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互联网运营总结范文1
(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)
作者简介
段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。
曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。
内容简介
《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。
《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。
目录
第1章 一个大时代——“互联网+”时代 ∥ 1
1.1 “互联网+”解读 ∥ 2
1.1.1 “互联网+”是什么？ ∥ 2
1.1.2 “互联网+”的本质是什么？ ∥ 3
1.1.3 “互联网+”的关键是什么？ ∥ 4
1.1.4 “互联网+”包含什么内容？ ∥ 5
1.1.5 “互联网+”时代来临 ∥ 5
1.2 “水泥+”时代 ∥ 8
1.2.1 产业互联网 ∥ 9
1.2.2 产业电子商务 ∥ 12
1.2.3 工业互联网 ∥ 19
1.3 “土豆+”时代 ∥ 24
1.3.1 消费升级的主体 ∥ 24
1.3.2 消费升级的客体 ∥ 28
1.3.3 新消费人群的精神需求 ∥ 30
1.3.4 高消费 ∥ 35
1.3.5 抢抓促进消费的政策红利 ∥ 38
1.4 “蝴蝶+”时代 ∥ 38
1.4.1 蝴蝶效应和混沌理论 ∥ 38
1.4.2 一切都处在不确定性中 ∥ 39
1.4.3 “非常6+1”新常态 ∥ 39
1.4.4 可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则 ∥ 40
1.4.5 大众创业和万众创新 ∥ 41
1.5 “米+”时代 ∥ 41
1.5.1 什么是米？ ∥ 42
1.5.2 什么是“米+”？ ∥ 48
1.5.3 移动互联网生态系统 ∥ 54
1.5.4 传统企业如何笑傲移动电子商务？ ∥ 58
小结 ∥ 60
第2章 两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务 ∥ 61
2.1 传统企业电子商务“五毒” ∥ 61
2.1.1 轻视IT专业技术 ∥ 61
2.1.2 轻视专业运营能力 ∥ 62
2.1.3 轻视商业模式创新 ∥ 63
2.1.4 轻视引进专业电商领军人才 ∥ 63
2.1.5 轻视建立专业电商队伍 ∥ 63
2.2 苏宁为什么能笑傲电子商务江湖 ∥ 65
2.2.1 基于SOA实现内控一体化 ∥ 66
2.2.2 产业互联网，上下游协同 ∥ 67
2.2.3 专业化、信息化的第三代物流 ∥ 68
2.3 电子商务是两型商务 ∥ 70
2.4 电子商务企业是两型企业 ∥ 72
2.4.1 知识型员工 ∥ 72
2.4.2 知识密集型和技术密集型的“两型企业” ∥ 73
2.4.3 重点加强三大核心技术研发 ∥ 74
2.4.4 加强电子商务的知识共享和传递 ∥ 74
2.4.5 加强三大电子商务知识产权保护 ∥ 75
小结 ∥ 76
第3章 3O融合 ∥ 77
3.1 全网融合 ∥ 77
3.2 双线融合 ∥ 80
3.2.1 纯互联网企业想入地，接地气 ∥ 80
3.2.2 传统企业想“上天”，云世界，购无界 ∥ 81
3.3 3O融合 ∥ 82
3.3.1 线上与线下的融合的本质是“3O融合” ∥ 82
3.3.2 3O融合的“三网说” ∥ 84
3.3.3 3O融合的“三军说” ∥ 89
3.3.4 3O融合的63种场景模型 ∥ 89
3.3.5 3O融合对于传统企业的意义 ∥ 91
3.4 如何实施3O融合 ∥ 93
3.4.1 3O融合的“三纲” ∥ 93
3.4.2 3O融合的“六纪” ∥ 94
小结 ∥ 103
第4章 四大基石 ∥ 105
4.1 标准化 ∥ 105
4.1.1 我国电子商务标准化的前世今生 ∥ 106
4.1.2 企业电子商务标准化的内容 ∥ 108
4.1.3 立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定 ∥ 113
4.2 信息化 ∥ 113
4.2.1 什么是企业信息化 ∥ 114
4.2.2 企业信息化的基本内容 ∥ 114
4.2.3 制造业信息化 ∥ 115
4.2.4 “大智移云物”时代的信息化 ∥ 117
4.2.5 企业信息化和电子商务的关系 ∥ 125
4.3 网络化 ∥ 126
4.4 数据化 ∥ 132
4.4.1 数据的分类 ∥ 132
4.4.2 数据化概述 ∥ 133
4.4.3 企业数据化的三个关键点 ∥ 136
4.4.4 数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝 ∥ 137
小结 ∥ 139
第5章 五重罗生门 ∥ 141
5.1 五重罗生门论的提出 ∥ 142
5.2 电子商务是一种新商业模式 ∥ 143
5.2.1 电子商务基本商业模式介绍 ∥ 144
5.2.2 传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面 ∥ 146
5.3 电子商务是一种产业新业态 ∥ 150
5.3.1 为什么说电子商务是一种产业新业态？ ∥ 151
5.3.2 创新催生新业态 ∥ 153
5.4 电子商务是一个新的生态系统 ∥ 155
5.4.1 商务生态系统 ∥ 155
5.4.2 电子商务生态系统 ∥ 155
5.4.3 电子商务的生态系统包括的内容 ∥ 156
5.4.4 中国电商的“三个世界” ∥ 159
5.5 电子商务成为一种新的经济发展方式 ∥ 165
5.5.1 电子商务成为经济增长的“发动机” ∥ 165
5.5.2 大力发展电子商务，打造中国经济升级版 ∥ 166
小结 ∥ 168
第6章 六脉神剑 ∥ 169
6.1 互联网思维的几个版本 ∥ 169
6.1.1 李彦宏版 ∥ 170
6.1.2 雷军版 ∥ 171
6.1.3 周鸿祎版 ∥ 171
6.1.4 其他版本 ∥ 172
6.2 互联网思维之段王爷版 ∥ 173
6.2.1 互联网思维再认识 ∥ 173
6.2.2 互联网思维六脉神剑 ∥ 174
小结 ∥ 180
第7章 “互联网+”时代的企业重构 ∥ 182
7.1 “互联网+”对传统产业的影响 ∥ 182
7.1.1 “互联网+”对零售业的影响 ∥ 182
7.1.2 “互联网+”对制造业的影响 ∥ 184
7.2 传统企业在“互联网+”时代存在的问题 ∥ 186
7.2.1 战略系统问题 ∥ 186
7.2.2 组织系统问题 ∥ 188
7.2.3 商业模式问题 ∥ 190
7.2.4 运营系统问题 ∥ 191
7.3 传统企业互联网转型的对策研究 ∥ 192
7.3.1 选题背景与意义 ∥ 192
7.3.2 文献综述 ∥ 193
7.3.3 四大重构综述 ∥ 194
小结 ∥ 197
第8章 战略重构 ∥ 198
8.1 战略重构规划 ∥ 198
8.1.1 战略重构四问 ∥ 199
8.1.2 谁来参与战略重构 ∥ 200
8.1.3 如何进行战略重构 ∥ 200
8.2 资本运营 ∥ 201
8.2.1 向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐 ∥ 201
8.2.2 传统企业互联网转型一定要进行资本运营 ∥ 202
8.2.3 资本输入 ∥ 203
8.2.4 资本输出 ∥ 206
8.2.5 资本运营四步走 ∥ 207
8.3 平台打造 ∥ 208
8.3.1 学习海尔转型，实施企业平台化 ∥ 209
8.3.2 平台解构 ∥ 211
8.3.3 第三方交易平台推荐 ∥ 215
8.3.4 自建平台 ∥ 216
8.3.5 平台战略 ∥ 218
小结 ∥ 220
第9章 组织重构 ∥ 221
9.1 “互联网+”时代的文化重构 ∥ 221
9.1.1 组织理念重建 ∥ 222
9.1.2 企业文化重塑 ∥ 224
9.1.3 企业文化的简单化表达 ∥ 225
9.2 组织设计 ∥ 227
9.2.1 组织设计解构 ∥ 227
9.2.2 传统企业互联网转型组织设计模板 ∥ 227
9.3 考核设计 ∥ 233
9.3.1 “互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？ ∥ 233
9.3.2 考核原则 ∥ 234
9.3.3 云办公和考勤 ∥ 234
9.3.4 KPI指标设计 ∥ 235
9.4 人才队伍建设 ∥ 235
小结 ∥ 242
第10章 商业模式重构 ∥ 243
10.1 商业模式重构概述 ∥ 244
10.1.1 互联网商业核心概念 ∥ 244
10.1.2 “互联网+”时代商业模式设计五字诀 ∥ 245
10.1.3 互联网转型商业模式设计的六大系统 ∥ 246
10.2 “互联网+”时代企业价值六维评估 ∥ 246
10.3 “互联网+”时代的市场定位 ∥ 249
10.3.1 需要做哪些定量分析和定性分析？ ∥ 250
10.3.2 战场（市场）的变化 ∥ 252
10.3.3 市场定位的关键点 ∥ 252
10.3.4 七种定位方式 ∥ 253
10.3.5 充分曝光 ∥ 255
10.4 联盟打造 ∥ 255
10.5 六种互联网化的商业模式解构 ∥ 257
10.5.1 免费模式 ∥ 258
10.5.2 从制造到服务模式 ∥ 259
10.5.3 金融或类金融盈利模式 ∥ 259
10.5.4 众筹模式 ∥ 260
10.5.5 平台模式 ∥ 262
10.6 粉丝商业模式 ∥ 264
小结 ∥ 268
第11章 运营系统重构 ∥ 270
11.1 运营重构六大系统 ∥ 270
11.1.1 运营重构六大系统 ∥ 270
11.1.2 首席运营官 ∥ 273
11.1.3 运营系统设计七字内功心法 ∥ 275
11.2 品牌传播系统 ∥ 278
11.2.1 品牌重塑 ∥ 279
11.2.2 品牌传播 ∥ 283
11.3 快运营A模式 ∥ 291
11.3.1 快市场系统 ∥ 291
11.3.2 快产品系统 ∥ 296
11.3.3 快传播系统 ∥ 298
11.3.4 快销售系统 ∥ 298
11.3.5 快服务系统 ∥ 300
11.3.6 快体验系统 ∥ 300
小结 ∥ 305
第12章 “互联网+”兵法之四大重构心法 ∥ 306
12.1 四大重构的关系 ∥ 306
12.1.1 四大重构的基础是组织重构 ∥ 306
12.1.2 组织重构与战略重构的关系 ∥ 311
12.1.3 组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系 ∥ 312
12.1.4 战略重构与商业模式重构 ∥ 314
12.1.5 四大重构的连接点 ∥ 315
12.2 “互联网+”兵法之四大心法 ∥ 318
12.3 远东集团案例研究 ∥ 320
12.3.1 远东的前四次转型 ∥ 320
12.3.2 远东第五次转型的四大重构分析 ∥ 321
小结 ∥ 330
后记：为了谁？ ∥ 331
互联网运营总结范文2
自2008年起,国家测绘局在全国开展互联网地图和地理信息服务违法违规行为专项治理活动,历时一年半,现在已经结束。整顿期间,有关部门对于存在问题的网站下发书面整改通知书947份,整改网站1031个,关闭网站221个,通报违法违规案件96件。可是到目前为止,被誉为互联网电子地图经营牌照的互联网地图审图号(以下简称审图号)却迟迟没有来到。
互联网地图领域,号称有金矿可挖,那么,怎样有效监管互联网电子地图?它们的发展现状如何,市场分布怎样?本期专题将从政策、市场、产品评测等几个方面来展现互联网地图的发展蓝图。
据透露,国家测绘局近期将颁发关于开展互联网地图审核的通知,估计审图号将很快问世。
李强(化名)9月份去了一趟安徽黄山,他代表公司参加了第二批全国地图审核与安全审校人员培训班,“像我们这样从事互联网地图服务的公司都必须参加互联网地图安全审校培训和考试,估计国家测绘局是在为以后发放审图号设立门槛。” 国家测绘局规定以后地图内容审查人员和地图安全审校人员需持证上岗,互联网地图服务网站必须有相应数量的审查人员和安全审校员。此次培训内容包括地图管理有关政策法规、国家保密工作有关政策法规、国界线勘界与管理知识、地图审查有关内容、公开地图内容表示和应当注意的问题、互联网地图和地理信息服务的现状和监管等。一个月以后,国家测绘局的网站上就已经出现了这期培训中合格的地图审核和安全审校人员名单。
监管步步收紧
目前,除2008年奥运官网地图的“国家测绘局审核: GS(2007)1386号”标志 和首都之窗上的“国家测绘局审核: GS(2007)1387号”标志是由国家测绘局正式审批通过并授予的审图号以外,所有的互联网地图服务商都还没有获得过正式的审图号。“那两个审图号仅仅是奥运期间的特殊产物,由于互联网地图是新生事物,估计审图号的发放会遇到种种难题,所以这一年来,还没有产生出第三个审图号。”李强猜测说。
据透露,这种状况很快就会发生改变,国家测绘局近期将颁发关于开展互联网地图审核的通知,估计审图号将很快问世。部分互联网地图服务商也已经提交了相关资质申请材料,等待测绘局发放第一审批图号。
种种迹象都表明,审图号正越走越近。11月27日,国家测绘局、外交部、工业和信息化部等八部门召开了互联网地图和地理信息服务违法违规行为专项治理工作总结会。专项治理历时一年半,是一项涉及面广、内容复杂、填补空白性质的工作; 首次建立了互联网地图服务准入制度,强化了互联网地图服务法制化管理,健全了互联网地图审核程序。
这是两年来互联网地图整顿工作的一项阶段性总结,去年二月,国家测绘局联合原信息产业部等八部门了《关于加强互联网地图和地理信息服务网站监管的意见》,表明了国家将下大力气整顿电子地图市场。今年3月,国务院批准了新的国家测绘局“三定”方案,增加了“监督管理地理信息获取与应用的职能,并批准成立“地理信息与地图司”。互联网电子地图正一步步被纳入规范管理中,但是要建立互联网地图监管的长效机制,完善监督的技术手段,并非易事。
国土资源部副部长、国家测绘局局长徐德明表示,今后的互联网地图规范管理工作聚集在三个方面: 一是要认真总结借鉴专项治理工作经验,要对专项治理的成功经验和创新方法,以及反映出来的问题和不足进行深刻分析; 二是要结合网上地理信息安全监管、国家版图意识宣传教育、地图市场监管、地理信息市场专项整治等活动,继续深入开展有关工作,不断巩固和扩大专项治理成果; 三是要加强合作,做好网上地理信息安全监管工作。
在全社会开展互联网地图和地理信息服务违法违规行为专项治理活动,对于规范互联网地图和地理信息服务市场秩序具有重要意义,那么哪些企业需要审图号,互联网电子地图的产业链分布如何呢?
产业链呈三级分布
如果要细分产业链层级,大致可分为三层。第一层是数据提供商,一般是具备国家甲级导航电子地图测绘资质的公司,追溯目前主流在线地图的数据来源,源头不外乎归结为两大图商,即四维图新(NavInfo)和高德(AutoNavi),这两家都具备国家甲级导航电子地图测绘资质,高德还是2010年上海世博会导航地图及应用服务项目独家赞助商。百度、搜狐、图吧(MapBar)、QQ、雅虎、携程、猫扑等大型门户和上千家专业网站使用了四维图新地图数据,Google地图,必应地图、新浪、阿里巴巴、搜房则使用了高德的数据。三大运营商也都与四维图新和高德有着紧密的关系。此外,近两年颇为动荡的灵图公司,也拥有甲级导航电子地图测绘资质,其数据供旗下的51地图网站等广泛使用。
第二层为专业化电子地图平台运营商,像谷歌地图、MapABC、MapBar等都可以看做这类中间层。它们都期待着审图号的发放和监管的进一步规范。它们的共同特点是,地图免费、提供标注、开放API、注重动态和实时等; 但要命的是,它们都还没开始盈利。所幸目前看来它们似乎都“不差钱”,有的背靠雄厚的外资,比如谷歌地图; 有的傍着大的门户,比如搜狗地图; 有的依赖风投,比如MapBar; 还有的东家实力雄厚,例如高德旗下的MapABC。这些平台提供商的人员背景又分两类――做GIS出身的和做互联网出身的,做GIS出身的学院派气息太浓,缺乏用户体验; 而做互联网出身的则更易从交互性入手来发扬在线地图的优势。
第三层是在电子地图运营平台之上的增值服务网站,比如搜房网、携程网、猫扑等,它们可以看做在线地图的使用者和传播者。一方面,它们将地图功能集成在自己的网站中,增强功能; 另一方面,它们又与一些平台运营商合作,反馈回丰富的POI信息。此外,一些行业用户如烟草、石油、物流等则购成了最终使用者。目前,三大电信运营商,已经在第三层非常活跃并且开始向第二层游离,它们也有成为电子地图运营商的实力。
互联网运营总结范文3
由于移动互联网的特殊性，对于涉足新媒体动漫的企业说，技术动漫形象的开发和移动产品的运营经验，是市场竞争中必备的核心竞争力。不仅如此，想要在这个行业里取得佳绩，还要具备以下五个关键要素。
动漫形象原创能力
动漫企业的核心竞争力是自有的动漫形象。因为数量众多，质量优异的动漫形象是决定动漫企业能否在移动互联网发展的基础要素，同时不断创新，开发能力及包装能力等都将是衡量动漫企业的原创能力的指标。
动漫形象商业化能力
动漫形象的商业化能力是动漫企业核心竞争力的最直接体现。动漫形象商业化程度高，不但便于企业的运营推广同时在产品成熟后也利于增加动漫形象的影响力。商业化程度高产品属于稀缺资源，是企业后续发展的助力支撑。动漫形象的商业化主要表现在用户对于动漫形象的认知程度上，动漫形象深入人心，开发出的产品在推广的难度上或大大降低，这是动漫形象品牌效应最直观的体现。另外在移动互联网中，面对受众群体的多元化，企业也同时需要多元化的品牌形象，依靠单一品牌已经很难满足所有用户喜好。
差异化的运营能力
企业在移动互联网化过程中，产品的设计与研发仅仅是第一步，后续的运营能力同样决定着动漫企业移动互联网化成功与否的关键因素。根据产品需要，选择适宜的推广模式，具备丰富的运营经验和能力的动漫企业才能脱颖而出。
资源的整合能力及用户服务能力
动漫企业在发展过程中产业链条会根据自身情况不断向上下游延伸。各个环节的资源分配及合作是动漫企业能否立足的又一个关键要素。另外大众传播的特性决定用户对于产品的反馈及体验无法确定。因此定位准确用户及目标受众的服务能力是提高整体竞争能力的助力要素。
雄厚的资本积累
互联网运营总结范文4
（四川大学锦城学院，成都 610000）
摘 要：随着互联网金融近几年在国内的迅猛发展，这一新兴行业已逐渐成为传统金融业的有益补充，同时也得到了社会各界越来越多的关注。虽然时下频频出现一些互联网金融的负面新闻，但互联网金融在提高交易效率、丰富融资渠道以及优化资源配置等方面展现出超越传统金融的实力，意味着这个崭新的行业若能得到健康有序发展，将会极大的推进我国金融行业乃至经济社会的进步，因此强化对互联网金融的监管就显得十分必要。
关键词 ：互联网金融；风险监管；金融监管
中图分类号：F831 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0048-01
一、互联网金融兴起
信息与电子通讯技术近些年在全球社会经济领域的全面应用，使得网络经济和电子商务等新兴经济模式得到了快速发展，也推动了互联网金融这一新兴行业的崛起。互联网金融总体呈现三种发展模式：首先是利用互联网及设备和电子手段向消费者提品和服务的银行，即网络银行；其次是通过网络信贷平台为消费者提供信贷中介服务的网络信贷；再次是通过与商业银行合作来提供交易支持平台的实力第三方独立机构，也就是第三方支付。互联网与金融的深度融合在货币支付领域与货币融通领域都展现出了无可限量的发展前景，这也意味着一场跨时代的金融变革已经到来。
二、互联网金融面临的风险
同时也应该看到，引领这场金融变革并迅速崛起的互联网金融作为新兴事物，在发展的初期难免会显露出一些风险。
1.法律法规风险
国内针对金融领域的法律法规主要集中在传统领域，没有对新兴的互联网金融加以干预。包括互联网金融市场的行业准入标准、参与者的相关规定及运行模式的认定，都没有较为明确的相关法律，这使得互联网金融行业的部分交易者得以在法律漏洞和监管空白区域从事非法交易，极大的促使了风险的产生，使消费者极易在体验互联网金融的服务时陷入法律空白的险境中，严重影响互联网金融的正常发展秩序。
2.流动性风险
流动性风险主要涉及理财资金和债权资金的管理配置，这种风险普遍存在于金融行业，同时也是该行业最为棘手的风险之一。就目前的发展态势而言，互联网金融行业的流动性风险主要表现在这两个方面：首先是理财资金规模超过债权资金，没有充足的债权与理财匹配，就容易触及法律的底线；其次是资金规模过大带来的隐患，若出现挤兑风潮将会给涉及企业造成巨大伤害。
3.运营模式风险
随着互联网金融市场的发展，国内外涌现出诸多相应的运营模式，但有相当一部分模式并没能很好的与金融市场契合从而被淘汰。国外的相关模式被国内的互联网金融企业效仿后往往因为主观客观的多种因素发生“水土不服”。究其原因，主要在于国内互联网金融企业在探索运营模式时与社会经济状况脱节，缺乏创新。由此可见，互联网金融行业运营中面临着巨大的不确定因素，运营模式创新不足或者与现实脱节都可能会导致运营的失败。
4.信息技术风险
信息技术带来的风险是互联网金融区别于传统金融模式的一种主要风险。互联网的特质使得计算机病毒能够轻而易举的快速蔓延传染，严重时能导致整个互联网金融交易体系受到威胁甚至崩溃。与此同时，信息技术在互联网金融短时间爆发性大规模交易时也容易暴露技术缺陷，造成系统故障等一系列负面问题，严重影响互联网金融交易的正常运行。
5.职业道德风险
职业道德风险广泛存在于各行各业，拥有大量线下从业者的互联网金融行业也不例外。作为新兴行业，互联网金融行业有着众多正在高速扩张的企业，这意味着从业人员的数量在飞速递增，若相应的人才准入和管理机制没有跟上增长趋势，就易滋生职业道德风险。
三、加强互联网金融监管的政策建议
1.完善相关法律法规，为互联网金融发展提供坚实保障
现阶段国内针对互联网金融的相关法律并不健全，也暂时不具备进行专门立法的条件，这意味着应当立足于现有法律法规，通过建立互联网金融的调查和监测系统以及结合互联网金融机构的运作特点来补充和完善与互联网金融有关的法规制度。
2.建立流动性风险预警机制
通过建立预警机制，对流动性风险加以监控，同时做到专人专岗管理所有的债权和理财的匹配事务，合理进行资金流动的短期规划，并对其进行理性预判，以便规避流动性风险的到来。流动性风险虽然会给互联网金融的发展带来诸多负面影响，但在预警机制的干预下属于可控风险范畴。
3.规范互联网金融运营模式
本着立足我国国情的角度，进行合理的互联网金融运营模式探索。总结国内外互联网金融运营模式的成功经验和失败教训，可以在符合国内发展趋势的前提下大致推行以下四种运营模式：支付平台型、网络融资型、网络理财型、服务平台型。
4.构建网络安全维护体系
维护体系应包含整个网络安全的管理，强化对网络账号和密码的保护，加强对网络病毒的抵御。同时对整个网络做到定期检查，时时监测等安全措施，做到将安全隐患消除在初始阶段。一旦问题出现要做到及时通报并迅速做出处理，使安全问题对互联网金融造成的负面影响尽可能的减少。
5.推进互联网金融行业职业道德建设进程
在立足自愿的基础之上进行有效组织，制定共同的规则以实现行业内部职业道德管理及从业人员的行为约束。同时要提高互联网金融行业的从业准入门槛，对已经从事本行业工作的从业者要加强职业素养培训。
参考文献：
互联网运营总结范文5
(“互联网+”时代下的企业重构)
作者简介
李志刚，中国电信北京研究院院长。先后在企业基层、政府、企业高管等多个岗位工作，在公司战略、企业管理方面拥有丰富的实践经验和深刻洞察。朱志军，2004年毕业于西安交通大学，获管理学博士学位，高级经济师。2005年进入中国电信北京研究院，任业务战略与商业模式研究团队总监，主要从事新业务研究、商业模式、战略管理等方面的研究，在国内外核心期刊20多篇。高歆雅，曾就读华中科技大学、曼彻斯特大学和加拿大滑铁卢大学。现工作于中国电信北京研究院战略部，主要致力于通信行业新技术跟踪及互联网行业趋势研究工作，曾参与编写智慧农业、互联网金融等书籍，并在期刊发表10余篇文章。
内容简介
随着“互联网+”写入2015年政府工作报告，互联网与传统产业的融合大幕已然揭开，未来将有更多企业会加速利用互联网的思维去升级、改造传统产业。像互联网的组织一样去思考、去运营将成为一个新的热点和方向。
《动物型组织：“互联网+”时代下的企业重构》从回顾企业组织发展历史出发，研究发现企业组织的发展与整个大时代的生产力一直紧密相关。在互联网逐渐成为各行各业基础设施的今天，为了适应新的生产力和时代新特征，将会有一种新的组织形态去适应，那就是“动物型组织”。动物型组织的个性与灵魂，“电”神经系统、捕食性和系统性运转让组织能更快、更好地适应外部环境的变化，做大做强。《动物型组织：“互联网+”时代下的企业重构》不仅创新性提出“动物型”组织的概念，还给出了企业在实际互联网化过程中可采用的模型方法，提出了企业转型的关键性步骤和方法。
书中主要内容是通过行业观察、访谈、交流和调研等方式获得，既有理论分析又有一些鲜活的案例，非常适合互联网从业人员、传统企业的管理层及组织管理方面的研究人员阅读。
目录
第1章 没有成功的企业，只有时代的企业
第2章 温故而知新：企业组织成长与演变
2.1企业组织结构的萌芽——中心型企业组织
2.2企业组织体系的进化——直线式组织的诞生
2.3直线职能制组织结构的革新——事业部制与矩阵制的诞生
2.4总结：企业组织变革背后，那只看不见的手
第3章 锐不可当的时代
3.1“百米跨栏”的互联网时代
3.2个性的世界，“我”的时代
3.3镶嵌效应——新时代的平等与开放的关系体系
3.4生产力与需求的逆转正在来临
3.5总结
第4章 互联网浪潮下新生物组织的诞生
4.1植物型企业组织的失败
4.2打造动物型的组织1——打造自己的个性
4.3打造动物型的组织2——建立企业的神经系统
4.4打造动物型的组织3——提升系统化运作能力
4.5打造动物型的组织4——实现开放和捕食性
4.6总结
第5章 组织的升级与进化：评估与行动
5.1改变是否势在必行
5.2关键评估：I.C.A.T.评估模型
5.3企业的实施路线
5.4整合层面元素的设立
5.5框架层面元素的设立
5.6运营层面元素的设立
5.7总结
第6章 互联网大潮下组织的未来
6.1机会与挑战并存的新时代
6.2过去的经验
6.3现在的趋势
6.4未解的疑惑
6.5结尾
参考文献
后记：
互联网运营总结范文6
互联网会不会革了我的命，互联网思维又是个什么东西，我该如何让互联网为我所用而不是让它把我吞噬？对所有传统行业的人而言，面对冲击时都免不了要思考上述问题。
作为影响日益扩大的互联网研究与咨询机构，易观国际集团近年来着力做的事，就是把越来越多传统企业转化成互联网企业。前不久，《财经》记者专访了易观创始人兼董事长于扬，他详细阐述了传统企业应当如何利用互联网这一新工具，实现战略转型与业务创新。 所有企业都可以是互联网企业
《财经》：对一些传统企业而言，“互联网思维”这个热门词汇是个神秘东西，也是自己适应互联网时代的第一个障碍，这其中是否有误区？
于扬：其实并不存在所谓的互联网思维，这词是被部分媒体包装出来的，又被一些人拿来糊弄另一些人。五年前，易观就在说，互联网是水、电一样的基础设施，所有的企业都将是互联网企业，所有的企业都需要互联网化，过去五年发生的事情支撑了我们的判断。
我研究过电力的演进史，最早在军队用，然后慢慢普及，几十年后成为企业和社会的标配。计算机和互联网也是如此，先军用后民用，但普及速度更快。
电刚出现的时候，发电公司很牛，可能比现在的BAT还牛。最先用电的公司也跟着牛，比如纺织厂，别人都是用蒸汽机做动力，我的厂是用电的，那我一定会在名片上注明我是一家电力公司。用了电之后，我的厂纺纱织布效率提高了，规模扩大了，价格更有竞争力了，这就迫使其他纺织厂也把蒸汽机换成发电机，慢慢全行业都用电来做动力了。这个时候，就没有人会在名片上注明我在用电，我是电力公司了。也就是说，当电力已经无处不在，成为工业的标配和全社会的基础设施时，就不需要专门强调了。
我不知道当年有没有“电力思维”一词，但可以想见电力革命对习惯了蒸汽时代的各行各业的冲击。最终，不用电的公司全部被淘汰出局，大家都成了电力公司。
互联网也一样，只是进程更快而已。BAT这些提供互联网基础设施的公司就类似于发电公司，而互联网技术已经为各行各业所用，并且应用程度正在加速深化。从这个意义上讲，所有的企业都将转化为互联网企业。
《财经》：听上去你和杨元庆一样，是“互联网工具论”者。但是很多人不同意工具论，比如复星的梁信军就认为，互联网不是谁都能拿来用的工具，互联网一定会颠覆传统企业。
于扬：我看过他俩的对话，他俩说得都对，但杨更强调过程，梁更强调结果。企业要增加利润，无非增收、节支、提高效率这三点，互联网没有改变企业的本质。正如杨元庆所说，互联网可以被用来改进研发、服务、营销、渠道、制造等各个环节的效率，而在这些环节都被互联网改造之后，互联网就变成了这个企业的基础设施，用杨元庆的话就是，“它融入了我们的血液之中”。到这个时候，企业的互联网化就完成了，互联网改造前的那个传统企业确实被颠覆了，梁信军所要的结果就实现了。
但走完这个过程之后，联想并没有被颠覆，而是联想自己使用互联网武器颠覆了过去那个联想，再造了一个更强大的联想。所以，传统企业完全没必要焦虑。互联网是一个新武器，过去你没这个新武器，一下子被打蒙了，但是不要紧，只要你没被打死，你也用新武器不就行了。互联网一点都不神秘，不要被那些一天到晚互联网思维的家伙给糊弄了。你看看美国的十大电商，除了第一名是亚马逊之外，其他全是传统零售企业和制造企业，苹果、戴尔、沃尔玛、希尔斯百货等等。
金融业也一样。互联网金融很好地解决了“融”的问题，就是渠道问题。但是你把钱搜集来之后，怎么让钱生出更多的钱，这是更重要的事情，是金融业的核心问题，解决这个问题要靠项目选择能力，风险管控能力，数据积累和精算能力，这些都是传统金融保险企业的核心竞争力所在，互联网并未削弱这些核心竞争力。相反，互联网技术还有助于它们强化这些核心竞争力。
所以，传统企业必定要互联网化，但互联网本质上是个工具。所谓颠覆，是在传统企业漠视新工具的情况下发生的。如果传统企业拥抱新工具，它就不会被颠覆，而是更好地生存发展。 营销渠道产品运营 企业互联网化四个阶段
《财经》：互联网本质上是个工具，那我们该如何运用这个工具？似乎现在一提互联网应用就会想到营销，除了营销，互联网还可以用来干什么？
于扬：把互联网的应用等同于营销，这是最大的误区，营销只是企业互联网化的第一个阶段。2007年，易观提出了企业互联网化的四个阶段：营销互联网化、渠道互联网化、产品互联网化和运营互联网化。这个框架今天依然有效。
第一个阶段，营销互联网化。例如新浪、搜狐、网易，包括百度也是挣营销的钱，其实就是广告，它们给企业提供了新的营销渠道和营销手段。营销是最容易看到效果的，中国企业最注重短期见效，所以在营销上集中了最大精力。
第二个阶段是渠道的互联网化。正如十年前苏宁、大中和国美革了百货商场家电专柜的命，现在的京东、淘宝和天猫这些电商平台也在革国美苏宁这些线下渠道的命。与此同时，传统企业也在自我革命，纷纷建立自己的电商平台，当然如何融合两个渠道、如何解决线上线下冲突，各企业仍在探索之中。
第三个阶段是产品的互联网化。对于服务类企业，互联网工具，比如APP，既是渠道又是产品，像转账缴费基金买卖等很多银行业务直接就可以在APP上甚至微信企业号上做了。对于制造类企业，互联网不能直接变成产品，但就像杨元庆说的，互联网可以用来改进从研发到制造到服务的整个流程，从而间接再造了产品。现在我们正在进入智能硬件时代，不远的将来，硬件会迈入“Everything is smart”的阶段，而所有的智能硬件都是基于互联网、大数据和云计算的。
第四个阶段是运营的互联网化。简单说，就是企业的每一个流程都跑在互联网上，企业的数据都放在公有云上，这时候需要协同软件来进行员工之间的沟通。当然这样做会产生互联网安全问题，这是另一个需要讨论的话题。现在没有任何一个企业全部实现了运营的互联网化，运营互联网化也并没有一个确定的形态。
《财经》：你是说哪怕是BAT或者京东，也还没有完全实现运营的互联网化，为什么会是这样？
于扬：因为运营互联网化依托生态系统，不光取决于你自己，它是一种“生态协同”效应。这种协同不仅取决于企业自己，还取决于合作伙伴。如果你的供应商没有互联网化，那么你就不能完全实现互联网化。
举个例子。对中石油来说，运营互联网化的模式应该是“一点接入，全网服务”，我在网上（移动或PC）下了购油订单，可以去任何一个加油站获得油品，并且可以像在大众点评那样对油品的质量进行评价，而这些评价立即就可以被油品的生产销售消费等所有相关方所看到。
目前的企业运营，就像一个个的孤岛。运营的互联网化，就是在这些孤岛间架设桥梁，让它们互相联通，形成正反馈机制。而易观的目标，就是构建一个系统，帮助更多的企业实现“互联网四化”。 卖货聚粉建平台 企业互联网化三大战役
《财经》：如果BAT都驾驭不了运营互联网化的话，那看来它离我们还挺远。关于营销、渠道和产品的互联网化，有没有具体的操作指南？
于扬：易观有个总结，就是卖货聚粉建平台，这是企业互联网化必经的三大战役，当然战役次序可以有变化。
卖货指产品销售，聚粉指像吸引粉丝一样吸引用户，建平台是让产品和用户有个交互场所，从而增加用户黏性。这个平台可以自己用，也可以吸引其他产品入驻，你也不是必须自建平台，也可以使用第三方平台。
“先卖货后聚粉”是常规套路，也有些企业适合先聚粉再卖货。小米就是先聚粉，后卖货，再建平台。
酣客公社是另一个先聚粉后卖货的例子，它卖的是酒。另一个先聚粉后卖货的例子是喜临门，一家做床垫的公司。喜临门在天猫去年的销售额是7000万元，今年保守估计1亿元。
《财经》：关于聚粉，雷军和罗永浩本身就是名人，创业前就已拥有大量粉丝。那些老板没有明星效益的企业是否能实施“聚粉”战略？
于扬：当然可以。产品体验是比明星效应更有效的聚粉杀器，比如黄太吉煎饼和西少爷肉夹馍就一度赢得了大量粉丝。小米粉丝众多，雷军的名人效应只是次要原因，主因是小米的产品、营销、服务。
《财经》：苹果是聚粉的典型吗？
于扬：不是。互联网化语境下的“聚粉战略”是以用户为中心，顾客即上帝，要把用户的体验融入到企业的日常考虑之中。苹果用户与苹果的关系不是平等的，粉丝对苹果近乎“膜拜”，而苹果的态度则是“you have to”，用乔布斯的话就是“顾客不知道他们想要什么，得我们来告诉他们”，所以苹果很高傲地生产自己的产品，从上往下看用户。而果粉至今忠诚是因为苹果起点太高，至今没有其他产品超越。但我们也能看到，苹果的创新力正在衰退。
《财经》：关于建平台，你刚才说不是必须自建，可以使用别人的平台。但对平台拥有者来讲，为何会让同行业竞争对手的产品进入自己的平台呢？
于扬：关于平台与竞争，可以看中粮我买网的例子。我买网上的商品只有30%是中粮自己的，我买网不仅靠卖货赚钱，出租平台也可以赚钱。
《财经》：企业是自己来实现互联网化还是通过别的平成这个过程呢？比如通过淘宝、天猫？
于扬：Google和百度通过创造一个平台，帮助传统企业实现了营销互联网化，它们则由此成为互联网巨头。淘宝和京东则是帮助商家实现渠道互联网化，它们成了电商巨头。产品互联网化的典型是小米，小米不仅是手机，它也是一个平台，这个平台有“聚粉”作用，粉丝们可以购买平台上的小米手机，也可买其他商品。
这正是产品型电商的机会：做淘宝做不到的事情。第一点，淘宝不拿货，只是提供平台，它就无法杜绝假货。京东可以做3C家电，直接拿货，意味着正品行货。
淘宝也无法提供O2O服务。美乐乐就可以，美乐乐是一个O2O平台，有近300个线下家居体验点。
