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财务战略管理的核心范文1
财务管理是企业战略管理的重要内容，优化企业的财务管理方案可以有效的提升财务管理工作的效率，提高企业投资决策的准确率，但现阶段许多企业的财务管理工作中都存在着投资方向单一、筹资渠道少、股利分配制度不完善等问题，严重影响了企业的发展，文章基于核心竞争力，提出企业财务管理战略的优化措施，仅为企业内财务管理工作提供参考。
一、核心竞争力与企业财务管理战略分析
企业想要在日益激烈的市场竞争中不断的提升自身的核心竞争力，必须要能够提升自身的核心竞争力，可以说企业的核心竞争力是企业保持可持续生存及发展能力的基础，核心竞争力具有独特性、价值性、动态性的特点，它与企业的技能、营销行为、组织行为密切相关，企业的产品及服务是否能够在激烈的市场竞争中赢得更多的关注，与企业的核心竞争力是否具有使用价值，可以满足客户端相关需求密切相关，只有为客户提供更加优质的服务及体验，在保证产品质量的同时不断的降低生产成本，提高生产效率，才能够更好的促进企业的可持续发展。企业的核心竞争力随着企业的发展在不断的改变之中，随着市场的变化、消费者需求的改变，企业的原有的核心竞争力可能会退化为普通能力，因此，企业要能够不断的调整变动，才能够更好的满足市场需求。财务管理战略是一种指导性的原则，主要的作用是为企业的财务管理工作以及经营决策提供战略指导，从而保证企业发展更加的稳定。财务管理战略与企业的发展战略有一定的差异，相对独立、规划对象特殊，它与企业的发展战略联系十分密切，但二者并不完全一致，企业在实际的经营管理过程中，要能够不断的调整发展战略确保企业的财政资金可以充分的利用、顺利的流通。财务管理战略的规划对象是企业的财务问题，决策目标具有相对独特性。分类角度不同，财务管理战略分类情况也存在很大的差异，比如从生命周期角度来说，财务管理战略可以分为初创期、成长期、成熟期以及衰退期几类，从财务管理战略职能方面来说，可以分为投资战略、筹资战略、股利分配战略几种。企业核心竞争力与财务管理战略之间关系十分密切。企业的资金能力、核心竞争力都与企业最终的经营目标保持一致，企业通过对财务资金的科学管理实现经济效益的最大化，提升核心竞争力，更好的实现经营的目标。同样，核心竞争力也是保证企业经营目标顺利实现的基础。企业制定财务管理战略时，要能够在对企业各个阶段核心竞争力的具体要求充分了解，财务管理战略会影响到企业的整体发展战略，为企业的各个项目的开展实施奠定了基础，对于提升企业的核心竞争力有着重要的意义。
二、基于核心竞争力的企业财务管理战略的影响因素
企业的财务管理战略会受到许多因素的影响，包括环境因素、风险因素等。环境因素包括内部环境和外部环境两部分，外部环境不仅仅指的是行业环境，还包括社会政治环境、经济环境等等。国家的政策法规的变化必然会影响到企业的经营管理行为，尤其对于企业的长期经营发展战略影响比较大。经济环境主要指的是国家经济政策及不同阶段的社会经济状况，国家的经济状况变化，或者社会经济状况发生较大的变动，都会迫使企业根据这些情况调整自身的发展战略，更好的保证自身的稳定。行业环境顾名思义就是指各个阶段行业的总体发展情况，企业在实际的经营管理之中，只有明白当前阶段行业的总体情况，及时掌握行业内存在的潜在威胁，才能够找出行业发展的机遇，推动自身更好的发展。内部环境主要指的是企业自身的发展情况、资源战略价值等等，企业在经营管理之中首先要明确自身掌握的各种资源优势以及缺点不足，然后结合市场情况编制未来一段时间的发展规划，充分挖掘自身潜力，确定竞争优势，只有这样才能够更好的促进企业的发展，企业内部环境分析在财务战略决策工作中十分重要。企业在经营发展过程中必然会面临着市场风险、个别风险，比如通货膨胀等，企业要能够正确权衡核心竞争力与经营风险之间的关系，合理的搭配经营风险与财务风险，尽可能保证企业经营模式的合理性，提高自身的经济受益，更好的促进企业的可持续发展。
三、企业财务管理战略中如何更好的运用
核心竞争力不同的发展阶段看，企业的核心竞争力具有不同的阶段性特征，相应的选取的财务发展战略也应该有一定的区别。
（1）企业核心竞争力形成阶段。经营管理人员已经能够初步识别出企业的核心竞争力，但当前阶段发展的十分不稳定，路径依赖性弱，具有不可仿制性、不可替代性，这个阶段，企业的自主创新能力比较弱，并不能够满足实际的发展需求，创造的利润比较少，价值较低，存在的经营风险比较大，无论是市场扩展还是新产品的开发企业都需要投入大量的资金，企业的信用度也不够，市场地位低，绝大多数的消费者以及外部的投资企业对于企业的信任度比较低，这在一定程度上限制了企业的外部筹资能力，企业面临着比较高的经营风险，此时为了更好的促进企业的发展，必须要尽量降低财务风险，因此最好采取集中财务管理战略，将企业已有的资源尽量集中起来，扩大市场占有率的同时能够为核心竞争力的发展打好基础。筹资工作中，最好选择低负债筹资战略，融资途径以内部融资为主。投资过程中，要尽可能选择经营风险较低的项目，围绕企业的内含扩大再生产，采用内含发展型投资战略，充分挖掘企业的内部潜力，促进企业资源利用率的提升，帮助企业盈利。
（2）成长阶段。此时企业核心竞争力逐渐趋于稳定，具备了一定的持久性的调整，虽然企业依然需要投入较高的交易成本、知识保护成本等，但企业的核心竞争力已经能够以品牌的形式体现出来，可以获得较多的资金利润。这一阶段，企业在经营管理过程中要能够充分利用各种手段提升、强化自身的核心竞争力。从财务战略角度来说，应采取扩张财务战略，从而促进企业资产规模的迅速扩张。就筹资工作而言，可以选用高负债筹资战略，留存大部分的利润，充分利用各种手段筹措外部资金，为核心竞争力的成长奠定资金基础。为了避免企业的净资产收益率及每股受益被稀释，企业要能够充分利用负债，这种筹资方式也能够为企业带来财务杠杆效应。投资角度来说，企业可以选择一体化投资战略，利用自身的市场优势、技术优势等，结合企业的资金流向，在原有业务基础上不断的拓展。
（3）核心竞争力成熟阶段。这一阶段企业的学习能力、协调整合能力等都会不断的减弱，就财务方面来说呈现出高收益、低负债、中分配的特征，企业的经营管理过程中主要采取资源战略转移的策略，为了适应这一变化，企业财务资源配置时要尽可能采取比较稳健的财务战略，保证企业的资产规模可以平稳的扩张，财务绩效能够比较稳定的增长。
（4）核心竞争力衰退阶段。这一发展阶段，核心竞争力支持下企业的核心技术及产品渐渐退出市场，企业的市场需求在不断的萎缩，为了保证企业能够平稳的过渡，求得新的生存及发展的机会，企业应该选择防御财务战略，积累内部力量，为企业谋求更大规模的发展。比如，筹资方面选用高负债筹资战略，财务风险可以比较高，但经营风险必须要较低，二者反向搭配，要能够缩减与现有核心竞争力有关的投资项目、投资金额，挖掘新的核心竞争力。
四、结束语
企业的核心竞争力与财务战略之间关系十分密切，二者相互影响，企业的核心竞争力处于不同的发展阶段，选用的财务战略也应该有所区别，文章就财务战略与核心竞争力之间的关系进行了简单的讨论，分析了基于核心竞争力的不同发展阶段财务战略的选择方法，希望能够对企业财务管理人员的工作有所启发。
参考文献
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[2]范静晖.企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息，2015，（7）：261-262.
[3]林先梅.现代企业财务管理对策探讨[J].现代商贸工业，2009，21（6）：184-185.
财务战略管理的核心范文2
财务战略是企业战略的重要组成部分，在企业管理中处于核心地位。企业实行财务战略管理不仅能提高资金的使用效率，降低成本费用，还能提升企业管理水平，增强企业竞争能力。因此企业必须树立以财务战略管理为核心的理念，加强企业资金管理，实施全面预算管理，重视财务风险管理。但在实务中财务战略管理存在一些问题，本文就企业财务战略管理存在的若干问题提出具体应对措施，以解决企业财务战略管理存在的问题，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【关键词】
财务管理；资金控制；问题及对策
一、引言
财务战略管理是为了实现企业战略管理目标和加强企业竞争优势，运用财务管理中的分析工具，对企业在整体行业中的竞争地位和对财务战略的决策选择、实施、控制、计量、评估等方面做全局性、长期性和创造性的计划。财务战略管理能充分发展自身对于资金管理的优势，对企业项目进行科学合理的分析，从而针对最适合企业发展的项目进行投资管理，最终提升企业核心竞争力，促进企业整体实力的增强。
二、企业财务战略管理存在的问题
（一）企业财务战略缺乏高级管理人才
受到中国的特殊的经济体制的影响，我国大多数企业在发展过程中都存在资金缺口和收益率较低的问题。这些问题不仅对企业的长期发展是种挑战，同时也是对企业财务战略管理的挑战。财务战略管理工作是一项专业性较强的管理工作，需要财务人员能够将理论知识与企业实际情况相结合，然而我国大多数企业都缺乏财务管理人才。对于现有的财务工作者大多都要停留在最基本的会计做账，没有能力对企业的财务状况作进一步的分析解读。而对于财务战略管理理论较为了解的多为刚毕业的大学生，缺乏实际工作经验，不能将理论联系企业的实际情况，导致企业获得的数据与企业实际的发展方向产生偏差。
（二）缺乏有效的财务管理思维
企业总体战略目标是要预测市场发展需求，满足市场的发展要求。而财务战略管理则为企业总总战略提供了资金支持，以配合企业的发展需求。但我国由计划经济向市场经济转型而来，企业领导者对于财务战略管理作用认知不强，没有将财务战略管理纳入企业管理的有效机制当中，使得财战略务管理不能发挥其在企业管理中的作用。而设置财务战略管理的企业大多是效仿行业领头企业财务战略管理方案，这样财务战略管理未从企业自身实际出发，容易发生东施效颦的错误。
（三）部分企业财务战略管理设置不健全
随着我国市场化经济的发展，我国企业开始响应国家和财政部的号召，全面引进并实施财务战略管理。但在实际工作中，企业由于管理基础薄弱，缺乏管理制度约束，导致企业财务战略管理存在两方面的问题。一方面，企业未建立与财务战略管理相关的企业管理制度和规范，有些单位虽建立了相关的战略管理制度，但执行力差，形同虚设。另一方面，企业存在任意简化会计手续，滥用会计科目，原始凭证错漏，成本、费用混用等现象。由于会计人员对平日工作细节的忽视，导致财务管理工作者不能获得正确的原始数据，结论分析出现偏差。而企业财务管理内容和目标是环环相扣的，一个环节出现偏差则可能导致财务战略管理效能大打折扣，最终影响企业整体战略的发展。
（四）资产管理薄弱，财务控制失灵
企业在资产管理方面存在漏洞，容易照成财务控制失灵。这种漏洞主要体现在两个方面。一方面，对于现金管理不严谨。容易照成资金闲置或资金短缺。在一些企业当中，管理层认为现金库存越多越好，这样容易造成资金闲置。而有些企业在资金使用中未设立预算，导致在实际生产中出现突发事件，造成企业资金链的断裂。另一方面，应收账款周转周期长，造成企业坏账呆账大。而企业坏账呆账引起的资金短缺的原因在于没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催款措施，应收账款成为不能兑现或成为呆账坏账。
三、加强企业财务战略管理的对策
（一）提高企业财务人员的素质
随着资本市场的发展，财务战略管理人才成为各个公司出奇制胜的关键。因此，加强对财务人员的财务管理知识的更新势在必行。运用科学的财务管理知识和先进的财务战略管理理念武装财务人员的头脑，培养财务人员的管理意识，使其更好的为企业的经营管理和财务决策而服务，提高企业的财务水平，增强企业的市场竞争力。
（二）加强财务战略管理的意识
加强企业对财务战略管理的认识是企业实施财务战略管理的基础，企业首先要增强企业员工的财务管理意识，杜绝员工将财务管理和会计核算等同起来，充分发挥财务战略管理在企业中的作用。其次要强化领导者的财务战略管理意识，领导者要以身作则，起到带头作用，领导员工共同树立企业的财务风险意识。在整体财务工作中要做到及时反映公司经营业务的真实性，核算成本、费用的准确性。
（三）加强财务战略管理实施细则
从我国财务战略管理存在的两方面入手，第一，加强企业财务战略管理细则的制定和实施。将财务战略管理的触角延伸到公司的经营领域中，做到细微入流。对每一个岗位、每一项具体的业务都要建立与之相适应的工作流程和业务规范。在实际中狠抓落实，实现企业财务与业务的一体化。第二，强化财务岗位人员的培养。加强财务人员职业技能培训，规范会计制度的实施细则。加快企业会计信息化脚步，建立良好的信息沟通渠道。企业应进行实时核算，提高企业成本核算效率，避免资金积压。
（四）加强资金管理，健全财务控制制度
资金作为企业赖以生存的根本。为促进企业整体发展，企业首先应该加大对经营生产各个环节资金使用情况的掌控，合理安排生产，确保自己使用率维持在最佳状态。企业应合理配置流动资金和非流动资金的比例，合理规划企业短期借款和长期借款的借款结构，以实现资源的优化配置，避免资金在生产环节中的浪费。其次企业应该对资金加强集权管理，加强资金流动的日常监控，减少资金的不良占用。实施资金审批保障制度，加强资金流动性管理，加快资金周转速度，提升资金的使用效率。最终，加强应收账款和赊销政策的管理。制定完善的资金收款管理办法，建立严格的考核制度，加快应收账款的周转速度。从根本上完善资金管理问题。
参考文献：
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[2]刘建南.我国中小企业财务管理存在的问题及对策[J].中国水运（下半月）.2012（03）4648
[3]王允祥.现阶段我国财务管理问题及对策分析[J].现代经济信息.2011（01）100
作者简介：
财务战略管理的核心范文3
一、战略管理会计的自身优势
（一）战略管理会计着眼于长远目标和全局利益。当企业间的竞争上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额，扩大企业生存空间，追求长远利益目标已成为企业家最关注的问题。为了长期利益的实现，它会向企业管理者提出放弃短期利益的建议。战略管理会计应用于企业时，注重全局利益，信息分析完全基于整体利益考虑，不会用整体利益去交换某个企业的局部利益；战略管理会计放眼于长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆开拓，将现代管理会计带入一个新境界。在传统管理会计中，利润最大化是管理会计的最终目标。在利润最大化目标的驱使下，它所提供的信息只对促进经营决策、改善经营管理起作用。它所注重的是单个企业价值最大和短期利益最优，未考虑企业的远景规划。
（二）战略管理会计是外向型的信息系统。战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。传统管理会计把目光聚集在企业内部的管理上，注重通过控制成本来完成管理会计的目标，只对本企业的成本管理、决策负责，而忽视了非财务信息对企业的影响。在科技迅猛发展的时代，竞争日趋激烈，忽视外部环境所带来的影响，只知己而不知彼，则不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业的战略决策会缺乏相关性。
（三）战略管理会计可提供更多的与战略有关的非财务信息。企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，与企业战略目标密切相关的非财务指标有产品质量、顾客满意程度、从接收订单到交付使用的时间等。战略管理会计提供了大量极为重要的非财务信息，包括财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响、竞争对手的竞争优势和劣势等等。而传统的管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。
（四）战略管理会计的指标应用具有前导性。从应用的指标方面来说，管理会计不同于财务会计，管理会计重在面向未来，因此管理会计为了协助管理人员筹划未来，所用的指标必须从滞后性向前导性指标转变，以便更好地发挥他在企业管理中应有的职能。在企业的战略管理与战略管理会计中，领导者竞争战略思想的形成及具体化为企业的战略目标，以及竞争战略制定前的SWOT分析，都是关系到企业盛衰、成败、生存、发展的前导性分析。在目标成本计算法中的目标售价与目标成本，业绩评价中的“基准衡量”、宏观管理会计中的社会折现率、外部性问题的计量，以及国际管理会计中，差别税率、汇率、通货膨胀率和风险报酬率等，都是属于前导性指标，都是用于协助企业管理人员筹划未来所发挥重要作用。
二、战略管理会计培育与提升企业整体竞争力
（一）战略管理会计体系适应了企业战略管理的需要以及竞争优势的培养。21世纪是“竞争力的世纪”。如果把企业竞争力看成一个层次结构，它可以分为三个层次：第一，企业竞争力的表层。它是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力衡量指标。第二，企业竞争力的中层。它是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值。第三，企业竞争力的深层。它是企业竞争力的深层次土壤和真实的源泉，决定了企业竞争力的持久性――即企业核心竞争力。战略管理会计正是站在企业发展战略的高度和企业内外部环境的变化现实下，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
（二）战略管理会计对企业核心竞争力的培育和提升起着重要的作用。面对当前复杂的环境，在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心竞争力。客观地说，获取持续的竞争优势已成为战略管理的目标，而核心竞争力是维系企业持续竞争优势的源泉。战略管理会计对企业核心竞争力的重要作用表现在：首先，战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的基础。战略管理会计从战略高度围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，不断把外部信息向管理层反馈，真正做到知己知彼，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客，从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障；其次，战略目标的确定是培育企业核心竞争力的条件。在经济全球化竞争中发展起来的现代企业，不能像传统企业的发展那样依赖于机遇性和投机性，毫无目的发展，而应有一定的发展规划或战略。战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势。从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，注重企业持久优势的取得和保持。确立了目标，具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件；最后，财务和非财务指标的综合运用为维护核心竞争力提供信息支持。在竞争环境下，衡量竞争优势的不仅有财务指标，还有大量的非财务指标。许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用，更准确地反映企业在与对手竞争中的地位、企业管理的有效性、企业产品的质量、顾客购买趋势和要求、产供销关系等。企业根据市场反映和外部环境变化，随时调整竞争战略，为本企业核心竞争力的维护提供信息支持。
三、实现竞争优势提升，推进企业实行战略管理会计的建议
（一）努力培养理性思维观，营造良好的企业文化。战略管理会计是观念与方法的结合，它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，这种理性的思维能够帮助企业高层决策者形成高瞻远瞩的眼光和求异创新的思想。在信息时代，企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐显现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。企业应该把自己的竞争优势同自身的企业文化融合起来，把文化价值观的独特性和企业核心竞争力的独特性结合起来。如果企业没有一个积极进取的价值观，就缺少凝聚力，那么企业所拥有的核心能力也都不会长久。一些企业的寿命短与缺乏正确的文化价值观有关。
（二）改善企业内部硬件环境。硬件环境的改善在这里指的是企业管理会计客体的进步，主要是指各种各样的信息，有财务的，非财务的；数量的，质量的；物质的，精神的等等。当今信息时代，随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的因特网为企业建立广泛的信息交流和处理机制提供了可能。战略管理会计信息的获得强调及时性与相关性，先进的技术手段尤为重要。积极引进和开发管理会计应用软件，加快电算化的步伐，促进管理会计应用技术革新，营造战略管理会计的应用技术条件，用先进的手段来推进管理会计在我国的有效应用。
(三)建立适合企业管理需要的战略管理会计系统，并逐步完善其方法体系。建立较完善的管理会计组织体系，在此基础上，融合企业内外部各种管理资源，把传统管理会计提升到战略管理会计高度，发挥战略管理会计的功能和作用。由于战略管理会计是战略管理与会计方法、会计信息的有机结合，企业在进行经营环境战略分析时，往往采用五力量分析法，即供应商力量分析、客户力量分析、替代品力量分析、新进入企业力量分析和竞争强度力量分析。战略管理会计如何采用有效的方法手段帮助企业进行科学分析和决策是在进行五力量分析时的关键。这些方法和手段不断总结、完善，就可以形成某一类战略管理会计方法。
财务战略管理的核心范文4
关键词:财务;战略管理
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0209-02
当今的世界瞬息万变,信息技术迅速的发展,企业正在面对新的环境、经济、技术的挑战,为了适应新的发展趋势,保持企业的核心能力,还需要企业站在战略的高度加强财务管理,所以企业财务战略管理的出现越来越受到人们的关注。财务战略管理是财务管理和战略管理的结合产物,它是企业战略管理的分支之一,研究的内容和方法超越了财务管理的固定模式和范围。本文主要探讨财务战略管理当前的局限性及策略研究。
1 财务战略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾经指出,“战略财务管理”这一提法早在20年前就出现在了财务管理的文献里,虽然有很多论文以这个项目为主题,但是至今没有统一的定义。财务战略管理涉及到企业战略管理和财务管理两大领域,这里采用战略和战略管理定义的方法,同时借鉴很多中外学者的不同观点的基础上,得出一个比较综合的定义。本人认为,财务战略管理是在深入分析、准确判断企业内外环境因素后,运用财务管理的分析工具,对财务战略进行选择与决策、实施和控制、计量及评价等活动以谋求企业资源的均衡,实现企业战略目标和增强企业的竞争优势为目的进行的长期性,全面性和创造性的计划的过程。
2 财务战略管理的特征
(1)全局性。财务战略管理是以战略管理的角度来规划企业财务行为的,它以整体的经营活动里的财务的活动作为研究对象,除了提供传统财务方面的信息:资本结构、股利分配、财务政策等,还提供大量的如市场需求量、质量、市场占有率等重要的非财务信息,保证能从整体上分析、评价企业战略管理的活动。
(2)长期性。财务战略管理是以企业的长远发展为目标来进行企业的财务战略规划和预测的,对它自身的财务资源进行有效配置和利用,并作出长期财务战略的方案。
(3)风险性。任何事情都有风险,财务战略管理也不例外,由于企业财务状况不断变化,同时受经济、税率波动、技术水平等因素的影响,企业财务战略的制定和执行都有很大的风险性。
3 财务战略管理的过程
财务战略管理是建立在企业的使命和任务基础之上的,分析企业所在的内外部环境,形成企业财务战略目标,通过对企业财务资源的合理规划及配置,并制定战略目标和实施战略决策,然后通过评价和分析财务战略实现程度,对战略进行不断的改进和完善,实现企业财务战略管理目标的过程。具体的流程如下图:
4 财务战略管理管理面临的问题
(1)缺乏对财务战略管理的认识。目前的企业缺乏对财务战略管理的认识,企业的战略管理部门不完善,规范、完整的财务战略管理过程如图1。总体来说,财务战略包括财务战略的分析、制定、实施、和评价等方面,现实中很多企业都是三分钟热度,坚持不到最后的企业屡见不鲜。
(2)财务战略管理研究方法的局限性。目前对财务战略管理的研究方法主要基于财务管理的方法。这些方法近似于经济学的方法,并不是管理学方法,这些方法都是以资本市场的运转及金融资产估价为主要的研究对象,或者根据经济学的最优化理论、风险理论等作为基础,然后依据一些假设建立数学模型来解决一些企业财务管理的问题。它没站在企业整体的和长远发展的角度对财务管理进行分析,另外它所用的一些模型的假设现实不一定存在,比如说:市场的完全竞争性 ;没有交易成本;无税收等。
(3)财务战略与其他战略协调性差。孔茨和奥唐奈认为,企业的主要战略和政策包括这几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源、和基本建设等,这些战略是需要互相配合的。财务战略作为其中之一,必须以公司的总体战略为目标,而一些企业财务战略与企业整体的战略目标及其他战略的协调性差,以自身的财务管理的制度为基础。这样财务战略管理的实施必定影响企业预定的总体目标。
(4)财务评价指标体系和信息系统不完善。目前,企业有的是打着实施财务战略管理的招牌, 实际上仍然用传统的财务评价指标体系, 比如:重视短期结果、注重财务业绩的评价方法等,这必然会影响全面评价企业财务业绩, 影响企业实施财务战略管理的目的。财务信息系统的不完善,主要是成熟期的财务战略,成熟期的投资收益率高,利润大, 负债杠杆效应比较明显,企业价值可能被高估,企业也容易采取高负债和资本结构优化这种激进型筹资战略。对此,企业财务信息监控功能须有高度的灵敏性, 才能保证监控的有效性。
5 财务战略管理策略
(1)树立财务战略观念。企业所有部门都要以企业总体目标为核心,围绕着战略管理,处理好企业长期与短期、整体与局部利益。具体有几个方面:①企业应该意识到财务战略虽不能保证企业必然成功,但是它能及时对组织结构进行相应调整,使财务战略目标的实现和战略行动的顺利进行有可靠保证;②企业必须能预见未来市场的趋势,企业需要制定合适的年度计划的同时,更要制定企业发展蓝图战略。提前加强企业的各种能力应该对未来。(2)运用合适的研究方法,不断提高财务战略管理能力。企业要想实施财务战略的管理,首先应该站在战略的角度去找到合适的分析方法,使其财务管理能与管理学相结合。在利于财务指标的同时,也要考虑到非财务指标的影响。比如运用一些管理学的方法,目前应用比较多的平衡计分卡是个企业业绩的综合评价系统。通过它对企业进行分析,能够比较全面,有助于财务战略有效的实施。
(3)加强财务战略与其它职能战略协调性。财务战略从属与企业总体战略目标,但是企业的资金活动贯穿企业各个职能部门,要想做到企业资金长期、均衡和有效的流转,达到优化资源配置的目标,具体的做法有两个方面:①建立一个协调小组。由企业高级管理层或各部门、子公司的经理和财务专家组成,为更好的战略协调出谋划策,长期研究如何增强各职能战略的协调性方法和制度等。划清各职能部门的责任和义务,保证财务战略有效执行。②配备专门财务人员具体承担财务战略管理的运行和操作,并对整体战略和职能分战略进行检验、监督和指导。(3)建立社会咨询顾问机构的思想库。
(4)建立财务预警系统。实施竞争战略的企业,其风险很大。为了及时反映和降低风险,企业财务战略应建立财务预警及测评系统,反映企业的筹资能力、营运资金、资本状况、投资等子系统。目前的方法有:二分类检验法、回归分析法、多变量分析法、Cox法及非统计(企业危机压力表、类神经网络法)研究方法。然后根据这些方法的需要设立财务预警的指标体系、数据库系统及财务状况的预警软件。
参考文献
[1]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1998.
财务战略管理的核心范文5
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔?波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
财务战略管理的核心范文6
关键词：汽车经销商;财务战略管理
一、研究背景
汽车经销商发展规模日益扩大，造成了日益激烈的市场竞争状况。为了追求最大化的经济效益，汽车经销商应该建立健全财务战略管理制度体系，制定出符合公司发展实际需要的财务分析报表体系。然而，当前很多汽车经销商的财务管理问题频出，比如说，财务管理的专业性体现不足，财务管理体系不健全等。因此，我们必须构建一个科学合理的汽车经销商财务战略管理框架体系，为企业实现战略目标打好财务基础，促进企业的长期、稳定与可持续性发展。
二、企业财务战略管理的内涵与特点
（一）内涵。企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。
（二）特点。企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。
三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素
（一）基本内容。根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。
（二）影响因素。就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。
四、汽车经销商财务战略管理的相关思考
（一）总体设计。汽车经销商具有一些内部优势。但是，它也有内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。
（二）具体制定。（1）资金筹集战略的制定。企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式; （2）资金投资战略的制定。一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向;（3）营运资本管理战略的制定。这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略;（4）利润分配战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。
（三）具体实施。汽车经销商在制定了合适的财务战略管理条例后，还需要有效的战略实施规划。这就要求汽车经销商把财务战略管理通过实际的具体的财务管理运作保证财务管理战略的实现，并建立一定的组织形式，把公司总目标进行细化与分解，制定并完善企业长期与短期财务管理政策体系，合理且有效的配置各种资源。具体来说，汽车经销商应该遵循这样的实施步骤，即制定公司总体战略目标，制定财务战略总目标，制定公司财务管理战略的具体目标，建立和完善与财务战略管理相适应的财务管理机制，从而对企业财务战略管理进行有效指导与监控，避免出现财务风险或意外。最后，我们还应该对汽车经销商的财务战略实施状况做出评价，主要评价其盈利能力和偿债能力，最终更新观念，塑造财务战略管理文化，进一步完善组织体系，建立完善授权管理体系，统一财务管理目标，招聘和培养财务管理的核心人力资源，建立和完善财务管理体系等，真正有效的提升汽车经销商的价值与市场竞争力。
参考文献：
