前言：中文期刊网精心挑选了互联网运营思维范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
互联网运营思维范文1
关键词 互联网 房地产 经营管理
互联网的信息获取、传输、存储和处理能力，是现代经营管理的技术优势。在房地产经营管理中，充分利用互联网技术，不仅作为服务和销售渠道，还要将其运用到改善房地产业经营粗放现状的各个环节，提升解决房地产行业整体利润率水平趋势性走低的问题所必需的信息的掌握、运用能力，提升成本控制、产品标准化和精细化方面管理水平，进而从根本上改变行业的经营模式。
一、房地产经营管理
房地产经营管理主要涉及房地产建设的投资、开发、出售、出租、维修、服务等方面。基于互联网的房地产信息管理系统涉及财务管理、经营计划、采购、项目管理、物资设备管理、人事教育、安全质量管理、审计管理、办公自动化等系统。与其他行业相比较，房地产经营管理过程特殊且复杂，正是这种特殊性与复杂性决定了互联网技术应用的必要性。
（一）房地产经营活动
房地产开发企业就是从事房地产开发和经营的企业，它既是房地产产品的生产者，又是房地产商品的经营者。房地产开发可将土地和房屋合在一起开发，也可将土地和房屋分开开发。房地产开发需要较多的人力与物力作保证，其开发量大，工期长，各类人员、设备使用多，需通过科学的手段来进行规划统筹，对人员与设备等做到高效统一的管理与安排。
房地产经营的主要业务有： （1）土地的开发与经营。企业将有偿获得的土地开发完成后，既可有偿转让给其他单位使用，也可自行组织建造房屋和其他设施，然后作为商品作价出售，还可以开展土地出租业务。（2）房屋的开发与经营。房屋的开发指房屋的建造。房屋的经营指房屋的销售与出租。企业可以在开发完成的土地上继续开发房屋，开发完成后，可作为商品作价出售或出租。企业开发的房屋，按用途可分为商品房、出租房、周转房、安置房和代建房等。（3）城市基础设施和公共配套设施的开发。（4）代建工程的开发。代建工程的开发是企业接受政府和其他单位委托，代为开发的工程。
（二）房地产经营特点
（1）进行开发的建设计划、销售计划具有的经营计划性。（2）开发产品作为商品进入市场，构成商品性。
（三）开发经营业务的复杂性。
（1）业务范畴庞大、内容与过程繁杂。（2）业务对象多，涉及面广。（3）投资数额大，形成并可回收的利润效益周期长。（4）开发产品单位价值高，不确定因素导致的经营风险大。
（四）信息间的联系频率高
（1）房地产经营管理存在管理对象的庞大，在房地产经营管理中应用互联网技术，制定科学有效的程序，把各个部门、环节及工程项目作整体考虑，合理安排作业，实现人机料法环有序高效配置。（2）通过互联网技术对工程过程管理工作与信息分析，及时调整与改进，实现全过程的质量控制。
二、应用互联网技术存在的问题及原因分析
（一）存在的问题
（1）在房地产经营管理中，通常把互联网技术应用在房地产经营管理的前期工作，如工程招投标、工程预算及施工组织计划等。忽视了其在房地产经营管理的整个工期，如在房地产经营管理的质量控制、人机效费成本及工程时效成本等。针对经营管理中所发现的问题的分析与处理机制响应滞后、方法与手段单调粗放。（2）在房地产经营管理中，互联网技术的应用仅仅局限在服务和销售渠道，没有有效开展网络上的招投标、信息以及项目管理等，导致经营管理成本高，效率普遍较低。
（二）原因的分析
（1）市场环境的影响。房地产经营管理涉及的经营条件多变、干扰因素及其影响较多、拖延项目进度的原因较多及资金运用存在的拖欠款等。这些因素的存在，给互联网制定与调整互联网计划带来很大的不确定性，无法实现使用互联网计划进行有序高效的经营管理目的。（2）企业自身条件的制约与传统工作方式的矛盾。企业对互联网计划实施管理的重要性认识不到位，对互联网计划技术知识的掌握不全面，经营管理中的现场数据采集跟踪检测未能得到高效可靠地保证。高素质专业管理技术人员匮乏，经营过程的进度的数据收集、整理、加工以及分析能力比较薄弱。部分项目单位的管理人员又担任技术人员，通常只重视工程技术的改进、进度过程的管理不合理，造成经营过程不愿意接受互联网计划的安排。
三、在房地产经营管理中应用互联网技术的科学策略
推进房地产经营管理的信息化建设，实现房地产行业的转型升级，要依靠创新思维催生新的业务增长点，努力向消费者提供简洁实用的产品，努力向客户提供“一揽子”、“一站式”综合金融服务，持续提升消费者的用户体验。这正是互联网技术应用的优势所在。
（一）提高房地产经营管理信息化素质
（1）应用互联网技术构建基础网络。推进房地产经营管理信息化建设，建设总部、分公司和各项目部内部局域网及广域网链接。（2）应用互联网技术构建企业网站。通过网站向社会房地产经营管理相关信息，使潜在客户和公众可以随时了解发展情况，在房地产市场赢得更大的市场先机。（3）应用互联网技术构建企业数据库系统。建设全面、完善的数据库系统，是房地产经营管理信息化的基础性工作。按照一定的标准汇集及时准确有效的企业数据，是房地产经营管理信息化工作能否成功的关键。（4）房地产经营管理信息管理系统。一是根据房地产经营管理业务的需要处理相关数据，得到各管理层需要的信息，为各管理层管理、决策提供信息支持。二是为房地产经营管理数据库采集基础数据提供界面，如人员信息数据要通过该系统录入到数据库。（5）信息化人才的培养。经营管理业务流程标准化、全员工作流程标准化，是房地产经营管理信息化的体现。通过开展全员信息化素质的教育培训，把互联网技术思维植根房地产经营管理的全过程，并使其融入互联网技术管理中。管理人员能够掌握互联网技术应用，是房地产经营管理的质量保证。
（二）开展信息化合同及材料的管理
（1）注重信息化的互联网技术在合同管理与材料管理中的应用。完善合同的建档、归档、变更及分类并使之更加全面正确细致，完善制作、查询、监控合同、质量控制等功能，对设备材料进度质量等进行系统化管理，使经营过程与管理程序有序进行。（2）注重信息化的互联网技术在提升管理质量与市场竞争力水平等的应用。对标准审核、进度安排、变更设计图纸等信息，通过房地产经营管理信息化网络平台进行有效管理，促进房地产经营管理提质增效。
四、结束语
互联网强大的交互功能，为房地产经营管理提供了新的载体平台。重视信息技术和房地产经营管理业务复合型人才的培养和全员信息化素质的培训提高，重视基础数据的采集工作，重视相关规章制度的建立和有效实施，充分发挥信息化技术网络媒体传播速度快、影响面广、透明度高、交互性强的优势，应用到房地产经营管理工作的各个领域，循序渐进地推进信息化工作，不断提升房地产经营管理工作科学化水平。
（作者单位为重庆电讯职业学院）
参考文献
互联网运营思维范文2
关键词 运营商“互联网+” 转型
一、前言
“互联网+”市场潜力巨大，对于电信运营商而言，“互联网+”便是“互联网+通信”，它代表一种新的能力的提升。传统的基础通信显然已经不能满足运营商转型发展诉求。运营商的互联网化转型，不仅是要利用微博、微信、网站等互联网工具做社会化营销或提供客户服务，也不仅是将销售过程转移到线上做电子商务，其最终目标是运用互联网思维和模式重塑整个通信价值链，即企业的运营和管理将全面由互联网驱动，涉及战略、组织、业务、网络、支撑等多个层面，且所有层面都将围绕用户的需求和体验进行设计，包括商业模式设计、产品设计、市场定位、营销传播、渠道销售、业务拓展、售后服务等所有环节，以及组织架构、信息化支撑和管理等方面的相应调整，是一个分阶段分层次逐步渗透、转变和深化的过程。
二、如何理解“互联网+”
随着科技的不断进步，互联网已经成为整个社会的底层架构和基础设施，其带来的第三次工业革命颠覆了各行各业、影响深远。在2015年政府“两会”工作报告上，总理提出“互联网+”行动计划，将互联网提升到政府工作的层面，这是对信息技术和传统产业的“生态融合”的全新定位。
那么，到底何谓“互联网+”？“互联网+”应该是我们目前所在行业的产品和服务在与未来多屏全网跨平台用户场景结合之后产生的一种化学反应公式。例如，传统的广告加上互联网成了百度；传统集市加上互联网成了淘宝；传统银行加上互联网成了支付宝；传统的红娘加上互联网成就了世纪佳缘；传统的出租车加上互联网成了快的、滴滴；传统的外卖加上互联网就有了饿了么。
综合来看，“互联网+”是一种链接状态，“+”号的一边是工具，另一边是应用工具的主体。互联网工具，指的是包括互联网和移动互联网，以及由互联网和移动互联网而产生的诸多新技术、新思维在内的创新工具；而应用互联网工具的主体，可以是个人、企业，也可以是行业、城市，乃至国家和星球，但在商业环境下最主要的还是企业和产业。“互联网+”就是构建互联网化组织、创造性地使用互联网工具，以推动企业和产业更有效率的商务活动。
三、互联网转型角色定位
（一）做好智能管道的提供者
管道是“互联网+”的基础，如果连最基本的管道的价值都守不住，则运营商下一步的创新与转型，将是建立在沙漠之上的。我国通信服务公共设施基础落后的基本情况仍然突出，“互联网+”对连接的安全性、稳定性和速度的追求更加高。当然，我们也看到管理当局也在促进引入民资的工作，还有铁塔公司的成立。运营商首先要在研究这些情况后，预判自己在管道上的角色变化和定位，进一步提升管道能力，真正打造智能管道，这是运营商的“互联网+管道”。
（二）做好平台运营的主导者
在现今讲跨界、讲融合的趋势下，运营商应利用好自身的优势与资源，基于互联网思维，做好平台化运营。通过推进跨界融合，加强产业生态系统建设，实现产业生态圈的共享共赢。例如，整合国代商、终端厂家、渠道商，建议基于互联网的终端供销平台，消除中间环节，实现直接交易，协助末端销售利润最大化，如中国联通推出的沃易购，广东移动的TIMES，中国电信浙江、广西、吉林等公司也都推出了类似平台。这种平台化的运营模式不但有效支撑了全渠道的运营和管理，也增强了运营商对手机价值链的掌控力。
（三）做好移动信息化的引领者
把握信息化才能把握未来，运营商必须下大力气从信息化中找到业务发展的蓝海，争当移动信息化引领者。引领移动信息化发展，主要包含概念引领、技术引领、行动引领三个方面。在概念引领方面，运营商需打造智慧城市平台，以平台为依托推动重点移动信息化应用，为重点领域信息化应用提供一站式的孵化环境；在技术引领方面，运营商要联合产业链各方，加大对云计算、物联网等前瞻新技术的研究，大力推进技术集成创新，掌握新技术的引入节奏；在行动引领方面，运营商需积极推动医疗、社会保障、环境保护等领域的移动信息化，大力发展农村移动信息化，为金融、物流等重点行业提供定制化的整体解决方案等。
四、市场运营领域的转型实践
（一）产品互联网化
传统意义上的产品思维，运营商主要是根据自身的战略规划和资源配置推出新产品，按照“产品―市场―用户”的宣传推广流程，让用户按照自身的需求去匹配相应的产品，但随着用户需求的个性化不断增强，运营商原有的许多通信产品受到了用户的诟病。
按照更深入的互联网思维模式，运营商应结合C2B模式设计产品，使产品具有可定制性，以消费者为中心，让用户参与产品的设计和开发。实现“用户―市场―产品”的逆向营销。常见的C2B模式有：一是按需定制，厂家提供满足用户个性化需求的产品，如海尔的定制冰箱。二是用户参与产品决策与产品优化，如小米最重要的粉丝可直接参与产品决策。三是用户自由选择产品参数。C2B模式是一种很重要的互联网思维，但从目前运营商的产品设计过程来看，基本无用户参与或用户参与程度极低，目前较相关的运用就是“积木套餐”，即允许消费者按需自由选择业务内容和业务量，三家运营商都有这方面的尝试，但效果不佳。
（二）渠道互联网化
运营商传统的渠道体系复杂而庞大，管理成本大且效能低，如何提升渠道运营效能是目前运营商亟待解决的问题。运营商应以平台化思维运营渠道，通过线上与线下渠道相互协同，整合价值链资源，提高渠道效能，如目前联通推出的“沃易购”等互联网销售平台，整合了渠道商和终端厂商，丰富了渠道终端品类，对于终端销量和渠道产能的提升都大有帮助。当前，运营商的渠道互联网化之路才刚刚起步，还有很多需要完善和改进的地方，诸如平台的构建、系统的支持、覆盖的模式、佣金政策的制定等。渠道互联网化可以不局限于通信行业，运营商还可以与银行、证券、地产等连锁形成联盟，只要在这些行业的店面放置运营商的互联网平台，便可以获得大量的用户触点，从而促成交易。另一方面，采取多种模式实现渠道销售电商化，如引导中小社会渠道建立微信公众号、淘宝店等做电商。
（三）营销互联网化
一方面，利用O2O实现营销方式的互联网化以线上营销、线上购买带动线下经营和线下消费，或者以线下营销引导线上交易的营销手法。核心是基于LBS消费半径之上的全新消费体验和线上支付的完成方式。
另一方面，利用社会互联网渠道引流，吸引用户的注意，如建立微信公众平台、网页弹窗广告、游戏植入广告等，各种各样的互联网推广触点，将极大提升运营商的宣传推广范围和有效性，同时可以降低推广成本，促进增收。
（四）服务互联网化
对于用户而言，去营业厅办理各种通信业务是一项费时费力的事。因此，运营商的网厅、网上商城、手机APP应用、微信公众平台等开始承担更多的职责和服务，运营商必须加快推进服务互联网化的进程，不断完善互联网平台系统，实现线上线下的无缝连接，更好地为客户提供高质量的服务，实现用户价值和用户满意度的不断提升。
五、结论
从运营商互联网化转型的思维和实践来看，目前还处于初级阶段，尤其是产品设计和研发的互联网化刚刚起步，用户参与度、微创新、产品迭代速度、定制化等方面都远不及互联网企业，再加上众多运营支撑系统的改建与优化、组织结构调整后的磨合与适应，运营商的互联网化转型还有很长的路要走。
（作者单位为中国联通秦皇岛市分公司）
[作者简介：刘贺，就职于中国联通秦皇岛市分公司市场运营支撑中心。]
参考文献
[1] 陈灿，等.互联网+：跨界与融合[M].机械工业出版社，2015.
[2] 孙丽娟.运营商互联网化转型路还很长[J].通信企业管理，2015（02）.
[3] 刘山.中国联通社会渠道发展之路[J].信息通信技术，2011（05）.
互联网运营思维范文3
以至于在整个3G时代，中国联通嫣然成了电信运营商中，最具有“创新精神”和开拓意识的改革派，小清新的感觉扑面而来，用他的竞争伙伴们形成了极为鲜明的对比。
尤其是随着3G时代的到来，一度主导了用户口碑的中国联通，随着微博火爆，其员工在社交话题领域独领，从不缺席行业重大话题，甚至主动引爆论争，一时间颇有羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭的意境。
时间指向2014年，意境略有小成的中国联通却陷入的沉寂，与互联网公司的合作亦是波澜不惊，寻找差异化依然是战略的主要诉求，与中国电信体系化的互联网思维相比，万年老二却心永是第一的中国联通，这个互联网思维的“实用主义圣徒”能否迎来4G的第二春呢？
让我们来系统的梳理下中国联通已经向外界展露出来的互联网化运营商的战略架构，拼接碎片化的信息，给诸君一个完整的全景。
一、中国联通移动宽带一体化的互联网思维路线图
“差异化优势”——这五个字是理解中国联通实用主义哲学互联网思维的关键。作为处于行业第二的电信业公司，竞争战略大师迈克尔.波特早已经为其提出了清晰的建议：差异化。
对于中国联通而言，体现在市场的竞争行为上，则是一定要制造与竞争对手的不同，比如在拿到混合组网试点许可之后，其开始大力宣传“双4G”。很多人认为万一竞争伙伴伺候也拿到了岂不是亏了？如果你立即差异化优势的定位，其实你就可以理解这一点，他只是为了不同而不同，尽管看起来很短视。
在其财报的形势分析中，中国联通说：“将继续巩固和不断创造差异化服务优势，主动适应变化，紧紧抓住机遇，推进公司实现持续快速发展”
所以，中国联通的互联思维路线图，依然奉行的是能带来“差异化优势”的实用主义原则：竞争伙伴，尤其是中国移动做不好，不敢做，不能做的，要优先做。
第一：互联网渠道是中国联通用互联网思维改造的重点。其认为在“全业务电子商务方面积累的丰富运营经验，是中国联通能够4G时代“继续巩固和扩大”差异化优势的重点之一。
笔者注意到，关键词有两个：“线上线下一体化”和“沃易购”。沃易购是一个面向中小渠道的B2B平台，具有整合上下游资源的定位。以互联网为实用工具，“拓展新型互联网服务渠道”。
第二：探索与互联网企业合作双赢的商业模式。商业模式的创新被中国联通视为寻找差异化的另一个重点。对于中国联通来说，这意味着其已经彻底了放弃了对移动互联网产品和内容的“自主创新”和“自主研发”的意愿。
尽管在其最新的财报中，中国联通依然发誓：加快研发推广移动互联网新型应用服务。但是公众并没有看到其实际的行动。各地的产创部门也已经沦为互联网产品营销部门，产品创新四个字徒有虚名。
这暗示着中国联通极有可能走向应该运营商O2的纯管道运营商的道路。
第三：互联网是中国流量经营的核心工具。在最新的财报中，中国联通声称在流量经营领域积累了丰富的经验，所谓经验一说，其核心所在是在3G时代中国联通开放的拥抱微博、微信以及与互联网公司更加开放和灵活的合作机制。
尽管中国联通提出来要“加快推进面向移动互联网的运营体制改革”，在互联网金融领域进行改革创新，但是与中国电信相比，其并没有提出具体而微的方法去实施，还处于一个口号宣示的状态。不过实用主义的工具哲学不言而喻。
二、中国联通互联网化运营的基础设施
中国联通的互联网化运营基础设施包括三部分：互联网渠道、集中化的IT系统、智能管道和中小渠道集中管理系统。
互联网电子渠道是最为关键的基础设施，也是中国联通为数不多的能够坚持不懈推进的基础设施之一。近年来一直持续优化10010.com电子渠道，已经开始向电子商务平台转变。
在中国联通2010-2014年企业发展战略中就已明确提出“要建立面向全业务营销服务功能的强大电子渠道”。
公开的信息显示：中国联通电子渠道采用一级架构、三级运营体系，从而实现了既全国统一，又满足了分公司个性化、本地化需求。其中，建设维护是以总部为主，分公司参与和配合并做好落地宣传推广、活动组织和本地客户服务。
在4G时代，中国联通宣称要：利用互联网电子渠道开展线上线下一体化营销，有效提升了销售服务能力；
沃易购平台是中国联通在渠道互联网化方面最为重要的基础设施之一。其定位是：“集中化、扁平化、透明化和端到端”的全流程互联网化的经营管理体系。这也是落实线下线下一体化的关键平台。
与中国电信的综合平台不同，沃易购本质上是一个做生意的平台，一个“全天候终端B2B交易生态圈”。通过交易信息的集中化，为买卖双方实现规模经济。
在智能管道方面，中国联通已经部署了TCC策略，可以提高整个网络的效率，并且能够提供差异化的计费服务，满足移动互联网个性化计费需求。
WO+体系，是中国联通实现能力的共享，大数据的挖掘、开放和产品内容的聚合提供智能管道服务，也是为开发者提供的开放的体系。
按照中国联通的思路，wo+体系是以能力开放的方式，聚集庞大且离散的合作伙伴，使其参与产品创新、业务开发和营销创新，提供丰富的产品和应用满足用户需求，从而建立多方共赢的局面。
在2014年，中国联通在大数据平台方面有所突破，是中国联通试图建立的与互联网公司差异化合作的关键平台之一。公开的信息显示，目前前期的采集和基本分析平台已经建成，中国联通将以此为基础构建其生态系统。
公开信息显示：中国联通的大数据平台到目前朝开放式大数据服务平台迈进四个阶段。在2013年年底，中国联通就已经初步建起了混搭架构的大数据平台，进行统一运营与统一服务；同时在大数据应用层上，通过对1.3亿的3G/4G用户进行精准画像，打上用户标签，开发了第一款大数据产品——中国联通移动用户标签1.0，开始为十几个省公司提供标签数据，这是企业进行精准营销与维系的根据所在。
三、互联网思维的机制保障和创新
产品创新部、电子商务部和创业投资投资公司，在组织机构层面，形成了中国联通机制保障的三驾马车。
而这其中，作为差异化战略核心依托，在2012年组建的电子商务部目前看上去已经是三驾马车中的核心部门。他也是是中国联通在互联网思维上，执行力比较彻底的一个部门。
电子商务部脱胎2008年行业重组时组建的电子渠道中心。宗新华曾经对外公开表示，中国联通目前已建立了从总部到省分公司、地市分公司的完善的电子商务组织保障体系和运营体系.
创业投资公司是中国联通试图通过资本运营，获取移动互联网发展红利的布局点。其：以创新孵化为基础，为投资平台为工具，通过建立创新孵化服务+投资平台的模式，培育创新市场，获取新的业务增长点和创新性人才。
。中国联通产品创新部总经理李红五曾经有过对联通移动互联网的策略的解读：产品聚合、智能营销、能力共享、智能管道成为成为联通移动互联网的关键词。
随着中国联通在事实上放弃了自主创新的移动互联网业务战略，产品创新部已经将逐渐的没落和式微已经不可避免。在2013年最为突出的工作，即所谓私人流量定制。
这也其实中国运营商的通病，转型自数据业务部门的产品创新，在面对移动互联网的产品研发上，发自己已经无事可做。
四、中国联通在业务和营销层面典型互联网化行为
在学习和借鉴互联网思维，尤其是把互联网嫁接到自己的业务和服务上，为我所用，中国联通事实上拥有更开放的心态。
最值得欣赏的中国联通的微信沃卡。在当年微信收费的风口浪尖，中国联通逆势选择，冒天下之大不韪，首开与微信合作之先河。
随着微信的红包火爆，在流量经营上，推出流量红包，也首开与中国联通，并引领了行业风向。
在细分市场，其“流量+第三方应用”定向、后向流量资费模型的差异化产品，大流量包产品，尤其是在积极探索与OTT产品新的合作模式，与多家互联网公司合作开展定向流量，推出的WO+视频和WO+音乐等定向流量产品，都可以值得称道。
在营销层面，开展的新产品线上首销、预售以及节日促销等活动，尤其是在借势社会话题热点引爆流行方面，中国联通也多有积极尝试。
联通产品创新部在沃流量的业务上则实现了私人定制。所谓的私人定制包括两种方式，一种是按照访问内容的范围区分，一种是按照购买规则区分。
去年的双11和双12期间，阿里巴巴和中国联通就进行了后向流量合作，用户在购物期间产生的流量都由阿里巴巴买单，期间流量同比增长了19倍。”李红五说，“合作伙伴和联通合作，可形成自己的私人定制流量业务。今年联通还将更好地推广这项业务，争取跟更多的伙伴进行合作
对于开拓行业流量收费新模式，具有积极的意义。
此外，在火爆的互联网金融领域，中国联通与百度推出“沃百富”理财产品。
在服务方面，中国联通的微信公众账户的运营成效斐然，据联通官方公布的数据，截至2014年9月1日，中国联通微信公众账号的关注用户已突破200万。自上线以来，累计提供业务类型近70种，业务查询近500万笔，客户服务支撑近400万笔，业务办理近50万笔。
五：中国联通：互联网实用主义的圣徒？
对于中国联通来说，互联网不是他的敌人，也不是他的对手，而是他的朋友，更是实现差异化优势的源泉之地。
秉承商业创新和服务好互联网的理念，互联网对中国联通意味着一块一望无际的，等待收获的农田，他就像一个老农，望着满地的庄稼，心满意足。
互联网运营思维范文4
在以渠道为王的年代，制造商为了获得经销商青睐，一般采用赊欠形式笼络经销商，这类似于制。这是经销商最为开心的年代，经销商可以通过信用额度获得制造商产品的支持，大大降低了资金压力。20世纪80年代至90年代初期，这个模式最为盛行，因为那个年代经销商都还缺乏必要的实力。
由制向经销制的变革，是经销商的第一次渠道变革。这个年代，他们必须与制造商现金现货，并以此方式向下级分销商进行商品覆盖。这次不但对经销商提出了资金实力的要求，更带来了经销商渠道运营能力的快速提高。
第二次渠道变革，源自终端为王的年代，终端的强势崛起让经销商面临着又一次全新的变革。渠道运营中心由渠道上游向终端转移，经销商快速由原来的渠道覆盖角色向终端服务角色转型，如由经销商转变为物流商，由经销商转变为服务商。原有经销商的业务类型也发生了本质变化，由分销业务为主导向直营与分销结合转变，甚至随着渠道扁平的加剧，分销业务基本被直营业务全面替代。
以上两次渠道变革，并没有让经销商就此消失，而是让他们的使命发生了质的变化。互联网时代的来临，渠道的变革会更加深刻，因为互联网所带来的变化不仅是渠道类型的革新，更是思维方式的革新。但是这不会让经销商消失，反而会成就一批全新思维方式的经销商群体，传统经销商如果不能适应这个变化，他们毫无疑问将被淘汰。
非互联网时代，经销商运营的重心是渠道和终端，因为传统渠道和终端是消费者接触商品的唯一场所。互联网时代，一切都发生了变化，消费者通过互联网可以随时随地接触商品，甚至是体验商品。互联网的诞生，意味着内容为王的时代到来，客户中心得到充分放大，渠道或终端中心渐渐弱化。这是一切互联网思维的根源，而这也是对传统经销商思维转变最大的挑战。
一旦能够从骨子里理解互联网时代的客户中心，传统经销商的转型也将随之而来，那便是向客户体验服务商转型。这个转型首先是从思维方式开始，即客户中心的客户服务意识，然后是经营方式的转型。
客户服务意识建立，有两个核心：产品价值和服务价值，并由此形成品牌价值。互联网带来的信息扁平，客户对商品的选择会更加本质化，更加关注产品价值和服务价值。所以如何站在客户体验的角度，让客户真正获得产品价值和服务价值，是传统经销商需要发生的第一个转变。
经营方式转型的关键在于如何抓住营销关键碎片，并让碎片系统化。由于互联网时代带来的去中心化趋势，客户也被碎片化了。当客户呈现碎片化分布的时候，对其进行有效的营销，要求我们对关键营销碎片的阅读能力极高，并能放弃那些细枝末节的营销碎片，这是传统经销商转型中的一个挑战，不然运营的方向会发生偏差。
互联网运营思维范文5
一、我国互联网企业运营成本控制的优势
随着互联网技术与手机客户端的结合，互联网企业价格优势和便利性凸显，互联网企业运营成本控制存在一定优势：
首先，互联网企业可以运用计算机将有效信息和资源整合，科学地提高管理效益和水平。同时通过远程信息交流和沟通，大幅度节约了管理成本。
其次，运用互联网储存商品信息，建立库存系统，库存信息掌握准确。通过互联网向供应商订货，订货成本低同时获得最优折扣。利用互联网将采购、生产、销售等信息即时对接，有助于存货管理。在网上直接下单，完成交易迅速，减少程序，降低了采购成本。
再次，互联网企业信息传递便捷，能以低成本跨越时间和空间实现信息交换。企业运用网络优势进行直销，降低中间商利润分成。互联网企业相互合作，在网络平台上免费广告，降低了销售成本。
二、我国互联网企业运营成本控制存在的问题
如上所述，互联网企业的行业特点使运营成本控制存在一定优势。但是，随着互联网的便捷性以及市场的增长，越来越多的传统企业加入了互联网行业，竞争日益加剧。强化运营成本控制，成为互联网企业健康发展的关键因素。目前，互联网企业运营成本控制存在以下方面问题：
1.运营成本控制持续性不足
许多互联网企业在成本控制过程中，主要关注如何降低成本，但对降低成本后如何使效应具有长期性和持续性重视不够，使成本降低效应未能长期保持。导致这种现象的原因主要是由于企业环境、成本控制系统、成本控制制度、成本控制程序等存在缺陷。
2.运营成本控制系统性不足
成本具有系统性，对成本需要系统地进行管理和控制。如果互联网企业没有对成本控制作为一个系统过程，就会导致运营成本控制系统性不足。成本出现问题时才进行处理，运营成本就容易失控。
3.运营成本控制方向性不足
互联网企业由于无地域性、无国界性的特点，更需要法律法规的指引。目前互联网政策法规不够完善，不能为互联网企业提供制度保障。规范不统一，互联网企业成本控制就缺乏明确方向。
三、我国互联网企业运营成本控制对策
1.采用全面成本管理，树立全面运管成本控制理念。
全面控制成本就是将成本控制范围扩展到互联网企业全部运营活动，贯穿事前、适中、事后各阶段。运用全面成本控制理念，对企业运营的各个环节进行把控，才能有效控制运营成本。事后成本需要控制，事前成本更需要规划，避免成本控制的盲目性和局限性。
全面控制成本的?^念，要求互联网企业不能为了降低成本而降低成本，应关注运营成本所带来的效益。以成本控制为宗旨，融合互联网交易的创新性，运用互联网运营手段，增强企业价值链的增值点，是降低互联网企业运营成本、实现价值创造的根本路径。
2.进行战略成本管理，实现运营成本控制价值最大。
信息化普及和技术化不断发展，产品被模仿和替代越来越容易，互联网企业应进行战略成本管理。一方面发展差异化战略，提高产品的竞争性；另一方面合理进行资本运作，通过战略兼并重组优化运营成本。通过资源的渗透和扩张来提高自身议价能力，延伸价值链，减少对合作方依赖，掌握运营成本主动控制权。
3.采用动态成本管理，防止运营成本反弹。
运营成本动态管理不仅可以降低成本，而且可以保持降低成本效应长期性和稳定性。从互联网企业成本构成开始，进行成本制定和分解，关注成本关键控制点，分析成本关键项目动态变化及其原因，及时反馈成本控制结果，从而实现对运营成本动态管理。
动态成本管理并不是制定一个运营成本控制目标绝对值，而忽略其他因素的变化。成本控制目标必须服务企业整体战略，应统筹考虑成本、市场、价格、收入的关系，运营成本控制才能实现竞争优势。
4.采用多阶段成本管理，充分考虑产品市场周期特征。
互联网运营思维范文6
去年爆出一个用微信玩转O2O的原始烧烤店，今年又火了一个西少爷家的肉夹馍，总是在O2O行业摸爬的业界电商大佬们，布局得太广反而丢失了他们这种小而精致的运营优势。
咱们来品品这藏在肉夹馍与羊肉串中的精细“互联网思维”。
一、用户与产品至上
李烨的原始烧烤，各种食品卫生安全一应俱全、自建冷库、物流只选顺丰与宅急送，后来也找大学生兼职施行城市内部准点达服务，其年赚百万的故事一度引起众人对O2O模式的青睐。
原始烧烤选定最初开在淘宝上，生意与口碑渐好之后才开始走向线下，而在各种微博微信推送促销信息与活动之余，其余则极力撇去广告味，结合社会热点从用户角度推送实用心得和小贴士，加大了其用户粘度。
为了研发出最适合用户的肉夹馍大小和口味，西少爷们把厨房当成实验室，制定出12厘米的肉夹馍直径：作为早餐一个就够，省却了太小不够吃与太大吃不掉的烦恼;并研发出一系列精准控制肉夹馍质量的流程：选出一套煮十斤肉加多少水、放多少作料或者煮15斤肉加多少水与作料味道最好的模式。
而关于“用户与产品至上”无论线上还线下都是极为重要的运营关键，或者不如说是根本很根基，没这些一切全是空的，哪怕一时走了狗屎运生意蒸蒸日上的也早晚得栽跟头。
这些是互联网从下线直接引来的运营经验，是任何生意长久生存的法则，所以也是互联网思维的根，只是还算不上互联网思维特色，像西少爷肉夹馍什么线性计算出最佳的配方，在没有“互联网思维”出现的时候，不过是各种“祖传秘方”、“独家研制”罢了。
二、精确定位与反馈，反复完善用户体验
烧烤行会根据季节，选用最合适的商品与恰如其分的赠送活动，例如夏天用的炭晶与冬天的不同，四五月份适合春游，一些下单量大的顾客可以免费获得帐篷之类的赠品。
各种微信微博活动说是也搞得有声有色的，定期搞互动活动，例如分享图片赢取礼品、在快递箱中派放优惠券等等，“online”更多充当的还是一个渠道或是扩散品牌的作用。
西少爷们在肉夹馍推出之前曾长时间搞试吃活动，根据试吃回馈意见完善产品，及至订单量爆满最佳运营状态的时候，依然不忘每日整理用户意见反馈，并不断完善，从而形成了一套良好的生态发展模式。在西少爷们的肉夹馍供不用求的时候，假若遇到多次来买都吃不到的顾客，那么下次再看见这顾客就果断免费送了。
细节中见真章，烧烤行的互联网思维运用了“online”的渠道与扩散口碑功能，西少爷的肉夹馍顶多就利用了一个渠道功能，再有就是“互联网思维”一再推崇的精准化和反复利用回馈信息完善用户体验。
O2O模式仍处于初级摸索阶段，正待字闺中
烧烤行与西少爷肉夹馍成功了，指望上的互联网思维其实没那么多，因为O2O本身恰处在初级摸索阶段，线上与线下的交融互动目前也未曾实现。
说什么互联网思维与O2O，大多是想沾点时代前沿的仙气，就像安然此篇文章选题“互联网思维”一样正好应个热点，至于互联网上兴起的一波阿姨私房菜、微博煎饼大叔等成功案例，其成功的根本还是内在的需求与靠得住的产品刚好对得上，“online”一方往往只承担了渠道的角色。
