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战略思维培训范文1
关键词 医院财务管理 战略思维 效力提升
中图分类号：F830 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-01
企业合理、有效的管理工作，不仅取决于优秀的管理人员，还要有科学、有效的管理制度；有了良好的规章制度，各项工作才能更加完善有效的进行，企业单位的财务管理更是如此。医院的财务工作关系着医院整个运营系统的运行，好的管理方法和制度，才能有效的利用各种资源，合理分配人员职责，提高医院的经济收入，也保证了患者的利益，提升医院的综合水平，有利于医院的市场竞争。
一、医院财务战略思维的实行意义和措施
企业管理中，通过利于自身的各项资源或资产，在充满竞争的市场环境中，满足客户需求，实现经济效益的创造，这种思维考虑模式称之为企业战略思维。因此，医院的财务战略就是指把战略思维，科学、有效的运用到财务管理工作中，是一个延伸发展运用。医院的财务管理人员，从战略思维出发，对医院的各项资源和市场环境进行分析，做出相应的措施方法，提升医院财务管理水平，和医院整体效益。以此带动医院的经济收入，提高医院的市场竞争力。而医院财务战略的措施有很多种方法，本文就其中几点进行简要探讨。
（一）医院设备和人员投资战略
从长期、长远的角度进行策划，适当对大型医疗设备、学术研究等投入资金，避免资金的大量输出，不利于资金的周转。并且设备技术投资是要根据医疗市场发展的需要，并且有助于提升医疗水平，对患者疗效也有积极作用[1]。对设施设备投资战略的同时，也要加强人才的投资策略，定期开展培训活动和学术交流，增进人才的培养，为后期经济收入做好基础。
（二）医院财务管理信息化的建设
对医院财务战略的实施，不只是提高财务人员的管理水平，也要发展财务管理相关的软件开发，致使信息数据更具有准确性和科学意义。把医院资金更加合理的运用配置，致使各科室共同发展。
（三）预算工作加强
医院资金的使用都有一个预先是计算分配。医院预算分配的时候，要充分了解市场需求，根据各单位的实际情况进行分配预算，是财务的管理更加规范。一般来说，计划和最终的实际情况会有所差别，这个时候，可以根据财务系统建立的各项信息综合考虑，有利于预算的准确性，并且为下次预算工作做好了铺垫。
二、财务战略思维措施的实行对医院财务管理效力的提升
（一）加深了对财务管理的重视
通过对财务战略思维的建立和实施，加深了医院内部人员对财务管理的认识。医院的财务工作人员和管理人员，对整个医院内部经济的进出控制起着重要作用[2]；加深他们对财务管理的认识，能保证医院日常经济支出的有效进行，同时也能加强对资金的控制以及资金的合理分配进行协调。及时发现医院经济运行的不合理之处，做出调整方案，避免经济损失。
（二）完善了管理制度
财务的管理工作是医院经济的命门，工作要求严谨且细致，工作任务也庞杂；科学有效的制度，能有效规范医护人员的经济行为习惯，并且有助于财务人员的工作统计。合理的经济制度，能为医院建立固定资金制度，以便不时之需。
（三）提升了工作人T的职业素养
对科研研究和设备资金的投入，和不定期的培训、考核，提高了医护人员的医疗技术和职业素养，也是财务人员的工作技能有所进步，加强了财务管理能力，避免了常规问题出错率[3]。
（四）提高了市场竞争力，带动了经济发展
通过财务战略思维措施的实行，医院的管理高层更加明白财务管理的意义，以战略的目光看待医院和社会市场的发展，因此保证了医院的发展能跟上社会的快速发展，提高了医院的经济发展和市场竞争力，最终推动了医院的整体发展。
三、结语
综上所述，财务战略思维的运用，对医院的财务管理工作确实有所帮助。通过战略思维在医院投资建设的运用，完善了医院的财务管理制度，为财务工作建立了一个规范有效的管理模式，也为医院的医疗建设和人才培养提供了合理规划，提高了医院的综合能力，促进了医院的经济建设和社会发展。
参考文献：
[1] 柴猛飞.运用财务战略思维加强医院财务管理[J].企业改革与管理，2015（21）：112.
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一、建立系统战略思维
企业战略之所以重要，因为战略是企业发展的雷达，没有发达的雷达，企业的大船就会失去方向，没有战略的企业一定是短寿的企业。也有人曾说过如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，因为战略决定成败。随着中国市场已发展到全面市场竞争阶段，企业亟需培养相匹配的系统管理能力，这就要求企业必须挑战以往成功的惯性思维，对企业进行系统战略思维。
企业必须要建立正确的系统战略思维意识并进行相关的战略思维转型。系统战略思维是一种从复杂的情形和问题获得系统的结论的一种简便的思考技能。系统思维使我们一种情境中的各种因素作为一个整体来考虑，而不是孤立的考虑。其威力在于系统思维方法是简洁而有效的。其提供了在任何情境下发现系统化的聚焦的潜力。
这里不得不提及华为公司，这家曾让世界知名高科技的思科公司第一次深感头痛的中国企业通过形成革命性的战略竞争力，是赢在战略，即具有系统战略思维的集大成者。作为一个高科技民营企业，华为成立于1988年，到2004年，全球市场销售额已超过430亿元人民币，海外市场销售达20亿美元，约占全球近四成比例。在某些优势技术和产品上，比如华为NGM系统全球市场占有率已达18%，排名全球第一；交换接入设备全球出货量连续3年居全球第一；光网络市场份额全球排名第二。这种成就自然与华为高层的系统战略思维分不开的。华为一开始就在海外战略选择自主品牌战略，并且用系统的眼光分析全球市场，从而选择公司战略。正如华为总裁任正非也曾提过华为还没有走出冬天，需要适时转型，华为的未来才将会是阳光明媚的春天。所以企业要明白什么样的战略，以及如何用系统地战略思维对企业至关重要。因为有了正确的思路，才会有正确的出路。这才是系统战略思维的实质，即系统+战略=50%成功。
二、建立战略信息系统
系统战略思维转型仅仅是刚开始的第一步，接下来就需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。
战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，信息作为一种战略性资源。一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。至于如何建立战略信息系统，现代企业通过改变企业的目标、企业的经营管理、企业的产品和服务、企业与环境的关系，从而使企业领先于其他竞争者。所以战略信息系统将根本性地改变企业的目标、产品、服务以及内外关系。凭借这种信息系统为企业获得长期的竞争优势。
宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，是国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国40多个城市建立了8个子公司、7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中40多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业，也是我国现代物流示范基地。作为一家民营性质企业，宝供被麦肯锡评价为中国领先的物流公司，又被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。宝供之所以成功很大程度上取决于其信息化驱动战略，也就是它从一开始就非常重视战略信息系统的尝试与应用，这种“另类做法”使之“IT味道”十足。在众多中国物流企业中，宝供集团最后脱颖而出，不仅得到宝洁集团抛出的橄榄枝，成为宝洁公司在开拓中国南方市场之初的独家物流服务提供商，而且以后发展40多家服务客户，其中多数是实力不菲的跨国公司，包括利物浦、红牛、美晨、厦华电子等。宝供集团的信息化系统战略的建设紧紧围绕着自身业务的拓展，并通过系统的建设，推进了公司业务的发展。这也就是说系统战略一经确定，战略信息系统先行，战略运作系统随后保障支持。
三、建立战略运作系统
在企业发展战略规划过程中，其竞争的强弱决定企业是否持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。至于企业如何建立战略运作系统，不外乎从四个角度进行改进：
1、制定符合企业自身发展的战略规划
战略规划是一种管理工具，战略规划的唯一目的是帮助一个企业更好地完成工作，也即有效的利用其资源，保证企业中的每个成员朝同一目标努力，对企业外部的复杂多变的工作环境的进行及时、有效的评估并调整企业的整体发展方向。战略规划成功的案例不胜枚举，在此我想举个战略规划失败的例子，健力宝：一个迷失在战略规划中的巨人。健力宝20年来，在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等方面存在诸多缺陷。但导致健力宝陷入今天乱局，我认为缺陷之首要属“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝，只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。 战略的迷失也让健力宝走入多元化的陷阱，最后健力宝沦落到被并购的地步。所以说没有符合企业自身发展的战略规划，企业不能保持持久地竞争能力，这是企业战略运作系统的前提条件。
2、量化细分企业目标
企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的好例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
3、建立战略执行系统
有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。说到公司执行力不由想到靠直销模式取胜的戴尔公司，其创办人迈克尔·戴尔就认为执行力就是在每一个环节力求完美，切实执行。戴尔所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”因此建立战略执行系统，这是企业战略运作的核心。唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。
4、建立及时有效的监控体系
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关键词：财务战略 医院财务 管理效力
随着国家医疗卫生事业的改革及新财务制度的推行，医疗卫生行业的竞争愈发激烈。医院的管理方法也向企业模式靠拢，财务战略的实施对医院的发展起到了重要的支撑和推手作用。在医疗体制不断改革、医药市场竞争激烈的情况下，作为医院的管理者们只有认清市场发展形势和改革方向，才能构建具有科学性的医院财务战略，合理整合医院现有资源，促使医院发展创造出最大效益。
一、医院财务战略实施的必要性
医院财务战略是指医院为增强本身的竞争优势，在分析医院内外环境因素对资金流动影响的基础上，对医院资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，是当前医院战略体系的主要组成部分。医院的财务管理人员要从高层次多角度上出发对医院财务战略进行分析拟定，为医院的发展战略提供重要战略依据。医院财务战略具体表现在，为医院资金流动做出统一安排与计划，提升医院的财务竞争优势等。医院财务战略的实施，得益于医院财务管理的力度有效提升，以进一步推动医院整体战略的实施。医院财务战略需要以医院战略为基础进行实施，确保资金充足，保证财务工作能够正常有效的运行，实现高配置的财务资源，有效推动医院快速稳定实现目标。在此基础上，应将医院内部的财务战略和医院总战略相结合，合理处理医院财务战略与总战略的关系，保障总战略目标能够顺利进行。
二、财务战略与信息化管理
随着国家会计信息化标准体系构建进程的加快，财务系统与信息化发生了交集。财务管理的信息化不仅仅只是在财务管理中运用计算机或者财务方面的软件，最重要的是借鉴了信息管理的方式和方法，以此构建财务信息的模块化，建立财务数据传输通道，从而加速信息传输率，提高资金使用效能。
将信息化管理知识与财务战略思维进行有机结合，就能研发出能在医院财务管理基础上运行的信息化体系，能行之有效的提高医院整体管理效率，减少医院各方面运营成本。
提高县级医院在经济市场中的竞争力，离不开财务管理，财务管理又需要信息管理的介入，当前县级医院开展财务管理工作的战略方向就是加强信息化管理，进行财务信息化建设，逐步推行信息化管理，让县医院在同行业中脱颖而出。
三、县级医院财务管理战略及实施措施
在目前经济快速发展的影响下，医院财务管理必须进行创新，特别是一些县级医院，更应该加强财务管理，实施有效的措施，确保医院正常运行。因此，要加强医院的投资、筹资、运营战略管理。
（一）医院投资战略
我国县级医院投资战略重点涉及到对医院长期投资方向的制定，为确保投资战略的有效实施，应提前进行规划，保证每一笔资金的投资都能产生相应的效益，密切关注本行业发展变化。
县级医院在投资时应根据本医院的实际情况进行适时适量的投资，将有限资金投放到最适合本医院的项目上。医院在进行投资之前加强对行业信息的关注，一旦发现医疗技术或外部政策环境有所变动，及时对投资方案进行适当地调整。合理的将医院资金进行分散投入，降低投资风险确保投资项目完成。
（二）医院筹资战略
在我国县级医院财务管理中，医院要实现投资战略目标，离不开资本的投入，正确选择筹资战略对医院整体战略目标实现至关重要。但是，筹资项目的变动相对较大，会随着国家宏观经济环境变化而改变，筹资战略开始向稳健型进行转变，因此更应重视资产的营运效率及资金链安全。确保县级医院的正常营运，还能确保筹资的渠道，全面降低筹资将面临的风险。在不断提升过程中，我国县级医院才能尽早解决老百姓的就医看病等问题，在正常运营的基础上更好地为人民群众服务。
（三）医院运营战略
营运资金是县级医院发展中的重中之重。医院想要保持竞争力必须在营运资金的管理上加大力度，它直接关系到医院的正常运营状况。必须保持医院营运资金的平稳发展，医院营运资金过高意味着对资产的利用率过低，表示医院极有可能面临经营困难。运用财务战略思维对医院营运资金进行合理的管理，促使医院营运资金的效用能发挥到最大化，实现医院资源的最佳配置。
根据以上三种措施来看，医院在财务管理中应以加强内部控制等强制手段进行干预管理。包括对流动资金的监管和对保管验收财产等进行集中领导管理，强化对会计工作的控制，同步医院的运营战略。在实行财务战略时，县级医院有必要进行财务人员的人力资源建设，同时加大对相关人员的培训力度，招揽具有较强专业能力的财务工作人员，将人员培养与医院的财务工作相结合同步推进，培养一支具有精湛专业水平的财务人员团队。在财务部门的管理中，促使形成具有特色的部门文化，推进财务科室文化的发展，加快医院财务管理目标的实现，最大化具现医院的社会价值和经济价值。
四、结束语
我国县级医院的财务管理工作因地理环境、医院条件、资金等方面原因的影响，工作实施起来难度较大。传统的财务管理方法在某些方面已经不能满足如今财务管理工作的需求。因此，医院财务管理人员不仅要从大局上认识到财务战略的重要性，更要求财务人员不断的提升自身的财务专业知识水平及专业技术素养。同时将财务管理工作与现代化信息技术相结合，确保县医院快速、健康的发展。
参考文献：
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在八十年代农村改革浪潮的冲击下，生活在秦晋黄土高原丘陵区这块贫痔土地上的人们，在吃够了由于贯彻“以粮为纲”方针，“越垦越穷、越穷越垦”的苦头之后，终于领悟到了，在这一地区发展畜牧是走出生态、经济两个恶性循环的出路。然而*这条路怎么走，步怎么迈?这无疑是当前这一地区脱贫致富面临的一个关键问题。可是，恰恰在这一问题上，人们的认识显然不尽相同。一不同认识自然会导致不同资金投向和结局。所以，事关重大，不可不论。本文正是想从对不同战略思维的考察入手，寻求这一问题的答案，以加速这一地区的经济开发步伐。
传统战略思维的产物:顺向开发及其效应
秦晋黄土高原丘陵区，地处黄河中上游区，东起吕梁山，西迄六盘山，南接渭北早源，北抵蒙古高原鄂尔多斯地区南缘的毛乌素沙漠，横跨晋、一陕、甘、宁4省区的60多个县。境内遍地童山秃岭.，梁命起伏，沟壑纵横，耕地90肠分布于梁介陡坡之上。气候十年九早，降雨变率较大，春早严重，夏季时有暴雨。故水土流失量举世罕见，河流输沙量每平方公里在万吨左右，最大2~3万吨，最严重地区年土层剥蚀厚度竟达2~3厘米。在这般穷山恶水之间，其粮食产量低而不稳，群众生活百般困苦之状，可想而知。所以，这里为全国连片集中的最贫困地区之一。在这块土地上由农而牧，由牧而农，上溯千年已经是方略几易了，并不是什么八十年代的新发明。越过长城，秦晋黄土高原丘陵区的北方近邻鄂尔多斯地区，从秦汉至今的两千多年间，牧农更替至少已有三次，垦出了库希其、乌兰布和毛乌素三个沙漠，使人类赖以栖息繁衍的这块土地变成了一片荒漠。前车之辙，后车之鉴。谁能断言，秦晋黄土高原丘陵区今天还牧后，一侯生态有所恢复不会重蹈滥垦复辙呢?关键取决于我们能否更新经济开发的战略思想。从以上历史发展过程中不难总结出，围绕解决人类生存最低需要，人们在经济开发中对生产力要素如何组合配套，其思维方式始终没有跳出顺向直线思维的框框。即通过移民、军屯、人口繁殖以增加劳动力，不断扩大垦植面积以增加耕地，从而为发展粮食生产创造条件。随着人口膨胀，于是再行扩大垦植，以至不惜毁林毁草，直至“山之悬崖峭壁，无尺寸不耕”，待地力耗尽，土地报酬降到最低极限，赤地千里，草木枯稿，于是不得弃耕还牧‘一待自然生态有所恢复，便又想到开垦荒地，移民屯边之类。由农而牧，由牧而农.不过是在同一思维方式下，为生态演替规律所迫，‘对不同劳动对象作出的一种被动选择而已。这就是历史上经济开发中传统思想的形成及其结局，、简言之，一这种传统战略思想是以拚凑产前的物质生产条件、形成起码生产能力为手段，以解决生产者自身最低消费为口的，它是自然经济的产物，也是自然经济衰弱的原因。任何思维一经成为传统，它就会一再顽强地表现自己。直至而今，我们仍然摆脱不了传统经济开发思想的羁绊。论其表现:一是订规划只注重对产品实物量指标的要求，不求价值实现，不讲经济效益;二是订措施只考虑从增加物质生产要素的投入上改皆生产条件，不考虑完善市场机制从产品出路上为生产创造需求;三是对前景设想上，只算人与自然物质交换的平面帐，缺乏可行性分析，如此等等。一经陷入这种思维方式，凭任何行政权力和个人聪明才智都难以挽救农村经济高耗低效和内向恶性循环的局面。单就畜牧业来说，晋陕两省虽然给于购买种畜、畜禽保护、草原建设、事业补助等方面的费用屡有增加，不可谓不重视。但其效果却适得其反，恰恰从198。年以来，畜牧生产出现了不景气现象。以丘陵地区的主要家畜羊为例，陕西省1978年底存栏数为595.7万只，198。年一度上升到6“.9万只，达到历史最高水平，近四年却连年下降，1984年仅412万只，比198。年下降38肠，1985年上半年再度下降为389.5万只，又比上年同期下降28肠。山西省情形完全相同，养羊年末存栏数竟由198。年的909.9万只，下降为1985年的414.3万只，减少54.5肠，甚至低于五十年代初的水平。.这种情况引起了社会各方面的惊愕和深切关注。责难政府投资不足者有之，建议改善畜群结构和加强草场建设者有之，采取封疆闭关政策防止羊只外流者也有之，种种社会反映不一而足。当然，任何经济现象的成因都是多方面的，但是我们为什么总习惯于从一个方向考虑问题，而不对我们总的战略思想进行一番反省呢?
逆向开发:农村改革实践中的创造
地处晋西北的五寨县有近90万亩草坡，每年还生产5~6万吨各类秸秆饼粕，发展畜牧业的条件较好。但以前畜牧业生产长期处于停滞状态。可是，就在近年畜牧业普遍不景气的情况下，这个县一反常态，从畜牧业社会再生产的中间环节开刀，狠抓流通领域改革，大见成效。他们首先把功夫下在了为畜产品开辟市场上，办了三件事:一是认真落实市场开放，畜产品自由上市、完全实行市场调节的政策;二是疏通各个流通环节，实行多渠道流通，组织食品、外贸、供销等部门积极参与畜产品的经营活动，帮助和带动了民间流通渠道的开辟;三是多方面联系挂钩，.各有关部门派出人员考察市场，收集信息，积极为畜产品寻找出路。接着，他们面向市场，筹集资金，聘请名师，兴办畜产品系列加工企业。现在这个县加工的熟牛肉已经可以和饮誉三晋的平遥牛肉相媲美，深受各地市场欢迎。这就不仅使肉用畜找到了出路，而且使历来为役用畜的牛开始变成商品，提高了出栏率，大大加快了生产周转速度。1983年全县出栏牛只有493头，出栏率9肠;1984年出栏上升为17。。头，出栏率达26肠;1985年出栏达260。头，出栏率仍达26肠，比1983年出栏率提高1.8倍，绝对数翻了两番多。这年，光养牛全县2万农户户均增收103元。流通促进了生产，1985年底这个县的大畜发展到1.8万多头，羊3.04万只，分别比上年增长25肠和7.8肠，猪、鸡、兔也均有不同程度的增长。只要战略思想对头了，不仅生产条件好的地方畜牧业可以发展，就是条件差的地方畜牧业也一样可以得到迅速发展。这也是已经被事实证明了的。和五寨县同一个地区的忻州市和定襄县，地处太行、吕梁两山之间的淖沱河谷地，为晋北杂粮产区，成片草坡较少。但从1979年以来，由当地省属忻定农牧场和定襄县分别兴建两座牛、羊奶粉厂，次年形成生产能力.同时由奶粉厂和当地政府帮助农民发展家庭奶牛、•奶羊饲养业。仅时过六年，两县儿乎从零起步，到1986年奶牛存栏已达1.1万多头，奶山羊近7o0Q只，年产鲜扔近万吨、‘以1985年统计，两座奶粉厂年生产奶粉近2000吨，年产值共达956.5万元，产品远销京、津和冀、鲁、豫、辽、t湖、广、江、浙等12省市，产品销售率达90肠以上。企业、国家、农民三者均得益。一1985年企业盈利117.1万元;上缴财政税收60.5万元;当地2万饲养农户，出售鲜奶，和种畜砰幼畜总收入75。多万元;户均增收32。多元，不少农民以此发家，成了年收入万元以上的富户、一这分区域内的整个畜牧业也因此得到迅速发展，1985年与198。年相比，定襄县畜牧业产值由364万元增加到1。尽。万元，翻了一番半;忻州市由7”万元增加到1786万元，也翻了一番多一，一从以上两例中显而易见;_这种新的经济开发战略中蕴含着的战略思维，砚与传统的顺向开发战略思维有质的区别。主要表现如下:
(一)立脚点不同。传统战略思维立脚子自然经…济，新的战略思维立脚于商品经济，它追求的目标不是产品使用价值的获取、，而是产品向商品的转化「，产品价值的实现、它们各自反映了两种不同经济形态下的不同思维方式.这是两种思维最本质的区别所在.
(二)‘对待生产要素的组合方式、程序理解不同.传统思维只注重直接生产过程中物质生产要素的获取、组合，即物质条件的形成，’它对生产要素的理解主要限于劳动力、简单工具、土地和其它劳动对象;，而新的战略思维对生产要素的理解则不仅限于直接生产过程的物质条件，一还包括加工手段、•流通手段和消费方式、消费水平在内。由此形成的开发战略向生产过程投入的首先不是某二种物质效用(象化肥、一水利设施、畜凰、二改良的畜种之类)，而是一种手段，是由许多物质和非物质因素复合而成的能力。这种能力、.手段所创造的不是生产的物质条件，而是对产品的需求市场。
(三)对生产过程的理解也不同。传统思维认为生产过程是一种孤立的、间断性的单向直线过程，即由投入物质生产资料起，到获得物质产品止.所以，它认为要开发某种产品的.唯一办法就是创造一定的物质生产条件。新的思维方式对生产过程的理解是循环往复永不间断的螺旋式发展过程，是包括生产、分配、流通、消费在内的商品经济的活动过程。只有运用这一思维方式，.才会真正理解消费也是~种生产的道理，它生产的是对新的产品的需求.没有这种需求，就没有新的再生产过程。所以它对经济开发的着眼点不在产前的准备，亡而在产后的服务上。
(四)对产业发展递进方式的理解也不相同。传统思维认为只有等待一次产业完全直然熟化以后厂才具备向二次产业、三次产业依次递进的条件。新的思维方式认为提前“楔入”二次、三次产业会促进一次产业的熟化，所以在对待产业结构的调整上，’‘新战略注意的重点不是一次产业的基础本身，而是针对一次产亚的产品出路建立匕次。兰次产业，以此促成一次产业的延伸发展.。至此，’我们对这种新的战略思想应当有以下概念性的认识，即它是伴随商品经济产生的一种开放型思维，它的战略着眼点是流通和加工，一以提高产后服务为手段，创造对初级产品的需求而达到开发的目的，以;提高社会经济效益实现农村共同宫裕为根本宗旨。由于我们前边把传统思维方式下形成的战略做顺向开发战略，那么这里不妨把新的思维方式形成的战略称为逆向开发战略。
战略思维培训范文5
PDCA循环通过P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）四个环节，基于大环套小环，小环保大环，推动大循环；不断前进、不断提高的理念，不断进行品质的提升，其核心是持续改进、持续提升。随着组织的变革，形势的发展，中层管理人员的重要性日益彰显，而其胜任问题也被广泛关注。但是，组织关注的不仅是现在的胜任，更是能随环境变化的有柔性的胜任，因而中层管理人员的胜任力有持续提升的内在要求。这和PDCA循环的本质非常一致，可以用PDCA工具来促进中层管理人员胜任力的持续提升。本文将借鉴PDCA的理念和方法，以中层管理人员为对象，研究其胜任力的持续提升。
一、中层管理人员胜任力维度
中外学者关于中层管理人员胜任素质的研究很多，比较典型的有：顾琴轩（2001）认为转型期国有企业中层管理人员胜任素质包括：战略性思维、质量意识、顾客需求意识、开明豁达、责任心、团队合作能力、正直、自我管理能力等。宋婵蓉（2003）研究确定中层管理人员胜任素质包括：团队管理与领导、影响力、组织洞察力、正直诚信、个人驱力、分析与概念思维能力、人际洞察力、创新、沟通和适应性以及灵活性。吴双（2006）认为银行中层管理人员胜任力因素包括风险意识与控制能力、绩效观念与管理能力、团队关系与组织能力、沟通技巧与协调能力、问题应变与平衡能力、专业知识与执行能力、健康人格与自律能力、创新态度与发展能力共八个维度。马本军（2007）以某房地产私募资金管理公司为例，研究指出中层管理人员胜任素质包括通用能力、行政能力、管理能力三类。许辉（2007）指出上海市国有企业中层管理人员胜任特征包括领导与团队管理、决策能力、个人品质、开拓进取精神、战略思维、目标导向六项。邓星等（2009）研究得出沟通能力、团队合作、正直诚信、专业知识、领导能力、事业心、计划执行为企业中层管理人员的核心素质。
可以看出以上学者的研究结论大同小异，且其差异存在的主要原因在于选取的研究对象所处地域和行业特征不同。这些学者的研究结论中出现频率较高的胜任素质包括以下8项：团队合作能力、沟通协调能力、计划与执行能力、自律性、正直诚信、责任心、专业知识、战略思维能力。笔者认为，能力不仅有差异，更有结构，中层管理人员的胜任特征应该基于结构来研究。按照胜任特征模型中常见的冰山模型，我们把中层管理人员的胜任素质分为两种类型：基准性和鉴别性胜任素质。 基准性胜任素质指相对容易观察和评价的、外显的知识和技能， 是解决工作中问题并完成工作所应具备的某一方面的知识和能力， 通过培训学习短期可以获得和掌握；鉴别性胜任素质指不易观察和评价的一些深层次的特质，包括自我概念、价值观、态度和动机等， 是员工心理特征方面的表现，短期内一般较难改变。根据以上定义， 前文的8类胜任素质分类见表1：
鉴别性胜任素质提升的可能性较小、难度较大，要在入职前在招聘阶段通过科学合理的甄选环节来识别员工是否具有这类素质。不具备此类素质的人员要提早淘汰，具备的要在入职后进行规范和保护，让其保持。本文的重点是研究中层管理人员胜任力的持续提升，因此后文将只针对较易改进和提升的基准性胜任素质进行讨论，说明提升的PDCA循环的各个阶段。
二、中层管理人员胜任力提升的（P）计划阶段
此阶段根据表一所示的胜任素质，拟定改进目标，制定胜任力提升计划。
目前大多数企业都意识到了中层管理人员的重要性，并且普遍重视，也关注到了胜任情况。但一般只是在有限资源中进行选择，这些资源大多局限于组织内部，任用依据通常是过去到现在为止在胜任方面的表现。这种方法的好处在于对任职者有较好的了解深度，不仅基于主观判断，更基于实际效果；普遍缺陷在于很少能够从中层管理人员全面胜任，特别是胜任的结构角度去考察，也很少从胜任力的可改变性角度去考察，强调用，强调静态，而忽略用的效果及其动态改进、提升。笔者认为，要使中层管理人员的能力得到持续提升，要从能力结构入手，根据能力结构图，运用PDCA循环的方法进行提升规划。
首先针对基准性胜任素质中的各个小项，应用人员测评技术、制定合理的测评项目，对现有中层管理人员进行考核，并根据考核结果分析中层管理人员的胜任力现状，同时找出存在的胜任缺陷，确定每一项胜任素质缺失或不足的员工群，即某项特定的胜任力提升的目标群体。
然后分析胜任缺陷产生的原因是缺失哪一项胜任素质。此阶段可以借鉴质量管理方法中的因果图，逐级分析，找出原因。之后通过频次累计，按照帕累托图找出缺失频率最高的几项胜任素质，这些胜任素质即导致中层管理人员胜任力不足或停滞不前的主要原因。
最后根据找出缺失的主要胜任素质，设计提升计划，制定预期要达到的目标。这是本阶段的重点，需要按照各项胜任素质的特征，结合本公司实际情况，设计科学严谨的培训课程或培养途径，并且制定具有可行性、挑战性、能够激发员工积极性的目标。
三、中层管理人员胜任力提升的（D）实施阶段
此阶段是在明确企业中层管理人员胜任现状的基础上，根据规划进行改进。
企业常见的用人方法是问题导向的，少有规划，即使有规划的意识，也是实践不足。根据PDCA循环，在实践中应该以面控点，以P阶段制定的计划控制执行，执行P阶段设计的培训课程或培养途径。在执行过程中，应该关注到中层管理人员的特殊性，这类人员不是一般员工，不能用强制手段或规定，也不能用单纯的物质方式进行激励，应该让其意识到这是一种岗位激励，从而有更大的积极性和荣誉感去参与。这样中层管理人员的工作质量可以提高，进而促进P阶段的绩效目标的实现。更长远地看，若在P阶段制定能激发中层管理人员积极性的职业生涯目标，那D阶段的行动是进一步接近生涯目标的过程，不用物质奖励，这本身对中层管理人员是一种很大的激励，这也保障了P阶段计划的顺利完成。
四、中层管理人员胜任力提升的（C）检查阶段
此阶段主要是检查实施效果，找出实施的偏差并提出修正策略。
过去企业进行考核的目的是警戒、惩罚或淘汰。但从质量的角度来看，缺陷和偏差永远存在，是不能避免的。企业应该更多地引导和纠正，而不是惩罚、淘汰。根据PDCA循环的理念，在本阶段，首先要进行事前、事中、事后检查和控制，及时发现执行和计划的差异，并且分析差异产生的原因，制定修正对策。其次要在检查执行计划后，将考核得到的胜任力与P阶段制定的理想胜任力进行比较，得到两者的偏差。可以编制中层管理人员胜任特征雷达图，如图1所示：企业根据自身所在行业、经营状况、员工结构、计划目标等特征的不同，为各项胜任素质制定作为参照的标准分值，并用粗线条连接成一条标准曲线（图1中笔者举例，给沟通协调能力、团队合作能力、计划与执行能力赋值为5分，将专业知识、战略思维能力赋值为4分，可描出如图1所示雷达图）；每个中层管理者都有个体独有的一条胜任特征曲线，用虚线表示。培训考核之后，描出每位被查者的胜任特征曲线，检查其与标准折线的吻合度，并检查最大的、常见的不吻合点出现在哪里。此外还要评估偏差是个体现象还是集体特征，若是个体现象，只需进行个人引导；若是集体特征，则属于系统误差，需要反思是否是培训机制或考核机制存在问题，要对整个规则进行修正。
五、中层管理人员胜任力提升的（A）改进阶段
此阶段是整个循环的重点，是对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。
很多企业都在员工培训中投入了大量金钱和时间，但是收获甚微。因为这些企业大都只是关注培训的过程结束与否，或者只是在培训之后简单考核一下，基本上是全员合格。这致使培训走入了歧途，成为企业高收入低回报的一项投资。久而久之，导致企业不愿意投入资金为员工提供培训项目，员工自己也不乐意接受培训。这与舒尔茨“教育投资的收益与非人力资本投资的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企业在遵循P、D、C三个环节的基础上，不应该就此止步，而是要总结和反馈本次培训所取得的成绩、存在的缺陷以及下一步改进的途径。这是一个群策群力的过程，因为接受培训的中层管理人员是最有体会、感受和发言权的。对于培训中表现积极、进步较快的中层管理人员，要进行奖励，对后进者要关注和引导，甚至小部分经过多次培训仍不合格者，要分流淘汰。同时，应该建立备查文档，详细总结本次培训的成果核遗留问题，为下一轮的循环做铺垫。
一轮PDCA循环结束之后，不代表整个提升过程的结束。PDCA循环本身是一个大环套小环、台阶式不断前进的过程，一个小的循环结束，应该进入下一个小循环，直到整个大循环完成；一个大循环结束了，应该台阶式上升，进入更高阶层的大循环。这就要求中层管理人员胜任力的提升不是一次性的、短暂的，而是不断前进、不断持续的过程。一个培训开发环节结束，要进入下一个更高层次的培训开发阶段。
另外，企业所面临的环境瞬息万变，所要求的合格的中层管理人员的胜任素质也会发生变化，互联网时代电脑技术的熟练应用就是一个例子。企业应该正确判断形势，及时修正胜任素质的标准模型和提升目标。同时，每一项胜任力也是动态、与其他的素质交叉的，还应注意其关联性，力求达到各个素质的共同提高。这样能使企业适应环境的变化，有更大的人力资源柔性，从而有更强的适应能力和竞争力。
参考文献：
［1］顾琴轩、李剑、朱牧：《转型期国有企业中层管理人员胜任力的研究》，《东华大学学报》（自然科学版） 2001年第10期。
［2］吴双；《银行中层管理人员胜任力结构模型初探》，暨南大学2006年硕士学位论文。
［3］许辉：《上海市国有企业中层管理人员胜任特征模型》，华东师范大学2007年硕士学位论文。
［4］王水莲：《胜任素质理论概览》，《烟台师范学院学报》（哲学社会科学版）2005年第12期。
战略思维培训范文6
今天是“五四”青年节，在这样一个日子里召开这样一个会议，我觉得很有意义，很及时，也很有必要。刚才，几位年轻干部代表汇报了自己的学习、工作和生活情况，谈了今后的打算，并对我区经济社会发展提出了一些很好的建议，大家都说得很好，听了让人很受鼓舞，也很受启发。我觉得这种形式很好，有利于大家互相学习、互相提高，希望组织部、团区委以后经常组织类似活动，促进大家的学习交流。团区委皮书记、区委艾常委、宣传部何部长也结合自身经历，说了很好的希望寄语。组织部胡部长还简要回顾了我区近年来培养选拔年轻干部的做法，对大家提出了具体要求，说的很全面，我完全赞同。借今天这个机会，我也向大家致以节日的祝贺！
下面，我讲几点意见。
一、要充分认识培养选拔优秀年轻干部的重要意义
我们党历来重视年轻干部培养选拔工作，加大培养选拔优秀年轻干部力度，是党的xx大提出的一项重大任务。当前，我区实现科学发展，促进社会和谐，推进富裕、和谐、秀美新蔡甸建设，既面临难得的历史机遇，也面临许多严峻的挑战。越是在机遇与挑战并存的关键时候，就越要有战略眼光和战略思维，越要重视抓好培养选拔年轻干部这个事关长远的战略举措。
年轻干部不断地成长成熟起来，大批政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬，能够正确判断形势和把握大局，在错综复杂的条件下卓有成效地开展工作的优秀年轻干部涌现出来，我们的干部队伍才有可能始终保持蓬勃生机与活力，我们的事业才能够强盛不衰，立于不败之地。
这些年来，在区委的高度重视和组织部门大力推动下，各部门各单位培养选拔了大批德才兼备的年轻干部，一批政治素质过硬，能力水平较高，工作作风扎实的年轻干部走上了各级领导岗位，干部队伍年轻化取得明显成效，干部队伍结构不断优化，年轻干部的理论武装、业务培训和实践锻炼都取得了较好成效，年轻干部工作培养方式、选拔方式不断创新，制度化水平不断提高。但也必须看到，与新形势新任务和中央、省、市的新要求相比，年轻干部队伍状况和培养选拔优秀年轻干部工作仍然存在许多亟待改进的问题。相当一部分领导班子没有形成合理的年龄梯次结构，年轻干部偏少，任正职的年轻干部更少，需要补充优同志们：
今天是“五四”青年节，在这样一个日子里召开这样一个会议，我觉得很有意义，很及时，也很有必要。刚才，几位年轻干部代表汇报了自己的学习、工作和生活情况，谈了今后的打算，并对我区经济社会发展提出了一些很好的建议，大家都说得很好，听了让人很受鼓舞，也很受启发。我觉得这种形式很好，有利于大家互相学习、互相提高，希望组织部、团区委以后经常组织类似活动，促进大家的学习交流。团区委皮书记、区委艾常委、宣传部何部长也结合自身经历，说了很好的希望寄语。组织部胡部长还简要回顾了我区近年来培养选拔年轻干部的做法，对大家提出了具体要求，说的很全面，我完全赞同。借今天这个机会，我也向大家致以节日的祝贺！
下面，我讲几点意见。
