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供应链产品运营范文1
Abstract： Since 2012， fresh agricultural products E-commerce has developed explosively in our country. The fresh products supply chain which core is the E-commerce enterprise is very different from traditional SC in operation mode. This paper began with the problems of traditional fresh products SC， and analyzed the structures of the SC which core is E-commerce enterprise. And then discussed its change in information flow and business flow and producing plan and logistics. At last it put up forward some relating advices.
Key words： fresh agriculture products； SCM； E-commerce enterprise； operating mode
生鲜农产品领域被称为电子商务最大一块蓝海。随着阿里、顺丰、京东、中粮、苏宁等企业的加入，生鲜农产品电子商务领域的竞争日益激烈。以电子商务企业为核心的生鲜农产品供应链运作模式颠覆了传统生鲜农产品供应链。本文将试图分析以电子商务企业为核心的新型生鲜农产品供应链运作模式的变化。
1 传统生鲜农产品供应链存在的问题
传统生鲜农产品供应链主要是以批发市场或农产品加工企业为核心组建和运行的。链条从农户延伸到最终客户，节点企业数量众多。普遍存在以下问题。
1.1 批发市场流通效率不高
农产品批发市场作为生鲜农产品流通的主要渠道，对保障城市供应、解决农产品“卖难”问题起着重要作用。但是不容忽视的是，我国农产品批发市场缺乏总体规划，大部分农批市场地处市区地带，受到严重的交通制约；而且很多批发市场设立较早，后期建设没有跟进，物流设施设备以及技术相对落后，生鲜农产品损耗严重；而且流通环节的增加延长了流通时间。以上问题都严重影响了生鲜农产品的流通效率。
1.2 质量安全隐患和高昂的流通成本
传统农产品供应链中节点企业很难建立统一的质量安全标准以及物流设施、设备、操作流程、保鲜贮藏的一系列标准，因此质量安全存在极大隐患，流通成本居高不下。链条越长越不利于企业间合作关系，无法达到整体效率最优。因此造成传统农产品供应链流通效率低下，市场混乱，供应链保障能力良莠不齐，市场各个模块没有系统性连接，配合不紧密，最终导致流通成本上升、农产品质量安全没有保障。
1.3 产销结合不紧密
传统链条中，分散的农户没有完全介入供应链活动之中，在与供应链上其他节点企业对接中话语权不足，在农产品供应链之中一直处于被动地位，这使风险更多地转移到了农户身上，且使其利益受到侵害。而且由于农户生产信息与市场需求信息严重的不对称，使农户的种植生产极具盲目性，因此丰产不丰收现象时有发生。
1.4 信息化水平低
传统农产品供应链各个环节的各个参与者之间的信息共享程度太低，信息流通不顺畅。主要原因在于我国农业生产、批发、运销、零售等环节的经营参与者以小规模生产者和商家为主体，对信息化重视程度不足，缺乏对信息化建设的投入。而且在农产品生产者、个体经营者和农产品经销企业之间缺乏必要的沟通和合作，缺乏信息共享的意识，因此影响供应链整体运作。
2 电商为核心的生鲜农产品供应链结构分析
电子商务为核心的生鲜农产品供应链，即以电子商务企业主导组织供应商、物流企业共同建立的功能网链，并由电商企业实施运营管理。近几年，随着电商竞争的日益激烈，电商企业纷纷将触角延伸到被誉为电商领域的最大蓝海――生鲜农产品市场，京东、阿里、苏宁、1号店等电商企业开始角逐电商领域这最大一块蛋糕。生鲜农产品电商的出现，使农产品市场和供应间的环节减少了，距离拉近了。需求信息甚至可以直接通过电商反馈到前端农户处。这样的条件下，农户的生产决策就会更贴近市场需求，甚至可以在用户拉动下进行生产。这使得农业发展的根本问题――小农户对应大市场迎刃而解。
按照供应链运作的驱动力，可以将以生鲜农产品电商为核心的供应链划分为两种类型：推动式供应链和拉动式供应链。下面就分别对这两种供应链结构进行分析。
2.1 推动型生鲜农产品电子商务供应链运作结构分析
如图1所示，在推动型生鲜农产品电子商务供应链结构中，电商企业作为核心环节，根据自身经营的生鲜农产品品类，寻找供应商，并与之建立合作关系，向其采购并储备生鲜农产品。再根据顾客的订单情况，经由电商自建的物流或者是在第三方物流的协助下从电商仓库转送或者直接从产地直接送达顾客。上游供应环节包括原产地农户、合作社或经销商，甚至部分电商也拥有自建基地，比如沱沱工社在北京平谷区马昌营镇自建有机农场1 050亩，以有机蔬菜和水果为主，面向顾客提供自产蔬果。推动型生鲜农产品供应链中，上游农户或合作社、经销商基本是要凭借自身对销售趋势的预测，来进行生鲜农产品的种植和收购，再根据电商企业的订单销售出去。推动式供应链对于电商企业而言要求较高，需要电商企业具备较强的预测能力，能够对市场需求做出相对准确的判断，同时也要求电商拥有生鲜产品的具备专业的储存设施设备，对生鲜农产品能够进行高效的储存管理以及产品供应，从而保障对客户订单的满足。
2.2 拉动型生鲜农产品电子商务供应链运作结构分析
在拉动型生鲜农产品供应链结构中，供应链的运行是在订单的驱动下进行的。当客户下达订单后，电商企业需要按客户订单进行采购、备货、发货，完成订单。在这种结构中，电商企业需要与上游建立高度的信息共享与协调运行，以保证客户的订单在最短时间内得到满足。但是由于生鲜农产品生产的周期性特点，上游农户、合作社或经销商运行过程中，则基本还是拉动流程进行。在此结构中，电子商务企业通常不需建设仓储场所。比较常见的是在应季农产品的预售过程中，电商企业通过平台获得客户的预订信息，并迅速传递给上游供应商，供应商则根据客户订单进行采摘和配送。较为极端的案例，是在淘宝聚划算平台曾在2014年推出的全国首个互联网定制私人农场。客户可以按照聚划算平台的各种套餐，支付一定金额，自行设计一定规模土地上的种植计划，并在收获期获得土地上的全部产出。这种链条的运作是完全的拉动形式，从最前端农户的种植环节开始就是在客户订单下进行的，因此完全实现了市场供求的对应，为农业的未来发展提供了思路。
3 电商企业为核心的生鲜农产品供应链运作模式的变革
对照传统供应链与电商企业为核心的新式供应链，可以发现电商企业为核心的供应链运作模式的变革体现在以下几方面。
3.1 信息流变革――信息共享
传统生鲜农产品供应链下，信息的传递基本逐级经过供应链上众多节点企业传递的。节点企业只能依据上下游企业了解生鲜农产品供应或需求信息。作为供应源的农户而言，与市场需求方完全是信息割裂的。因此，牛鞭效应等问题普遍存在。而在电商企业为核心的生鲜农产品供应链中，由于电子商务企业直接通过平台获取客户准确的市场需求信息，并且借助信息平台与上游供应方及时共享，因此信息流更体现了共享与同步，从而为上下游企业的同步运作提供了有效支持。电子商务企业本身拥有信息流的管理无可替代的优势，因此凭借着平台和背后强大的数据库，电商企业比传统的农产品加工企业、批发商甚至零售商更能够准确、及时地获得市场需求信息，并对市场需求信息作出更准确的挖掘和分析，对客户消费行为、消费规律能够做出更准确的判断，从而为供应链管理奠定良好的基础。信息流的变革，有助于消除上游农户与下游客户间的信息壁垒，为生鲜农产品供需对接提供了有力的支持。
3.2 商流变革――传统市场转向互联网
传统生鲜农产品供应链下，商流是在农户与农产品加工企业、收购商、农贸市场、批发市场、商超等实体节点企业间进行的，主要是发生在现实市场环境中。基本以一手交钱、一手交货，物流与商流并行的形式进行。但是在电商企业为核心的供应链中，商流的发生则是转移到了互联网上。客户通过网络获取更多的产品信息，并可以根据自己的需要进行产品的挑选，并进行交易。客户的选择余地更大、商流资金流的进行更便捷。但从另一角度看，商流物流的分离，也存在潜在的食品安全、标准化等问题。而且客户在没有看到真实产品的情况下，购买的主动性会受到很大影响。因此对于生鲜农产品的商流也有一定程度的制约。这也要求电商企业能够更全面、更真实地展现产品生产、加工以及物流信息，严格管控产品质量，消除客户的种种顾虑。
3.3 生产计划变革――需求预估能力
由于生鲜农产品种植具有周期性特点，但其消费是持续性的，因此在电商为核心的生鲜农产品供应链运作中，生产计划的制定也发生了变化。不同于传统模式下供需完全分离的计划方式，电商企业为核心生鲜农产品供应链要依托平台优势，借助强大的数据资源，对需求进行相对精确的预测基础上，更合理地制定中长期采购计划，从而驱动上游农户、合作社制定合理的生产种植计划，以实现供应与需求对应。甚至可以考虑将看板管理思想引入到生鲜农产品的生产中，根据客户的订单周期或历史订单规律，对需求品种以及时间进行预判断，结合农产品的生长周期，制定农产品的倒茬轮种计划，从而使产品供需更趋于一致。
最为典型的案例是在电商企业推出的生鲜农产品的预售中，电商企业根据预售订单信息，向上游农户或合作社发出采购订单，农户或农合在指定周期内，采摘生鲜农产品，并发给客户。如前面提到的阿里聚划算平台推出的互联网定制私人农场。客户的订单，决定了土地上的种植品种，实现了完全的拉动式生产计划。这种生鲜农产品的预售形式，将订单农业做到了极致，也为农业提供了创新发展的思路。
3.4 物流变革――原产地直供
传统生鲜农产品供应链节点企业数量多，因此物流时间长、环节多，经常造成物流成本提高、产品损耗严重等问题。而以电商为核心的生鲜农产品供应链下的节点企业数量大幅减少，因此物流环节也相应减少，损耗也大幅降低。甚至还可以根据电商平台接收的订单信息，直接由原产地发往客户的更直接的物流过程。这种变革减少了生鲜农产品的中间流通环节，实现供需直接对接，可以有效提高物流效率、降低物流成本、减少物流损耗。当然这对于物流技术和设施设备提出了更高的要求。为保障生鲜农产品物流质量，需要冷链物流的支持。而目前我国冷链物流发展相对滞后，冷链物流企业数量有限，物流成本偏高。这也是生鲜电商企业要突破的一道壁垒。
4 生鲜农产品电商为核心的供应链运作的相关建议
4.1 建立与上游供应商的稳定合作关系
电子商务企业在生鲜农产品供应链运行中，最普遍的问题就是供应的不稳定。由于上游对接的是分散农户，因此作为核心企业的电商企业要想保证供应质量以及供应的稳定性，就需要与农户或农合组织建立紧密的合作关系。电商企业可以通过资金、技术、信息、质量等方面提供指导和扶持，同时对利益进行合理的分配，还要重视对农户或合作社等组织的合作意识、履约意识、质量意识的培养，以保证链条运行的稳定和产品的品质。在这种模式变革之下，合作社在其中所起到的作用非常关键。它既代表农户与电商建立合作关系，同时也代表电商企业对农户提出质量、时间等要求。是链条上重要的一环。
4.2 推行冷链物流跨区域合作
对于生鲜农产品而言，物流的专用性、时效性是制约电商企业的瓶颈因素。如何能够在最短时间内把新鲜的产品送达到客户手中，除了要对库存品类、数量以及仓储技术合理管理外，还要对于运输配送环节进行严格管理。目前生鲜电商企业基本是采用外包和自建物流两种模式。自建物流的优势是能够有效地管控物流环节，确保物流质量，但是对于生鲜农产品而言，物流的设施设备投入是非常巨大的，因此只有资金雄厚的电商企业能够维持。因此电商企业应与冷链物流企业建立联盟关系，积极拓展区域合作伙伴，积极开展共同配送，推行跨区域运作。
供应链产品运营范文2
关键词：逆向物流；闭环供应链；回收渠道
中图分类号：F25
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）14-0062-03
据文献显示，近年来，越来越多的学者开始关注废旧品的再制造，闭环供应链的研究也取得了很大的进展。大体主要是从闭环供应链的库存控制与优化、网络结构和信息管理这几个方面来探讨，基本上都是从单个企业的角度去分析供应链的决策。而Savaskan（2004）则从不同回收渠道的角度研究了供应链中各个企业节点如何做出最优决策，并分析比较了不同回收渠道下整个系统的利润。Shantanu Bhattacharya研究了分散决策和集成决策下零售商向制造商订购新产品和再制造品的最优订购数量和各个企业节点的利润，并得出集成决策下供应链的整体利润更大，零售商的订购数量更多，但是通过供应商和制造商的利益共享机制可以实现供应链的协调。易余胤等分析了在回收渠道和销售渠道冲突的条件下，闭环供应链中的各个企业节点为了最优化利润，如何确定自己的销售价格、批发价格、回收量等，并通过特定的契约形式来实现供应链的协调，减少分散决策的损失。从上可以看出闭环供应链运作问题的一个关键问题是产品回收过程中的逆向渠道选择问题。
1 逆向渠道选择方式以及各自优缺点
从上面文献可以看出，渠道选择问题确实是闭环供应链的一个重点问题。结合前人的研究我们可以总结三种比较常见的产品回收方式，第一种方式制造商占主导地位，由制造商M直接从顾客的手中收集废旧产品，然后将产品重新进行再生产；第二种方式是制造商委托零售商进行废旧品的回收，主要通过零售商S从顾客的手中收集废旧产品，然后将这些废旧品以一定价格卖给制造商；第三种方式引入第三方，通过第三方3P回收公司从顾客的手中收集废旧产品。如图1所示。
从图1可以看出，第一种方式是制造商占据整个市场的主导地位由制造商直接从顾客手中收集废旧产品然后直接用于再制造，这是一种很常见的方式与制造商直接采购原材料类似，在这种方式中，制造商作为主方，负责收集废旧产品，并决定批发价格w和产品的退回率t。这时零售商作为从方，决定产品零售价格p。这种方式的一个很常见的例子是著名的复印机制造商施乐，它就免费地为其客户提供包装盒，它的这一做法每年为其公司节约50%左右成年。这样的例子也很多，比如惠普也是自己从客户手中直接回收零部件。这些公司的这种废旧品回收的做法都使其公司取得了良好的经济效益。
第二种方式是由制造商委托零售商回收。这种回收方式，零售商便担负着两重责任，既要负责产品的销售，也要负责废弃产品的回收再利用，在零售商回收了废旧产品之后会以一定的价格出售给制造商，也就是说零售商既有产品销售的功能也有废旧产品回收商的功能。这种回收方式的优点：由于零售商既销售产品又回收产品，所以这种方式可以有效地利用零售商网络，从而可以有效避免对回收站点的大量投资；同时，在这种方式中，不需要制造商去回收，因此制造商可以集中自身的设施设备和技术等资源进行产品的再制造。这种回收方式的缺点是：由于是零售商回收，所以这种回收中心很难做到及时准确地掌握回收的早期信息，不能直接了解消费者产品的反馈信息。这种方式的一个很成功例子是柯达公司，柯达利用各地的零售商来对其一次性相机进行回收，通过这种方式，柯达平均每生产一台新相机都有70%左右是来自于废旧品的再利用。
第三种方式是引入第三方，由第三方来负责废旧物品的回收，然后再以一定价格卖给制造商去进行再生产。这种回收方式的优点：由于回收过程不需要制造商参与，因此制造商可以减少固定投资，降低成本；第三方一般是专门的外包服务公司，所以其专业化更可靠，因而可以为制造商提供更好的服务质量；第三方专业性高，所以可以可能实现规模经济和资源共享，来降低制造商的回收成本。这种方式在汽车行业非常常见，在上世纪九十年代中期美国的汽车制造商就开始采用这种方式进行零部件回收。
2 回收模型构建
基于此，本文构建了分散供应链决策系统模型，其中制造商是Stackelberg领导者，模型主要分析三种回收方式的价格，回收率和利润。
2.1 参数解释
也就是说不管在哪一种回收方式下，制造商的销售收入和利润都要小于零售商的，这说明在完全市场竞争条件下，离最终用户越近的成员，越能够操控市场，也就能够更多地去谋取利润。我们生活中就存在很多这样的例子，比如一些大型连锁零售企业，像苏宁电器、联华超市等，他们都具备着极强的讨价还价能力，因此他们可以在与供应商的谈判中表现得十分强势就是因为这个原因。
（4）所有决策进行比较发现集中决策要比其他各种策略的回收水平都高，同时零售商回收策略也保持了较高的水平，这一现象可能是因为零售商直接影响着需求水平，随着回收水平提高，用户需求会增加，尽管此时毛利率水平降低了，但是总体收益仍保持上升趋势，因此为了获得更高的收益水平零售商愿意尽可能多的去回收废旧品。
（5）随着回收水平的降低，产品销售价格是不断上升的，而需求则在逐渐下降。实际上，废旧品的回收再利用可以降低新产品的制造成本，所以很多行业，特别是像电子消费品、造纸行业、印刷设备行业等这些行业都努力进行废旧品的回收再利用，他们的这一做法既是出于环保和政府政策的考虑，也是经济利益的驱使。
参考文献
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供应链产品运营范文3
[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同
[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。
基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。
供应链生产运营计划的涵义
供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。
供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]
2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析
目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。
21多种不确定性因素影响计划的稳定性
（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。
22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大
（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。
（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。
23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
2生产运营计划缺少系统控制
（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。
25信息系统缺乏一体化
计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。
26供应链生产运营计划不准确导致库存高
[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]
27绩效评价存在缺陷
对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。
3供应链视域下生产运营计划的模型构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。
31实现供应链信息集成
（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。
（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。
32提高供应链生产运营计划的柔性
（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。
33提高生产运营计划的同步性
（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。
（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。
（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。
实施提前期优化策略
（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。
（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。
（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
5打通瓶颈环节，提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。
（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。
6优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。
（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
7动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：
（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。
8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
5未来发展趋势及结论
未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：
（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。
供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。
（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。
企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。
总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。
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供应链产品运营范文4
在企业的生产管理中，供应链是产品生产加工与流通等全过程中所形成的一种满足供需的网络链，它包括产品生产加工实现的原材料及其供应商、产品生产加工商、销售商等各个链条与环节，是企业生产运营的核心，在企业生产运营中通过对于供应链中各个环节内容的控制管理，能够实现企业生产运营效益的增加和提升。因此，对于企业来讲，供应链不仅是企业生产运营管理中的信息链，更是企业发展的资金链和效益链，能够为企业生产发展提供客观的效益。而物流管理作为企业管理的一部分，它是企业为了满足生产消费者的需求，在市场经济环境下，对于生产所需的原材料或者是生产加工产品进行运输、配送、销售、管理的过程，因此通常将企业的物流管理概括为物流活动中各要素的管理以及物流系统各要素、物流职能的管理。从传统的管理角度来看，企业的物流管理只对于自身的组织内容进行管理，各管理之间缺乏相应的沟通与合作，对于企业的效益增收影响并不十分明显。从管理学角度来看，物流管理是供应链管理的一部分，是一种集多种管理为一身的管理体系，在企业的生产、销售以及信息、技术等环节具有较为突出的协调优化作用和功能。
2基于供应链的物流管理以及特征分析
根据上述对于供应链以及物流管理的分析，可以看出：基于供应链的物流管理是一种牵涉多个企业的物流管理行为，是对于产品生产、加工与销售中的生产企业、产品供应企业、销售企业等不同企业组织活动的协调运作，并以此提高企业的生产运营效益，形成集成化的企业运营和管理。因此，在实现基于供应链的物流管理中，根据供应链各构成环节的复杂性特征，需要应用新的管理理念与思想特征，将各企业的生产、加工、采购、装配、销售等物流环节看作是一个整体的流程，并通过集成化的管理，为企业运营发展创造新的优势，促进企业管理的提升。通常情况下，在基于供应链的物流管理中，由于管理过程中供应商与客户行为的不确定性，容易对企业的运营管理产生相应的不利作用和影响，为避免这种不利作用与影响的产生，真正促进企业物流管理效益的提升，就需要供应链结构中的各个成员以系统管理和集成化管理的思想理念，从整体利益出发对供应链中的物流活动进行优化协调，避免各种风险问题的发生，提高管理效益与水平。结合物流管理的实际情况，基于供应链的物流管理主要具备以下特征：首先，基于供应链的物流管理具有突出的网络化特征，基于供应链的物流管理，其信息传递也呈现出突出的网络化特征，供应链中的各种物流管理活动都能够实现信息的共享，保证物流活动中信息的透明化与共享性，对于信息传递造成的物流管理问题有较好的避免和控制。其次，基于供应链的物流管理还能够有效地减少物流活动中的库存数量，提升物流管理的反应能力和速度。以物流管理中的信息管理为例，基于供应链的物流管理由于信息的网络化与共享性，能够有效避免物流活动中信息传递的不安全情况发生，从而减少了信息库存的安全性数量。此外，网络化与信息化的物流管理，还能够提升物流活动的反应能力和速度，提升物流管理水平。最后，基于供应链的物流管理还能够实现不同链条物流活动的无缝连接，从而提升客户对于物流活动的满意程度。
3基于供应链的石油企业物流管理分析
在企业的生产运营中，石油企业主要是以石油以及石油产品的勘探开发与生产加工、销售等为主，包括石油开采、石油加工、石油化工等以石油和石油产品为主的产业供应链。随着社会经济的发展与现代化管理理念的提出，石油企业借助自身的产业供应链构建相应的物流管理综合系统，实现一体化的石油企业物流管理，为企业管理与发展创造效益。
4结语
供应链产品运营范文5
关键词：时间竞争；企业；运营管理策略
一、基于时间竞争的企业运营管理策略
（一）基于时间竞争的企业组织结构上的策略。传统的组织结构已不适用当今快速变化的市场环境，时间已成为现代企业的新型核心竞争力。企业基于时间竞争必须缩短新产品的开发时间，以最快的速度将新产品投入市场，另外还要缩短产品传递给顾客的时间，从而让顾客的个人需求能得到满足。对此，首先使顾客的价值实现最大。企业必须建立一个以顾客为导向的现代化的全新运营理念，代替以产品为中心的战略策略，以便更加快速、准确地掌握顾客的实际需求以及潜在需求，同时最大限度地提供给顾客附加价值，进而实现顾客的价值最大化。其次，企业运营全过程实现高效运作。对一个企业来说，将运营中的生产、人事、财务、管理等各个部门组织内部以及相关作业活动进行系统化、流程化管理，规范企业的每一运作行为，实现企业流程最优以及配置资源最大化，使企业各项运营工作无障碍顺畅进行，尽可能的减少时间的浪费，以此大大地提高企业整体工作效率。最后，学会更快地学习。目前，时间已是企业的一种战略性资源，快速变化的生存环境使得企业的运营和未来发展面临更多的不确定性，所以，企业只有不断地学习，快速的学习，才能更加适应快速变化的生存环境。
（二）基于时间竞争的企业供应链管理策略。在经济全球化的激烈竞争市场中，企业只注重优化其内部资源还不足以适应基于时间竞争的需要，企业还须充分提升供应链竞争优势。1.供应链时间压缩策略。供应链是从企业材料供应到实现顾客价值的一整条价值增值链。对供应链时间进行压缩就是企业通过对时间实行有效管理，使供应链的非增值时间减少，从而实现供应链增值目标。2.供应链时间延迟策略。供应链时间延迟策略能使企业决策者在这一段延迟时间内进一步获得更为准确的市场相关信息。当企业获得了较为明确的市场需求信息或顾客具体的产品诉求后，企业能快速对市场需求做出响应，从中获取效益；当从市场信息的反应中出现对供应链投资不利的时候，企业延迟投资，等对企业有利时再进行投资。其延迟策略可有效降低供应链风险。3.充分利用信息技术。企业的信息流是否能顺畅传递对生产、供应、分销等环节能否高效实现衔接有着直接影响。比如订单接收，延期会造成大量的时间浪费，使信息因过时而失效，进而影响企业对供应链上的供需的预测产生较大的误差，导致无法快速响应顾客，渐渐使得企业在多变、复杂的市场环境中其竞争优势所保持的时间急剧降低。因此企业应充分利用各种现代化信息技术，建立一个企业信息共享机制。
（三）基于时间竞争的企业生产设计制造策略。企业通过将原本串行的运营活动改变成并行的运营活动，企业有关团队将新产品研发周期进行合理压缩，从而加快其上市速度。同时，企业的销售部、设计部、制造部等部门共同协作，从而进一步确定顾客的实际需求，以此确定新产品的特色，满足顾客的个性化需求。另外，企业可在已成型的产品或以往零件的原型基础之上设计产品的模型，根据当前市场的变化以及顾客的需求，以及对原有产品存在的不足提出的改进意见和建议，对已有产品进行深化和再设计，如此可有效缩短新产品的开发周期，快速提高产品质量，进而快速提高其市场竞争力。
二、结语
企业运营管理要在基于时间竞争下获取竞争优势，需有效提高其运营效率，缩短新产品的开发时间，以最快的速度将新产品投入市场；同时缩短产品传递给顾客的时间，从而让顾客的个人需求能得到满足；采取压缩时间策略使企业供应链增值；充分利用信息技术；采取延迟策略降低供应链风险；压缩新产品研发、设计、制造周期，从而赢得更多优质的顾客。
参考文献
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供应链产品运营范文6
1 当前我国中小企业供应链现状
（1）我国很多中小企业的整个供应链设计还处于初级阶段，有的甚至还没有完成供应链的基本构建。无论是企业内部因素还是前后端的输入输出均存在信息传递失真，流程衔接不畅等问题，包括供应链的全流程梳理优化、生产管理人员专业化水平及生产作业开展标准化等多个方面，都对当前的专业化生产和企业发展构成一定的障碍。（2）整个生产体系的最核心的部分也就是生产运营战略的制定，大部分中小企业在这一板块的规划还处于入门的阶段。虽然有了基本的数据收集硬件环境和途径，有了初步的物料品类管理概念，也开始摸索构建相应的各部门或职能工作团队，但是当前可能缺失比较重要的一环――对于当前物料品类的动态评估。（3）很多企业没有动态的对新增或可能新增的物料品类需求做出有效的关注和反应，等需求近在眼前，才十分仓促的启动供应链评估及生产组织。平时不能从容有效的整理需求信息，对物料品类的行业信息、价格水平、销售实际需求及物料品类的未来趋势评估不充分或太仓促，导致了生产管理的整体工作全面被动和效率低下；企业无法根据实际经营战略的需要，生搬硬套一些生产模型和运作模式，不考虑自身实际情况，实际起作用的还是老一套的方式，总之是无法很好的契合企业发展的实际需要。
2 企业生产物料品类管理是生产运营管理的基础
（1）在生产运营这个层面，我们有一些基础工作需要做，按照大部分企业都是从物料品类管理这一维度来构建生产管理体系来说，物料品类的动态管理是能够有效牵引我们开展生产战略管理的相关工作的。（2）通过数据的分析，依托于跨部门跨职能供应团队的工作开展，对企业已有物料品类或新增的物料品类的供应及质量数据进行动态分析，可以很清晰的识别出企业当前资源存在的问题。（3）通过问题的分析，可以整理出必要的物料品类需求清单，那么生产运营物资供应管理工作开展的目标就产生了。依托于企业完善的供应链管理流程，完全可以很好的识别出制约了生?a运营执行效率的因素，然后通过整个团队的力量去推动优化和完善。（4）从外部因素来讲，也可以相对清晰的整理出实际需要的供应资源，然后通过对相应行业的了解和分析，就可以基本锁定满足企业实际需求的目标或潜在供应资源了。（5）有效的物料品类管理不论是在生产的选择标准制定还是生产计划排程体系的建立都可以做到有的放矢。
3 供应链绩效管理的优化和完善提升生产运营活动
对于当前国内众多的中小企业来说，更多的生产运营绩效评价可能也还在摸索阶段，虽然在绩效评价层面，有必要的生产紧急程度分级、生产月度和年度完成机制，但是从绩效的有效性、对供应链的改善牵引作用来说，实际发挥的作用还很有限，可以说更多的还是流于表面和形式。如何更好的发挥生产运营日常考核和月度年度评价在生产运营活动中的作用可能是我们必须要面对的问题，笔者认为可以试图从两个方向进行思考[1]。
（1）根据企业生产实际的物料品类差异化来制定差异化的生产运营考评机制，虽然可能存在一个供应链上游同时进行多个物料品类的供应，但这并不影响整个物料品类维度的物料管控策略制定，差异化的制定生产运营策略能最大程度反应每个物料品类对应供应资源的实际状况，供应链上游的改进与否，也能直观反映出来，帮助企业修正物料品类层面管控策略的优化更新，从而产生最贴近实际的供应资源需求，触发生产运营的寻源工作。（2）很多企业当前供应链上游的绩效管理还停留在”控制”这一层面，甲方思维很容易将供应链上游放在生产运营方的对立面，很难产生双赢的合作机制，也缺少了构建与公司相适应的产品试验和研发能力的机会。可以说不论是从当前很多中小企业的信息系统构建来说还是从市场信息有限共享来说，对供应链上游还是以防范为主，所以才有很多企业生产运营的硬件资源非常强大，但是不论是信息传递效率、交易成本还是其他隐形成本来说，都存在极大的人员及资源浪费。更严重的问题还在于因为没有开放合作的态度，就缺少生产运营方提供给供应链上游外向能力培养的牵引力，简单粗暴的供应链上游管理模式，会导致供应链上游养成了不思进取的合作和经营习惯，不管引入多么强的供应链上游，结局只有两种：供应链上游体量做大了，就很容易分手；配套性较强的供应链上游很容易形成“依赖”。
所以在整个供应体系构建的时候不仅要考虑企业自身的供应链建设，更要考虑与供应链上游的战略合作伙伴关系。在系统开发以及信息的共享层面多做公司内部和外部延伸性思考和生产运营体系构建，在自身生产运营不断完善和提升的同时，进一步引导供应链上游培养自我提升和自我更新的理念，跟上企业自身发展的步伐。协同好企业生产运营的上下游， 形成强劲的一体化供应链管理模式，通过与外部伙伴的协作去挖掘科技、创新、研发、市场进入等更深度的价值。
4 “集中式战略生产运营”的推行提升生产运营效率及企业战略竞争优势
（1）传统的生产运营模式是在企业不同的部门或业务单元设立相对独立的生产运营单元，从企业全局来看，一定会出现重复性生产运营，规模效应流失和资源浪费等问题，而且缺乏战略生产运营理念的支持造成了整个企业生产运营风险的增加，阻碍了生产运营效率的提升。（2）为了克服传统生产运营模式中的劣势，企业应当推行“集中式战略生产运营”，一方面，在内部实现跨部门的生产运营资源和生产运营功能整合，重组生产运营流程和组织结构；另一方面，在外部加强与供应在外部加强与供应链上游建立“双赢”的战略合作关系。（3）集采模式能够有效提升企业的竞争优势，而且对于整个公司来说，优势和好处不言而喻，不管是生产运营规范性还是成本的节约都是大有裨益。集采能够最大限度提升企业的竞争力[2]。
首先，企业能够根据企业自身经营战略，综合考量市场变化趋势和各业务单元生产运营资源，制定最符合自身经营理念的生产运营目标和生产运营计划，充分体现了该生产运营模式基于订单管理的特性，因此集中生产运营对企业战略的促进力度远远超越传统生产运营。其次，通过对企业所有生产运营需求的集中管理，能够按照物料品类战略的差异化，对关键品类进行优先生产运营，充分体现企业战略意图，保证企业关键业务的稳定有序。最后，通过集采和供应链上游建立战略伙伴关系有利于抵消整个市场的不稳定因素，包括价格短期小幅波动和频繁的缺料问题，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。
