感点。在费用预算方面，应在借鉴历史的基础上完善费用开支标准和约束机制，对费用进行有效控制。
（四）与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。根据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。将建筑施工企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，可以有效的避免预算执行流于形式，提高各责任部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性，达到预算管理的目的。在考核的方法上，可以利用比较分析法、比例分析法、趋势分析法以及结合市场和企业实际状态进行考核。
（五）注重信息化建设
全面预算管理必须有强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编制、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。
五、总结
综上所述，建筑施工企业的预算管理是企业管理的重中之重，企业要想在激烈的市场条件下获得竞争优势，形成良性发展，必须下大力气建立健全企业预算管理体系。总之，全面预算管理是一种控制系统和管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高，通过全员参与、全程控制的全面预算管理可以促使建筑企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。从而逐步提高企业管控水平，增强企业竞争力，实现企业发展战略目标。
参考文献
[1]姜春英.浅谈建筑施工企业预算管理[J].中国经贸，2012（08）.
[2]张娟.浅谈建筑施工企业预算管理的影响因素及措施[J].商品与质量（学术观察），2012（05）.
[3]焦璇.浅析建筑施工企业预算管理中的问题及加强措施[J].经济视野，2013 （12）.
建筑施工企业绩效考核方案范文3
【关键词】建筑；承包；责任成本；管理
中图分类号：TU7文献标识码： A
一、前言
在建筑承包制度中，责任成本管理一方必须要积极采取有效的措施和方法来管理责任成本，以确保建筑工程的施工成本能够在预期的范围内，同时，提高建筑工程施工效益。
二、责任成本管理基本流程
1、前期准备和项目策划
确定项目部人员编制，尽早组织相关人员到现场进行仔细的调查。在核定实物工程数量，调查和测算工、料、机单价的基础上，进行项目风险评估，编制实施性施工组织设计、劳务分包控制价，以及项目管理策划书。
2、界定经济责任
进行项目责任成本预算编制，确定项目的上交收益，并将此作为签订工程项目管理（含责任成本）目标责任书的依据。
3、责任成本分解
项目部根据项目责任成本预算，编制并下发作业队的责任成本预算，明确责任范围，确定成本目标，与作业队签订目标责任书，确保实现项目责任成本目标。
4、实施过程控制
项目部与所属作业队伍在施工过程中应严格遵守公司的各项管理规章制度。公司通过成本管理督察和考核，随时掌握项目成本及管理情况，若发现问题，则加强管理和控制，及时解决问题，从而有效的控制项目成本。
5、核算和分析
项目部与所属施工队伍按时进行收入确认，汇总成本，并编制责任成本报告，定期进行成本及盈亏情况分析，找出实际成本与责任成本的偏差，制定并采取相应纠偏措施，同时建立相应的责任成本管理台帐。
6、考核和兑现
定期进行中期考核，并根据考核结果及时进行奖励与处罚。项目完成竣工后，按终期考核结果兑现奖惩，做出评价结论。
三、建筑施工企业责任成本管理目前存在的问题
1、责任预算编制不彻底
在责任成本管理中为了建立绩效考核的标准，核定各责任中心的成本控制额度，就需要进行责任成本预算的编制。考核、评价责任成本管理效果都要依据责任成本预算，它是责任成本管理的的基础条件，所以，必须要细化责任成本预算的编制。但是，对于目前的建筑施工企业，在编制责任成本预算时，大多过于粗略，许多比较重要的分部的成本预算的编制与控制没有得到重视，这就要求在工作中明确工作人员的岗位职责和个人责任，使得具体负责人在面对责任时勇于担当。
2、对推行责任成本管理的认识不到位
在建筑施工企业的责任成本管理中，首先应该使各级责任主体、各个责任人的责任得以明确。有些施工企业由于受传统成本管理模式的影响，技术和工程质量只由技术人员负责，生产和工程进度的责任只由施工管理人员承担，其他部门也只是为了应付检查才设立的，这样只会阻碍全面、有效地在建筑施工企业中实施责任成本管理。
3、责任成本的控制手段和措施不得力
实现管理目的的关键部分和责任成本管理的核心环节是责任成本控制。在建筑施工企业的实际工作时，施工人员是以完成工程任务为主要任务，而忽略责任成本控制的指标，长此以往，会造成新的控制成本措施得不到应用，不能将成本降到最低。
4、责任成本考核体系和激励体系不完整
在建筑施工企业的责任成本考核体系中，存在着业绩考核与责任成本管理没有可靠的结合起来，个人业绩与责任成本目标脱钩，没有建立健全的激励机制，没有有效地调动员工工作的积极性；没有明确考核指标，指标分解不够细，不能很好地控制个人责任成本考核效果；与责任成本相一致的激励机制没有得到建立，奖惩措施也没能有效的实施；没有及时反馈和修正责任成本管理在执行过程中出现的问题。
四、高标准、高质量、高效率地推进责任成本管理与控制
1.牢固树立责任成本管理与控制理念
成本管理理念是指节约成本与控制成本的观念。我国建筑业历经几十年的快速发展，已进入竞争更加激烈和更加规范的成熟期，加大成本管理、推进低成本竞争已成为现代建筑施工企业的重要标志，也是企业得以持续快速发展的“利器”。但是成本管理理念并没有成为每一位职工的行动指南。因而，要大力培育员工成本意识，要让成本控制理念由制度层面上升到企业文化的高度，推进职工切实由“要我控制成本”到“我要控制成本”的转变，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范。项目全体人员应牢固树立效益观念、成本观念，狠抓项目安全、质量、工期、社会信誉、人才培养等工作时，把项目盈亏摆到突出位置。要改把成本控制放到投资的范畴来看待，改变传统的“成本控制就是强化节约”的理念，在确保工程安全、质量、工期的前提下，努力以最小的投入争取最大的回报。
2.健全项目责任成本管理与控制体系
要建立一整套完善的责任成本管理与控制机制和环境，推动员工由被动被管状态转变为自动运转的主动状态，激励员工在贡献劳动奉献智慧的同时分享企业的成果。一要建立责任成本管理机构。项目成本管理工作是一个系统工程，必须建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。二要建立完善的成本管理经济责任制。责任成本总目标确定后，按照工程结构和管理结构详细分解到分部、分项工程及作业单元。各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度，进一步明确各项成本的经济责任，保证整个项目各项施工活动达到预定目标。三是建立日常检查、监控、绩效考核机制。成立绩效挂钩考核小组，定期进行检查、考核，促使员工将降低成本化为自觉行动。3.提高责任成本预算编制水平
编制责任预算必须科学合理，应依据施工现场的地理条件、周边市场、气象水文、交通运输等自然情况，对项目招（投）标文件、施工合同、施工图纸、实施性施工组织设计等进行研究，确定切实可行的项目成本目标，一般包括总成本费用目标、计划实现毛利率目标，还可以增加主要材料损耗率、主要工程项目分包控制价格等辅助目标。其次，要对成本目标进行细化分解。将总体目标进行纵向逐层分解，直至分解到每个作业班组的每道工序，同时对每层成本目标横向分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费等。三要及时动态调整。在实际成本与责任成本的偏差超出正常偏离的范围时，及时进行动态调整，而不是一成不变，确保分析与考核程序更加准确，更好地发挥责任成本管理应有的作用。4.做好项目成本过程控制
成本控制贯穿于施工的全过程，包括施工前期、施工过程与收尾阶段。首在施工技术控制。优化选择施工方案的是施工企业降低工程成本的主要途径，要走技术与经济相结合的道路，以技术优势降低工程成本。进度滞后或发生安全质量事故会额外增加项目成本；工程技术人员对现场的技术交底、数量控制以及对施工队伍结算数量的控制都直接影响着项目成本；先进技术、先进材料的使用和施工方案的优化可以直接降低工程成本，增加项目效益；测量、试验、技术方案等工作的失误也可导致工程的返工和浪费。其次是成本要素控制。人工费：当前施工企业的最大特点是劳动力使用及分配的不稳定性。要按劳动定额结合市场行情，合理调剂使用劳动力，最大限度地减少劳动力占用，减少窝工浪费现象。材料费：要严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节。关注市场情况，预判材料价格波动趋势，以国家或工程所在地的造价管理部门的材料信息价格作为参考控制价，大宗材料严格实行招标采购。5.严格成本分析考核。工程项目成本分析是将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对比分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。这是加强项目管理、改进施工方法的必要管理手段，也为企业今后参加招投标工作提供准确数据奠定了基础。成本分析应以分部分项目工程为分析基本单位，按月或按进度对于工程项目影响成本的可变程度，分析影响程度大小，及时发现和纠正偏差。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，不能出现亏损只强调客观原因，也不能实现盈利就掩盖或忽视真实问题。
五、结束语
总而言之，建筑施工承包的责任成本管理工作必须要真正的落实到施工的每一个环节，针对施工的主要流程展开。同时，还要制定切实有效的成本管理制度，并严格执行，确保成本管理有效。
【参考文献】
[1]张文化.施工企业工程造价管理探讨[J].现代企业教育,2012,4:129-130.
[2]王智.工程项目责任成本核算的问题及对策探讨[J].山西建筑，2012，38(8):266-268.
建筑施工企业绩效考核方案范文4
关键词：建筑施工企业；成本管理；探究
一、建筑企业成本管理的主要问题
（一）缺乏全员成本控制意识
建筑施工企业在经营管理过程中，不注重成本控制，认为成本控制仅是预算部门的工作，甚至认为成本管理工作仅仅是合同签订、与供应商定价、结算等工作。各岗位的人员都以完成本职工作为目标，重质量、抢进度，保安全，往往忽略成本控制，成本控制意识较薄弱。
（二）缺乏动态全过程成本控制
目前大多数建筑企业的成本管理还停留在静态管理阶段，往往等到工程结算才发现成本管控不到位，造成资源浪费，缺乏动态跟踪与反馈。因此，建筑施工企业对项目成本的控制应该贯穿于项目从投标开始到质保金返还的全过程。
（三）成本要素多，控制难度大
建筑施工企业工程成本按构成要素划分，包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、规费和税金等，部分工程分包的还有分包费。工程项目建设一般时间较长，在此期间人工、材料、机械台班等价格波动较大，这种波动会造成施工成本的增加或减少，进而增加了成本控制的难度。此外，建筑企业有些材料很难取得或者不能取得合法合规的发票，供应商虚开发票的现象经常发生，也增加了企业成本控制的难度。
工程项目建设受自然条件和客观因素影响较大，导致实际施工情况与招投标时的情况相比往往会有些变化，出现工程变更，进而出现成本变更，使得成本控制工作变得更加复杂和困难。
（四）缺乏完善的成本考核机制
建筑施工企业缺乏完善的成本考核监督机制，没有对项目部制定成本考核标准，也没有对项目部的成本管理进行监督，项目部在施工过程中不注重成本节约，造成资源浪费，成本增加。没有建立完善的成本考核体系，成本控制不力，考核不严，在一定程度上导致了成本考核机制形同虚设。虽然部分企业建立了完善的成本管理制度，但是员工缺乏制度操作能力，成本管理制度不能很好的落地，导致相应的成本管理工作无法有效开展。
另一方面，企业没有形成有效的成本控制激励制度，员工的薪酬没有和成本控制有效性挂钩，薪酬体系不够完善。
二、建筑企业成本管理改进方案
（一）培养全员成本管理理念
成本控制工作应该上升到企业的战略层面，与企业的经营战略相协调。因此，企业应该根据战略目标制定成本管理方案，培养全员成本管理理念，将成本管理目标分解到各个岗位上，将责任落实到每个工作岗位的员工上，并与员工签订岗位责任书，明确每个岗位成本管理的目标及考核方案，实现权责利对等。建立全员成本管理体系，形成上下结合的成本管理制度，促进公司全体人员齐心协力降低成本。另一方面，通过建立动态化的成本检查监督机制，通过周、月、季度等阶段性的监督检查，及时发现成本管理中的问题。例如：在平时工作中通过成本考核评比等活动，成本管理业绩突出的给予奖赏，提高全体员工成本管理的积极性。
员工是建筑企业的重要组成部分，企业要加强对全体员工成本管理意识的培养，关注员工的工作动态以及落实成本管理制度的情况。以降低成本作为每个员工的行动指南，让员工积极参加到成本管理工作中。同时建立员工成本管理培训机制，特别是要对现场操作人员进行教育培训，充分调动员工对成本控制的积极性，形成上下一心的局面。
（二）加强对工程建设的全过程成本管理
工程施工分为多个阶段，每个施工阶段的各项成本构成了工程建设的总体成本。因此要在每个阶段将成本进行细分，注重每个阶段的成本控制，确保成本管理贯穿于工程项目建设的全过程。同时，转变成本管理模式，从过去的事后控制模式改为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段控制。例如：在事前控制阶段，通过优化施工组织方案，合理安排工期、合理安排施工进度、合理布置施工现场等严格控制项目前期成本。在项目开工之前制定项目的目标成本，为项目成本控制提供标准。在施工过程中对项目施工的实际成本进行实时的动态监控。项目部要严格按照施工计划及目标成本进行施工，定期对项目成本进行对标检查，发现问题及时采取控制措施，确保把成本偏差控制在有效范围内。在事后控制阶段要求企业在项目完成后建立成本评估制度，通过实际发生的各项成本费用与预算及目标成本对比分析，综合考虑各种主客观因素，分析成本偏差的主要原因，行成项目成本报告，为项目成本绩效考核提供依据。在项目竣工阶段，很多项目往往将团队大部分人员分配到其他的工程上，导致该阶段很多工作无法正常开展，结算无法进行，工期拖延，成本增加。因此，在项目竣工阶段也应该合理安排人员和工作内容，保证项目顺利竣工结算。
（三）建立全要素成本控制体系
建筑施工企业工程成本要素较多，其中材料成本、机械成本、人工成本占比最大，然而，近年来人工成本逐年攀升，建筑工程机械、材料价格也大幅波动，因此，建筑施工企业应该着重加强材料、机械、人工成本的控制。
首先，企业要建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。同时，建立企业的分包商、供应商信用档案，发展稳定、信用良好的供应商，为采购工作提供有效的支持。
其次，通过集中统一批量采购的方式，降低采购成本。例如，企业可以建立采购中心，企业所有项目的采购统一由采购中心归口管理，规定限额以上的购买必须由采购中心统一采购，项目自主购买的零星采购也应该进行必要的询价比价程序，严格控制采购价格。各项目根据施工进度提交用料计划到采购中心，采购中心根据项目的用料计划科学制定采购计划，同时做好必要的存货库存计划，以满足项目的施工需求，减少存货积压。企业也应该加强建筑材料运输、验收、使用、保管等环节的控制。根据项目地就近选择供应商，降低运输成本，在运输过程中对于特殊的材料要做好防护工作，避免在运输过程中磨损毁坏。在验收环节，应该由专门的质量检验人员对材料进行检验，检验合格后才能办理入库，才能进行施工现场。对于专业性技术要求较高的材料，应聘请专门的检测机构进行检验，出具检测报告。在使用环节，应该严格根据施工施工方案、施工进度计划领用原料，降低材料消耗，避免为了施工进度偷工减料，忽视质量。此外，企业还要加强工程项目的机械设备管理工作，做好机械设备的管理与维护，提高机械设备的使用效率，降低机械设备的故障率。
再次，在施工过程中注重运用技术措施降低成本，施工技術对工程项目成本管理有重大影响作用。通过技术经济分析，结合施工的实际需要，在满足质量和功能的前提下，通过代料、改变材料配合比等方法提高材料使用效率，降低材料损耗。
（四）建立健全成本考核机制
建筑施工企业应当完善成本考核机制，制定成本考核标准，以项目成本降低额、项目成本降低率等指标作为项目成本考核的主要指标，与各项目部签订《目标成本完成责任书》，将项目各责任人的薪酬与项目成本以及效益挂钩。对各项目的成本和效益进行全面评价与考核，通过成本考核，做到赏罚分明，有效调动每一位员工在各自的岗位上努力完成目标成本任务的积极性，降低工程项目施工成本，提高企业经济效益。
建筑施工企业绩效考核方案范文5
关键词：工程经济评价 项目成本管理
随着中国经济体制改革深入发展的30年，中国现代建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要建造出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为现代施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
1、建筑施工企业工程项目成本管理的定义及内容
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。
2、加强工程项目成本管理的重要意义
2.1加强工程项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求
建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点，由于建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位,大量生产力闲置,激烈的竞争是不可避免的。
2.2加强项目成本管理是建筑施工企业战略发展的需要
从企业成本战略的角度来看,从一段较长的时期来看,企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时,建筑施工企业如果再不重视信息价值,忽视成本管理工作,必定在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。
3、建筑施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题
3.1项目评估环节存在的问题
3.1.1项目评估依据不统一。除个别大型国有建筑施工集团编制了自己的企业成本定额外，大部分成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时，均依据地方或行业统一定额进行，不能真实反映企业自身生产力水平，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。
3.1.2项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。
3.1.3为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。
3.2施工生产环节存在的问题
3.2.1项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
3.2.2成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
3.2.3全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
3.3竣工结算及考核奖惩环节存在的问题
由于不能严格执行绩效考核制度，开展绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。
4、解决的方法、对策
4.1建立科学的成本管理理念和观念
4.1.1成本效益理念
工程项目的一切成本管理活动应以成本效益观念作为核心思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
4.1.2战略成本观念
战略成本管理是企业管理者确定战略成本目标，在综合考虑企业内外部环境相关因素的基础上，制定并实施到达目标的战略和一系列行动计划的过程。
4.1.3成本的系统管理观念
在市场经济环境下，应树立成本的系统管理观念，将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
4.2建立正确的成本管理原则
工程项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
4.2.1动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间过程控制，即动态控制。施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
4.2.2目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
4.2.3责、权、利相结合的原则
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。
4.3选择先进的成本计算方法―作业成本法
作业成本法（ABC）是指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
要适应市场经济的大环境，企业必须改进成本计算方法，提供更准确的成本信息，使企业获得更多的效益，提高企业的市场竞争力
4.4采取有效地工程项目成本管理手段和策略
4.4.1按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
4.4.1.1编制企业施工定额
企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。
4.4.1.2制定项目利润指标
项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
4.4.1.3编制项目目标责任成本
项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：
（1）工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
（2）在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
4.4.2施工生产环节应抓好“五个必须”和“一个动态”
4.4.2.1必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。
4.4.2.2必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。
4.4.2.3必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
4.4.2.4必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
4.4.2.5必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。
4.4.2.6运用动态控制原理控制，进行施工成本管理，步骤如下：
(1)施工成本目标的逐层分解
(2)在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
(3)如有必要(即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等)，则调整施工成本目标。
4.4.3严格执行完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
建筑施工企业绩效考核方案范文6
【关键词】财务管理; 应收账款; 原因和措施
【 abstract 】 this paper from the current situation of construction enterprise receivables, we analyzed the construction enterprise receivables increase of the main cause analysis and strengthen building construction enterprise the management of accounts receivable measures. So as to improve the construction enterprise financial management level and ability to resist risks, promote enterprise financial stability and the sustainable development of the company.
【 keywords 】 financial management; Receivables; Reason and measures
中图分类号：F253.7文献标识码：A 文章编号：
目前国内施工企业市场竞争十分激烈，低价中标、垫资施工现象普遍，大部分施工企业现金保有量少，而需要量却极大，加上工程施工行业拖欠款的现象较为普遍，所以，如何加强应收账款的管理就成了施工企业解决资金问题的重要课题。
1 分析施工企业应收账款管理的现状和增长的主要原因
1.1 施工企业应收账款存在的现状
施工企业生产经营的策略和性质特点决定了其应收账款存在的现状。目前，一个施工项目的完成需要一定的周期，在这个时间内，甲方和乙方按照双方合同约定办理结算，而结算的依据主要是工程的进度和质量，这个进度和质量有赖于建设单位、监理等部门的验收，故建筑施工企业先期投入大量的人力、物力及资金，直到全部工程完工并经验收合格，工程款也并不能完全收回，而扣留的质量保证金则要在竣工验收一定的期间后才能退回，最终导致应收账款的必然存在。
1.2 从整个市场分析施工企业应收帐款增长的原因
随着我国经济的高速发展，国内建筑业市场竞争日趋激烈，绝大多数建筑施工企业面临着找活难的困境，要生存发展，低价中标、垫资施工成了赢得市场的无奈选择。建筑企业在低价中标后的施工过程中，必须垫付施工所需的人工、材料、水电等费用，而企业通过垫付资金承揽工程项目的背后，是不断增加的应收账款。
1.3 施工企业内部对应收账款管理存在的问题
目前施工企业比较重视施工产值的增长，而对工程款的回收程度重视不够，同时在绩效考核中也忽视了将能否收回所欠工程款纳入项目考核。由于时下建筑施工企业对应收账款的考核制度还不完善，且应收账款的存在及拖欠往往与相关工作人员和项目主要负责人息息相关。如有的企业随着施工项目的完工，项目部也随之解体或迁移，应收账款的清欠即告结束，即使再从另外的工地上派人专程与建设单位联系，往往也只是走形式，有花无果。也正因为奖罚不挂钩，使项目管理只注重工程进度而不重视资金回收，当生产需要资金时，只是去筹措新的资金，而不采取有效办法去索要工程款，造成了一边清欠前账，一边又增加新的应收账款的恶性循环。
1.4 分析企业内部管理机制存在问题的原因
由于建筑施工企业领导更换较频繁，一些企业的新任领导不愿意去清讨前任领导留下的赖账，因为如果去清理，不但要花费大量的精力，而且要花费一定的物力。因为清收欠款是要花费一定的差旅费和业务招待费的，在清欠无果的情况下，一旦形成坏账，还要进行会计处理，会影响到当期损益和当期经营目标的实现。另外，建筑施工企业财务部门内部相关人员的频繁变动，致使大量应收账款理不清来龙去脉，特别是历史较长的老账，新接手的人员又不了解情况，账目更难以理清，许多应收账款时间一长就成了无头案，根本无法追回。
1.5市场的规律以及施工项目的特点造成了应收账款回收的滞后性
工程项目由于施工周期长、战线远、造价高等特点，给施工企业应收账款的清欠带来一定的管理难度。即使签订合同时已具体说明结算是按工程形象进度来结算，却往往由于部分工程建设单位的工程计划、工程预算等各种原因，造成应收款项收回滞后，甚至在工程完工后工程款仍长期拖欠。
2 加强施工企业应收账款管理的措施
2.1完善企业财务制度以及加强企业资金管理
施工企业的竞争归根结底是资金实力的竞争，企业要想在竞争激烈的建筑市场中求得生存与发展，就必须强化资金管理，加速对应收账款的回收。建筑施工企业的资金来源主要是工程价款流入，而企业应收账款长期居高不下，必然导致企业资金高度紧张，为了维持资金的周转，企业不得不增加银行贷款，随之而来的是财务费用的增加，企业也就变成了银行的“打工者”。同时，随着建筑企业应收账款的长期无法回收，企业的资金链也越绷越紧，随时有断裂的可能，资金链一旦断裂，企业也就走向了破产、倒闭的边缘。
2.2 加强对应收账款台账管理
应收账款台账管理包括应收账款明细台账管理和重点外欠款档案管理。建筑企业财务管理部门应于工程项目中标或应收账款发生时即建立应收账款台账，并在生产过程中完善及详细反映各业务部门及各个客户应收账款的发生、增减变动、余额及其账龄等财务信息，按季与相关部门核对并编制应收账款明细表，及时分析应收账款管理情况，并提请有关责任部门和人员采取相应措施，减少损失。
2.3 严格企业内部控制制度，加强催收管理
建筑企业应严格执行应收账款管理的内部控制制度，采取有效措施防范因内控制度执行不严而出现贪污挪用等问题，对催收回笼的应收账款，应以银行转账方式结算，原则上不采取现金结算。
（1）建立催款工作例会制度。建筑企业应建立月例会和季度例会制度，专题分析、布置、检查应收账款催收工作，确保催收工作有条不紊、措施得力、积极有效。
（2）建立催款工作计划制度。建筑企业应根据实际情况制定年度催款目标，并将年度催款目标细化为季度计划和月计划，同时细化方案、采取措施、狠抓落实，做到年初有计划、月月有报表、半年有小结、年末有总结，确保年度财务目标的顺利实现。
（3）建立专人催收制度。特别是对诚信度低、履约能力和偿债能力差的债务人，要落实专人跟踪。建筑企业要加强对重、难点项目和账销案存项目清理清收情况的督促，防止因业务混岗、工作人员失职给单位造成经济损失。另外，建筑企业应采取灵活多样的合法催款手段，加强对应收账款的催收。对即将到期的应收账款，财务管理部门应及时提醒经办部门或经办人员通过信函通知、电报电话传真催收、派人面谈等方式通知债务人依约付款。
2.4 建立健全企业内部监督、检查和分析管理机制
建筑企业应建立、健全应收账款内部监督检查机制，实施定期或不定期的监督检查，对应收账款的发生及收回实施全过程监控。应收账款内部监督检查主要内容包括：应收账款管理和清收的制度建设和落实情况；台账、档案的建立、健全情况；账款回收时各个环节的执行情况；纠纷产生的处理情况；回收账款中催收管理人员的履行职责情况、职能部门的配合情况及作用发挥情况；在应收账款产生、清收、管理过程中，对因违反制度规定，给企业造成经济损失的人员责任追究情况等。
2.5 建立企业内部催收责任制，完善奖罚措施
建筑企业要建立应收账款催收责任制，确定各应收账款项
目清收主管人、责任人和经办人，并要强调建立清欠责任终身制，对应收账款项目实行谁主管、谁经办、谁负责，并且要负责到底。同时，建筑企业对应收账款年度清收计划指标执行情况要及时预警、公布，落实到人并纳入单位年度经营业绩考核，对在催收账款中做出贡献的人员，根据应收账款的时间长短、难易程度及收回款额的多少，给予适当的奖励。同时要对因管理不善造成企业财产损失的人员，如因工作不负责任、经营管理不善导致产生坏账损失的，通过关联交易转移企业财产、随意核销应收账款给企业造成经济损失的，在资产重组中未按规定进行资产评估、擅自核销国有资本逃避应收账款追讨责任导致国有资产流失的，应根据其职责，明确承担直接责任、主要领导责任或重要领导责任，并依照国家有关规定和企业内部管理制度向其追究。
2.6 善于运用法律武器，维护企业正当权益
建筑企业发生应收账款拖欠后，首先要主动与建设单位沟通，了解拖欠原因，通过协商解决；其次可通过有关部门调解解决。如果通过以上方式都无法有效解决应收账款的拖欠，施工企业则要勇于拿起法律武器维护自身利益。在诉讼中，企业可以采取自诉和委托诉讼、风险诉讼等方法。对容易解决、通过自诉可以解决的案件，企业应通过自身的法律部门诉讼解决；对有一定难度的案件，可以通过委托当地律师事务所诉讼解决；对收款难度大、地方保护严重、基本形成坏账的，可以找有一定实力的会计事务所进行风险，按收回款项金额的一定比例支付诉讼费用，将企业的损失降到最低。
