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人力资源部制度建设范文1
【摘要】随着信息技术的飞速发展，人力资源管理的手段和技术正在不断更新，人力资源管理信息化正日益受到企业和社会的广泛关注，已成为电力企业信息化发展战略的一个重要组成部分。目前，电力企业正在从战略管理、预算控制、企业文化建设、绩效薪酬管理等方面进行调整或动态提升；同时物流资源规划（MRP）、企业资源规划（ERP）等也得到了一定程度的应用，本文将对电力企业如何进行人力资源信息化建设作一些探讨。
【关键词】电力企业 人力资源 企业文化
在知识经济时代，人力资源成为电力企业的第一资源，随着人力资源管理工作性质的不断转变和信息量的日益增加，基于先进计算机技术的人力资源管理信息系统逐渐成为人力资源管理工作所必需的管理工具，作用巨大，因此对电力企业人力资源管理信息系统的研究有着重要的价值。
1、电力企业HRM制度体系建设的现状
1.1在制度导向上，以客观存在的“事情”管理为主。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从目前情况来看，电力企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的HRM制度体现形式，具有明显控制员工的导向，关心员工诉求及发展的HRM制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。
1.2在路径选择上，电力企业采取照搬或聘请外脑研究设计制度的做法。强化HRM制度建设已成为当前电力企业的共识，各企业纷纷采取不同的路径来建立自己HRM制度，概括起来主要有以下几种：（1）照搬成功企业做法；（2）摸着石头过河，自行探索；（3）聘请外脑，意在寻求科学之道。实践证明，无论是“拿来”、自行探索，还是聘请外脑，都不是理想之举，因为大部分HRM制度建设及执行在不同企业之间皆存在显著差异，简单借鉴其他企业的HRM制度是不可取的，难以达到激活人力资源的预期效果。
1.3在制度开发设计上，重“建立”，轻“建设”，重技术事务，轻战略。制度的控制、纠正功能明显，但导向、规范功能还没有真正得到最大限度发挥。在人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人事管理制度建设及执行方面普遍做得比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面普遍较滞后，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面较为缺乏。呈现出以下几方面问题：
（1）人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式是控制人不能做某事等；把人视为一种成本，注重的是投入、使用和控制。
（2）人力资源管理往往注重招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是关心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行。
（3）人力资源部门定位过低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部门无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合，人力资源部的实际工作停留在主管层以下，就是公司高层领导也因受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。
2、电力企业HRM制度体系建设意见与建议
2.1在制度导向上，考虑员工与企业共同进步
制度建设应与现代HRM的核心技术D3P相融合。企业HRM制度的设计必须考虑以下三方面的问题：（1）企业的现实特点及改革难点，主要体现在用人制度及工资分配制度上；（2）现代人力资源管理的本质思想：以人为本；（3）以核心的现代人力资源管理技术、制度作为载体，来充分体现“以人为本”的思想。为此，建议电力企业HRM制度的创建应与3P职务分析和岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配相融合。
2.2制度建设应与企业文化契合
实现HRM管理从基础管理（机械人）、绩效管理（经济人）向文化管理（文化人）过渡，对此建议HRM制度建设应与企业文化契合。
（1）HRM制度应与企业文化理念保持高度一致企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：①公司明确提出将企业文化理念作为制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处；②依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；③以企业文化理念为基准，对制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀；④通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。
（2）保持制度制定与文化理念一致性的方法
首先，是让员工了解他们在制度制定中的角色要求；其次，是持续性的信息交流和。企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报；最后，加强对文化理念带动的制度变迁的控制。
2.3在制度建设的路径选择上，建议采用企业工作人员与外聘专家共同研究的方法
借鉴参考绩优公司的HRM管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但电力企业在借鉴管理经验时要考虑以下两点：一是企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素。二是绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。
因此，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制m合企业特点的HRM理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。
人力资源部制度建设范文2
为提升专业技能、管理水平、队伍素质，公司对XX年年“三基”工作提出以下具体要求：
（一）指导思想：将“三基”工作融入日常工作中并作为长久工作来抓；
（二）实施要求：自行制定措施，自行实施执行，自行检查考核；
（三）实现目标：提升管理水平和队伍素质、提高
工作效率和工作质量、改进工作方法和工作态度；
（四）具体实施：年初由各部门自行制定“三基”工作计划，人力资源部负责不定期督察，年底各部门自查总结。
二、完成情况：
（一）计划完成率
年初18个部门共制定68条工作计划，涉及到制度建设、队伍建设、生产管理、设备管理、承包商管理、项目管理、安全管理、费用管理、员工培训等多个方面，截至 XX年年12月31日 100%完成。
（二）特点
XX年年天津分公司的“三基”工作，充分体现了以下特点：
1、领导重视，计划可行
公司总经理陈璧同志多次强调“三基”工作的重要性，并在年度工作会、总经理办公会等多种场合上提出具体要求；各部门也非常重视，年初由部门经理亲自组织制定了专人负责、切实可行的工作计划。
2、注重落实，讲求实效
XX年年的“三基”工作强调求真务实，要求计划落实到岗，责任落实到人。
3、夯实基础，持续改进
各部门制定“三基”计划过程中，在重点（本免费公文由第一diyifanwen.com精心为你整理！）突出“抓基层、打基础、练基本功”的同时，突出了工作的持续性和长久性。
4、自检自查，发挥主动
公司对XX年年的“三基”工作没有强制下达指标，而是要求各部门根据实际情况“自行制定措施，自行实施执行，自行检查考核”，注重发挥各部门和全体员工的积极性和主动性。
（三）成果
1、制度建设方面：各部门在集约化管理理念指导下进行了规章制度的完善、管理程序的改进、工作流程的梳理；同时由计划财务部、人力资源部牵头建立了自检和审查清单，加强内部控制。
2、员工培养方面：勘探部、开发部、钻井部、技术部、工程办公室、渤南作业区、辽东作业区、健康安全环保部、行政管理部、科麦奇联管会、渤中11/05合同区块联管会等部门通过“师带徒”、聘请专家担任技术支持、召开技术经验交流会、举办培训班、岗位轮换等多种方式培养员工，提高了员工的整体素质。
3、工作方法改进方面：绥中作业区、辽东作业区等部门通过推行报表记录标准化、住房标准化、“五想五不干”提示卡等方式，规范工作方式，改进工作方法，提高工作效率。
4、信息管理方面：工程建设办公室、人力资源部等部门通过升级办公网络、健全培训管理体系、完善基础信息系统等方式加强信息管理工作；计划财务部对会计科目进行整理，为erp是适合新准则实施提前做准备。
5、承包商管理方面：钻井部、商务合同部等部门完善承包商管理规定、制定奖惩制度、加强交流与沟通，从而调动了承包商的工作积极性，强化了对承包商的管理。
6、基本功训练方面：勘探部、生产部、渤西作业区等部门利用专项培训、岗位练兵、野外考察、陆地油田调研等方式开阔员工视野、提高专业技能。
（四）建议
1、各部门在“三基”工作中“各显神通，各具特色”，有很多很好的做法值得其他部门借鉴和推广，公司将在今后的工作中注意随时推广好的做法，及时宣传，加强经验的分享和借鉴。
人力资源部制度建设范文3
我们酒店人力资源部工作也是在酒店领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步，这是一直以来我们最重视的事情。回首xx年，我们的工作做的不可谓不好，所以在新的一年中，我们会吸取xx年的经验和教训，取得更好的成绩!
一、xx年人力资源工作总述
在进一步做好人力资源部基础性工作的同时，加强定岗定员、培训与质检、管理制度建设，把握招聘动态，进行人事管理改革与创新。
二、人力资源基本情况
1、截至xx年12月26日 员工数305，男149人 ，女156人。
餐饮、客房68人，保安50人，厨房62人，财务54人，其他71人。
2、学历情况：截至xx年12月26日公司拥有大专以上学历3人、大专7人、中专68人、高职、高中69人。
人力资源部制度建设范文4
关键词：人力资源管理 人力资源配置 策略
当前中国经济发展迅速，但同时国内社会也将逐渐进入老龄化社会。受环境的影响，国内人口红利将逐渐消失，国内企业用工成本也会越来越高。在这样的背景下，人力资源管理对企业发展有着极其重要的战略意义。人力资源合理配置管理是人力资源管理的重要内容，在有效控制人力资源管理成本和用人成本方面有重要意义。
一、企业人力资源管理现状及问题
人力资源管理在企业发展中扮演着越来越重要的角色，但同时从企业人力资源管理的现状来看还存在着许多问题。
1、人力资源管理体系还不完善
人力资源管理理论在国内发展是近几年的事情，许多企业虽然都设立了人力资源部，但对人力资源管理核心内容有充分认识的还比较少。调研一些企业后还发现，人力资源管理在企业中并不受重视。一些企业为了减少成本，聘请非专业的人力资源负责人相关工作。另一方面，国内企业在人力资源管理体系方面的制度建设不完善，没有完善的制度管理体系和监管体系。例如：在高级人才选拔方面没有科学的标准，导致用人成本居高不下。
2、缺乏人力资本管理意识
人力资源是企业最重要的资源，但目前还是有一些企业没有这样的思想认识。从人力资本的角度管理资源资源将是企业人力资源管理未来发展的新方向。人力资本管理理念要求管理人员重视人力资源的优化管理，充分发挥和调动企业每个员工的潜力，实现人力尽其用的管理内涵。由于缺乏人力资本管理意识，一些企业出现一岗多人，岗位工作效率低下等等问题。
3、人力资源管理部门职能缺失
人力资源管理对企业未来发展有重要战略意义，从理论上讲人力资源部应参与企业战略决策。但许多企业管理的现状来看，人力资源部在企业管理中大多是从属关系。受其影响，人力资源很难在企业决策中发挥应有作用。有调查显示：国内企业的人力经理只有10%的精力用在人力资源战略管理方面的工作，而大部分精力则用于处理各种行政工作和为企业提供咨询服务。受其影响，人力资源部门不能站在战略高度统筹工作。
二、企业人力资源合理配置管理的策略
企业人力资源配置管理是人力资源管理的重要方面。在人力资源管理方面，人力资源合理配置管理是实现人力资源有效利用的重要手段。面对国内企业人力资源管理方面暴露的各种问题，都凸显了国内企业对人力资源管理的重视不足。人力资源合理配置管理实现了人力资源的有效应用，也实现了人力成本的有效控制，保障企业战略发展目标实现。要提高国内企业人力资源管理水平，重视人力资源合理配置管理是非常有必要的。结合本人多年的人力资源管理实践，对人力资源合理配置管理提出以下几点策略。
1、重视人力资源合理配置管理
首先，重视人力资源管理在企业发展战略中的重要意义。作为企业核心管理层必须充分认识到人力资源管理和资源合理配置管理的重要战略意义。统一企业内部管理层对人力资源合理配置管理的认识，可以有效促进人力资源配置管理的实施。其次，聘请专业技术过硬的人力资源负责人负责人力资源相关工作。人力资源管理及资源配置工作是涉及企业人才选拔、培养和使用的重要岗位，对企业发展至关重要。具备扎实的专业知识才能充分胜任该项工作。最后，重视人力资源管理的资金投入保障人力资源配置工作有效开展。支持人力资源部负责人参与企业发展的战略决策也是非常有必要的。营造一个良好的人力资源合理配置管理环境是有效开展人力资源工作的前提。
2、制定完善的人力资源管理制度
完善的人力资源管理制度是人力资源配置管理实施的有效保障。人力资源配置需要企业内部建立完善的用人选拔、培训、晋升制度，通过制度规范企业用人，为企业培养优秀人才。为促进企业人才各尽所能，建立科学的薪酬激励制度也是非常有必要的。通过完善的制定能有效调动员工积极性，通过制度能够构建一个公平、公正、公开的用人环境。
3、坚持人岗匹配，能级对应的基本原则
从资源配置的角度看到人力资源管理，任何人力都会占用一定的企业资源。为了有效提高企业人力资源合理配置，就必须坚持人岗匹配的原则。所谓人岗匹配就是根据每个岗位工作内容科学安排岗位人数，即要保障工作顺利完成又要控制用工成本。可以先对企业内部的岗位做一个科学的调研评估，对一些闲职能精减的精减。同时对每个岗位的员工及其能力水平要做一个科学评估，做到每个岗位的每个员工的能级水平与岗位的职责要求相一致。杜绝将能力高的员工放在能级较低的工作岗位上，这将是严重的人才资源浪费。
4、重视企业内部人才培养
提高企业内部人才的含金量，为企业创造价值是人力资源管理的最终目标。现代社会对人才资源的争夺越演越烈，一味的从外部挖掘人才不仅会增加企业人力资源的成本，而且从外引进的人才不一定能很好的适应和扎根企业。重视企业内部人才梯队的培养是实现人力资源合理配置的有效措施。对有潜质的员工提供学习机会，鼓励员工自己不断学习成长等措施可以保障企业员工逐渐成为相关专业的专业人才。作为人力资源部负责人要及时掌握员工的成长情况，发现员工能力与岗位要求不匹配时就要及时采取措施。
三、结束语
21世纪最终是人才与人才的竞争。面对不断上涨的用人成本压力，用对人、用好人就成为了决定企业发展的关键。重视人力资源管理，重视相关制度的制定与执行，坚持人岗匹配、能级对应的原则，重视企业内部人才的培养。相信通过一些列有效的措施一定能有效实现国内人力资源管理水平的提高。
参考文献：
人力资源部制度建设范文5
酒店人力资源部2015工作总结暨2015工作计划辞旧岁，迎新春，过去的2015年是忙碌而又充实的一年，也是加入公司从陌生到熟悉的一年，一年中工作的点点滴滴，让我不断地学习着、成长着。现对2015年的工作做如下总结：一、制度建设方面1）年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。2）在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进行了梳理。3）规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。4）在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定。5）根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图。二、招聘、培训方面因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。
05年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人（均包括商户营业员），共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。三、考核方面1）公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。
在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。2）根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。3）7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。4）总的来说，05年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，06年将作出改进。四、薪酬方面1）在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表；2）4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算；3）对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。
人力资源部制度建设范文6
关键词：绩效考核 误区 对策
前 言
绩效考评是人力资源管理一项重要的专业职能，也是一个最让人头痛的领域，众多企业中，绩效评价往往容易成为一项流于形式的例行工作，评价技术与观念的落后、过程监控缺失、评价结果失真、最后丧失考评意义。笔者想通过对绩效评价的实践总结和理论思考，对常见的问题进行归类，并提出相应的解决思路。
一、绩效考评中遇到的问题
（一）考核是人力资源部的事、是职能管理部门的事
绩效管理中不得不明确的问题就是：到底谁管理谁的绩效？谁评估谁？由于绩效管理是关注的人的问题，因此，常常被看做只是人力资源部的工作，人力资源部成了主角，而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了配角。主配角的本末倒置，各级管理者和员工对自身应有考核职责的认识不到位导致实施难度大，已成为绩效考核难以取得预期效果的主要原因。加之人力资源部几乎包办了除填写绩效评估表格之外的所有的事情，因此人力资源部不得不因工作任务繁重、疲于应付，或简化考核、走走形式。
（二）存在好的绩效管理办法，考核工作就能搞好
人们经常认为存在好的绩效考核办法，考核工作就一定能搞好。绩效搞砸了，就是办法出错了。这是一个误区：绩效考核要从科学和人性化两方面去认识。再好的制度也要由人来执行。不仅要科学的执行，更重要的是人性化的执行。绩效考核不是去惩罚谁，更重要的是通过考核发现绩效差距，通过上下沟通反馈和共同制定绩效改进计划使得工作更加流畅和有效率。
科学规范并注重人性化的现代绩效考评不仅需要考核者具有相关的考评知识、并且还要能够熟练的使用现代考评工具，更要使得冷冰冰的考核具有人性意识和人文情怀。这些无疑给绩效考核者提出了更高的要求，“法无定则”，现代绩效管理更多的是提供给我们一种管理思路和流程。完美的考核来自管理者完美的执行，而非在制度本身。
（三）流程缺失导致：绩效管理＝绩效评分＝薪酬发放依据
考评流程中，监控和绩效反馈环节缺失。在实际操作中，绩效计划和绩效评估两个环节往往很快进入流程中，而绩效监控和绩效反馈却由于难于具体操作和理念上的缺乏，在执行中遭到冷遇。这使得绩效考核形不成闭环循环系统，再加上绩效考评结果的不规范，不科学，绩效改进工作也就很容易形成空谈。实践中，实施考评后员工的绩效工作计划仍多是由本人自己掌握，执行过程很少有绩效指导工作。绩效反馈和改进计划形同虚设。绩效考核做不到帮助员工正确做事和加强上下沟通的功效。更多的是把考评用来作为薪资发放的依据，使得绩效考核的作用大打折扣。
二、相应对策和解决思路
（一）针对绩效考核中的责任人问题
人力资源部门在绩效管理中遇到的这样的问题其实就是绩效管理的“体外循环”。绩效考评经常出现业务部门员工的绩效目标由业务主管下达，但日常工作情况、完成情况却由职能部门考核，成了两张皮。
企业绩效管理 “体外循环” 的解决方法：要完善标准，明确责任，哪些是一线业务部门主管职责、哪些是人力或职能部门职责，双方各负责到什么程度，对执行结果如何划分奖惩。通过建章立制从源头上解决这个问题。同时，改变职能部门是监工、检查者的思想，通过强化服务意识，向各个业务部门提供辅导和支持，支持业务部门有效的开展工作。
（二）如何有效的进行考核，除了制度建设，更重要的是取决于管理者科学而人性化的执行
绩效管理是一门科学。只有以科学的心态对待绩效管理，绩效管理才会在企业管理中发挥作用。现代的人力资源管理学科的发展为绩效管理提供了很多科学的考评方法和工具：360°绩效考核、KPI等等，这些都为考评提供了从理论到操作层面的技术支持。我们可以通过选择适合我们的考核方法和工具，应用科学的方法得到需要的结果。
绩效管理也是一门艺术，考核的最终目的是个人和企业的共同发展，而不是机械的数字。考核的每个环节都要从人的发展出发。
基于以上认识，需在以下几个方面进行制度规定和流程改进：
一是依据现代绩效管理的流程思想，将考评设计为闭环循环系统。二是尽量简化绩效考核过程中的不必要细节和烦琐的考核量表数。三是给下属考核单位足够的自主权。四是人力资源部门逐步退出考核主导地位，发挥桥梁沟通和秘书机构作用。
（三）针对考核步骤缺失
系统的绩效考评过程是有效绩效管理的前提和保障。绩效考评只有在闭环的系统中循环运行才能切实的发挥现代绩效管理的作用和活力。绩效监控是绩效管理的第二个环节。制定了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要要指导和监督被评估者的工作，其主要工作：一是及时记录和收集被考评者的绩效表现信息；二是及时就工作中出现的问题与员工探讨，并向员工提供解决问题的指导、建议和帮助；三是根据实际情况的变化及时对被评估者的绩效计划进行修订。
绩效考评过程并不是到绩效打分就结束，管理者还需与下属进行反馈面谈。通过面谈使双方就被评估者的绩效表现达成一致看法，从而消除分歧和矛盾；同时使员工认识到自己的成就和优点，对员工起到积极的激励作用。
结束语
绩效考核不仅是一种方法、工具，更是一种理念、哲学。是“基于绩效而管理，基于绩效而发展”，其意义更多的不在考核本身，而是我们要通过考核体现企业文化中提倡什么、反对什么。然后通过考核规范员工自身行为，通过考核帮助员工在对的时间、利用对的方式、有效的完成对的事情、最终实现员工和企业和谐发展，共同进步。
参考文献
[1]人大复印资料：《人力资源开发与管理》.2005年第10、11、12期.2006年3、5、6期.
[2] 安鸿章：《现代人力资源管理》.劳动和社会保障部.2003版.
[3]《人力资源管理词典》.众行管理咨询公司.广东经济管理出版社.
